Аудит текущих конкурентов.

Большинство компаний не в состоянии поместить всех существующих конкурентов под микроскоп и предпринять всесторонний анализ их конкурентных преимуществ и недостатков. Однако отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании с помощью нового товара, или же если сама компания приняла решение атаковать их. Выявление наиболее активных конкурентов или целей нападения обычно требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, и тех конкурентов, за счет кого вы проигрываете. Этот анализ покажет вам тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию.

Во многих крупных городах Америки сегодня выходит только одна ежедневная газета, и даже подобный монополизм не может обеспечить сверхприбыли ее издателям. Причина проста: даже при отсутствии других газет конкуренция за рекламу усиливается за счет пригородных еженедельников, прямого маркетинга и других СМИ. Телевидение, радио и местные журналы также стали активно бороться за рекламу в своих передачах и на своих страницах. Ошибка, совершенная издателями газет, состоит в том, что они не распознали конкурентов заблаговременно, когда им еще можно было противостоять.

Создавая новое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опыт небольшой, но быстрорастущей компании. При ближайшем рассмотрении может оказаться, что дела крупной компании не настолько хороши, как это предполагалось, и даже найдутся причины обнаруженных недостатков. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурентов, могут дорого обойтись компании (на это может уйти несколько недель или даже месяцев и потребуется приглашение консультантов), но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями. Это досье включается в коллективную базу данных компании, которая передается последующим управляющим.

Модель изучения конкурента.

На рис. 4-4 представлена весьма подробная схема изучения конкурента, которая, тем не менее, не является исчерпывающей. Ее лучше рассматривать как модель, которую компания может взять за основу при разработке собственной схемы изучения конкурента. Анализ следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегии, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурента, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способность реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Весьма важный раздел обзора должна составить оценка целей конкурента и его основной стратегии инновации и имитации. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакции. Одного описания действий конкурента в терминах доли рынка и прибыли будет недостаточно. Проводимый анализ должен объяснить, как конкуренту удалось добиться как хороших, так и плохих результатов в своей работе. Как будет показано ниже, фирмы, как правило, следуют общей конкурентной стратегии, которая находит отражение в их действиях по разработке нового товара.

Стратегия нового товара: инновации и имитации.

Общее направление развития и тон, задаваемый высшим руководством, намечают путь, по которому пойдет фирма в реализации своих возможностей, связанных с новым товаром. В процессе разработки товара компания может выбрать одну из двух общих стратегий. В первом случае фирма старается непрерывно предлагать новые товары, довольствуясь их скромным успехом. Каждый из этих новых товаров базируется на знании технологии и своих заказчиков, т.е. фирма никогда не уходит далеко от того, что она лучше всего умеет делать. Новые товары неспособны преобразить рынок или саму компанию, однако в совокупности они обеспечивают компании постоянный успех. Подобный подход нуждается в скромных, но непрерывных инвестициях ресурсов компании, обеспечивающих требуемую отдачу.

Конкурент______________________Аналитик___________________________Дата______________________

КРАТКО О ПОЛОЖЕНИИ КОНКУРЕНТА.

 Цели _________________________________________________________

 Стратегия разработки нового товара _________________________________________________________

 Уровень искусства принятия решений________________________________________________________

 НИОКР в области разработки новых.

Товаров и технологий _________________________________________________________

 Способность к инновации/имитации _________________________________________________________

 Способность к реализации поставленных.

Задач _________________________________________________________

 Примеры недавних успешных действий_______________________________________________________

 Примеры недавних ошибочных действий______________________________________________________

 Преимущества в работе с покупателями_______________________________________________________

 Недостатки в работе с покупателями _________________________________________________________

 Преимущества в издержках _________________________________________________________

 Недостатки в издержках _________________________________________________________

ОЦЕНКА ЦЕПОЧКИ ПОЛУЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОМ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ И КОММЕНТАРИИ.

Финансовое положение

 Значимость данного центра получения.

Прибыли для конкурента _________________________________________________________

 Краткосрочная ликвидность _________________________________________________________

 Доступ к оборотному капиталу _________________________________________________________

 Наличие капитала для крупного.

Расширения производства _________________________________________________________

 Фиксированные издержки / точка.

Безубыточности _________________________________________________________

 Структура предельных издержек _________________________________________________________

Позиция на рынке

 Крупнейшие территориальные рынки_________________________________________________________

 Крупнейшие целевые рынки _________________________________________________________

 Способ сегментирования рынка _________________________________________________________

 Усилия по расширению своего рынка_________________________________________________________

 Усилия по удержанию своего рынка _________________________________________________________

 Главное преимущество _________________________________________________________

Позиция товара

 Качество сырья _________________________________________________________

 Квалификация рабочей силы _________________________________________________________

 Качество разработки товара _________________________________________________________

 Эффективность разработанного товара________________________________________________________

 Прочность _________________________________________________________

 Простота обслуживания _________________________________________________________

 Направления усовершенствования товара______________________________________________________

 Внешний вид _________________________________________________________

 Репутация торговой марки _________________________________________________________

 Ассортимент товара _________________________________________________________

 Соответствие рыночным сегментам _________________________________________________________

 Возможность упаковки _________________________________________________________

 Главное преимущество _________________________________________________________

Ценообразование

 Насколько выше/ниже среднего _________________________________________________________

 % роста за последний год _________________________________________________________

 Рост за последние 2 года _________________________________________________________

 Допустимая торговая скидка _________________________________________________________

 Объем скидок _________________________________________________________

 Условия платежа _________________________________________________________

 Скидки по продвижению товара _________________________________________________________

 Условия лизинга _________________________________________________________

 Скидки за выкуп продукции _________________________________________________________

 Главное преимущество _________________________________________________________

Входящее материально-техническое обеспечение.

 Источники поставок _________________________________________________________

 Закупочные навыки _________________________________________________________

 Контроль за запасами сырья и его.

Эффективность _________________________________________________________

 Главное преимущество _________________________________________________________

Производство.

 Производственные мощности.

(долгосрочные и сезонные) _________________________________________________________

 Эффективность производства _________________________________________________________

 Трудовые отношения _________________________________________________________

 Оборот трудовых ресурсов _________________________________________________________

 Способность к переоснащению.

Производства / адаптации _________________________________________________________

 Контроль качества _________________________________________________________

 Производственные издержки _________________________________________________________

 Главное преимущество _________________________________________________________

Исходящее материально-техническое обеспечение.

 Контроль запасов готовой продукции.

На складе и его эффективность _________________________________________________________

 Способ хранения _________________________________________________________

 Способ транспортировки _________________________________________________________

 Период от момента заказа товара.

До его доставки _________________________________________________________

 Невыполненные заказы _________________________________________________________

 Особенности услуг в сфере.

Материально-технического снабжения________________________________________________________

 Главное преимущество _________________________________________________________

Торговые отношения.

 Основные используемые каналы _________________________________________________________

 Характеристика каналов _________________________________________________________

 Торговая лояльность _________________________________________________________

 Стимулирование торговли _________________________________________________________

 Торговая реклама _________________________________________________________

 Главное преимущество _________________________________________________________

Реклама и стимулирование сбыта.

 Тема рекламных обращений _________________________________________________________

 Предыдущие темы обращений _________________________________________________________

 Используемые средства массовой.

Информации _________________________________________________________

 Схема подачи рекламы/сезонность _________________________________________________________

 Эффективность _________________________________________________________

 Эффективность издержек _________________________________________________________

 Стимулирование потребителей _________________________________________________________

 Главное преимущество _________________________________________________________

Торговый персонал.

 Стратегия продаж _________________________________________________________

 Управление торговым персоналом _________________________________________________________

 Моральный дух торгового персонала _________________________________________________________

 Текучесть торгового персонала _________________________________________________________

 Отбор торгового персонала _________________________________________________________

 Обучение торгового персонала _________________________________________________________

 Дисциплина торгового персонала _________________________________________________________

 Территориальное размещение _________________________________________________________

 Коммивояжерский цикл и его.

Особенности _________________________________________________________

 Использование новых технологий.

(телемаркет и т.д.) _________________________________________________________

 Репутация обслуживания _________________________________________________________

 Главное преимущество _________________________________________________________

Рис. 4-4. Модель изучения конкурента.

Вторая стратегия — это поиск такого нового товара, который произведет революцию как на рынке, так и в компании. Для реализации подобного подхода необходима основательная концентрация ресурсов и довольно длительный период разработки товара. Результатом может стать нарушение непрерывности в работе фирмы. Кроме того, это может сопровождаться переориентацией товарного рынка или даже созданием нового. Можно также применить сочетание обоих подходов, при котором фирма будет эпизодически предлагать радикально новые товары, продолжая при этом развитие выпускаемых серий товаров. Такой подход может потребовать привлечения большего объема ресурсов, чем политика «большого фурора».

Объем инноваций и работ по созданию нового товара будет зависеть от общей стратегии организации, ее предпринимательской активности и способности сосредоточиться на поставленной цели. Miles и Snow приводят классификацию компаний по их готовности выйти на новые рынки с новыми технологиями и товарами. Выделяются следующие основания классификации:

Разведчики.

Компания, которая реализует стратегию разведчика, — это энергичный инноватор, не боящийся проигрыша. Разведчики быстро реагируют на новые идеи и занимаются их целенаправленным поиском. Они стремятся первыми выйти на рынок с новым товаром или первыми выйти на новый рынок. Они отдают предпочтение инновациям, а не имитации существующих товаров.

Аналитики.

Фирмы, которые реализуют анализирующую стратегию, контролируют разведчиков и заимствуют их идеи, предлагая свои собственные новые товары с улучшенными характеристиками, более низкой ценой или с более эффективной маркетинговой программой их продвижения. Аналитики часто извлекают коммерческий успех из идеи разведчика. В конечном итоге они могут зарекомендовать себя как предприниматели-новаторы, поскольку именно они сделали рынок товару, который изобрел разведчик. Они отдают предпочтение имитации товаров, а не инновациям.

Защитники.

Это фирмы, остающиеся верными рынку или сегменту рынка, который они освоили, и который они защищают, повышая качество и снижая цену. Их отличительная характеристика — это сосредоточенность на удовлетворении потребностей как существующих, так и потенциальных потребителей, которые подобны существующим. Они очень хорошо знают этих людей и извлекают из этого выгоду. Это тщательные инноваторы и имитаторы.

Ленивцы.

Эти компании пребывают в самодовольстве и реагируют на конкурентные инициативы только в случае крайней необходимости, но, как правило, слишком поздно.

Первые три типа компаний активно обследуют рынок в поисках идей относительно новых товаров, не оставляя без внимания и другую информацию. Разведчики ищут где только можно, аналитики сосредоточиваются на том, что делают конкуренты, а защитники углубляются в свои собственные рынки. Ленивцы крайне редко исследуют конкурентную среду. Главное, что следует увидеть в идеях Miles и Snow, это то, что высшее руководство создает внутреннюю среду, способствующую поиску новых возможностей.

Однако многое еще зависит от личностных или командных качеств тех, кто принимает текущие решения. Если они находятся во власти своих привычек, не стоит ждать от них гибкости мышления и широты взглядов. С другой стороны, если они молоды и неопытны, то они страдают импульсивностью и скоропалительностью выводов. Оценка способности принимать решения предполагает выявление лучших сторон как работников со стажем, так и недавно принятых на работу. Когда компанию поглощают или она объединяется с другой, которая сильна в области маркетинга, то в первую часто вливаются свежие управленческие силы, что, впрочем, может окончиться пустыми хлопотами (это произошло, когда Philip Morris завладел Miller Brewing Company). Иногда, однако, это может повлечь за собой разочарование в организационных способностях менеджеров; впрочем, если они уйдут в отставку, то перенять опыт будет не у кого, и в трудный переходный период компания окажется уязвимой перед конкурентом. Поэтому необходимо оценивать опыт и знания компании, опираясь на репутацию управляющих, которые принимают оперативные решения, а не на репутацию всей фирмы, которую она заработала за свою историю. Следует также подвергнуть оценке сам процесс принятия оперативных решений; стал ли он децентрализованным, межфункциональным или коллективным.

Способность фирмы к сбору необходимой информации и проведению научных исследований не обязательно связана с опытом, накопленным на рынке за какой-то срок, Разумно вкладывая средства в эту сферу, новый участник быстро аккумулирует знания и опыт и посредством продуманного сочетания имитации и инновации может оставить далеко позади зарекомендовавшие себя на рынке фирмы. Следовательно, если конкурент предпринимает всестороннее исследование рынка и разворачивает научно-исследовательскую работу, это может послужить сигналом к тому, что он планирует новую стратегию или смену направления в деятельности фирмы.

Анализ цепочки получения конкурентом добавленной стоимости.

Согласно утверждениям М. Портера, конкурентоспособные преимущества в качестве товаров и услуг и в издержках могут появиться на одной или нескольких стадиях в цепочке добавленной стоимости:

1. Входящая логистика.

2. Операции.

3. Исходящая логистика.

4. Маркетинг и продажи.

5. Обслуживание.

Смысл заключается в том, что положение конкурента в общей цепочке добавленной стоимости, начиная с входящей логистики до послепродажного обслуживания, следует подвергать анализу. Модель анализа, приведенная на рис. 4-4, позволяет оценить каждую из этих стадий в цикле заказ-до ставка.

Вернемся к рассмотрению критериев, используемых для оценки конкурента (см. рис. 4-4). Ответы на вопросы должны быть по возможности максимально подробными и конкретными, подтверждаться фактами и при необходимости ссылкой на источник. Это повысит достоверность и надежность выводов и даст возможность заинтересованному читателю получить дополнительную информацию. Предположения и слухи следует таковыми и классифицировать, чтобы избежать путаницы в фактах. Предлагаемая модель анализа должна послужить инструментом сравнения конкурентов с вашим собственным предприятием. Будучи относительной (например, можно взять шкалу от 1 до 10, где 5 является средним показателем), полученная оценка выявляет как направление, так и степень различий на каждом из этапов цепочки получения добавленной стоимости. В итоге редко какой анализ конкурента достигает той подробности, которая представлена на рис. 4-4. Зачастую информации недостает даже для того, чтобы как следует оценить какую-либо одну сильную сторону конкурента. Поэтому на практике оценка фокусируется лишь на тех аспектах компетентности конкурента или его поведения, которые недавно претерпели изменения. Заголовки, введенные в рис. 4-4, выполняют роль подсказки, помогающей в первую очередь локализовать ситуацию, относительно которой будет оцениваться конкурент.

Финансовое положение.

Финансовая значимость товарного рынка для конкурента может служить показателем, насколько агрессивен будет он в конкурентной борьбе. Компания Procter & Gamble, возможно, уже пожалела задним числом о конкурентной схватке с компанией General Foods на кофейном рынке, поскольку растворимый кофе Maxwell House является для General Foods важнейшим источником получения прибыли. Поэтому General Foods бросила все свои силы на то, чтобы предотвратить продвижение на рынке растворимого кофе марки Folgers компании Procter & Gamble.

Проблемы, связанные с оборотом наличности, могут повысить вероятность того, го конкурент начнет спускать свой товарный запас по сниженным ценам или заключит торговые сделки, посредством которых этот запас откачается вниз по каналу распределения. Но это может также означать, что конкурент будет не в состоянии противопоставить доли голос и сознание агрессивной рекламе или атакам на свою долю рынка. Потенциальный доступ конкурента к долгосрочному капиталу через родительскую компанию, т.е. через заем (что проявляется в использовании кредита для биржевой игры или в отношении долга к активам) или через выпуск дополнительных акций (определяется коэффициентом доходности акции и ее ценой) дает возможность сделать прогноз относительно того, будет ли конкурент вкладывать капитал в расширяющийся рынок или в новую производственную и дистрибутивную технологию. В результате лихорадочной скупки акций и противоборства на бирже в 1980 г. изрядное число крупных компаний по уши увязло в долгах. Вытекающая отсюда неспособность водить средства для дальнейших инвестиций в дело ощутимо скажется на их долгосрочной конкурентоспособности. Среднее значение прямых издержек, предельные издержки, фиксированные издержки и степень использования потенциала фирмы — эти показатели дают понятие о ее способности выдержать ценовую войну и расширить .точную долю.

Позиционирование на рынке

Какова стратегия конкурента в плане целей и позиционирования? Насколько эффективна она в том смысле, что позиционирование конкурента действительно соответствует целевому сегменту или сегментам? На эти принципиальные вопросы следует найти ответ тогда, когда фирма принимает решение о своем собственном позиционировании. (Эта тема подробно рассматривается в гл. 8.) Помимо общения с дистрибьюторами и покупателями, многое о целевом потребителе конкурента можно почерпнуть тех средств массовой информации, к которым он прибегает. По тому, о чем говорится в рекламе, можно многое узнать о способах позиционирования и дифференцивания товаров и услуг конкурентом.

Изучение всего товарного ассортимента конкурента или спектра предлагаемых услуг позволит понять, какой сегментационный подход был использован для разработки тактики позиционирования товара, а также его маркетинга (демографический принцип, прибыль, сфера потребления, приверженность товару). Эти данные дадут возможность предвидеть реакцию конкурента и особенно его самые слабые ста.

Эффективность и долговечность конкурентного товара может быть определена в лаборатории, путем пробных закупок товара потребителями с последующим анализом результатов или дистрибьюторов и независимых точек обслуживания. Потребительские контролирующие организации типа Consumer Reports также могут давать зависимую оценку изделий конкурента.

Ценообразование.

Прейскурантные цены порой теряют свою значимость в силу рекламных и специальных скидок. Следовательно, важно установить, каковы самые низкие, самые высокие и средние объявленные цены на каждую единицу в товарном ассортименте конкурента. По разнице в цене можно выявить товары, продаваемые себе в убыток для привлечения потребителей, неходовые и самые раскупаемые товары (у последних будут наименьшие скидки). Ценовые тенденции с течением времени могут обусловить перепозиционирование товарного ассортимента. Они также могут служить отражением проблем, возникших в управлении издержками. Понимание того, как конкурент устанавливает цены (например, издержки плюс или конкурентный паритет), даст возможность реагировать на их изменения и в дальнейшем. Информация об изменении цен, особенно в период инфляции, вызванной увеличением издержек, позволит прогнозировать повышение цен у конкурента в планируемом периоде и разработать план на случай непредвиденных обстоятельств.

Анализ ценообразования не должен ограничиваться покупной ценой; в его рамках следует рассмотреть, во что обойдется потребителю жизненный цикл товара конкурента. Покупная цена конкурента может быть очень выгодной, однако в силу высокой стоимости обслуживания товара и текущих издержек он может оказаться слишком дорогой покупкой относительно цикла его жизни в сравнении с вашим товаром (или наоборот). Такой анализ наиболее эффективен в промышленном маркетинге и часто ложится в основу конкурентного преимущества продавца, производящего высококачественные и очень надежные товары.

Производство.

За последние годы стратегические интересы многих рынков сосредоточились на технологиях и производстве. Автоматизация и инновации в трудовых процессах позволили снизить издержки, повысили производительность и уменьшили процент брака и отходов. Показатели эффективности производства наглядно отражают качественные изменения в конкурентном товаре и его ценообразовании.

Представление о краткосрочной производственной мощности дает возможность оценить возможное поведение конкурента. Если конкурент задействует всю или почти всю производственную мощность, то он будет не в состоянии организовать новое дело в расширяющемся рынке или претендовать на долю рынка своего соперника, если будет повышать цены. С другой стороны, если производственные мощности конкурента недозагружены, то он будет склонен к снижению своих цен.

Период, в течение которого компания переоборудует или обновляет свое производство, — подходящее время для атаки на ее рынок. Для компании General Motors звездный час наступил в тот момент, когда Генри Форд закрыл свои фабрики почти на весь 1928-й год для переоборудования производства на выпуск Модели А вместо Модели Т. Многие приверженцы марки Ford, которые запланировали в том году покупку нового автомобиля, перешли к GM, чтобы уже никогда не вернуться к Ford'y. Последствия для дистрибьюторской сети Ford'a и престижа его каналов распределения оказались весьма серьезными.

Трудовые отношения и текучесть рабочей силы у конкурента могут иметь большое значение для краткосрочного производства. Высокая текучесть рабочей силы может указывать на ее низкий моральный дух, недостаточную квалификацию и иметь следствием снижение качества продукции и падение производительности. Неналаженные трудовые отношения, с одной стороны, могут медленно подтачивать качество продукции и уровень услуг, а с другой — стать причиной забастовки или локаута в отрасли с сильным профсоюзом, если последний начнет предъявлять претензии к одному из производителей. Поскольку подобные события наиболее вероятны в условиях краткосрочного производства, то можно заранее позаботиться о потребителях конкурента. Проблемы в трудовых отношениях могут привести к иным серьезным последствиям — руководство может настолько отвлечься на них, что забудет об интересах посредников и заказчиков. Когда же руководство теряет бдительность и с оттяжкой реагирует на изменения на рынке, компания становится наиболее уязвимой для нападок конкурентов.

Распределение и логистика.

По уровню товарной наличности и применяемым методам управления запасами можно судить о наличии у конкурента слабых мест и нерешенных проблем. Высокий уровень товарной наличности может свидетельствовать об имеющихся трудностях с реализацией товара, и в то же время это может означать, что конкурент подготовился к проведению кампании по продвижению своего товара. Эффективность системы управления запасами указывает на вероятность того, что в конечном счете конкурент причинит себе вред, вкладывая слишком много оборотного капитала в запас товаров или же недостаточно инвестируя в готовую продукцию, что влечет за собой низкий уровень обслуживания и истощение товарной наличности. Некоторые конкуренты хронически испытывают то избыток, то недостаток товарных запасов. Другие же пытаются балансировать между этими двумя крайностями, чрезмерно реагируя как на затоваривание, так и на истощение запаса.

Особое внимание следует уделять источникам снабжения, поскольку цена и качество сырья часто составляют основу для дифференцирования товара и достижения конкурентоспособности издержек. Продуманная закупочная политика и достижение на ее основе конкурентного преимущества явно недооценивались в сфере бизнеса и управления маркетингом, однако с глобализацией источников снабжения ее значимость возрастет. Когда конкурент меняет источник снабжения, обязательно следует выяснить, почему он это делает, поскольку это может свидетельствовать об изменении модели товара, о крупном технологическом достижении, о значительном преимуществе в ценах на сырье, или, возможно, о том, что у конкурента больше информации о долгосрочных источниках сырья, чем у вас.

Используемая конкурентом система транспортировки и хранения запасов многое может сказать о том, какова его тактика предоставления услуг. Последняя отразится среднем времени выполнения заказа и на качестве услуг, связанных с поставкой запасных частей. Территориальное расположение и масштаб новых складских помещений — главные показатели долгосрочной стратегии фирмы в сфере материально-технического обеспечения (логистики). При этом зачастую не принимается во внимание то, что логистика фирмы и система ее распределения могут так же столкнуться с проблемой недогрузки или перегрузки мощностей, как это случается в сфере производства, что в конечном итоге сказывается на издержках и качестве обслуживания. Системы распределения и логистики могут оказаться менее гибкими, чем производственная система, поскольку они связаны с соглашениями и договорами с третьими сторонами, которые ради собственных интересов могут проявить значительную жесткость.

Реклама и стимулирование продаж.

Необходимость изучения рекламы и принципов стимулирования продаж конкурента очевидна. Особый интерес представляет изменение позиционирования товара с течением времени. Эти изменения могут означать: 1) трудности с позиционированием предыдущего товара; 2) новые идеи, полученные в результате исследования рынка; 3) просто новое рекламное агентство, которое предложило новую тему рекламной кампании. Однако рекламная кампания, предложенная конкуренту новым агентством, несмотря на ее завлекающую силу, может и не вписаться в его общую тактику маркетинга и позиционирования товара. Творческий потенциал и привлекательность рекламы конкурента могут произвести сильное впечатление на соперника и даже запугать его. При этом, однако, может возникнуть вопрос — доходит ли в конечном итоге позиционирование товара до покупателя? Поэтому представляется целесообразным попросить целевых потребителей дать объяснение их реакции на рекламу конкурента и стимулирование сбыта, а также узнать у них же, какова их реакция на вашу собственную рекламу и стимулирование сбыта.

Тактика конкурента в СМИ, характеризуемая объемом и масштабом рекламной кампании, выбором рекламных средств (выявляющим целевой рынок), а также фактором сезонности, должна быть подвергнута анализу, с тем чтобы компания могла планировать покупку рекламного места в СМИ и рассчитать рекламные кампании по времени. Само собой разумеется, что основные этапы подобного анализа должны быть проведены рекламным агентством.

Торговые отношения и управление сбытом.

Эта область, наряду со стимулированием сбыта, по всей видимости, является самым простым этапом исследования конкурента, поскольку необходимая информация легко может быть получена из торговых источников. Проблема заключается в получении такой информации, которая не подвергалась фильтрации или преднамеренному искажению посредником, который желает столкнуть двух поставщиков. В первую очередь в указанной области необходимо определить общее устройство системы распределения у конкурента (специализируется ли он на франшизе, особых типах розничных продавцов, на имидже или территориальной привязке) и характер ее изменения. Часто это требует понимания того, как шло развитие системы распределения. Отслеживание приверженности в торговой сфере показывает, насколько сильны могут быть различия в отношении различных типов посредников к конкуренту, или какие трудности испытывают определенные регионы в определенный период, например, после скверно проведенной кампании по стимулированию сбыта или внедрения товара.

Проанализировать, почему конкурент утратил доверие к себе и прекратил сотрудничество в канале (есть ли это следствие слабой стратегии позиционирования или плохого ее исполнения), следует до того, как кто-либо другой воспользуется этим. В идее конкурента, возможно, было рациональное зерно, так что немного изменив и намного лучше реализовав ее, ваша компания могло бы извлечь пользу из чужого опыта. Торговая реклама, стимулирование сбыта, торговые выставки, стимулирование продаж в магазинах или со склада, демонстрации товара и новые программы управления хранением готовой продукции на складе конкурента должны находиться под пристальным наблюдением с целью своевременного выявления новых конкурентоспособных сдвигов и позиционирования товара и адекватной реакции на них.

Критерии отбора контингента продавцов и дальнейшее их обучение показывают, какое значение придает конкурент управлению продажами в долгосрочной конкурентной стратегии. Изменения в системе вознаграждения (особенно в основании для премирования) и системе контроля за продажами являются показателем того, насколько может быть изобретателен и активен торговый контингент конкурента. Система вознаграждения, коммивояжерский цикл и территории сбыта могут дать ясное представление о целевых сегментах конкурента, его торговых приоритетах и маркетинговых задачах.