Наемные работники: подчинить и приручить.
§ 2. Типы хозяев.
Царь Додон. Господин Да. Патрон. Контролеры и инвентаризаторы. Харизматик, или Прирожденный хозяин. Умный хозяин. Тиран. Добрые хозяева.
В сравнении с Типами работников разновидностей хозяев не так много. Это объясняется тем, что, во-первых, число владельцев бизнеса и руководителей организаций значительно меньше количества работников, а во-вторых, поведение хозяина почти полностью определяется его статусом.
Хозяин — это вершина. Он царь, бог и воинский начальник. Он может быть маленьким царем или большим царем, владельцем небольшого магазина или международной корпорации, хозяином бизнеса в полном смысле этого слова или наемным, но по сути всесильным топ-менеджером, он все равно Хозяин.
Это значит, что над ним никого нет — в отличие от наемного работника любого ранга. Работник вынужден действовать с оглядкой, соблюдать субординацию, участвовать в корпоративных играх, скрывать свои истинные чувства и отношение к делу.
Хозяин же вправе вести себя так, как ему заблагорассудится, может говорить то, что думает, и поступать так, как ему хочется поступать в данный момент. Ведь он у себя дома и в этом доме ему принадлежит все.
Поэтому тип хозяина чаще всего совпадает с типом его характера. На работе он обычно такой же, как и вне работы: тиран, добряк, злопамятный негодяй, скряга, душа-парень, себе на уме и т. д., т. д. Хочу повторить, что в чистом виде нижеописанные типы встречаются редко, да и повседневное поведение любого хозяина может меняться в зависимости от ситуации и настроения.
Однако я все-таки выделил несколько видов и подвидов и предлагаю читателям-хозяевам примерить их к себе.
ЦАРЬ ДОДОН.
«Делегируйте обязанности, но не полномочия».Царствует, лежа на печи. Дела ведет Золотой Петушок или группа «золотых петушков» — в виде сильных менеджеров.
Такой хозяин может отстраняться от своего бизнеса по двум причинам: из-за обычного нежелания заниматься текучкой, или вполне намеренно — потому что ему удалось создать устойчивую систему управления, которая работает в автономном режиме и не нуждается в постоянном надзоре со стороны хозяина. Ему больше не надо с утра до вечера сидеть в офисе, он может заниматься другими проектами.
Очевидные опасности.
Если бизнесу угрожает кризис, если все-таки надо вмешаться и снова взять дело в свои руки, то обнаруживается, что хозяин давно забыл, как функционирует его бизнес, а он сам никогда не видел большую часть сотрудников и плохо представляет, кто и за что отвечает.
Другая угроза: даже самый лояльный Золотой Петушок при постоянном отсутствии царя начинает ощущать себя подлинным царем. И свернуть шею самозванцу удается далеко не сразу.
Разновидности:
Счастливчик.
Один хозяин добился успеха многолетним трудом, потом и кровью. Другой обошелся без этих жертв. Некий покровитель сразу назначил его хозяином — например, руководителем крупной организации (и без всякой связи с профессиональными качествами, необходимыми на этом посту).
Кто-то получает в подарок флакон духов, кто-то — золотую цепочку, а кто-то — готовый бизнес: бутик, магазин, салон красоты и даже огромную корпорацию. Правда, крупные компании обычно достаются в качестве наследства, но что такое наследство, как не подарок?
Большая часть новых владельцев, как правило, имеет нулевой бизнес-опыт. Поэтому лучшее, что они могут сделать — это не вмешиваться в управление, доверившись квалифицированным менеджерам. Если же менеджерам не удастся поддерживать бизнес в прибыльном состоянии, их всегда можно поменять.
Конечно, возможен вариант, когда новый хозяин или хозяйка решат собственноручно руководить компанией. Не исключено, что это им даже понравится, и они добьются успеха. Но такое исключение настолько исключительно, что его не стоит принимать во внимание.
Генератор идеальных организационных схем.
Такой хозяин время озабочен созданием наиболее оптимальной системы управления. Цель — избавить себя от необходимости заниматься множеством дел, которые, по его мнению, можно безболезненно делегировать менеджерам.
По его приказу топ-менеджеры, начальники департаментов, большие и малые руководители, наемные консультанты создают сотни служебных инструкций и положений. Наконец все расписано и утверждено, каждый знает границы своих полномочий и степени своей свободы в этих границах; подробно указано, что и кому разрешено и как следует действовать в той или иной ситуации.
После утверждения всех этих документов хозяин ожидает, что его структура начнет работать как часы. Без всякого вмешательства свыше все подразделения будут самостоятельно решать поставленные задачи, четко координируя свою работу с другими подразделениями — согласно инструкциям, приказам и положениям.
Но нет ничего совершенного в этом мире. Очень скоро выясняется, что количество инструкций перешло в качество и это качество начинает мешать нормальному функционированию бизнеса. Сотрудники не желают делать работу, которая, как им кажется, выходит за рамки их обязанностей. Эту же работу не желают делать и другие сотрудники — по тем же причинам. Плохо пригнанные организационные стыки, избыточная алгоритмизация естественным образом приводит к забюрократизированности бизнес-процессов.
По прошествии нескольких месяцев, хозяин осознает, что его схема не идеальна и разрабатывает новую схему, которая устраняет недостатки предыдущей, давая бо'льшую свободу подчиненным в принятии решений.
Решения эти не всегда оказывается правильными и хозяину приходится вмешиваться, принимать собственные решения, заниматься рутинными делами, что возвращает ситуацию в первичное состояние.
Осознав это, хозяин.
И так далее, и так по кругу.
Когда-то Генри Форд-старший отлично высказался по этому поводу:
«Нет более опасного призвания, чем так называемый организационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол древа обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды. Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст кому следует то, что он хотел сказать, это, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя или президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина, до целой горы критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального утверждения прежде, чем истек уже момент для его выполнения».
Мой сочувственный вздох:
Очень сложно соблюсти баланс между свободой и жестким алгоритмом, между необходимой дозой бюрократии и дозой, которая превращается в яд. Равновесие время от времени нарушается и хозяину приходится постоянно продуцировать новые организационные схемы или добавлять заплаты к старым.
Отсюда вывод: Хозяин-Додон и успешная компания — понятия почти несовместимые.
ГОСПОДИН ДА.
Советского министра иностранных дел А.А. Громыко называли «господином Нет» — за неуступчивость на переговорах. Наверное, с ним действительно было трудно иметь дело. Но, по крайней мере, он всегда прямо говорил, что думает.
Есть люди, которые по складу характера не способны прямо сказать «нет». Такой хозяин не может, глядя в глаза, отказать своим работникам, партнерам, клиентам. Внешне вполне решительный и уверенный в себе человек, он в самом крайнем случае сделает выговор или скажет «нет» по телефону — и то лишь потому, что телефонный разговор можно прервать в любую минуту.
Работник, придя в кабинет такого хозяина, например, для того, чтобы попросить прибавку к жалованью, встретит полное понимание. Его даже похвалят за отличную работу. Однако окрыленного ласковым приемом работника, уже прикидывающего, как он потратит будущие деньги, через пару дней ждет сюрприз — увольнение. Официальная причина: «реорганизация и оптимизация организационной структуры». Истинная причина: «за наглость».
В мягком варианте работник может, как минимум на год, забыть о каких-либо денежных надбавках и повышении по службе.
Согласие такого хозяина на что-либо — не более, чем фигура речи. И со стороны работника будет глупо принять его за чистую монету до тех пор, пока оно не будет подтверждено практическим действием или необходимой подписью.
Обычная практика «робкого тирана» — действовать через менеджеров, которым и достается неприятная обязанность объяснять своим сотрудникам, что ими недовольны, что они переведены в другой отдел, им объявлен выговор или они уволены.
Господин Да не в состоянии сказать «нет» и на переговорах. Даже если его категорически не устраивают условия и цены, он говорит, что ему нужно все хорошо обдумать и проанализировать.
В общении с просителями и потенциальными партнерами он использует туманно-подтверждающие фразы: «Почему бы нет?», «Не вижу проблем», «Это интересное предложение», после чего направляет посетителей к своим подчиненным, которым дает четкую инструкцию послать их подальше.
Злодеями в итоге оказываются его ни в чем не повинные сотрудники. Если просителю удается еще один раз прорваться к Господину Да, чтобы выяснить, почему же ему все-таки отказали, то в ответ он услышит возмущенные слова об «идиотах, которые все не так поняли» и обещание, что он снова даст поручение, приказ, задание.
После этого сам вопрос с помощью многоходового делегирования запутывается так, что просители и потенциальные партнеры, так и не разобравшись, кто же дал команду отказать и с кем все-таки здесь надо договариваться, наконец оставляют Господина Да в покое.
ПАТРОН.
Пример:
Крестные отцы мафии.
Относится к своим работникам, как знатный римлянин в Древнем Риме к своим клиентам. Его долг — кормить их и защищать от внешних угроз. Их долг — оказывать услуги патрону, когда он это потребует.
Тип распространен в России, в бывших советских республиках, в Азии, Африке, Латинской Америке.
Одна из причин, почему люди в постсоветских странах выбирают статус наемного работника вместо того, чтобы уйти в свободный полет — это страх остаться без покровительства или, попросту говоря, «крыши».
Работники находятся под защитой структуры, в которой они работают. Человек без патрона гол и уязвим. Честная, ревностная служба на хозяина предполагает ответное отношение: в случае опасности работника защитят — «мы своих в обиду не дадим».
Стиль управления Патрона — патриархально-персонифицированный. Сам награждаю, сам наказываю, сам выругаю, сам похвалю.
Патрон обычно очень общителен, его постоянно окружают люди, а в кабинете почти всегда сидит кто-то из приближенных сотрудников. Не обязательно по делу, часто просто для компании — в роли молчаливого слушателя. Даже на обед Патрон предпочитает ездить со свитой.
Любит разговоры по душам. Всегда в курсе проблем работников — семейных, медицинских, карьерных, иерархических (кто с кем враждует, кто кого подсиживает, кто о чем мечтает).
Верность Патрону — главный критерий профессиональной пригодности работника. Работник может ошибаться, может быть некомпетентным, ленивым, но Патрон простит ему многое, если уверен в его преданности.
Для Патрона идеальные работники — его уменьшенные копии. Иногда Патроны превращаются в настоящих надсмотрщиков, регулирующих жизнь работников, исходя из личных взглядов и пристрастий. Крайний случай — Туркменбаши, который запрещал гражданам Туркмении иметь золотые зубы и бороды — просто потому, что это оскорбляло его эстетические чувства.
Если они сами не курят, то вид курящего сотрудника вызывает у них раздражение. Если не пьют — работник, выпивший в перерыв кружку пива, рискует остаться без работы — независимо от его ценности для компании. Генри Форд, известный не только внедрением конвейера, но и созданием службы надзора за нравственным обликом своих работников, даже платил повышенную зарплату трезвенникам.
Если Патрон, напротив, любитель выпить, то непьющий сотрудник представляется ему немым укором и человеком вне коллектива.
Если он приверженец религиозного культа или моральной системы, то работники обречены выслушивать его проповеди и длинные лекции на тему «Как следует поступать человеку в такой-то ситуации».
Если он апологет дисциплины (чаще всего это выходцы из армейских или силовых структур), то пятиминутное опоздание или отказ работника задержаться на работе, для него обычно смертный грех, больший проступок, чем провал проекта или падение продаж.
КОНТРОЛЕРЫ И ИНВЕНТАРИЗАТОРЫ.
Пример:
Сталин. Контролировал все вопросы литературы и искусства, проводил специальные совещания, посвященные спектаклям, фильмам и книгам.
Каждое утро начинают с утомительных планерок, каждый вечер заканчивают утомительными совещаниями.
Ежедневно изучают сведения об опозданиях или отлучках во время рабочего дня. Не жалеют денег на системы мониторинга и видеонаблюдения. Вводят жесткий контроль за перекурами и «бесполезным» перемещением по офису.
Обожают корпоративные кодексы и дресс-коды. Периодически устраивают набеги на кабинеты и фронт-офисы, чтобы проверить, как выполняется приказ о форме одежды и допустимом количестве и цвете косметики на лицах сотрудниц.
Досконально, не пропуская ни одного пункта и ни одной детали, участвуют в обсуждении сценариев для корпоративных вечеринок, выбирают марки вина, водки и коньяка, которые будут подаваться разным категориям гостей и подчиненных.
Отслеживают рутинную деятельность всех подразделений. Требуют предоставлять отчеты о промежуточных этапах выполнения заданий.
Их интересует, сколько кофе потребляют сотрудники (если в офисе есть кофейные аппараты) и как много туалетной бумаги (и какого качества) закупается для служебных туалетов в пересчете на месяц.
Самолично рассматривают и утверждают все объявления и рекламные модули, что вызывает у маркетологов и рекламщиков тоскливый и невысказанный вслух вопрос: «Тебе что, заняться больше нечем?».
Разумеется, такое поведение можно назвать глупостью, нерациональным использованием собственного времени, неумением делегировать работу.
Все это верно, но есть еще одна причина. Им просто нравится принимать ВСЕ решения и знать ВСЕ, что происходит в Их структуре.
Кроме того, они не так уж неправы, когда относятся с равным вниманием к первостепенным и мелким темам.
Например, Сталин полагал, что решение о запуске в прокат кинофильма, который посмотрят двести миллионов человек, не тот вопрос, который можно передоверить исполнителям.
А, скажем, использование дешевой туалетной бумаги может вызывать приступы недовольства у всех сотрудников компании, причем по несколько раз в день. И это уже напрямую скажется на их корпоративной лояльности.
Тем не менее, стремление таких хозяев к тотальному контролю объективно ограничено размерами бизнеса и количеством часов в сутках. Когда бизнес слишком расширяется, они вынуждены перепоручить контролирующие функции своим менеджерам.
Но это не значит, что работники теперь смогут вздохнуть спокойно. Во-первых, они жестко контролируют назначенных контролеров, а во-вторых, время от времени проводят личные проверки не только подразделений, но и отдельных сотрудников.
В последнем случае проверка может проходить в формате «разговора по душам» — с последующими административными выводами.
ХАРИЗМАТИК, ИЛИ ПРИРОЖДЕННЫЙ ХОЗЯИН.
«Детушки мои!».Исторические примеры:
Все популярные вожди: Александр Македонский, Цезарь, Наполеон, Черчилль. Армейский вариант: «отец-командир». Суворов, генерал Скобелев, Паттон, Жуков.
Считает свою компанию, своих людей и себя самого одним целым. Искренно любит своих работников, они отвечают ему тем же. Радуются его появлению, легко прощают даже грубость или случайную несправедливость.
Руководствуется инстинктами, интуицией, не всегда отдавая себе отчет в том, почему он делает так, а не иначе.
Может быть демократом и тираном. Может вести себя эксцентрично, делать глупости (по крайней мере, с точки зрения непредвзятого наблюдателя), может быть непоследовательным, бережливым, расточительным, может обманывать или давать заведомо невыполнимые обещания — но люди все равно будут идти за ним и верить его самой откровенной лжи.
Верить, даже зная, что это ложь.
Окружающие, не желая этого, копируют его жесты, манеру говорить. Даже когда таких хозяев ненавидят, то эта ненависть всегда смешана с восхищением: «Конечно, мерзавец. Но мерзавец просто выдающийся!».
Харизма или есть, или нет. Никакие тренинги не сделают нас Дональдом Трампом или Стивом Джобсом.
Но харизмы можно лишиться. Череда неудач, ошибочных решений, победы конкурентов, потеря рыночных позиций — и вчерашний лидер превращается в быстро тускнеющее воспоминание и объект для жалости.
УМНЫЙ ХОЗЯИН.
Постулат:
Хозяин всегда умнее своих работников.
Следствие:
Все работники глупее, чем их хозяин.
Это не льстящее хозяевам преувеличение. Это констатация факта. Будучи наемным работником, я не раз с досадой замечал, что мой начальник видит дальше и острее меня, причем не только при обсуждении профессиональных вопросов, но и в разговорах на обычные, даже бытовые темы. В его присутствии я словно глупел.
Позже я проверил свои наблюдения, уже перейдя на руководящую сторону баррикады. Почти во всех ситуациях я находил решение быстрее подчиненных. Конечно, я мог бы отнести это на счет своей незаурядности, но я хорошо помнил, что не всегда был таким сообразительным.
Более того. Когда меня вызывал хозяин или вышестоящий начальник, то я опять становился глупее. И мне оставалось только удивляться их компетентности, слушая их правильные суждения и точные формулировки. Ум возвращался ко мне только в моем кабинете и в присутствии подчиненных.
Зато когда я стал владельцем собственной фирмы и полноправным хозяином, острота ума в общении с работниками не покидала меня уже никогда.
Объяснения просты.
Высоко сижу, далеко гляжу.
Хозяин имеет намного больше информации, чем любой из его подчиненных. Я имею в виду всю информацию, включая нечеткую, неконкретную, непереработанную. Важно и то, что хозяин часто встречается с людьми, равными ему по статусу, а значит, тоже обладающими информацией, неизвестной нижестоящим.
Хозяин придумал и продолжает придумывать свой бизнес. Поэтому он видит или, по меньшей мере, чувствует перспективу. У него есть планы и намерения, о которых, возможно, не знает никто, кроме него. Поэтому работники не могут оценить разумность или неразумность его решений и то, насколько правильно выбрана стратегия развития компании.
Например, они недовольны огромными расходами на пиар, на рекламные компании в регионах, где компания почти не присутствует. Они считают нецелесообразным открытие все новых и новых убыточных точек продаж. Но они не подозревают, что хозяин планирует через два года продать свою компанию. И поэтому он намерен повысить ее рыночную стоимость за счет раскрутки бренда и увеличения числа филиалов.
Работникам же, лишенным доступа к информации, остается только покорно подчиняться или чувствовать себя ущербными людьми, которые не в состоянии понять ход мыслей хозяина.
Ваше слово, товарищ маузер.
Каждый наблюдал по телевизору, как ведут себя министры на встрече с главой государства, Хозяином Страны. Красноречивые, умные, волевые люди запинаются, как школьники, с трудом выдавливают из себя косноязычные фразы.
И это понятно. Невозможно вести себя раскованно с человеком, от которого ты полностью зависишь, который может оборвать или унизить тебя. И еще труднее не поглупеть в обществе Большого Хозяина.
А вот сам хозяин абсолютно свободен в своих мыслях и речениях. Он может произносить часовые монологи, нести все, что приходит ему на ум, рассказывать интересные или совсем неинтересные истории, шутить — остроумно или не очень — зная, что все его истории будут выслушиваться с предельным вниманиям, а шутки — встречаться радостным смехом.
И никто не посмеет, не задумываясь о последствиях, принципиально спорить с ним по принципиальным вопросам — именно потому, что все помнят о последствиях.
Мозг работника в присутствии хозяина буквально съеживается. Подчиненный чувствует себя словно на экзамене. Он вынужден подбирать слова, чтобы не попасть впросак. Он напряжен и думает не столько о том, как решить обсуждаемую проблему, сколько о том, чтобы не брякнуть какую-нибудь глупость, не вызвать гнев или насмешку начальника.
Иногда давление личности хозяина таково, что очень спорные его идеи кажутся верными. А если не кажутся, то часть работников списывает возникающие сомнения на свою неспособность понять замыслы начальника.
Те же из сотрудников, которые не подавлены верховным авторитетом и имеют собственное мнение, в большинстве случаев промолчат, не желая рисковать и выглядеть умнее хозяина.
Он умный, потому что умнее.
Но даже если некоторые работники не подавлены аурой хозяина и искренне считают его решения глупыми и недальновидными (пусть и не говорят об этом), то следует иметь в виду еще одно важное обстоятельство.
Это не они, а хозяин создал бизнес. Это от него в первую очередь зависит настоящее и будущее компании. Это он — умный или глупый — дал работу своим людям, включая самых умных.
Значит, есть в любом хозяине нечто, превосходящее «умность» всех его людей. Поэтому даже будучи недалеким, он все равно умнее наемных работников.
ТИРАН.
«Не в том ли и состоит главная обязанность начальника, чтобы внушать подвластным страх и трепет? Достичь же этого проще всего сечением их всех подряд и без разбора, но непременно сопровождая кару приличествующими назиданиями, без чего она не может возыметь должных благопоследствий. Что же касается действительной вины секомого, то подобные сомнения вовсе не должны иметь доступа в разум начальника, ибо если даже секомый и не виноват в том деле, за которое наказуется, то уж обязательно виноват в каком-нибудь другом деле!».Исторические примеры:
Нерон. Петр Первый. Генрих Восьмой. Мао Цзе-Дун. Николай I. Сталин.
Многие крупные хозяева в начале своего пути были демократичны и доступны. Они — первые среди равных. Равные — соратники, друзья, единомышленники. Но все это преходяще.
Александр Македонский тоже был доступен — пока не стал властителем огромной империи. А когда стал, начал вести себя, как обычный восточный деспот, отодвинув независимых в общении друзей-гетайров и окружив себя людьми, которые умели только повиноваться.
Это естественная эволюция. Прежние вольные отношения равных начинают вредить делу. Друзья, входящие без доклада, обращающиеся на «ты», снижают авторитет хозяина, особенно в глазах новых работников, которые тоже начинают видеть в нем такого же человека, как они сами.
К тому же люди, считающие себя равными хозяину, вступают с ним в споры, пылко отстаивают свою правоту, тогда как владелец успешного бизнеса убежден, что все, что сделано в компании, — это результат его собственных решений. И если все работает и движется, значит, эти решения были правильными.
И постепенно общение с любыми подчиненными выстраивается по другой схеме: «Я говорю — вы соглашаетесь. Я приказываю — вы выполняете».
Иногда эта схема доводится до абсолюта, то есть хозяин становится Абсолютным Хозяином или тираном.
Совещания превращаются в вещания, обсуждения — в монологи. На одну похвалу приходится десять выговоров и выволочек. Работник, ушедший домой раньше хозяина, совершает преступное деяние. Даже если он выполнил все, что надо было выполнить, даже если он покинул рабочее место на час позже установленного времени.
Все работники должны быть всегда под рукой и появляться по первому зову. Днем и ночью. На всякий случай.
Сотрудник, закончив тяжелую работу, реализовав сложный проект, облегченно вздыхает: он не будет наказан. Солдаты на войне получают награды сразу после выполнения опасного задания. В тиранической структуре работник должен долго усердствовать, прежде чем на его усердие обратят внимание.
Стиль управления сводится к одному-единственному постулату: «Потому что я так хочу!».
Для Ивана Грозного и Петра Первого бояре и генералы были такими же рабами, как и крестьяне. У бизнес-тиранов все рядовые, включая топ-менеджеров.
Тиран относится к работником в буквальном смысле, как к орудиям труда. Причем их одушевленность во внимание практически не принимается.
Такой подход иногда удобен. Он позволяет использовать инструменты независимо от их специализации. Например, забивать микроскопом гвозди, если хочется и если под рукой не оказалось молотка.
Разновидности:
Классический тиран: «Даю тебе три дня, а иначе!..».
Добряк: всегда благорасположен к работникам, потому что репрессивно-карательные функции он делегировал заместителям.
Коварный монарх, который может выглядеть либералом и душкой. Это самый опасный тип. В общении с ними приходится быть предельно внимательным. Ни в коем случае нельзя принимать за чистую монету его ласковое обращение. Сотрудник может ошибочно посчитать такого хозяина почти другом, но обнаружит однажды, что перед ним лишь злопамятный враг, который отмечает все промахи и неосторожные слова.
«Его величество сегодня не в духе».
«Не позволяйте жить слишком комфортно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают».Тиранические натуры держат своих сотрудников в подвешенном состоянии. Они любят угрожать лишением премии или снижением зарплаты, с удовольствием повторяют, что незаменимых людей нет, устраивают частые проверки и аттестации. Нервозное состояние и неуверенность в завтрашнем дне — этими словами можно описать рабочую атмосферу в структурах, которыми управляют подобные люди.
Для подчиненных общение с тираническими руководителями — мучение и искусство одновременно. Это капризные, непредсказуемые, предельно эгоцентричные люди, полагающие себя Солнцем, вокруг которого кружится все остальное и все остальные; это люди, окруженные фаворитами, которые по совместительству выполняют роль мальчиков для битья.
С тиранами нельзя просто поговорить, просто изложить аргументы, просто поспорить. Подчиненным необходимо прибегать к разнообразным ухищрениям, чтобы быть допущенным к хозяину. Если сотрудник хочет получить согласие на свой проект, он должен «найти подход», «улучить минуту», «поймать настроение», должен провести разговор так, чтобы хозяин решил, что это его собственная мысль, а не навязанная извне. А ко всему прочему должен терпеливо выслушивать разглагольствования на любые темы, которые приходят хозяину в голову.
Часто это напоминает общение нормальных людей с ненормальными. И нормальные люди — не только ради сохранения своего места, но и ради дела, то есть ради бизнеса сидящего перед ними человека — вынуждены унижаться, смиренно выслушивать глупости и оскорбления.
Злой и добрый.
«Слуги любят ненавистных хозяев гораздо больше, чем кажется».В университете у нас была военная кафедра. Один раз в неделю мы надевали форму и с восьми утра до шести вечера превращались из вольных студентов в армейских курсантов, чтобы через пять лет при необходимости отправиться на службу в чине лейтенанта.
Куратором нашей группы был подполковник Беседов. Он отличался отменно вредным характером. Был злым, придирчивым, желчным, мстительным. — одним словом, нам очень не повезло с куратором.
Но случались дни, когда подполковника словно подменяли. Он шутил, смеялся, с удовольствием поддерживал разговоры, не относящиеся к военно-политической подготовке. И я помню, как мы потом радостно говорили между собой: «Смотрите, ведь он совсем неплохой человек!».
Возьмем обратную ситуацию. Добрый, отзывчивый человек однажды впадает в раздраженное состояние, грубит, ведет себя отчужденно. И окружающие качают головами: «Человек-то он, в сущности, гадкий. И все его доброта — сплошное лицемерие!».
Впоследствии я много раз убеждался в верности этого наблюдения. К постоянным благодеяниям привыкают и принимают их как должное. Снижение числа благодеяний воспринимается в штыки. Если лошадь привыкла получать кусок сахара после каждого выполненного приема вольтижировки, то отсутствие сахара — с лошадиной точки зрения — несправедливость.
Если каждый день вы ведете себя интеллигентно, а раз в месяц кричите на подчиненных (даже если они этого действительно заслужили), то вы вряд ли заработаете репутацию доброго начальника.
И наоборот. Если 364 дня в году вы выглядите законченным негодяем, а на один день становитесь доброжелательным человеком, то это производит чрезвычайно сильное впечатление. Редкие случаи хорошего настроения, скупые похвалы вызывают у подчиненных такие приливы любви и преданности, на которые не может рассчитывать «добрый руководитель».
Процесс — ничто. Результат — все.
«Как и везде, тот, кто ведет других за собой с помощью увещеваний и убеждения, по определению добивается большего успеха, чем тот, кто запугивает и давит, гонит всех остальных по своему пути».Так ли это? Вот два примера.
«Руководитель сети не церемонился ни с топ-менеджерами, ни с рядовыми работниками. Он приезжал в магазины и, замечая нарушения, повышал на сотрудников голос, давал предельно жесткие сроки. После такого „ускорения“ люди работали днем и ночью, и через два дня магазин открывался.
Один из работников потом признался: „Мне было неприятно такое отношение, но одно я знаю точно: если бы в организацию, где я работаю сейчас, пришел мой прежний руководитель, мы бы продавали в пять раз больше“».
«Директор по продажам крупной компании сразу же после своего прихода к власти уволил под разными предлогами практически всех региональных директоров. На их место он поставил своих, преданных ему людей. Годовые показатели по продажам не понизились. Вопреки ожиданиям многих из дирекций ушло не так много рядовых сотрудников. Но приказы стали исполняться быстро и без обсуждений».
Да, работники вовсе не разбегаются из компаний, которыми управляют тираны, терроризирующие свой персонал. Не так-то просто взять и уволиться, хлопнуть дверью, да еще и сказать напоследок, что думаешь. Пусть хозяин недобрый, но он каждый месяц выплачивает жалованье.
А когда жалованье высокое, компания успешная и есть перспективы для карьеры, то почему бы не закрыть глаза на неприятные черты хозяина и не научиться жить рядом с ним? Ведь возможная альтернатива — работа в фирме, где хозяин — обаятельный человек, не выплачивающий зарплату вовремя.
Нецелесообразно рассматривать владельца бизнеса лишь с позиции: «Что такое хорошо и что такое плохо?». Для него самого имеет значение только факт успеха, а не оценка окружающими его методов достижения успеха.
Действия Чингизхана, Тимура и Наполеона были исключительно успешны, хотя и не вызывали радости у покоренных народов.
Генри Форд Старший, Джон Рокфеллер, Эндрю Карнеги построили самые преуспевающие компании Америки. Они были жесткими, а порой жестокими руководителями.
Люди любят удачливых вождей, даже это тираны. Если точнее: успешные вожди почти всегда были тиранами.
Высоконравственный неудачник вызывает презрение или жалость. Моральные соображения и конечный результат никак не связаны, если только вы не поставили перед собой цель сделать карьеру святого.
Можно, конечно, говорить о необходимости хорошего климата в коллективе, но многими компаниями-победителями управляют именно тираны. Возможно, когда-нибудь это отрицательно скажется на эффективности бизнеса, но в любом случае — не сразу.
Поэтому заботьтесь о результатах вашего бизнеса и о размере зарплаты. Все остальное — вторично. Если вы душевно относитесь к своим сотрудникам, но при этом не в состоянии раскрутить дело, поднять доходы и, соответственно, зарплаты, то они скоро уйдут от вас к не такому душевному, но более успешному предпринимателю.
Примечание.
Если вы тиран и при этом не платите денег, которые позволяют терпеть вашу тяжелую натуру, то от вас они уйдут еще быстрее.
ДОБРЫЕ ХОЗЯЕВА.
«Помните, что служащие — живые люди, и их жизнь многомерна. Цените личностные различия между ними, принимайте к сведению обстоятельства их жизни и уважайте ту цельную личность, которой является каждый человек». «Гуманные предприниматели, повышавшие зарплату и вводившие на своих заводах восьмичасовый рабочий день (в то время как везде было 14–16), не выдерживали конкуренции: себестоимость их продукции была выше, чем у тех, кто, использовал традиционные, „негуманные“ способы».Щедрые и великодушные.
Они охотно «входят в положение», отпускают сотрудников по личным делам («заболел ребенок», «надо сходить в поликлинику», «надо дождаться сантехника»), легко дают отгулы, соглашаются на гибкий график, даже если это мешает делу.
Они получают искреннее удовольствие от осознания, что их любят, что они добрые и всепонимающие. Некоторые полагают, что позитивно стимулированные работники будут работать намного усерднее и сохранят верность в трудную минуту.
Среди них встречаются широкие души, «гусары», которые под влиянием настроения принимают решения о повышении зарплаты, премиях, поощрениях. Потом бухгалтер, издавая горестные стоны, пытается понять, из каких же источников взять деньги, чтобы выполнить обещание хозяина.
Разумеется, часть работников не упускают случая сесть им на шею, тогда как те, у кого никогда ничего не болело и никто не болел, угрюмо работают, в том числе за освобожденных коллег.
Произвольно сокращая рабочий день, повышая зарплату, умножая бонусы, держа бесполезных сотрудников, такие владельцы расходуют деньги, на которые могли бы нанять более квалифицированных работников, и снижают конкурентоспособность своей компании.
Но если у хозяина нет больших амбиций, если его устраивает размер бизнеса, а дружески-семейная атмосфера для него важнее, чем потогонно-прибыльная, то подобное отношение к сотрудникам вполне оправдано.
Рефлексирующие.
«Приказы произносятся с холодным спокойствием, а жесткая складка у губ в сочетании с твердым прищуром глаз, словно родовые признаки, отмечают истинных начальников. Способны ли вы стать командующим — пусть не военным, а гражданским? Способны ли вы уволить подчиненного, а вечером уснуть сном праведника? Помните, что уволить человека мало. Надо еще не предаваться праздным раздумьям о его дальнейшей судьбе или правомочности своих распоряжений». «Кто слишком боится ненависти, не умеет управлять».Некоторые чувствительные натуры сознательно довольствуются только той информацией о своих сотрудниках, которая не выходит за рамки их служебных обязанностей.
Они опасаются узнать, что сотрудник отдела маркетинга нуждается в дорогостоящей операции, что у заместителя серьезные проблемы с выплатой ипотеки, что секретарша вынуждена тратить по три часа на дорогу.
Такие хозяева, во-первых, стараются оградить себя от ненужных угрызений совести (жаль человека, но помочь ничем нельзя да и, честно говоря, нет желания), а во-вторых, они уверены, что на работе надо заниматься бизнесом, а не думать о проблемах своих работников.
Среди владельцев бизнеса и руководителей (особенно это относится к новичкам) немало таких, кто с большим трудом принимает решения, касающиеся наказаний. Они подолгу анализируют, не слишком ли они были резки в разговоре, что думают о них подчиненные, пользуются ли они авторитетом.
Но, как не парадоксально, порой рефлексирующие наниматели бывают опаснее тиранов.
Им кажется, что проще уволить работника, чем выяснять с ним отношения, проводить воспитательные беседы, а тем более — наказывать его. Им неприятны неприятные разговоры. Еще неприятнее мысль, что наказание обозлит работника и он при случае как-то отомстит. Им неловко потом с ним встречаться и гадать, как он теперь относится к хозяину.
Я знал интеллигентного, мягкого, часто расстраивающегося по пустякам бизнесмена. У него был только один вид наказания — увольнение.
Он объяснял это таким образом: «Передо мной взрослый человек, он понимает, что такое хорошо, и что такое плохо. И понимая это, поступает все-таки плохо.
Какой смысл перевоспитывать его, выговаривать, топать ногами, тратить нервы и время? В лучшем случае это будет пустой разговор, в худшем — он обидится. Он будет смотреть на меня с укором (ведь мало кто из людей признает свою вину) и даже с ненавистью. Зачем мне внутренний враг? Избавившись от него, я избавляюсь от проблемы».
Рефлексирующие хозяева впадают из одной крайности в другую. Поэтому им необходимо завести Штатного Злодея (см. «Типы работников»). Жесткий менеджер делает всю грязную работу, контролирует и наказывает, делает выговоры и внушения, а хозяин может оставить себе право поощрять и награждать, воодушевлять и сообщать хорошие новости.
Рефлексирующих хозяев не так уж много. После года работы они или уходят из бизнеса, или приобретают необходимую толстокожесть. В противном случае хозяин просто не выдержит постоянного стресса, с которым сталкивается любой руководитель.
Либералы и демократы.
Я всегда считал себя демократом в отношении так называемой «производственной дисциплины». Задолго до приобретения статуса хозяина меня, как журналиста и творческого человека, крайне раздражала необходимость с девяти утра до шести вечера находиться в помещении редакции, когда я мог бы готовить редакционные материалы где угодно, а именно — дома.
Но главный редактор был бюрократ и зануда, и требовал от сотрудников редакции неукоснительного соблюдения установленного распорядка.
Поэтому когда я стал директором своей первой фирмы, я заявлял каждому новому сотруднику:
«Для меня главное — результат, а не просиживание стула. Меня интересует не то, сколько времени человек проводит в офисе, а то, сколько он делает».
Но странная вещь. Искренно веря в вышесказанное и восхищаясь собственным здравым смыслом, я быстро обнаружил, что мне совсем не нравятся опоздания сотрудников. Оказалось, что моя служебная широта и рабочая демократичность имеют пределы.
И меня совершенно не утешала мысль, что в течение дня мои люди выполнят все, что положено. Нет, я считал, что их отсутствие на работе, с одной стороны, демонстрирует пренебрежительное отношение ко мне, а с другой, подает дурной пример остальным работникам.
К счастью, почти все мои работники были людьми опытными и привыкшими к дисциплине; поэтому они не принимали мои слова на веру. Они старались не опаздывать и уж, конечно, не уходили раньше официального окончания работы.
Ни один хозяин, будь он хоть трижды либералом, не станет терпеть опоздания и отсутствие работников на рабочем месте. Он купил сорок часов их жизни в неделю.
Если бы он хотел купить только результат, он бы нанял бы людей сдельно.
Хозяина успокаивает вид людей, уткнувшихся в мониторы или энергично расхаживающих по торговому залу. Создается приятное ощущение, что коллектив напряженно трудится, чтобы выполнить поставленные им задачи.
Поэтому умные сотрудники всегда помнят, что каким бы не был хозяин — добрым, злым, суровым, доброжелательным — они имеют дело с человеком, имеющим полную власть над своими подчиненными. Из чувства самосохранения даже с либералом следует вести себя так, словно это капризный тиран. Тем более, что в каждом либерале этот тиран действительно есть — как мистер Хайд в докторе Джекиле.