6.2. Тайм-менеджмент офиса.

В чем заключается тайм-менеджмент офиса? Прежде всего он подразумевает исключение или смягчение влияния условий, мешающих работе, и только после этого собственно способы организации времени. От тайм-менеджмента отделов он отличается более общими положениями, ориентированными на большие коллективы, т. е. на большее число различных по характеру и особенностям выполняемых обязанностей людей.

При использовании тайм-менеджмента офиса наиболее распространен прием с матрицей Эйзенхауэра.

Все дела можно распределить таким образом:

1) несрочно, важно;

2) срочно, важно;

3) несрочно, неважно;

4)срочно, неважно.

Психологи склонны думать, что многие офисные сотрудники привыкли к постоянным авралам. Объясняется это тем, что при этом на подсознательном уровне человек ощущает свою нужность, незаменимость, да так, что потом ему сложно вернуться к размеренной жизни. Это дорога делится на два пути: первый ведет к нервному истощению, а другой делает человека трудоголиком в плохом смысле. Однако и те и другие хотели бы жить в более спокойном темпе и при этом успевать больше. Этот квадрант называется «несрочно, важно». Именно здесь находятся те дела, которые делают существенный вклад в результат. А в квадранте «несрочно, неважно» чаще всего находится то, что называют похитителями времени в офисе.

На что же обычно бездарно тратится рабочее время в офисе? Попробуем сгруппировать.

1. Общение. Это прежде всего разговоры, ладно если еще рабочие, а то и частенько за жизнь. Разговоры по работе имеются в виду те, которые можно было бы не вести или вести короче и качественнее. Тут очень важно правильное соотношение – пропорция: налаживание теплых отношений в коллективе и одновременно недопустимость перекладывания выполнения чужих обязанностей, решения проблем, которые не относятся к делу или могут быть устранены другими людьми, и т. д. В офисе нужно стараться говорить с людьми так, чтобы они чувствовали себя с вами комфортно, но не садились на шею и при этом уважали ценное рабочее время. Офисным служащим рекомендуется завести распорядок дня и выделить 2-3 ч в самое продуктивное и удобное время для дел, особо значимых или требующих сосредоточенности. Важно выстроить такую систему правил поведения и отношений в офисе, чтобы максимально ограничить прерывания по незначительным поводам.

2. Предметы и пространство. Пространство и предметы, имеющиеся в офисе, тоже влияют на то, насколько эффективно они располагают к работе и как используется время. Возможно, стоит сделать перестановку мебели в помещении, чтобы было больше пространства, меньше ненужных вещей и одновременно с этим все было бы под рукой.

3. Информация. Увы, информационные потоки в наше неспокойное время возрастают в геометрической прогрессии день ото дня. С одной стороны, новые разработки и программы, «продвинутые» технологии помогают увеличить нашу эффективность, но с другой – образуют эффект ямы в песке, когда, расчищая место и время для работы, мы тут же оказываемся завалены падающей на нас информацией из другого источника. Сотрудники могут и в одиночку пытаться создать свои собственные алгоритмы работы, чтобы использовать время максимально продуктивно. Этим может заняться и руководитель. Напишите их и раздайте вашим сотрудникам. В любом офисе время может нерационально тратиться на что-то, может выясниться, что сотрудники расходуют много времени, например, на поиск необходимой информации в Интернете.

Вот как может выглядеть наиболее эффективный алгоритм:

1) в «Яндексе» в строку поиска вводятся ключевые слова;

2) среди полученной информации выбирается нужная;

3) если нужная информация не найдена, изменяются ключевые слова или поисковик, можно попробовать сделать запрос. В особых случаях задается вопрос на тематическом сайте. Конечно, пример имеет упрощенный вид, но подобных.

Может отыскаться масса.

4. Мысли и эмоции. Как показали исследования, большинство людей, даже тех, кто занимают высокие должности, не сразу учатся справляться с трудностями, не принимать близко к сердцу мелочи. Стоит негативной мысли о том, закрыли ли вы машину, дом или выключили ли с утра чайник, «завестись» в голове, и вы отвлекаетесь от дела, появляются невнимательность и рассеянность, рабочий настрой сменяется беспокойством. Конечно, причин может быть масса для таких волнений, как объективных, так и не очень. Так, если ваш случай не совсем запущенный, то секрет, как с этим справиться, прост: завести себе привычку «фотографировать» мысленно то, о чем вы обычно беспокоитесь. Иногда один маленький звонок сэкономит вам до нескольких часов рабочего времени и кучу нервов, которые, как известно, не восстанавливаются, потому что вы не будете ежесекундно думать о том, на что никак не можете повлиять.

5. Отсутствие плана. Разыграем ситуацию. Представьте, что вам предстоит спланировать доставку товара по большому городу. Сколько доставок может сделать за день один водитель? Три? Четыре? Не очень много, правда? Равноудаленные места, пробки и т. д. А вот водитель-экспедитор модных нынче косметических компаний за счет хорошо организованной логистики осуществляет до 60 доставок в день. Вот что такое экономия времени за счет планирования. Все нужно продумать заранее, чтобы избежать лишних неожиданностей и неприятностей, и это касается не только доставок. Кроме того, план позволяет обойти эффект домино, когда вы между жестко назначенными на строго определенное время делами вставляете нейтральную прослойку из того, что не зависит от определенного часа. Тогда в случае форс-мажорных обстоятельств вы непременно успеете на важную встречу, а если выпадет свободный часок, всегда и везде будете использовать его максимально эффективно.

6. Неправильная стратегия. Когда на смену привычному приходит какое-то новшество, оно, как правило, всегда встречает отчаянное сопротивление. Даже когда вместо печатных машинок началось массовое внедрение персональных компьютеров, на первых порах многие были недовольны. Сейчас же нам это кажется полным абсурдом. Только со временем пришло понимание их различий в возможностях, и печатные машинки если и встречаются в офисах, то применяются очень редко для каких-то незначительных операций. Подумайте, нельзя ли начать применять какие-нибудь современные технологии, новшества, пусть даже не такие масштабные и значимые, как внедрение ПК, даже если не очень хочется и кажется, что время пока ждет? Может быть, даже не новинки. Скажем, диктофон может существенно помочь ведению протокола совещания или позволить руководителю в любом месте надиктовать задание для сотрудника и тут же воспользоваться услугами электронной почты, отправив поручение кому и куда угодно, что гораздо удобнее, чем писать его на ходу.

7. Коллективные дела. Новомодные средства связи, в частности система телеконференции, стали гораздо доступнее и имеют множество полезных функций, они могут помочь значительно усовершенствовать рабочие процессы. Многие фирмы, мелкие организации и крупные компании уже проводят совещания в нестандартных условиях, особенно это удобно, когда участники работают в разных регионах. Хорошая подготовка к мероприятию и его правильное проведение обеспечат более легкое или короткое достижение цели и сэкономят время. Пользу можно выразить в денежном эквиваленте, который зависит от количества присутствующих на телеконференции сотрудников и почасовой оплаты их труда.

8. Уровень компетентности. Прогресс идет вперед, и его темпы постоянно нарастают, это все чаще и чаще заставляет руководителя обучать своих сотрудников и учиться самому.

Затратив время на обучение, впоследствии можно постоянно применять и совершенствовать полученные навыки. Овладевая новыми методиками, знаниями, умениями и навыками мы значительно повышаем свою результативность и сокращаем затрачиваемое на выполнение определенной операции время.

9. Человеческий фактор. Самый трудноудаляемый негативный элемент во всей рабочей системе офиса – сам человек, то, как он работает. Иногда мы так сильно заняты, что не обращаем внимания на то, что действуем неэффективно. Ведь, как известно, белке, бегущей в колесе, кажется, что она куда-то движется. Исходя из этого принципа, для того чтобы понять, что у вас идет хорошо, а что еще можно и нужно улучшить, рекомендуется выделить 1 день для проведения хронометража, причем для большей объективности, если есть такая возможность, привлечь другого человека для отслеживания всего, что вы делаете в течение дня.

Тут-то и обнаруживаются все похитители вашего времени – разнообразные чаепития, перекуры, болтовня с коллегами. По свидетельству людей, проводивших хронометраж, часто выясняется, что времени, потраченного на непосредственную работу, набралось от силы 4 ч за рабочий день, а остальное ушло по мелочам.

Что делать и кто виноват?

Эти классические, ставшие риторическими вопросы периодически задает себе каждый.

1. Не нужно себя обвинять в отсутствии силы воли и т. д. Встречаются люди с очень сильным характером, однако сила воли не является спасательным кругом от неорганизованности или чрезмерной усталости. Многие из нас устают от дел на работе и дома так, что с утра нет сил и желания вставать. Некоторым помогает почти чудодейственное средство, позволяющее справиться с хроническим переутомлением, стрессом, хандрой. По утрам многие рекомендуют обливаться ледяной водой. Не стоит сейчас спорить, полезно это для здоровья или нет, просто подумайте над тем, что уставший сотрудник работает менее продуктивно, чем тот, который регулярно полноценно отдыхает и восстанавливается, у нас не всегда есть время и возможность отдохнуть так, как нам бы хотелось, но всегда можно помочь организму сделать это искусственно. А как? Выбор за вами!

2. Подумайте о своих биоритмах. Просто обратите внимание в течение нескольких дней, в какой промежуток времени вам легче сделать больше и почему, а когда нет сил и желания ни на что. Часто это характеризуется возможностью спокойно сосредоточиться на поставленной задаче, когда никто не отвлекает. В такой ситуации стоит подумать, как лучше сократить количество помех в самое продуктивное именно для вас время дня (например, поменять какие-то дела местами в плане).

3. «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам». Иногда точнее и не скажешь, но, с другой стороны, этот лозунг погубил немало руководителей. Здесь на помощь приходит делегирование – наука сложная, но чем быстрее и успешнее вы ее освоите, тем радужнее ваши перспективы. Просто подсчитав, на что и сколько вы расходуете времени, причем не только на работе, но и во всех остальных случаях, можно рассчитать почасовую оплату того или иного сотрудника, которого вы подменяете, например курьера или оператора ПК. После этой несложной операции многие люди приходят к выводу о необходимости найма домой уборщицы или еще одного или несколько сотрудников в офис.

4. Научитесь отказывать. Многие люди в определенных ситуациях просто не могут отказать (чаще всего по субъективным причинам). Характер просьб и не случившихся отказов может быть самым различным. Здесь работает правило бумеранга. Что произойдет через некоторое время? Он непременно возвращается обратно. Когда вы перестаете стесняться отказывать людям, вы экономите время не только себе, но и им, отгораживая тем самым себя от выполнения чужих обязанностей и навязчивых просьб в будущем. Осталось только научиться отказывать правильно. Освоив нехитрые новые способы, вы не наживете себе врагов. Например, отказывать можно без объяснения причин, с объяснением причин, при невыполнимом условии и т. д. Просто присмотритесь к тому, как это успешно делают другие, и довольно быстро ваш репертуар пополнится. При этом не следует обманывать. Обман, к которому, увы, многие привыкли, обязательно откроется, и тогда человек оказывается в очень некрасивой ситуации.

5. Вы имеете право на отдых. Ученые пришли к выводу, что примерно через 40 мин единообразной, рутинной работы концентрация внимания падает. Если через такие промежутки времени делать небольшие десятиминутные перерывы, то в результате производительность и эффективность труда возрастут, чем если будете трудиться непрерывно. Очень важно также по возможности менять вид деятельности. Если вы общались с людьми, то в перерыв сделайте несколько небольших физических упражнений, пройдитесь по офису или хотя бы покачайте головой из стороны в сторону. Если человек каждый день в бегах, то, вполне вероятно, что он будет далеко не в лучшей форме, когда в конце концов придет на важное совещание. Оставляйте для себя небольшой запас времени, чтобы прийти в нужное место в нужном состоянии, сосредоточиться и подготовиться.

6. Перестаньте пилить опилки. Перфекционизм – тяга к недосягаемому совершенству, как и монета, имеет две стороны. С одной стороны, чем выше поднята планка, тем блистательнее результат. С другой стороны, часто бывает, что в гонке за горизонтом после некоторого порога идет не дальнейшее улучшение достижений, а просто потеря времени. Нужно уметь вовремя остановиться или отказаться от задуманного, чтобы не стать фанатиком и не останавливаться на достигнутом, а двигаться дальше к реально существующим непокоренным вершинам.

7. Волшебное слово «завтра». Расскажу одну байку. Один креативный предприниматель, хозяин кафе, для привлечения еще большего количества посетителей придумал, как это модно сейчас называется, такую «замануху»: повесил в центре зала большую табличку, на которой крупными буквами написано «Пиво бесплатно». Ниже мелкими оранжевыми буквами на красном фоне – «Приходите завтра». Завтра. Многие любят это слово, которое помогает дать ответ, но и не обещает ничего конкретного, ведь завтра не наступает никогда, мы живем сегодня. Все, что вы можете успеть сделать сегодня, помогает вам получить в самое ближайшее время ту необходимую фору, которая спасет вас от аврала.

Используя в офисе эти нехитрые приемы, вы сделаете апгрейд, т. е. существенно усовершенствуете имеющиеся на сегодняшний день навыки. И, хотя описанные способы организации времени достаточно понятны и просты, практика показывает, что эффект от них не заставит себя долго ждать.

6.3. Тайм-менеджмент корпорации.

В широких массах бродит мнение, что тайм-менеджмент – личное дело каждого. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, определять приоритеты и контролировать рабочую нагрузку – это только его личное дело? О том, как правильно внедрять корпоративные стандарты тайм-менеджмента, я расскажу далее.

За последнее десятилетие в российском деловом мире стало само собой разумеющимся, что время – невосполнимый ресурс, этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда просто внедрять управление временем в существующих условиях постсоветской ментальности, поголовного бездорожья и разгильдяйства, повсеместного пренебрежения элементарными правилами техники безопасности, ГОСТами и нормами эффективной работы.

Технологии управления личным временем, разработанные для доступного применения людьми, которые осознанно стремятся к успеху, уже мотивированы на повышение личной эффективности. Но это относительно отдельного человека. А ведь классические учебники по тайм-менеджменту практически не содержат сведений о том, как встроить технологии тайм-менеджмента в систему управления корпорации, как взаимодействуют между собой личный тайм-менеджмент и другие аспекты управления.

Конечно, многие фирмы идут по самому простому и короткому пути, ограничиваясь проведением тайм-менеджерского тренинга, но эффективность этого для корпорации в целом незначительна. Безусловно, некоторое количество участников воспользуются техникой тайм-менеджмента в своей работе, но способность сотрудника укладываться в установленные начальством сроки, выделять оптимальное время на приоритетные задачи, грамотно управляя работой и нагрузкой, должна быть привита системой общекорпоративных стандартов.

Структура стандартов тайм-менеджмента (схема 1). Чтобы методика управления личным временем стала хорошим помощником для повышения эффективности работы компании, необходимо ее внедрение в систему корпоративных стандартов, как официальных, так и неформальных.

Схема 1. Структура корпоративных стандартов тайм-менеджмента.

Структура изображается в виде пирамиды имеющей, несколько основных уровней.

1. Язык – система понятий, используемых в организации деятельности.

2. Командные договоренности и внутрикорпоративные обычаи делового оборота – неформальные правила организации деятельности.

3. Регламенты – официальные правила организации деятельности.

4. Вещи – материальные воплощения правил, делающих правильное поведение единственно возможным, при этом не требующих специального изучения письменных регламентов.

Правильные слова. Все мы считаем себя грамотными людьми, способными толково изъясняться на родном языке, но в любой фирме каждый день можно услышать от коллег на вопрос: «К какому сроку?» Ответ: «Как можно скорее». Дает ли такой ответ необходимую информацию, для того чтобы сделать задачу коллеги вашими личными планами?

Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим сослуживцем о работе на обычном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой собственный жаргон, сленг и даже профессиональный язык со своим словарем и устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря чему в профессиональных вопросах они понимают друг друга с полуслова, без всяких разночтений и недоразумений. Между тем менеджмент, который как отдельная профессия укоренился еще в прошлом веке, не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной корпорации.

Безусловно, существует множество «местных диалектов», более или менее справляющихся с такой ролью, но, как правило, они привязаны к конкретному виду деятельности, к ее содержанию, которые могут быть различными для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. Вопросы организации деятельности, которые как раз требуют объединения усилий разных менеджеров и подразделений, такой общеизвестной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеют. В проектном менеджменте, например, есть PMBOK (project management body of knowledge) своего рода букварь, в нем сгруппированы основные понятия дисциплины. В тайм-менеджменте такого общепринятого протокола пока нет, поэтому и возникает необходимость в рамках каждой корпорации создавать его самостоятельно.

Пример адаптации языка из практики юридической фирмы: «Сегодня» – означает сегодня до 18:00; «В течение недели» означает, что работа должна быть выполнена и сдана до 15:00 пятницы. Богатейшие возможности повышения эффективности также скрываются в ясном понимании различий таких понятий, как задача и проблема, цель и надцель, и т. п. Каждое понятие скрывает целую совокупность методов и приемов. Поэтому не стоит жалеть времени на создание языка управления временем в компании.

Регламенты и командные договоренности. Следующий шаг после унификации языка деятельности – формирование правил ее организации, прописанных в совокупности корпоративных регламентов либо имеющихся в виде неформальных командных договоренностей. При этом отдельной строкой стоит соблюдение баланса между свободой и принуждением. Корпоративное вмешательство должно быть ненавязчивым и затрагивать те аспекты техники личной работы специалиста, которые необходимы для эффективности фирмы.

Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило, здесь могут быть две крайности: полная нерегламентированность либо полная регламентированность («Пришел начальник или проверяющий, у кого на столе беспорядок – сгребает все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более рациональным является подход, при котором корпоративный стандарт тайм-менеджмента занимается этим вопросом не из абстрактной любви к порядку, а из практических соображений. Например, стандарт может содержать перечень сотрудников, которые могут заменить своих коллег, находящихся в командировке. Они обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, соответствующем общеизвестной системе. А также могут перечисляться сотрудники, которые в силу специфики их функций в организации имеют право сохранять на рабочих местах творческий хаос, если он для них более комфортен.

Основное направление по разработке стандартов тайм-менеджмента настроено на оптимизацию отношений между структурными единицами компании и ее сотрудниками. Например, принцип борьбы с одним из самых неприятных похитителей времени менеджера – внешними прерываниями, нерабочими переключениями внимания. В фирме все неоперативные вопросы сотрудников, задаваемые руководству, передаются по электронной почте. Руководитель отдела и более высокое должностное лицо получают возможность разом всем дать ответы на утренней планерке. Польза состоит в том, что, помимо отсутствия прерываний, это дает более краткую и емкую формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению проблемы, это экономит время начальника и помогает профессионально расти подчиненному.

Чтобы стандарты тайм-менеджмента работали, их, как правило, необходимо подкреплять административным ресурсом.

Вещи как носители стандартов. Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала заучить, а потом использовать, работают плохо. Идеальный корпоративный стандарт не прописан на бумажном бланке; идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая не позволяет сделать неправильно и сама задает нужный образ действий.

В одной организации существует такая практика, простейшая, немного курьезная, но очень эффективная: хрустальная ваза стоит на самом видном месте в зале для совещаний и несет в себе нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на планерку должен положить в нее 500 рублей, деньги идут на корпоративные культурные мероприятия.

Пример менее распространенный, очень эффективный, но более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники организации, по роду деятельности связанные с госорганами, стандартизировали эффективный способ командной работы. На видном месте был вывешен большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, выполняющий серьезную задачу, направляющийся в какой-либо комитет или министерство, клеил стикер с соответствующим извещением для остальных. Его коллеги добавляли стикеры с мелкими сопутствующими задачами: «Осведомись, пожалуйста, у Сидорова из соседнего отдела о том-то», «Забери у Киреевой для меня такие-то документы», и т. п. Таким способом получалось существенно сократить расходы времени на поездки, это способствовало сплачиванию коллектива, а в командной работе появилось новое правило без создания при этом какого-то формального регламента.

Если деятельность компании неразрывно связана с достижениями технического прогресса и достаточно хорошо электрифицирована, могут быть чрезвычайно хороши готовые текстовые блоки и формы в определенных программах. Например, в элементарном Outlook можно настроить пользовательские формы выделения задач, включая в них необходимые поля. Такая форма, находящаяся перед менеджером при объяснении задачи подчиненному, сама напомнит, какие значимые параметры задачи необходимо указать. На сегодняшний день много других «продвинутых» программ, адаптированных к определенным видам деятельности.

Подводя итог теме корпоративных стандартов, стоит сказать, что, как говорили древние римляне, самый лучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; оптимальный стандарт – доступность приемов, которые люди открыли и ввели в обиход сами. Именно подобного рода стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны.

Пример стандарта: алгоритм планирования дня. Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента легче начинать осуществлять с самых простых, легко внедряемых вещей. Одним из таких элементарных первых шагов служит стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или Outlook). Специалисты тайм-менеджмента советуют своим клиентам использовать жестко-гибкий алгоритм планирования дня, предполагающий, не загоняя себя в рамки слишком жесткого плана, успешное и своевременное выполнение необходимых рабочих задач.

При планировании дня мы сталкиваемся с тремя типами задач.

1. Жесткие. Встречи, совещания, отчеты, привязанные к конкретному моменту времени («Презентация в 15:00»).

2. Гибкие. Это задачи, не привязанные к определенному времени («Узнать время презентации»). Не стоит путать понятие «гибкие» с понятием «необязательные» или «не имеющие срока исполнения». Это совершенно разные вещи. У каждой задачи должен быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны непременно решить эту задачу.

3. «Бюджетируемые» задачи – глобальные, приоритетные задачи, которые не имеют жесткого времени исполнения, но которые нуждаются в достаточно большом ресурсе времени («Подготовиться к презентации – 2 ч»).

Такое разделение помогает оптимально использовать соотношение жесткого и гибкого планирования. Встречи планируются жестко, а гибкие задачи – более мягко.

Алгоритм планирования дня выглядит приблизительно так (на примере ежедневника, у которого на 1 день выделяется 1 страница).

1. На сетке времени распишите жесткие встречи – связанные с точным временем.

2. В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от таблицы) напишите полный список гибких задач.

3. Выделите красным 2-3 приоритетные задачи среди гибких. Выполнение гибких задач начинайте именно с них.

4. Для приоритетных задач, нуждающихся в достаточно большом ресурсе времени, «забюджетируйте» это время. Время между жесткими встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

5. В ходе дня аккуратно вычеркивайте выполненные задачи. То, что сделать пока не удалось, помечайте значком о переносе на следующий день.

Сверяйтесь с планом в течение дня и подгоняйте его под изменяющиеся обстоятельства. План не закон. План – возможность сориентироваться в обстановке. План – Инструмент для достижения результатов.

Итак, получается, что слева – жесткие по времени встречи, причем не просто как заметки, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа – перечень гибких задач, наиболее приоритетные из них выделены пожирнее или другим цветом. Для двух из приоритетных задач «забюджетировано» время. Благодаря наглядности левой части плана сразу видны участки времени, в которые могут выполняться «бюджетируемые» задачи. При этом четко видно, хватит ли на них времени.

Обратите внимание: в подобном плане дня много свободного времени, отсутствует попытка расписать все задачи по времени. Благодаря этому план гибок по отношению к внешним изменениям. Если возникает новая задача, она просто дописывается в список по уровню ее приоритетности, и запускается выполнение.

Эту методика планирования дня может выступать как корпоративный стандарт. Он имеет, кроме собственно алгоритма, мотивирующую первую часть и важнейшие принципы планирования. Внедрение стандарта может подкрепляться разными мотивирующими мероприятиями. Например, через месяц после тренинга по тайм-менеджменту запланировать проверку ежедневников. Владельцы, к примеру, трех лучших ежедневников получают приз в виде денежного вознаграждения или отгула.

Правила планирования в ежедневнике, чтобы привить их сотрудникам, должны быть постоянно на виду, причем здесь фантазия никогда не помешает. Они могут быть выставлены на обозрение в виде лозунгов, каких-то картинок (собственно, тот же рекламный трюк).

1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все встречи, договоренности, задачи и контакты в любой ситуации материализуйте в письменном виде.

2. Неаккуратность в обзоре дел – признак неряшливости в голове. Хотя это сложно, постарайтесь самое важное записывать четким разборчивым почерком, возможно, применяя разные цвета. Очень обидно, когда даже свой почерк приходится долго разбирать, теряясь в догадках. Это же касается любых документов, заполняемых бланков, любых записок коллегам. Им разобрать будет еще сложнее. Если используются условные обозначения, их перечень должен находиться на первой странице ежедневника.

3. Контакты – валюта бизнеса. Любую информацию о новых контактах записывайте не на оборванных бумажках, которые обязательно потеряются, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно указание всех подробностей: полной темы контакта, фамилии, имени, отчества, организации, должности, рабочих и мобильных телефонов, e-mail и т. п.

Корпоративный стандарт должен предполагать, как минимум, следующее.

1. Организация времени сотрудника компании – это не его личное дело.

2. Собственная единоличная организованность – это степень вашего уважения к коллегам и клиентам.

3. Личная пунктуальность – это верный признак, который свидетельствует о ваших деловых качествах.

4. Не опаздывать на встречи, перезванивать именно в то время, которое было условлено, укладываться в намеченные сроки – это такой же показатель культурного человека, как ежедневное умывание.

Почему же в корпоративных масштабах так тяжело заниматься планированием? Почему фактическое время, затраченное на задачи, всегда больше, чем запланированное? Даже если оценки доверяются непосредственно тем людям, которые должны справиться с этой задачей, они все равно часто ошибаются. При этом они всегда находится масса оправданий увеличению сроков – «перебежали» на другой проект, кто-то отвлекал, позвали в бухгалтерию по поводу ИНН и т. д. Эта ситуация типична для всех корпораций.

В большинстве компаний ведется статистика об использовании рабочего времени. Но ни в одной не существует отчетности о качестве этого времени.

Итак, причину мы знаем в лицо – это всякого рода отвлечения, чаепития, разговоры, перекуры, выполнение чужих обязанностей, ненужные совещания (для галочки). Так КПД деятельности сотрудника становится вынужденно низким. Что можно порекомендовать для борьбы с подобного рода издержками? Время, расходуемое не на рабочие обязанности, можно искать в четырех возможных областях рабочей деятельности.

1. Административная деятельность поддерживающих служб компании. «Когда в товарищах согласья нет…», – стоит продолжать цитату из известнейшей басни Крылова? Конечно, нет. Она и так всем известна. Очень часто бывает, что разные службы и подразделения одной компании затормаживают работу друг друга, а то и вовсе мешают. В глаза эта проблема практически не бросается, а суть ее, как правило, сводится к разведению бумажной волокиты внутри организации и внутреннему недовольству сотрудников, а выходит наружу чуть позже, неблагоприятно отражаясь на финансовых результатах компании. Отделы стараются переложить часть обязанностей на другие подразделения, в итоге не успевают справляться ни те ни другие. Проблема легко решается сверху. Все обязанности и сроки исполнения должны быть строго определены, распределены и всем понятны.

2. Бюрократическая деятельность, связанная с проектным делопроизводством. Это просто бездонная пропасть, пожирающая время. Заполнение кучи лишних документов, бланков, листовок… О, даже объяснять это глупо. Это есть в каждой компании. При этом для эффективного расходования рабочего времени документация должна быть сведена к необходимому минимуму, а ее формы стандартизированы и упрощены. Это поможет сэкономить не только рабочее время, но и расходы на архивы и дополнительное обучение персонала, да и производительность непременно вырастет.

3. Рабочая обстановка самого офиса. Нет, нет. Речь пойдет не о цветовой гамме или фэн-шуй. Если сотрудники стараются приходить на работу к 8 ч или уходить в 1 ч ночи – это верный признак не трудоголизма или любви к делу, а того, что в офисе лучше всего работается, когда никого нет. В официальное же время стоит постараться свести к минимуму такие факторы, как скученность, телефонные разговоры, громкие обсуждения, духота.

4. Личные интересы сотрудников. Ни для кого не секрет, но достаточно много людей понимают работу как возможность на халяву заниматься любыми делами за счет своего работодателя. Прежде всего это бесплатный доступ в Интернет. Чаты, знакомства, форумы, поиск фильмов и музыки, онлайн-общение – вот далеко не полный список развлечений в рабочее время. Конечно, не надо путать пресное со сладким – форумы могут простимулировать профессиональный рост, коммуникаторы позволяют совещаться с коллегами из других городов, но во всем хороша мера.

Для сокращения напрасно потраченного времени есть много способов, обратить особое внимание стоит на эти четыре области. Эффективными часто являются следующие меры.

1. Разрешите своим работникам отвечать на все письма, не относящиеся напрямую к рабочей деятельности, в конце рабочего дня. Данная рекомендация больше всего относится к большим компаниям. Каждый пользователь Интернета, имеющий электронный ящик, ежедневно получает, как минимум, 2-3 письма типа «сообщите», «проголосуйте», «представьте данные». Да-да, и ваши сотрудники тоже, но это же не их вина. Однако все это мешает сосредоточиться и требует затрат времени, при этом не является критичным.

2. Требуйте использовать голосовую почту на рабочих и персональных рабочих телефонах. Во-первых, это значительно снизит уровень шума в комнате, а во-вторых, позволит людям меньше отвлекаться, так как они не будут отрываться на звонки. Голосовую почту можно прослушивать на перекурах или кофе-брейках, убивая двух зайцев.

3. Сядьте так, чтобы видеть мониторы членов вашей рабочей группы. После этого самым удивительным образом повышается количество времени, которое люди уделяют работе. Часто лучше всего поставить рабочие столы по периметру комнаты вплотную к стенам – это имеет сразу несколько плюсов. Доля облучения будет ниже, появится достаточное количество рабочего пространства, свободу передвижения ничто не будет ограничивать, да и дышать наконец-то станет легче.

4. Станьте брандмауэром перед вашими людьми. Защищайте их от неправильных действий руководства или других служб организации, любых попыток вовлечь их в ненужные совещания, начинания, замену мебели в середине рабочего дня, другими словами, от любых действий, которые могут помешать им работать.