Организационные сети и маркетинг взаимоотношений.

Организация и выполнение маркетинговых программ и задач предполагает изучение экономических и политических путей наилучшего достижения поставленных целей. Это особая квалификация в области конкурентной рациональности, которой должны обладать генеральные директора и руководители высшего звена современных фирм. Наличие этой квалификации стало принципиально важным фактором, поскольку изменились правила игры. Генеральные директора, традиционно владевшие приемами харизматического руководства, контроля за издержками или приобретения и продажи активов, должны адаптироваться к новой реальности. Реальность же такова, что процветания добьются лишь те американские фирмы, которые творчески будут использовать новые информационные и управленческие технологии. Каким образом новые технологии расширяют возможности выбора для фирм? Новые информационные и управленческие технологии дают фирмам возможность резко снизить операционные издержки и, в то же самое время, усилить контроль.

Расширение внешней кооперации через электронный обмен данными.

В предыдущих главах мы рассмотрели, как посредством электронного обмена данными можно сократить сроки и затраты на ведение переговоров, заключение контрактов, отправку грузов, затраты на хранение и учет обновления товар но-материальных запасов, затраты на отслеживание заказов в процессе выполнения, сроки и затраты на выполнение таможенных формальностей, выполнение повторных заказов, отгрузки заказов и оплаты. Но электронный обмен данными может дать больше. В общих чертах он расширяет возможности фирм для внешней кооперации в области производства, сбыта и выполнения многих других маркетинговых программ (см. рис. 10-5 «Глобальная система электронного обмена данными»). Наличие большего выбора средств достижения поставленных целей в конечном счете должно дать преимущество при конкуренции, так как пока у фирмы имеется больший выбор того, как производить и распределять товар, а также выполнять маркетинговые программы, у нее будет и преимущество перед конкурентами. Более того, многие современные товары производятся с использованием самых разнообразных современных технологий, поэтому лишь наиболее крупные компании могут в совершенстве овладеть ими всеми. Все остальные фирмы для поддержания своей конкурентоспособности должны формировать стратегические альянсы. Примером таких альянсов могут служить Apple и Motorola, которые вместе разрабатывают операционную систему и микропроцессор нового поколения, Xerox и Sun Microsystems, вместе работающие над новыми моделями компьютеров, и Apple и IBM, работающие над сетевыми программными продуктами. Подобные альянсы требуют особого уровня понимания общих целей, доверия и, в особенности, способности делиться информацией и передавать ее по совместимым системам электронного обмена данными[86].

Как межфункциональные команды справляются с управлением взаимоотношениями.

Управление через межфункциональные команды ломает характерную для бюрократической организации ментальность «собственной берлоги». Под берлогами имеются в виду различные участки внутри организации (такие как финансы, производство, технология, дизайн, маркетинг, сбыт и управленческие информационные системы), которые функционируют как независимые удельные княжества. Каждое следует своим собственным традициям и ценностям, выработанным в ходе профессионального обучения и исполнения специализированного круга обязанностей, а также наличия внешних структур. Переход на управление через межфункциональные команды — это значительный прогресс в плане повышения уровня конкурентной рациональности. Оно позволяет совместно использовать три движущие силы, лежащие в основании конкурентной рациональности — желание более полно удовлетворить заказчика, желание снизить собственные издержки и желание усовершенствовать процесс принятия и выполнения решений. Управление через межфункциональные команды также увеличивает общее число и процент успешных экспериментов по введению инноваций, повышает познавательный эффект от этих экспериментов и способность фирмы улавливать изменения в рыночной среде.

Существуют, однако, и другие, более серьезные преимущества организации работы по принципу межфункциональной команды. Как только фирма приобрела организационные навыки принятия решений в команде, она сможет продвинуться далее на пути достижения конкурентной рациональности — построение и управление сети взаимоотношений с другими фирмами таким образом, что в результате будет достигнуто более полное удовлетворение заказчика при более низких издержках. Электронный обмен данными предоставляет потенциальную способность развивать многообразие новых отношений с поставщиками и заказчиками. Управление через межфункциональные команды реализует этот потенциал.

В сущности, как только межфункциональная команда научится управлять собой и вносить кардинальные изменения во внутрифирменную политическую экономию, она может браться за задачу отбора и управления целым рядом стратегических альянсов, то есть за задачу управления внешнефирменной политической экономией. В данной книге мы уже упоминали о том, что фирма может повысить свою конкурентную рациональность, если поручит выполнение части своих функций подрядчикам со стороны, Фирмы часто прибегают к помощи фирм, занимающихся маркетинговыми исследованиями, чтобы получить анализ рыночной среды и построить модели, обобщающие представления специалистов. Фирмы также проводят работу среди поставщиков и заказчиков, привлекая их к процессу принятия решений и пытаясь таким образом повысить качество и ускорить выполнение этих решений. Для создания коммуникационных программ привлекаются рекламные агентства. Для разработки дизайна товара или услуги привлекаются специалисты в области дизайна и технологии. Компании, занимающиеся перевозкой грузов, формируют глобальные сети электронного обмена данными и снижают операционные издержки, повышая степень контроля и предоставляя более широкий выбор. Фирмы, занимающиеся обработкой информации, могут установить заказчику или предоставить в его пользование различные информационные системы. Для персональных продаж заказчикам используются агенты — представители фирмы. Дистрибьюторы занимаются продажей, обучением, установкой товаров, контролем за товарными запасами и послепродажным обслуживанием. Все эти фирмы формируют сеть стратегических альянсов (сеть официальных «социальных контрактов), используемых для принятия решений и производства и выпуска товара на рынок (рис. 14-1)[87]. Другие примеры передачи части функций субподрядчикам — это складское хранение, перевозка, продвижение продаж и разработка новой продукции университетами и исследовательскими организациями. В целом, многие фирмы уже в течение десятилетий поручают выполнение многих важных функций сторонним организациям. Новым моментом здесь стало то, что некоторые фирмы резко активизировали передачу на сторону значительной части своего производства, находя новых поставщиков или формируя стратегические альянсы с конкурентами.

Рис. 14-1 (а). Сеть организационных отношений, управляемых межфункциональной командой.

Будучи целостной группой, межфункциональная команда должна управлять сетью стратегических альянсов и рабочих отношений. Тем не менее, в процесс управления вовлечены все члены межфункциональной команды.

Рис. 14-1 (б). Сеть организационных отношений, управляемых по функциям.

Как показано на рисунке, организационная сеть, управляемая по функциональным участкам, рискует столкнуться с коммуникационными проблемами и стать политически неэффективной.

Управление отношениями по типу «ступица и спицы».

В центре данной модели долговременных взаимоотношений в стратегическом альянсе — межфункциональная команда, играющая роль ступицы. Некоторые из сторонних участников экономических отношений (дизайнеры, поставщики, заказчики или рекламное агентство), в силу выполняемых ими функций, могут войти в состав меж-функциональной команды или рабочих групп команды. Управление прочими взаимоотношениями может осуществляться через службу сбыта или посредством заседаний, планерок и электронного обмена данными. Принципиальным моментом здесь является то, что межфункциональная команда намного лучше может управлять организацией, построенной по сетевому принципу, чем традиционной бюрократической организацией (рис. 14-1). В бюрократических организациях полномочиями и ответственностью в целях управления внешними подрядчиками наделяются различные подразделения, которые и занимаются этим каждое в пределах своей собственной «берлоги». Результат — рост вероятности серьезных коммуникационных сбоев и политических трений как во внешней, так и во внутренней сети — то есть снижение конкурентной рациональности. В долгосрочной перспективе из данных реалий конкуренции можно сделать лишь один вывод. Фирмы, переходящие к управлению через межфункциональную команду и электронный обмен данными, повышают свою собственную конкурентную рациональность и приобретают способность извлекать пользу из конкурентной рациональности фирм, с которыми они участвуют в рабочих отношениях.

Зачем фирме нужно использовать управление через межфункциональную команду и электронный обмен данными для использования всех преимуществ конкуренции? Теория конкурентной рациональности показывает, что конкуренция создает поставщиков, которые становятся весьма искусными в обслуживании своих заказчиков. Конкуренция среди поставщиков услуг по производству, сбыту и маркетингу (рис. 14-1) приводит к тому, что определенные фирмы выходят на недостижимую для других высоту в области конкретного производства, сбыта или маркетинговых функций и программ. Это вопрос специализации и выживания сильнейших. Проще говоря, одна фирма часто не в состоянии быть более эффективной, чем весь рынок. Если это так, тогда важно, чтобы фирма выбрала стратегический альянс с наиболее эффективными поставщиками в данной области. Если она этого не сделает, это сделает ее конкурент. В итоге звено в организационной цепи конкурента окажется более прочным (будь то благодаря лучшему перевозчику, конструкторской фирме или рекламному агентству). Однако хороший выбор при формировании стратегического альянса еще не все. Фирма затем должна создать такие рабочие отношения, которые в полной мере используют преимущества квалификации партнера.

Компания-оболочка.

В крайних случаях фирма может оставить за собой только основные административные функции, если все главные функции производства уже переданы субподрядчикам со стороны. Например, фирма FLOWERS осуществляет доставку цветов местным торговцам через субподрядчика. В этом случае главной компетенцией фирмы будет ее способность позиционировать товар, принимать решения, контролировать выполнение программ и выбирать необходимые альянсы, а также управлять ими. Подобные маркетинговые организации были созданы фирмами Nike, Casio и Emerson Radio. Они весьма гибки и легко адаптируются, так как риски, связанные с инвестициями в производство, несут их поставщики. MS-DOS, операционная система, которую фирма Microsoft продала IBM и благодаря которой она в конечном счете сделала себе имя, была приобретена у одной небольшой компьютерной фирмы из Сиэттла. Первоначально система носила название Q-DOS (сокращение от «быстрая черновая операционная система»). По очевидным причинам Microsoft поменяла ее название, а затем провела великолепное позиционирование этого программного продукта, разработала торговые альянсы и очень эффективно ими управляла.

Тем не менее, многие организации продолжают сами заниматься производством и сбытом своей продукции, либо потому, что считают, что смогут сделать это более эффективно, либо из боязни потерять контроль. Собственное производство характерно для тех случаев, когда мы имеем дело со сложным товаром, в особенности находящимся на ранней стадии своего жизненного цикла, то есть когда конкурентное преимущество во многом формируется благодаря секретной технологии, закрытым формулам или другой информации, которая должна как можно дольше оставаться внутри данной организации. Фирма, которая делает упор на инновации, вряд ли будет поручать другим разработку новой продукции, ее дизайн и производство ключевых компонентов, если она еще не получила патенты на свои инновационные товары и технологию. Что касается фирмы, которая делает ставку на имитацию, то она как раз скорее предпочтет использовать субподрядчиков. Поскольку такая фирма меньше рискует, она может поделиться своими важными технологическими секретами и контрактами с поставщиком. Однако именно это и может стать непростительной ошибкой, так как если фирма не является новатором, то как она сможет конкурировать со своими поставщиками, если они нанесут ей предательский удар, став ее конкурентами?

В глобальном масштабе фирма вынуждена постоянно делиться своими достижениями в области дизайна и технологии с поставщиками, участвующими в ее организационной сети. Это неизбежно повышает уровень квалификации ее зарубежных партнеров, что в долгосрочной перспективе представляет собой серьезный конкурентный риск. Например, многие фирмы из Юго-Восточной Азии получили от американских и многонациональных компаний технологию, для самостоятельной разработки которой им потребовались бы миллиарды долларов и труд целого поколения. Например, фирма-производитель велосипедов Schwinn Bicycle пала жертвой подобной политики, научив своих китайских поставщиков Giant и China, как им стать ее основными конкурентами. В соответствии с теорией конкурентной рациональности, передача технологии должна стимулировать передающие фирмы на еще более активную инновационную деятельность. Чтобы оставаться лидером в потенциальной конкуренции, условия для которой они сами создают, эти фирмы всегда должны быть на несколько шагов впереди поставщиков в своих экспериментах, учебе и внедрении. Таким образом, кумулятивный эффект от передачи части функций фирм субподрядчикам и передачи технологий в глобальном масштабе — это ускорение процессов инновации-имитации на мировом рынке, и это ускорение будет продолжаться и в дальнейшем.