Глава 18. Объединение devops-культур: укрепление связей между людьми. Истории помогают не только донести информацию об успешных технологиях и эффективных культурах, но и сформировать, а потом поддерживать сильные межличностные связи между сотрудниками. Как отмечалось в части III, сила связей между людьми и группами оказывает в целом положительное влияние на здоровье и продуктивность организации. Благодаря историям мы укрепляем эти связи на индивидуальном уровне. Осознанная ценность рассказов, историй, рассказанных нами, помогает нам лучше понять других людей и развить эмпатию. В этой главе мы рассмотрим некоторые из элементов рассказа, а также связи этих элементов со всеобъемлющим культурным контекстом devops. Мы также рассмотрим, каким образом все эти отдельные истории могут влиять на здоровье организации. Также вы узнаете о том, как можно работать в направлении создания здоровых культурных систем. Индивидуальные истории и рассказы, связанные с работой. Некоторые люди уклоняются от личностных (или межличностных) отношений на рабочем месте. Они произносят фразы вроде «я думаю только о работе» и больше всего ценят профессионализм. Но если вы не представляете собой организацию, состоящую из единственного человека, которая создает программное обеспечение только для себя, то вы работаете с другими людьми и создаете программы для других людей. В этом случае придется учитывать межличностные аспекты работы. В этой главе будут рассмотрены способы влияния историй на рабочее окружение, а также воздействие историй на организационную культуру, и наоборот, влияние культуры на истории. С момента начала работы сотрудника в организации и до момента его увольнения эти сюжеты являются ключевой частью культуры организации. Они также определяют, насколько здоровой является организация в представлении ее сотрудников. Тейлоризм и ценность отдельных историй. В конце ХIХ века американский инженер-механик Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) начал объединять воедино собственные теории менеджмента, относящиеся к совершенствованию рабочих процессов, определяющих экономическую эффективность и производительность. Изначально цель Фредерика заключалась в улучшении эффективности производственных процессов. У Тейлора было несколько идей, которые до сих пор играют важную роль во многих современных отраслях промышленности. Среди них – сокращение отходов и стандартизация лучших практик. Тейлоризм вполне обоснованно критикуют за низкую оценку большинства отдельных работников, задействованных в его системах труда. Тейлор писал следующее: Одни из основных качеств, присущих человеку, занимающемуся переноской чугунных болванок, – тупость и флегматичность. Благодаря этим качествам он будет напоминать вола, покорно тянущего свою лямку. Если же человеку присущ живой и острый ум, вряд ли он сможет выполнять подобную ужасающе однообразную работу. Поэтому рабочий, который наилучшим образом приспособлен для переноски чугунных болванок, вряд ли способен понять основы науки, относящейся к его работе. Он настолько туп, что словосочетание «процентная доля» лишено для него какого-либо смысла. Ему нужно привить навыки труда, необходимые для успешного выполнения этой работы, но для освоения этих навыков он должен быть более развитым, что совершенно невозможно. Тейлор поддерживал идею, суть которой заключается в том, что люди делятся на классы. Человек, относящийся к первому классу, обычно работает в два – четыре раза быстрее людей из других классов. С точки зрения сторонника теории тейлоризма большинство отдельных работников не способны улучшить применяемые методы работы в принципе, несмотря на то что они знакомы с деталями используемых методов и процессов. Он полагал, что улучшения могут быть проведены лишь специалистами, которые находятся «выше» простых рабочих. При этом он игнорировал ценность отдельных личностей, а также эмоции и поведение, влияющие на системы, которыми они управляют. Сравните с теориями бережливого производства и производственной системой «Тойоты», в рамках которых рабочие, трудящиеся на производственных линиях, обладают глубокими знаниями своих систем. Также поощряется изобретение способов улучшения производственных процессов. Уже довольно давно наиболее успешные devops-среды формируются на основе индивидуальных преимуществ и мнений, а также предоставления возможности по улучшению производства людям, хорошо знакомым с ним. Это движение было инициировано сотрудниками, которые заметили недостатки в процессах. Эти недостатки представляли собой барьеры, которые блокировали сотрудничество и общение между разработчиками и инженерами по эксплуатации. Эти же рабочие начали думать над тем, как изменить принципы работы и улучшить рабочие процессы. ХОЛЛИ КЕЙ И DEVOPS. Devops – одна из тех идей, появившихся в мире технологий за последние несколько лет, которые меняют правила игры. Для меня лучшее в ней то, что она наносит удар по культуре изоляции и разделения, которая может возникать между изолированными отделами разработчиков и системных администраторов. Я всячески приветствую объединение разных хороших технарей и сокращение дистанции между ними. Дискуссии о том, что важнее для концепции devops – инструменты или культура, ведутся с момента появления этой концепции. Как неоднократно отмечалось в книге, мы твердо убеждены, что культура лучше соответствует сути движения devops. Культура проявляется в том, как работают люди, в силу каких причин они работают, как они взаимодействуют при совместной работе и каким образом принимают решения, связанные с работой (в том числе используемые инструменты и технологии и порядок их использования). Очевидно, что культура сильно привязана к людям. Одни и те же инструменты и установки, используемые другой группой людей, которые имеют другие цели, рабочие стили и интерпретации, могут привести к формированию совершенно иной культуры или рабочей среды. Это связано с тем, что выполняемая людьми работа в конечном счете предназначена для других людей. Поэтому важно рассмотреть, как работают люди, как они думают и что мотивирует их (см. часть II). Культура очень сильно связана с ценностями как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Ключевые ценности здоровой и эффективной devops-культуры заключаются в признании важности людей, в уважении экспертных знаний, относящихся к их работе, и в позволении людям составлять свое мнение и влиять на команду и организацию в целом. В следующих разделах будет рассмотрено, каким образом ценности могут проявляться как явно, так и неявно. Поощрение индивидуальности. Порядок поощрения сотрудников может многое сказать о ценностях команды или компании. Например, поощрение новых сотрудников. Зачастую больше поощряются новые сотрудники, хорошо известные «рок-звезды» индустрии, получавшие хорошее жалованье в другой компании. Тем самым непреднамеренно формируется посыл, что эти известные люди более важны, чем кто-либо другой, а их «вмешательство» более ценно, чем удержание имеющихся сотрудников. Если же новая «рок-звезда» требует высокую зарплату и бонусы, которые выплачиваются из бюджета компании за счет существующих сотрудников, это приведет к быстрому накоплению обид и трениям между сотрудниками. Зачастую руководящие должности также поощряются больше, что вольно или невольно ведет к тому же результату, как описано выше, из-за того, что заметно выделяется узкая группа сотрудников. В то же время вряд ли кто-то захочет, чтобы его отмечали исключительно из-за принадлежности к определенной группе. Например, если в группе появляется единственная женщина, вряд ли ей понравится поощрение исключительно из-за принадлежности к женскому полу. Также важно отмечать менее заметных сотрудников и новичков, чтобы они почувствовали, что их ценят в организации и хорошо к ним относятся. НИКОЛЬ ДЖОНСОН, АРХИТЕКТОР РЕШЕНИЙ УРОВНЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. Мы не только признаем ценность devops для опытных специалистов-практиков и членов сообщества, но и приветствуем новых членов сообщества devops, независимо от их подготовки и отрасли. Как мы видим, крупные предприятия, такие как банки и промышленные компании (традиционные отрасли), получают преимущества от использования devops. В этом случае речь идет не только об автоматизации всех компонентов, но и о формировании способа работы в организации, который дает возможности и включает каждого члена команды, рассматривая его в качестве ценной и важной части этой команды. Я признаю, что эффективное сотрудничество не обязательно является функцией инструментов, но оно охватывает культуру devops. В результате сотрудничества разрушаются барьеры в организации и, в конечном счете, предоставляются возможности для сотрудничества и в других местах. Когда я перешла из традиционных областей технологии в организацию, которая воплощает devops-практики в Chef, мне стало понятно, что всеобъемлющее использование этого пути позволит сформировать корректную среду, требуемую для существенной и стабильной трансформации. Мне приходилось работать со многими организациями, которые испытывали не технические, а организационные проблемы. Как правило, проблемы подобного рода возникают из-за изоляции. Для выполнения трансформации на уровне ИТ-отдела и организации в целом решающую роль играет устранение подобных барьеров. Я много лет делала существенный акцент на автоматизации развертывания систем, развертывании приложений и тестировании. На основании своего опыта я могу сказать, что именно переход к devops-практикам помог до конца внедрить автоматизацию во многих организациях. Причины неудач на уровне организаций обычно заключались не в технических барьерах, а в осуществлении деятельности в изолированной среде и в недостаточном уровне сотрудничества. Как новому участнику devops-сообщества мне тут же стало понятно, что devops является одним из основных факторов, который позволил организациям изменить методы ведения бизнеса. Новые методы предусматривают приверженность культуре сотрудничества и применение таких практик: инфраструктура как код, автоматизация и непрерывная поставка. И даже тем, что я смогла так быстро получить новые знания, я обязана devops и сообществу, которое было столь любезно по отношению ко мне. Когда люди присоединяются к организации, фактически они попадают в сообщество с прочными традициями. Отношение к новичкам в сообществе во многом говорит о его здоровье. Мы говорили с Николь Джонсон, архитектором решений уровня предприятия на Chef, работающей в Нью-Йорке. В течение восьми предыдущих лет она специализировалась в различных областях виртуализации инфраструктуры, облачных вычислений, выполняла работы по эксплуатации и автоматизации. Николь поделилась своими мыслями о devops и о сообществе. Первый опыт общения человека с сообществом, в качестве которого может выступать организация, конференция или сообщество devops-практиков, разбросанных по всему миру, оказывает длительное влияние на восприятие этого сообщества и на то, будет ли он считать себя членом этого сообщества. Важно иметь это в виду, когда мы, как более опытные участники групп, знакомимся и общаемся с новыми участниками. Одно дело заявлять о своей приверженности разнообразию и совсем другое – относиться с уважением к людям, с идеями которых мы не согласны. Это еще один пример неявных ценностей в действии. Продвижения по службе. Еще одна область, в которой проявляются ценности, – продвижения по службе. Культура неявно декларирует свои ценности тем, кого именно продвигают по службе и как часто. Если продвижение полностью оставлено на усмотрение менеджера, тут же появляются осознанные или неосознанные перекосы. Это может привести, например, к предоставлению мужчинам дополнительных преимуществ или предоставлению приоритета какой-либо одной команде. Соответственно, обидятся недооцененные сотрудники и команды. Ощущение адекватной оценки собственного труда является одним из ключевых факторов, предшествующих формированию чувства удовлетворенности работой. Поэтому выработка стандартной политики анонсирования продвижений будет способствовать формированию у сотрудников ощущения справедливой оценки их труда. Эта политика может быть столь же простой, как следующее указание: «Продвижение на уровень X может быть объявлено на следующей еженедельной встрече команды, а продвижение на уровень Y может быть объявлено на следующей встрече всего отдела». Стандарты и политики, способствующие карьерному росту во всех подразделениях организации, помогут сбалансировать игровое поле и укрепить культуру справедливости и признания в рамках всей организации. Переход на удаленную работу. Из-за постоянно растущей стоимости жизни в крупных городах, таких как Сан-Франциско и Нью-Йорк, все больше и больше людей хотят жить в менее населенных и дорогих местах. Проживание в пригородной зоне привлекательно как для семейных людей, желающих растить детей в экологически чистой зоне, так и для одиноких людей, которые не хотят тратить половину своего дохода на аренду жилья в центре города. Тем более что благодаря практически повсеместному доступу к высокоскоростному Интернету и развитию программного обеспечения для видеоконференций все желающие могут работать дистанционно. Конечно, если ваша роль предусматривает тестирование различного оборудования, далеко не всегда это можно сделать дистанционно (например, в случае невозможности перевозки оборудования из-за слишком больших размеров или необходимости тестирования в лаборатории либо в случае, если сотрудник датацентра должен находиться рядом со своим оборудованием). Для большинства же ролей, относящихся к программному обеспечению, дистанционная работа вполне возможна. От менеджеров, не знакомых с удаленной работой, мне довольно часто приходилось слышать следующее возражение: «Как я буду контролировать сотрудников, если не смогу ходить вокруг рабочих столов и видеть, как они работают?» Конечно, контроль – это хорошо, но, как показывает практика, большинство менеджеров просто не заметят разницы между сотрудниками, которые работают 80 часов в неделю, и теми, кто лишь имитирует работу. Имитация работы может иметь место как в офисе, так и в удаленном режиме. И если вы озабочены контролем над выполняемой работой, рассмотрите другие способы контроля, например с помощью интервью. Зачастую это более приемлемо, чем заставлять сотрудников работать в офисе, который дорого содержать. В то время как удаленной работе присущи свои уникальные проблемы, связанные с обеспечением взаимодействия, общения и видимости работы, организация, отказывающая сотрудникам в возможности удаленной работы, много теряет. Зачастую это субъективное оценочное суждение, а не объективное. Обычно подобный вид культуры использует процессы, суть которых можно передать фразой «потому что так делалось всегда», даже если процессы можно улучшить. Запрет удаленной работы обычно присущ культуре, в которой имитация работы важнее эффективности реальной работы. Учтите, что о качестве работы невозможно судить по количеству часов, проведенных в офисе, либо по числу написанных строк кода. То, как организация реагирует на ситуацию, когда сотрудник хочет перейти в другую команду или изменить местоположение, говорит о здоровье и гибкости организации. Если в компании используются некорректные показатели, например количество часов, проводимых каждым сотрудником в офисе, вместо оценки качества и соблюдения сроков выполнения работы, это может привести к падению производительности и уменьшению степени удовлетворенности сотрудников. Как уже рассматривалось в части II, разнообразие стилей работы сотрудников в команде или проекте обеспечивает ряд преимуществ. Принуждение каждого сотрудника к единообразной работе, осуществляемой в одном месте и в одно и то же время, приведет к нивелированию стиля работы вместо вовлеченности и обучения. И наконец, рассмотрим, каким образом распространяются в организации изменения, связанные с переходом сотрудников в другие команды. То, насколько поощряется или даже разрешается прозрачность, многое говорит о том, какова прозрачность компании на практике, независимо от того, что можно сказать о ценностях в теории. Могут ли сотрудники открыто говорить о том, что хотят перейти в другую команду или даже переехать в другой город? Знают ли коллеги об этих потенциальных изменениях либо эти сведения хранятся в тайне до наступления этих изменений? Кто уведомляет о предстоящих изменениях других сотрудников отдела или организации – человек, который является инициатором движения, менеджер или никто? Увольнение из компании. Большое влияние на коллег и участников команд может оказать сообщение об увольнении сотрудника из компании. Перед увольнением следует поставить в известность не только службу персонала и менеджера, но и людей, с которыми этот человек работает. В зависимости от обязанностей, выполняемых этим человеком, может понадобиться передать другим людям большие объемы знаний и работы. И снова о ценностях организации многое может сказать образ; создается видимость деятельности «командного игрока» или же происходит прозрачный обмен ценностями, в результате чего участники команды становятся более эффективными. В некоторых организациях людям настоятельно рекомендуют скрывать информацию о своем грядущем увольнении, поскольку полагают, что подобные новости негативно скажутся на моральном духе остальных участников команды. Мы же рекомендуем отказаться от этой практики. Люди периодически увольняются с работы, и оставшиеся сотрудники обычно относятся к этому нормально. Если же запрещать сотрудникам сообщать коллегам о своем грядущем увольнении, это будет препятствовать обмену знаниями и рабочим опытом. Также другие сотрудники лишатся шанса задать вопросы относительно принимаемых рабочих обязанностей. К тому же это может привести к негативному влиянию на моральный дух из-за соблюдения режима секретности. Если же хранить в тайне факты увольнения сотрудников, это препятствует формированию культуры доверия. Люди начнут подозревать о наличии иных вещей, которые скрываются от них. Степень прозрачности в отношении вариантов выбора сотрудников и причин, лежащих в основе этого выбора, зависит от степени прозрачности на уровне всей организации. Чем она выше, тем больше уровень доверия, и наоборот. Конечно, есть разница между увольнением и уходом по собственному желанию, но в любом случае объем и методы коммуникации, связанной с этим событием, и способы ее представления демонстрируют культуру доверия и честности (либо ее отсутствие). Почему люди увольняются. Отслеживание причин увольнения сотрудников может быть ценным источником информации о потенциальных проблемных областях в организации, – конечно, если они в состоянии честно рассказать об этом. К сожалению, в ситуациях, когда организации могут извлечь выгоду из понимания причин увольнения сотрудников, обычно эти причины скрываются. Если же кто-то чувствует себя в опасности или испытывает беспокойство, вряд ли он избавится от этого чувства и сообщит о причинах увольнения во время интервью при увольнении. Либо, если сотрудник неоднократно пытался улучшить неработающие процессы или скорректировать культурные проблемы, но не преуспел в этом, у него появится ощущение, что повторное растолкование ситуации не имеет смысла и не даст шанса что-либо изменить. Существует несколько общих причин, в силу которых люди часто увольняются из организаций. Эти причины заслуживают внимания, поскольку относятся к культуре организации в целом, а не только к индивидуальным проблемам. Неуважительное отношение к личному времени людей. Неуважительное отношение к рабочему времени сотрудников не влечет за собой ничего хорошего, но требование посвятить все личное время работе – верный путь потерять людей, которые имеют хобби или обязанности, не связанные с работой. Люди, имеющие различные хобби, а также те, кто склонен делать перерывы в работе, отвлекаться или периодически расслабляться, зачастую лучше концентрируются на работе и быстрее выполняют свои обязанности. К тому же в организациях, где формируется культура, которая поощряет людей, «живущих работой», происходит быстрое формирование однородной среды, состоящей из молодых, одиноких и гетеросексуальных мужчин. Мы полагаем, что сотрудники не должны работать и даже просто проверять электронную почту в нерабочее время. Разумеется, из этого правила имеются исключения, например непредвиденные обстоятельства или дежурство. Эти требования должны быть четко сформулированы в описании работы, что позволит людям как минимум получить представление о выполняемой работе. Если же этого не сделать, может наступить выгорание и истощение. Неуважительное отношение к людям. Если люди не будут чувствовать уважение со стороны коллег, менеджеров или организации, вряд ли они долго задержатся на рабочем месте, особенно если у них появятся привлекательные варианты трудоустройства. Обычно люди не бросают работу, они уходят от менеджеров. Как правило, это означает, что люди увольняются с работы, когда чувствуют отсутствие уважения или доверия со стороны менеджера, а не из-за тривиальных разногласий или личных конфликтов. Если кто-то был нанят для выполнения определенной работы, но подвергается диктату и нагружается дополнительными обязанностями, скорее всего, он найдет применение своим способностям в другом месте. Человек также будет чувствовать себя некомфортно, если будет знать, что менеджер никогда не заступится за него и не будет способствовать карьерному росту. Невозможность заслужить доверие в ответ. Доверие в любых взаимоотношениях должно быть взаимным. В организациях, особенно в стартапах, зачастую слишком многого требуют от своих сотрудников. В результате им приходится работать больше, чем изначально обговорено, выполнять проекты, которые их не интересуют, но имеют большое значение для бизнеса, либо даже соглашаться на уменьшение зарплаты во время финансового кризиса. При этом зачастую возникает риск увольнения, особенно для сотрудников, которые являются членами маргинальных групп. Скомпенсировать этот риск может доверие, которое нужно заслужить. Если люди ощущают, что компания движется в неверном направлении или управляется людьми, не заслуживающими доверия, скорее всего, они найдут другую работу. Даже если причины увольнения непонятны, можно предположить, что они связаны с многократными или частыми отлучками сотрудников, работающих под управлением определенных менеджеров. Увольнениям также способствует культура, поощряющая работу сотрудников по ночам и в выходные, может быть, даже неофициально. Не забывайте о том, что неявные ожидания могут оказывать существенное влияние, особенно на менее опытных сотрудников или тех, кто хочет выделиться. Причиной увольнений также могут служить смена руководства или направление деятельности компании. Все это может быть признаком сообщества, которое не учитывает желания каждого отдельного участника. Культурные долги. В то время как технические долги относятся к возможным последствиям технических решений, таким как системное проектирование, программная архитектура, разработка программ либо технологический выбор, термин «культурный долг» применяется для описания возможных последствий решений в области культуры. Эта область включает решения, связанные с наймом и увольнением сотрудников, с созданием и выполнением стандартов сообщества, с иерархией и ценностями организации. Идеи, относящиеся к техническим долгам, можно применить при описании культурных долгов. Эти долги должны возмещаться в определенный момент времени, и чем дольше не решаются возникшие проблемы, тем больше сумма долга и тем труднее его погасить в будущем. В следующем списке приведены примеры культурных долгов. • Прием на работу инженера, с которым трудно работать (еще хуже, если он склонен к оскорблениям и домогательствам или напивается в стельку на корпоративных мероприятиях). При этом от сотрудников требуют работать с этим инженером либо уволиться вместо того, чтобы уволить этого инженера либо попытаться изменить его проблематичное поведение. • Слишком много промежуточных уровней менеджмента среднего звена вызывают нежелательные процессы, замедляет время цикла и приводит к нежеланию реструктуризации или уменьшению общего числа сотрудников. • Если для участников конференции или встречи сообщества не был принят кодекс поведения, формируется небезопасная зона для участников плохо представленных групп сообщества. На таких мероприятиях получают право присутствия и даже выступления люди, имеющие авторитет в сообществе, но склонные оскорблять других членов сообщества. • Если в списках рассылки присутствует оскорбительный тон, это будет препятствовать присоединению новых участников. • Если в организации принята порочная практика постоянной работы и доступности для общения, сотрудники рассылают электронные письма по ночам, зная, что получат быстрый ответ. В таких организациях никто не решается «оторваться от коллектива», выступив с инициативой уменьшения рабочей нагрузки. При рассмотрении состояния здоровья организации следует обратить внимание на культурные и технические долги, если вы хотите улучшить эффективность организации в целом. В подобных ситуациях вряд ли помогут какие-либо разумные немедленные или кратковременные изменения. Вы не сможете заставить людей рассказать о причинах, в силу которых людям приходится увольняться, особенно при наличии проблем с доверием или безопасностью. Вы, конечно, можете бдительно отслеживать другие индикаторы культурных проблем, а также продолжать укреплять культуру безопасности, сопричастности, безупречности и доверия. Состояние систем. При рассмотрении состояния организации или компании зачастую на ум приходит финансовое состояние. Каковы размеры прибыли и дохода? Какова величина ежегодного роста? Каким образом происходит приобретение доли рынка или привлечение клиентов? Иногда на уровне организаций или команд рассматриваются такие показатели, как темп набора рабочей силы или текучесть кадров, но зачастую они трактуются как малозначительные, особенно при удовлетворительном финансовом положении. Как уже рассматривалось в этой книге, нужно серьезно относиться к таким проблемам, как выгорание. Эти проблемы не только влияют на моральное состояние и производительность организации, но и серьезно сказываются на здоровье людей, которые формируют наши организации и нашу отрасль. Следует проанализировать не только отдельные факторы, которые могут влиять на выгорание и состояние здоровья, но и системные факторы. И для менеджеров, пытающихся оказывать положительное влияние на благополучие сотрудников и организации, и для работников, желающих делать свою карьеру в здоровом и сбалансированном направлении, необходимо уметь идентифицировать факторы здоровья в системе или организации. К сожалению, информацию о состоянии здоровья организации получить не столь уж просто, особенно если вы не относитесь к этой организации. Люди не склонны обсуждать такие проблемы, как стресс, выгорание, беспокойство и другие подобные вопросы. Эти проблемы негативно сказываются на выполняемой работе. Вряд ли кому-то захочется показаться слабым или «отколоться от коллектива». Поэтому сотрудники не хотят обсуждать что-то личное в профессиональном контексте. Они могут даже не знать, что эти проблемы обсуждаются другими сотрудниками и достойны обсуждения. В процессе проведения интервью или на веб-странице с вакансиями, когда компания пытается представить себя в наилучшем свете перед потенциальными сотрудниками, вряд ли будут упомянуты высокие показатели сокращения персонала, количество сотрудников, оказавшихся в состоянии выгорания, либо другие негативные аспекты их культуры. В подобной ситуации просто невозможно оценить состояние здоровья организации. Исследование нездоровых систем. В 2010 году блогер и студент, обучающийся по специальности «Судебная антропология и психология», известный под псевдонимом Issendai, опубликовал статью, в которой описывались больные системы. Эти системы характеризовались дисфункциональными либо нездоровыми отношениями на личном или профессиональном уровне, которые сохраняются между людьми, несмотря на их нездоровый или негативный характер. В следующем списке описаны четыре качества, или правила, присущие больным системам (в контексте рабочей среды). Не оставляют людям времени на размышления. Если люди будут слишком заняты на рабочих местах, вряд ли они найдут время на размышления о том, насколько негативным или нездоровым является окружение. Степень занятости можно усилить еще больше, чтобы не давать людям возможности говорить друг с другом, препятствовать перерывам на кофе из-за потенциальных «потерь времени» и не давать возможности общаться с людьми, не относящимися к организации. Последнее действие может мотивироваться соображениями типа «лояльности компании», но изоляция людей рамками компании является плохим знаком. Утомляют людей. Подобно сильно занятым людям уставшие люди не способы думать о «трудностях бытия». Эта усталость может быть не только физической, но и психической или эмоциональной. Если сотрудник работает по 12 часов в день или всю ночь один дежурил, вряд ли у него останется физическая или эмоциональная энергия, чтобы попытаться добавить автоматизацию или скорректировать процессы, не говоря уже о раздумьях о том, как организованы дежурства, либо о поиске другой работы. На страницах этой книги уже отмечалось, что выполнение длительного изменения потребует значительных усилий и не может быть завершено в одночасье. Поэтому в случае отсутствия энергии, необходимой для поддержания устойчивых изменений и формирования новых привычек, скорее всего, ничего не изменится. Быть усталым в контексте работы может означать наличие выгорания либо близость к этому состоянию. Также это означает, что сотрудник решил (правильно или нет), что в ближайшее время ничего не изменится, и работает только из-за денег, а не под влиянием внутренней мотивации. Рост количества сотрудников, находящихся в этом состоянии, приводит к росту инерции организации и делает целую организацию более уставшей. Сохраняют эмоциональную вовлеченность людей. Чем больше степень эмоциональной вовлеченности людей, тем более вероятно, что они привязываются к чему-либо. Это особенно верно в том случае, когда ощущение собственной значимости людей связано с успехом их команды, продукта либо организации в целом. Довольно часто экстремальная лояльность намеренно формируется в молодых стартапах, когда пристрастное отношение к продукту или компании, как предполагается, мотивирует людей к отказу от соблюдения баланса между жизнью и работой, от конкурентоспособной зарплаты, от отпусков и прочих благ. Стимулирование приверженности организации и индивидуальной идентичности, которая тесно связана с группой, может эмоционально удерживать людей. Организации могут достигать этого состояния путем предоставления сотрудникам бесплатной форменной одежды. В результате гардероб сотрудника компании в основном будет состоять из вещей с эмблемой компании. Также сотрудникам предоставляются бесплатные завтраки и ужины, услуги химчистки и другие льготы, позволяющие удерживать сотрудников в офисе как можно дольше. Также могут приниматься решения в пользу «необязательных» общественных мероприятий, происходящих во внерабочее время. Сотрудники, пропускающие эти мероприятия, лишаются информации о том, что происходит в группе. Идея «золотых наручников» или отсроченных преимуществ, таких как фондовые опционы, которые на протяжении нескольких лет предоставляются людям, чтобы избежать их увольнения из организации, обеспечивают еще один способ вовлечения людей в жизнь организации. Периодически вознаграждают людей. Преимущества, связанные с периодическими вознаграждениями, были изучены в психологии. Хорошо известен пример с крысами, которые получали съедобные шарики после каждого нажатия рычага. Они будут нажимать рычаг только в том случае, когда проголодаются. Если же крысы получают съедобный шарик лишь периодически, они будут нажимать рычаг постоянно, поскольку не знают, когда смогут поесть в следующий раз. Хотя человеческий мозг намного сложнее мозга крысы, похожие принципы могут применяться к людям. В качестве примеров можно привести видеоигры и азартные игры. На рабочих местах эти преимущества могут привлечь менеджеров, которые не получают нормальной обратной связи. В результате они могут представлять отчеты либо использовать систему повышений, продвижений и премий, которые абсолютно не прозрачны. На что же это похоже в целом? Это может быть организация, которая находится в состоянии перманентного кризиса. Сотрудники такой организации работают в режиме запаздывания, а не в режиме опережения. Им приходится тушить постоянно возникающие пожары, в результате не остается времени на прогресс и достижение существенных успехов в процессе выплаты технических долгов. Подобная «борьба с пожарами» может требовать постоянной проверки электронной почты и ответов на письма, обмена сообщениями в чате и запросов на внесение изменений в код, выполняемых с телефонов. Вся эта деятельность будет занимать вечера и выходные дни, не оставляя времени на отдых. Сотрудники подобной организации заняты до предела, испытывают чувство выгорания и настолько привязаны к компании, что у них не остается времени на хобби, интересы или выполнение обязательств за пределами офиса. Некоторые из рассмотренных примеров могут казаться экстремальными или даже, в некоторой степени, искусственными, но они, к сожалению, слишком распространены в различных отраслях ИТ-индустрии в наши дни. Если же вы не видели или не слышали хотя бы о единственном примере культурного долга или нездоровой системы, возможно, в вашей организации просто не сформирована среда, в которой люди будут чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы обсуждать подобные концепции. Формирование здоровых систем. Если можно идентифицировать качества, которые способствуют формированию больной системы, не учитывающей интересы работающих в ней людей, то почему бы не изменить все к лучшему, чтобы перевести организацию в категорию здоровых систем? В следующем списке описаны качества, присущие здоровой системе. Выделение времени на раздумья и размышления. В здоровой системе сотрудникам не только выделяется время на размышления, но и поощряется использование этого времени по назначению. Для выполнения этой задачи от менеджеров требуется планирование регулярных встреч с глазу на глаз. На этих встречах менеджеры представляют свои отчеты, выделяются места в офисе, предназначенные для совместной работы и общения, либо разрабатываются программы, позволяющие отобрать людей, которым присущи формальные способности наставничества. Может также формироваться неформальная социальная среда, в которой будет осуществляться обмен идеями и мыслями. В процессе размышлений о различных способах решения проблем или разных путях совместной работы люди должны чувствовать себя комфортно. В идеале формируется безупречная рабочая среда, в которой люди могут экспериментировать, не опасаясь серьезных последствий. В компании могут быть предусмотрены дни и часы приема у CEO. Во время приема любой сотрудник организации может пообщаться с руководством и задать свои вопросы. В результате налаживается эффективное двустороннее общение. Поощрение отдыха и восстановления людей. Поощряйте людей брать объем работы, не превышающий их возможности. Обратите внимание, что этот тип изменений распространяется в направлении сверху вниз, то есть сотрудники обычно копируют действия менеджеров или руководителей, даже если слова руководства расходятся с делом. Сделайте так, чтобы работа по ночам стала исключением, а не правилом. Если же практика ночной работы стала регулярной, скорректируйте процессы планирования таким образом, чтобы выполнять работу в течение обычного рабочего дня. Предпримите усилия для своевременной оплаты технических и культурных долгов, даже за счет времени, затрачиваемого на «обычную» работу. Благодаря этому вы сможете улучшить используемые инструменты и процессы, которые позволят вам достичь успеха в долгосрочной перспективе. Не заставляйте людей постоянно работать в «авральном» режиме, поскольку у них не остается времени на перспективную работу. Активно ищите людей, находящихся в «гуще событий» и предлагающих нужные решения. Предоставьте этим людям достаточно власти, времени и ресурсов, чтобы выработать решения, которые принесут им пользу в ежедневной деятельности, а также в достижении целей организации. Поощрение деятельности за пределами офиса. В здоровой системе поощряются интересы, хобби и даже обязанности сотрудников за пределами офиса. В результате они становятся счастливее и всесторонне развиваются, что помогает им в выполнении основной работы. Отдавайте приоритет качеству работы, а не количеству часов, проведенных в офисе. Не требуйте от людей вкладывать все свободное время, эмоциональную энергию и душу в организацию и выпускаемый продукт, культивируйте разнообразие опыта и интересов. Удостоверьтесь в том, что сотрудники проводят свободное время за пределами офиса, возможно, реализуйте минимальную политику отпусков. Здесь важен личный пример менеджеров и руководителей, которые должны показывать, что не работают в свободное время. Проверьте наличие ресурсов, необходимых для оказания помощи сотрудникам, испытывающим стресс, беспокойство либо другие проблемы, связанные с состоянием психического здоровья и выгоранием. Справедливое и регулярное вознаграждение. Несмотря на то что внутренние факторы мотивации могут быть сильнее внешних факторов, внешние факторы не следует сбрасывать со счетов. Реальность такова, что людям приходится платить за аренду жилья, нужно содержать семьи, да и просто они заслуживают справедливой компенсации потраченных времени и сил. Удостоверьтесь, что все менеджеры организации при начислении компенсации используют одни и те же процедуры и методики, применяемые в одни и те же временные периоды. Это позволит исключить ситуации несправедливого начисления доплат и бонусов разными менеджерами. За выполнение определенных операций в организации должны быть предусмотрены стандартизованные размеры выплат, неизменно начисляемые сотрудникам. Также нужно регулярно оценивать размеры выплачиваемой компенсации на предмет соответствия системе стандартизованных выплат. Обратите внимание, что во многих организациях имеют место невольные предубеждения при выплате компенсаций. Например, за одну и ту же работу женщины зачастую получают меньше мужчин. Удостоверьтесь в том, что рекрутеры и менеджеры из службы персонала вашей организации не используют подход, основанный на «экономии фонда зарплаты», предлагая существенно меньшие зарплаты участникам социально отчужденных или недостаточно представленных в обществе групп. Независимо от политики, используемой при начислении премий и дополнительных выплат, не держите ее в тайне. Тем самым вы снизите уровень стресса у своих сотрудников, не вынуждая их заниматься догадками. Только что рассмотренные четыре фактора играют важную роль для людей, оценивающих организацию. Обычно подобная оценка выполняется при поиске работы либо принятии решения об увольнении. Благодаря вышеупомянутым четырем факторам можно идентифицировать степень здоровья организации. Маловероятно, чтобы организация была полностью здоровой или нездоровой, поэтому нужно выбрать наиболее важные аспекты и действовать по обстоятельствам. Состояние здоровья организации и отдельных сотрудников. Даже в системах, которые не столь нездоровы, как описанные выше, имеют место системные или организационные факторы, которые могут оказаться болезненными для людей. Один из ключевых примеров можно найти при исследовании разнообразия и всеохватности на рабочих местах. Согласно результатам исследований, женщины, работающие в среде с преобладанием мужчин, например в любой инженерной фирме, демонстрируют постоянные физиологические признаки стресса. К тому же они могут подвергаться преследованию, испытывать проявления агрессии либо страдать от других проявлений гендерного неравенства. Подобный стресс оказывает существенное и длительное воздействие на здоровье. Результаты анализа крови женщин, вынужденных работать в среде, в которой более 85 % мужчин (как правило, это инженерные отделы), показывают скачки уровня кортизола. Уровень этого гормона стресса может колебаться как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Среди женщин, работающих в мужских коллективах, уровень кортизола в крови намного выше, чем у женщин, испытывающих обычный рабочий стресс. Со временем организм привыкает находиться в состоянии хронического стресса, в режиме существования «бей или беги», и могут пройти годы после увольнения с работы, пока уровень кортизола в крови вернется к норме. Высокий уровень кортизола оказывает негативное воздействие на физическое и эмоциональное здоровье, вызывая или усугубляя такие проблемы, как ослабление иммунной системы, снижение функции щитовидной железы либо даже небольшое разрушение костей, мышечной или соединительной ткани. И хотя предметом исследований являлись гендерные различия, полученные результаты применимы и к другим группам людей, подвергающимся преследованиям. Эти преследования вызывают сильный стресс, который очень плохо сказывается на здоровье. С подобными проблемами обычно сталкиваются люди другой национальности и представители ЛГБТ-сообщества. Другие проблемы, вызванные стрессом и состоянием здоровья, могут быть вызваны нарушением баланса между работой и личной жизнью. Согласно результатам исследований, нахождение в среде, которой присущи высокая степень давления и завышенный уровень требований к сотрудникам, приводит к усилению эффектов, связанных с проявлением сексизма, расизма, дискриминации по возрастному признаку и других видов отклонений. В подобных организациях большое внимание уделяется пребыванию сотрудников в офисе. Необходимость постоянного пребывания в офисе негативно сказывается на сотрудниках, особенно на женщинах и людях старшего возраста, имеющих обязанности, которые не связаны с работой. В рабочей среде, характеризующейся большим объемом работы, поощряются сотрудники, которые не подвергают сомнению принципы этой среды. Эти принципы заключаются в беспрекословном выполнении требуемых объемов работы и в полной отдаче себя организации. Все это плохо сказывается как на производительности в долгосрочной перспективе, так и на здоровье сотрудников. К тому же работа в среде, которой присущи высокая нагрузка и ненормированный рабочий день, оборачивается дополнительным стрессом для людей, которые отличаются от стереотипного образа одетого в толстовку с капюшоном инженера, напоминающего Марка Цукерберга. С процессом найма devops-инженеров связано распространенное заблуждение. Суть этого заблуждения заключается в том, что можно взять на работу одного человека, который будет в состоянии исполнять две различные роли – разработчика и инженера по эксплуатации, работающих полный рабочий день, но при этом ему будут платить лишь одну ставку. На практике такая ситуация вряд ли возможна, а если даже возможна, то может привести к удручающим результатам. Попытка заставить одного человека работать за двоих может привести к ухудшению качества работы и выгоранию в долгосрочной перспективе. Также подобная ситуация будет способствовать формированию негативной репутации вашей организации, в которой плохо относятся к людям. Зачастую перечисленные в этом разделе проблемы трудноуловимы, оказывают слабое влияние и воздействие в долгосрочной перспективе и поэтому их трудно обнаружить как внутри организации, так и снаружи. Психологическое воздействие, оказываемое в нездоровых системах, часто вынуждает людей сомневаться в своих ощущениях и чувствах, продиктованных опытом. В результате они начинают думать, что слишком остро реагируют на ситуацию либо представляют то, чего нет на самом деле. В подобных ситуациях довольно трудно идентифицировать, насколько отрицательной является среда. К тому же долговременный стресс и привыкание к кортизолу и другим гормонам стресса приводят к восприятию среды как нормальной, хотя это вовсе не так. Идентификация здоровых и нездоровых культур. Как можно идентифицировать больную систему или нездоровую рабочую среду, прежде чем присоединиться к ней? Либо, если среда ухудшается со временем, можно ли это обнаружить и уловить момент, когда нужно покинуть эту среду? Помимо описанных качеств, присущих «здоровым системам», ответьте на вопросы о том, в какой среде вы находитесь. Также обратите внимание на вопросы, которые вы могли бы задать в процессе интервью. Как выполняются принятые решения? Процесс принятия решений зависит от их серьезности или даже принятие малозначительных решений связано с громоздкой процедурой одобрения? Какими полномочиями наделяются инженеры (либо другие сотрудники), принимающие решения в режиме повседневной работы? Предоставляются ли более молодым членам команды некоторая свобода для экспериментов в процессе принятия решений и работа с результатами в качестве части процесса обучения? Требуется ли согласие всех заинтересованных сторон в процессе принятия важных решений? Могут ли одни люди поддерживать те же процессы, что и другие люди? Люди, уполномоченные принимать решения в организации, могут сказать довольно много о культуре этой организации и о том, насколько легко внедряются изменения в организации. На что похож типичный цикл релиза? Помимо более непосредственных вопросов, таких как применяются ли автоматизированные тесты, насколько часто осуществляются релизы, циклы релиза могут демонстрировать большую степень детализации времени цикла и периода разработки (см. часть III). В этой ситуации уместна пословица «лучшее – враг хорошего», которая означает, что попытка получить что-то «совершенное» либо добавить «всего лишь один штрих» может помешать выпустить продукт своевременно. Команда или организация, сконцентрированная на достижении «совершенного», скорее всего, будет слишком медленно обслуживать или привлекать новых клиентов. А учитывая наличие других причин замедления цикла выпуска, не следует лишний раз усложнять ситуацию. На что похож жизненный цикл заявки? Кто создает заявки, когда соответствующая работа должна быть выполнена? Каким образом назначаются заявки? Выбирает ли кого-то для назначения заявки создатель этой заявки? Либо участники данной команды или проекта вытягивают заявки из некоей очереди получения? Или же для каждого проекта назначен человек, который рассматривает и назначает заявки? Либо используется комбинация вышеупомянутых способов? Каким образом назначаются приоритеты заявкам и сохраняются ли эти приоритеты в случае выбора других людей и проектов? Как часто заявки исполняются в срок? Отслеживайте заявки с высокой срочностью или заявки с одним сроком на всех. Это облегчает идентификацию проблем, связанных с неправильной расстановкой приоритетов для выполняемых работ. Какая степень риска считается недопустимой? Как и в случае с рассмотрением процесса принятия решений, довольно много можно сказать об организации или команде, наблюдая за тем, как они реагируют на риск. В каких областях проявляются риски? Связаны ли риски с использованием новых инструментов или технологий либо с пожеланиями заказчика продукта или реализацией новой возможности продукта? Разрешено ли одним сотрудникам рисковать больше других? Позволено ли техническому директору (CEO) стартапа переписывать большие фрагменты программы, являющейся частью его любимого проекта, только на том основании, что никто не может возразить ему? В то же время остальные сотрудники организации должны следовать имеющимся правилам и использовать существующие процессы? «Разработчики-ковбои», которые не обязаны играть по правилам остальных сотрудников организации, могут создавать проблемы на уровне команды или организации. В процессе оценки предлагаемых вакансий или принятия решения об увольнении важно оценить, насколько здорова или нездорова данная организация. При прочих равных условиях проще выбрать более здоровую среду, но, во-первых, условия редко бывают равными, а во-вторых, довольно трудно сказать, насколько здоровой является культура организации. Сложно дать оценку здоровью культуры, не работая в этой организации либо во время проведения интервью. Чтобы облегчить эту задачу, попробуйте поговорить с людьми, которые работают в этой организации или недавно уволились. Это позволит вам сформировать картину происходящего в данной организации. Выводы. Значительную часть процесса создания и поддержки организационной культуры составляет взаимодействие сотрудников между собой и с организацией в целом. Истории и рассказы, посвященные нашей собственной работе, могут помочь нам воспринять такие же рассказы других людей, будут способствовать росту эмпатии и укреплению взаимосвязей. Мы обсудили идеи технического и культурного долга, а также последствия ранее принятых решений, относящихся к технической и культурной области. Эти решения довольно легко принять, но гораздо труднее избавиться от последствий. Также довольно сложно отказаться от плохих традиций, например от отношения к любым событиям как к кризису, либо к привычке по ночам вести переписку по электронной почте. В то время как отдельные сотрудники и рассказываемые ими истории могут оказать существенное влияние на организации, частью которых они являются, имейте в виду, что в первую очередь следует заботиться о здоровье каждого сотрудника, а не о здоровье всей организации. По мере продолжения путешествия в мир devops важно помнить, насколько ценным может быть обмен историями. Обращайте внимание на содержание ваших историй. Узнайте о том, что говорится о культуре и ценностях организации (в явной и неявной форме). Оцените, насколько эффективно вы можете взаимодействовать и учиться у других людей, команд и организаций. Подумайте о том, каким образом технические и культурные долги могут влиять на здоровье организации и ее сотрудников.