Атака на конкурентную позицию и ее защита.

Задача позиционирования товара — найти привлекательную нишу, занять ее с помощью четко определенной инновации и затем использовать имитацию новшества для защиты от конкурентов. Как станет очевидно из следующих рассуждений, наступление на позицию часто бывает очень концентрированным, и защита часто предполагает контратаку. Сначала мы обсудим традиционную стратегию защиты, а затем рассмотрим, как ее можно атаковать и контратаковать. Однако, поскольку подкрепление атаки часто инициируется добавлением новых моделей в товарный ассортимент, мы должны сначала понять стратегию, стоящую за позиционированием на рынке товарного ассортимента.

Позиционирование товарного ассортимента.

Товарный ассортимент— это группа моделей товара, продвигаемых на рынок одной компанией, которые включаются в одну и ту же категорию товаров (в смысле базовой конструкции и функций). Они могут различаться по цене, качеству и характеристикам и продвигаться в различные рыночные сегменты. Модели товарного ассортимента могут отличаться друг от друга по конкурентоспособности и прибыльности, так же как и от моделей конкурентов. Вопросы, которые приводят в движение стратегию товарного ассортимента, очень просты: должны ли мы расширять товарный ассортимент, контрактировать его или изменять позицию товаров в ассортименте? Ответить на эти вопросы гораздо труднее.

Добавлять или убирать модели?

Когда вы наступаете (расширяете долю рынка или расширяете общий размер рынка) или защищаетесь (реагируете на предыдущие или текущие наступления конкурентов), изменение стратегии товарного ассортимента обычно включает решение: расширить товарный ассортимент или изъять модели из товарного ассортимента. Успех расширения или сужения товарного ассортимента в конечном итоге зависит от позиционирования товара на рынке по отношению к следующим факторам:

1. запросы потребителей.

2. специфические конкурирующие товары, и.

3. существующие модели в текущем товарном ассортименте.

Прибыльность от добавления или позиционирования товара в другом сегменте зависит от того, что происходит с общим размером рынка, спросом на товары конкурентов и требованиями к существующим моделям в товарном ассортименте, постоянными и переменными издержками. Рассмотрим каждый из этих вопросов в отдельности.

Расширение продаж.

Потребители, которые в настоящее время находятся за пределами товарного рынка, могут быть привлечены на рынок новыми предложениями. Это расширит размер рынка, увеличит общую долю рынка компании и создаст более высокую прибыль, которая будет способствовать оптимизации постоянных издержек и накладных расходов. Когда диетическая «Кола» была введена на рынок, рынок «Колы» вырос, так как благодаря диетической «Коле» взрослые потребители вернулись на рынок.

Трудно прогнозировать, насколько вырастет размер рынка или какую долю рынка можно завоевать. Это в значительной степени зависит от маркетинговой кампании и реакции конкурентов. На некоторых рынках конкуренты вообще не реагируют на потерю рыночной доли. На других — реакция конкурентов быстрая и эффективная. Эта неопределенность свидетельствует о том, насколько важен анализ конкурентной среды.

Поглощение продаж.

Весьма велика вероятность того, что новая модель или перемещение модели в новую позицию уничтожит долго существующих моделей в товарном ассортименте. Каждый раз когда компания Gillette вводит на рынок новую систему влажного бритья, она поглощает большинство существующих моделей в ассортименте Gillette. Почему? Во-первых, Gillette доминирует на рынке. Эта фирма имеет более 40 % существующих продаж, поэтому, естественно, на старые модели свое собственное новшество повлияет прежде всего. Во-вторых, новый товар Gillette обращен, в первую очередь, к приверженным пользователям Gillette, а не к потребителям, проявляющим лояльность к Shick, BIC и другим производителям. Новый продукт почти обязательно повысит постоянные административные издержки и потребует дорогостоящей рекламы и продвижения на рынок (чтобы получить больше места, а также изменить восприятие покупателей). Однако новая модель вводится на рынок из-за того, что она обладает определенными привлекательными особенностями. Это может дать компании возможность назначить более высокую цену с целью компенсации дополнительных затрат и свертывания продаж существующих моделей. Новая модель может также заполнить пробел в товарном ассортименте, который, если его не заполнить, может дать возможность конкурентам захватить лидерство на рынке.

Когда пиво Miller Lite было впервые введено на рынок, это казалось большим маркетинговым успехом. Однако со временем стало ясно, что большую долю рынка фирма Miller захватила у другой марки — Miller High Life. Тем не менее это было хорошим решением, так как ввод на рынок этого сорта пива был неизбежен из-за конкуренции. В заключение рассмотрим преимущества и недостатки расширения товарного ассортимента, которые выглядят следующим образом:

Потенциальные преимущества Потенциальные недостатки.

 Расширяет общую долю рынка Забирает рыночную долю существующих моделей в товарном ассортименте.

 Забирает долю рынка у конкурентов.

 Блокирует вход на рынок конкурентов Увеличивает операционные издержки.

 Преимущества в конкуренции Требует дополнительных затрат времени на.

 Увеличивает валовую прибыль на каждый доллар руководство.

Продаж Включает большие затраты на запуск товара.

Большинство неудач товара на рынке являются следствием неудачного расширения товарного ассортимента. Они генерируют очень маленькую прибыль и требуют больших затрат на управление. Многие такие неудачи можно предотвратить, если практиковать более чуткий подход при принятии решения о вводе новой модели в товарный ассортимент.

Тактические вопросы товарного ассортимента.

На рынках с высоким уровнем конкуренции, в частности на тех, которые развиваются под воздействием непрерывных технологических новшеств, изменение позиции товарного ассортимента, его расширение — это явление постоянное. Жизнь подтвердила, что эта цепь новшеств и их имитаций непрерывна. Изменение позиции товара на рынке — это признак здоровой конкуренции и здорового рынка. Поэтому вопрос не в том, менять или не менять товарный ассортимент, а в том, как его менять, чтобы остаться конкурентоспособным и наилучшим образом соответствовать общим целями компании. При решении подобных проблем следует принять во внимание следующие вопросы и тактики.

Сужение дифференциации.

Введение технологических новшеств в товар и производственный процесс в сочетании спонижением цены может быстро сократить разницу между моделями товарного ассортимента и ценами на них. Рассмотрим дилемму, которая встала перед компаниями, продвигающими на рынок матричные и лазерные принтеры. Технологические усовершенствования значительно повысили качество 300-400-долларовых матричных принтеров. В то же время конкуренция и снижение производственных затрат начали оказывать сильное давление на 2000-долларовые лазерные принтеры. Результатом стало то, что цена на лазерные принтеры упала ниже отметки в 1000 долларов и продолжает падать. Такое давление на цену технологическими усовершенствованиями привело к соответствующему сокращению товарного ассортимента.

Более выгодные товары-заменители.

В процессе принятия решения о том, следует ли расширять товарный ассортимент, обычно концентрируют внимание на тех моделях, которые наиболее близки к вводимой модели на конкурентной карте; такая узкая перспектива может быть ошибочной. Если при выборе модели потребитель обосновывает свое решение на уровне качества, та модель или пакет услуг, стоящий ближе всего к новой модели, может быть не самым конкурентоспособным товаром-заменителем. Вместо этого конкурентная по цене модель, которая значительно ниже или значительно выше товарного ассортимента, может стать тем товаром, который выберет покупатель. Это означает, что самые ходовые модели в товарном ассортименте могут превосходить другие модели потому, что их цена ниже, в тех случаях, когда определяющим критерием являются деньги. Такие товары являются более выгодными заменителями. Они могут и не располагаться так близко к новым моделям, как другие, но их цена более конкурентна. Например, для дорогого бензина с высоким октановым числом дешевый бензин с низким октановым числом является большей угрозой, чем бензин со средним октановым числом, продаваемый по средней цене. Решением проблемы может стать устранение доминирующих моделей или взаимная корректировка цен.

Перепозиционирование товарного ассортимента.

Иногда производитель систематически перемещает весь товарный ассортимент вверх или вниз, добавляя новые модели с одной строны и сокращая — с другой. «Хонда» начала с относительно недорогих автомобилей. Быстрое распространение репутации за счет характеристик, дизайна и надежности (изменение восприятия потребителя) и установка квот на импорт, а не квот на долларовую цену (под давлением общественного мнения) привело к стратегии поддержки цены/качества во всем мире. Кроме того, «Хонда» успешно запустила «Акуру», еще более совершенную марку.

«Якори» имиджа.

Очень дорогие и очень дешевые модели в ассортименте могут использоваться как общие «якори» имиджа. Задача заключается в повороте восприятия в нужном направлении. Привлекательные характеристики какого-либо ассортимента товара часто рекламируются, чтобы заманить потребителей в магазин с намерением заставить их купить более дорогую модель. Такая «наживка» неправомерна только тогда, когда ее нет в продаже. На другом конце линии рекламируются модели очень высокого качества и по очень высокой цене в надежде укрепить имидж качества более ходовых моделей. Фирма «Фишер» выпустила 2500-долларовую модель аудио-видео системы, которая рекламируется в Time и Newsweek. Тогда как продажи этой системы, стоящей на самом высоком уровне товарного ассортимента, едва способны компенсировать стоимость рекламной кампании, постоянное укрепление торговой марки «Фишер» и ассортимента аудио-видео оборудования с помощью якоря имиджа может стать хорошей стратегией развития товарного ассортимента. Фешенебельные универмаги, такие как Neiman-Marcus и Saks Fifth Avenue, выставляют на витрины дорогой фарфор, ювелирные изделия и парфюмерию для укрепления имиджа тысячи более скромных товаров.

Новые модели, объединяющие рыночные сегменты.

Привлекательная характеристика новой модели может привести к слиянию нескольких ранее четко различимых сегментов. Такой эффект произвел мини-автобус, который имеет лучшую маневренность без ухудшения характеристик мощности. Он объединил два соответствующих стратегических сегмента традиционного семейного фургона и автобуса. Теперь это один сегмент. Новая модель в ассортименте может оказать неожиданные эффекты и на другие соотношения позиционирования товара.

Наступление с концентрацией ресурсов.

Теперь, когда мы уяснили некоторые важные аспекты стратегии товарного ассортимента, вернемся к вопросу, как можно войти на существующий рынок. Вместо того, чтобы начинать атаку по всем флангам, вступающая на рынок компания может наметить своей целью привлекательный сегмент, где конкуренция не так сильна. Это обычно растущий сегмент, так как конкуренты еще не выработали сильный имидж в сознании новых пользователей.

Новые пользователи товара или новые сферы его использования могут изменить то, что ранее ценилось в товаре или услуге, открывая новые возможности позиционирования товара или его дифференциации. Фирма «Пепси» начала свое главное наступление на приверженность марке «Кока Кола» в пятидесятые годы, концентрируя свой удар на отдельных регионах и наметив целью рынок покупателей, приобретающих продукт для дома — рынок, на который до того момента «Кока» не обращала внимания. Как только слабость в позиционировании товара обнаружена, нападающий должен позиционировать свой товар как наиболее отвечающий запросам покупателя, с чем конкуренту будет трудно бороться. Перед новым товаром, вступающим на рынок, должна быть поставлена задача превосходить конкурента по качеству, экономичности, стилю и некоторым другим важным для потребителя параметрам[43]. Это может потребовать пересмотра конструкции товара и насыщенной рекламной кампании, направленной на интенсивных потребителей целевого рынка. Стратегия концентрации ресурсов, описанная выше, наиболее проявляется в поведении маленьких компаний, которые оперируют на региональных рынках. Они задействуют местную франшизу потребителя и часто используют местные информационные средства и каналы сбыта более эффективно, чем большие конкуренты, чья рыночная тактика разрабатывалась в высших эшелонах и используется по всей стране.

Наступление с помощью новой характеристики товара.

Один ведущий экономист однажды заявил, что на большинстве рынков можно преуспеть лишь путем массивного запуска целого нового ассортимента товаров. История маркетинговых кампаний доказывает обратное. Существующий рынок весьма чувствителен к вводу новой характеристики товара. Такой конкурентный шаг можно уподобить разрушению крепости в результате подкопа стен вокруг конкурентной позиции соперника. На карте конкурентного позиционирования появляются трещины и изменения. Защитник должен мобилизовать усилия, часто дорогой ценой, чтобы справиться с ситуацией и не допустить разрушения.

Фирма Cuisinart, инноватор в сфере кухонных комбайнов, в 1985 г. столкнулась с необходимостью принятия решения, когда конкурирующая фирма Sunbeam запустила кухонный комбайн/смеситель «Оскар» по цене 60 долларов. Cuisinart в конце 70-х IT. вышла на высокий рыночный уровень со своими большими, мощными и надежными комбайнами, которые привлекли массу потребителей, готовящих пищу дома. Фирма размышляла о расширении товарного ассортимента компании и увеличении цены до неслыханной точки — 200 долларов и выше за супермясорубку/смеситель, Cuisinart стала символом шика среди гурманов. Но в начале 80-х гг., по мере подъема экономики, привычка есть вне дома увеличилась на 50 %; но поскольку многие люди готовили дома, то комбайн Cuisinart все еще покупался и стоял в домашних буфетах. Однако он был очень массивным и мыть его было трудно. Sunbeam вошла на рынок с компактным, удобным, дешевым «Оскаром». Фирма Cuisinart предпочла не реагировать, считая, что «Оскар» не грозит ее большим комбайнам. Компания сильно недооценила спрос на удобство и компактность. В 1985 г. Sunbeam продала 700000 «Оскаров» — 25 % от общего количества всех кухонных комбайнов. Объем продаж Cuisinart упал с 20 до 10 %. Осенью 1986 г. Cuisinart запоздало ответила конкуренту, выпустив мини-мясорубку/терку за 40 долларов. Но удар уже был нанесен как рыночной доле, так и имиджу компании — потребители уже не рассматривали Cuisinart как самое большое новшество, и что не менее важно, как новшество ее не рассматривала и розничная торговля .

Если новая особенность может быть быстро воспроизведена конкурентами, то успешное наступление нового товара может быть кратковременным. Лучшее, на что атакующий может надеяться, это то, что его товар войдет в рыночные каналы и потребительский набор (группа торговых марок, из которых выбирает потребитель). На рынке финансовых услуг конкуренты постоянно работают над новыми предложениями и услугами инвесторам, потому что конкурентные преимущества товара невозможно поддерживать долгое время. Например, Резервный фонд Нью-Йорка создал рынок взаимных денежных фондов в 1972 г.; к 1986 г. у него было более 300 конкурентов и только 0,8 % рынка у таких фондов. Конкуренция на рынке, в особенности на рынке услуг, где имитация продукта может осуществляться легко и быстро, требует постоянных инноваций, имитаций, репозиционирования и контроля за издержками.

Оборонительное позиционирование товара.

Защитная стратегия «островной крепости» — это такая стратегия, когда фирма защищает свои наиболее прибыльные товарные ассортименты, окружив их стеной побочных моделей, которые отбивают атаки конкурентов. Такая стратегия лучше всего работает, если товарный ассортимент размещен на вершине концентрации спроса: группа преимуществ на карте позиционирования (см. рис. 8-4, где даны примеры групп по выгодам). Компания, позиционировавшая свой товар на вершине спроса, прочно стоит на ногах. Она может развивать соответствующий имидж, направленный на занятый целевой сегмент, а также может выпускать продукцию и вести НИОКР, пользуясь преимуществами экономии на масштабе и охвате.

Фирма Kellogg's, лидер на рынке сухих завтраков из дробленого зерна, успешно реализовала стратегию островной защиты. В 1983 г. фирму Kellogg's списали как компанию прошлого, несмотря на то, что она имел?. 36,7 % рынка стоимостью 3,7 млрд. долларов. К 1988 г. фирма заняла 41,7 % рынка и способствовала его росту до 4,5 млрд. долларов. Что сделала фирма Kellogg's? Во-первых, она сконцентрировалась на 80-миллионном рынке поколения, относящегося к послевоенному пику рождаемости, предпочитающему легкие в приготовлении и питательные завтраки. Через пять лет потребление сухих завтраков людьми от 25 до 49 лет увеличилось на 25 %. В 1987 г. Kellogg's представила на мировой рынок 47 новых видов завтраков, затратив 40 миллионов долларов на НИОКР и 600 миллионов долларов на рекламную кампанию. Kellogg's настолько доминирует в этой категории, что ей не нужно делать скидку за хранение (аренда складских помещений), чтобы заставить розничных торговцев закупать ее новую продукцию. Это дает компании значительные преимущества над конкурентами, которые должны тратить до одной трети бюджета своего товара в первый год на такие скидки. Валовая прибыль фирмы возросла с 41 % до 49 % за счет использования автоматизации и контроля за издержками. Средняя валовая прибыль в этой отрасли составляет 35 %. Остальные конкуренты упорно пытаются не отставать (например, General Mills, Ralston Purina, RJR Nabisco, Quaker Oats). Kellogg's лидирует на чрезвычайно конкурентном рынке, выигрывая во всем. Залог ее победы — целевая ориентация, позиционирование, контроль за издержками.

Побочные и первосортные марки товаров.

Побочная марка часто используется для защиты первосортной марки от ценовой конкуренции. Она запускается как более дешевая марка для того, чтобы привлечь чувствительных к цене потребителей и предложить дистрибьюторам альтернативу (и тем самым вытеснить конкурентов из канала). Предложение побочной марки считается более предпочтительным вариантом, чем расширение товарного ассортимента повышенного качества путем снижения цены. Возможно, такой шаг может подорвать имидж качества первосортной марки. Даже частные владельцы марки, такие как Kroger, признали это при маркетинге марки первосортного кофе Kroger и побочной марки кофе Cost-Cutter. Однако иногда возникает опасность неадекватного управления маркой товара, основанного на факторе цены. Первоначальным намерением General Motors была продажа «Шевроле», «Понтиака», «Олдсмобиля» и «Кадилака» по возрастающим ценам с тем, чтобы покупатель поднимался по лестнице марка/статус по мере того, как его доход будет увеличиваться. Но этот план разрушился, поскольку эти отделения стали слишком независимыми. Это привело к тому, что Шевроле начала продавать экономичные машины, спортивные машины, роскошные спортивные машины и семейные седаны. Эти марки General Motors, задуманные как взаимные побочные модели, кончили тем, что стали отнимать друг у друга рынок, давая доступ к нему новым иностранным маркам, имеющим четкие, отличающиеся и сконцентрированные имиджи.

Описанная выше стратегия защиты может стать очень дорогостоящей и трудной в управлении. Количество пограничных моделей, необходимых для защиты «дойных коров» увеличивается по меньшей мере в геометрической прогрессии с увеличением качеств, принимаемых в расчет пользователем для того, чтобы сделать свой выбор. Например, товар с уникальным преимуществом по одному ключевому параметру может потребовать две побочных модели для защиты его от высококачественных товаров-заменителей с более высокой ценой и низкокачественных товаров с низкой ценой. Двумерный товар может потребовать не менее четырех побочных моделей, а трехмерный товар — не менее девяти. Поэтому прибыль, полученная от первосортной марки, может быть полностью потрачена для поддержки своей собственной защиты.

Как объяснялось выше, стратегия островной крепости также уязвима для атаки совершенно новых качеств. Например, долю рынка Gillette успешно атаковала фирма BIC вводом своих новых одноразовых лезвий. Альтернативная стратегия заключается в идентификации нескольких ниш рынка и позиционировании моделей или марок на вершине каждой из них. Когда ниша подвергается нападению, то новые модели вводятся в качестве защитной контратаки по необходимости. Стратегия защиты, описанная ниже, требует, чтобы фирма располагала мастерством рациональной конкуренции, быстро адаптируясь к новой конкурентной угрозе.

Мобильное контрнаступление.

Возможно, самый лучший метод защиты рыночной ниши заключается в быстром, адаптивном контрнаступлении. Это дает защищающейся фирме дополнительную возможность мобилизовать свои ресурсы и быстро начать контрнаступление. Реализуя эту стратегию, вы не строите островную крепость. Вместо этого вы вводите новые контратакующие товары и марки, когда это нужно. Эта стратегия зависит от быстроты реакции на изменение рыночных условий и скорости имитации и реализации новых идей.

Способ, которым Tylenol защитил себя от Datril на рынке болеутоляющих средств, — это классический пример такой защиты. Основным достоинством анальгетиков является снятие боли. Тайленол появился на рынке в 1955г. и предложил очень высокую эффективность при снятии боли по сравнению с традиционными лекарствами на основе аспирина. Не полагаясь на широкую рекламную кампанию по привлечению потребителей, Tylenol использовал стратегию «подталкивания», поощряя врачей рекомендовать это средство, как более эффективное по сравнению с аспирином. Постепенно Tylenol вытеснил предыдущего лидера на рынке, Bayer, и к 1974 г. имел 10% рынка. Тайленолу не угрожали другие ацетоминофены до тех пор, пока Bristol-Myers не запустила датрил по цене на 1 доллар меньше за упаковку. Датрил соответствовал тайленолу по эффективности снятия боли и безопасности, но продавался по значительно более низкой цене. McNeil, компания, продвигающая на рынок тайленол, отреагировала быстро и сильно. Цена тайленола была немедленно снижена на 30 %, то есть Datril потерял ценовое преимущество при позиционировании товара. Кроме того, в 1976 г. был запущен сверхэффективный тайленол. Теперь тайленол предлагался в форме, которая вытесняла новых конкурентов по основному конкурентному качеству — эффективности снятия боли. Datril был успешно вытеснен с рынка. Tylenol также выиграл рекламную войну, которая сопровождала атаки и контратаки. К 1977 г. его рыночная доля выросла до 20% (по сравнению с Datril, имеющим 2%), а к 1981 г. Tylenol завоевал 30 % общего рынка анальгетиков.

Если высокий уровень конкурентной рациональности и агрессивное контрнаступление являются ключевыми элементами защитной стратегии позиционирования товара, то лидеры, имеющие равные доли рынка, могут получать прибыль от использования стратегии множественных ниш. Эта стратегия вынуждает их становиться более эффективными при выборе цели и позиционировании товара так же, как при выборе другой цели и перепозиционирования. Они эффективно делают это, продавая несколько марок и назначая ответственных руководителей определенных стратегий целевого позиционирования товара на рынке. Такая стратегия иногда может иметь неприятные последствия. История военных катастроф — это история отдельных армий, которые забыли свои миссии или которые вели на битву тупоголовые генералы, которые отказались от сотрудничества друг с другом. Можно найти параллели в истории управления торговыми марками даже в таких больших компаниях как General Motors и Procter & Gamble. Когда компания развивает несколько марок, имеющих разное позиционирование, очень важно, чтобы они работали вместе в наступлении на позиции конкурентов или для защиты от их атак. Такая координация и кооперация должна выражаться в маркетинговом плане и существовать между межфункциональными командами.