За что убили Кени?

Юрий Пинкин. За что убили Кени?

ОТ АВТОРА.

Есть в принципе два типа людей – предприниматели и корпоративные деятели.

Есть такая структура в бизнес-школе, которая помогает проанализировать, кто ты, что тебе нравится, что ты сможешь делать, к чему предрасположен.

Выбор, кто ты на самом деле, каждый должен сделать – кто-то раньше, кто-то позже.

Вот вы сейчас сидите, в своем офисном рабстве, выворачиваете наизнанку кишки (недаром в английском есть выражение guts (кишки) в отношении мужества – «Whether guts will suffice at it», «хватит ли у него кишок»?); предаете память отцов и дедов, топчете будущее своих детей, а в душе светлой ниточкой стучит, бьется: ели ты идешь на работу как на каторгу, хорошо ли быть лучшим каторжником – на доске почета будет висеть твоя фотография: «Лучший каторжник месяца».

Нормальное желание людей открыть собственный бизнес– это некий каприз хорошего профессионала-исполнителя, который считает, что он будет таким же хорошим владельцем собственного бизнеса.

Плохо, когда такой предприниматель получает на руки новорожденный бизнес и не знает, что с ним делать.

Просто впервые вошедший в офф-лайн настоящий он-лайн показал, что не все так просто.

Страшный сон российского бизнесмена – как у него отнимут компанию, счета.

«Если бы у меня было бы больше денег, мой бизнес-план был бы лучше». Я полагаю, что если бы ваш бизнес-план был бы лучше, у вас было бы больше денег.

Кем быть, чтобы стать успешным?

Надо заниматься тем, от чего получаешь удовольствие. Понятно, что жизнь нас ставит в такие условия, когда необходимо заработать любыми способами на хлеб насущный. Но тогда невозможно преуспевать.

История знает немало примеров того, как люди жертвуют свободой ради нищенской, зато гарантированной пайки.

Но это ложный выбор.

Голодный никогда не будет свободным.

Таково уж метафизическое свойство этой субстанции, пищи.

На самом деле, люди – не бездумные существа, зацикленные на куске хлеба и крыше над головой.

«Дайте человеку все, что он желает, и в ту же минуту он почувствует, что это еще не все». Кант

Чтобы карьера была успешной, наверное, надо избегать компаний и брендов, которые предлагают неплохие условия работы, но с большой скоростью теряющие позиции.

А если это бизнес, у которого еще непонятные, но вроде как большие перспективы?

Тогда будет интересно.

Отсутствие внимания со стороны компании, большая проблема самой компании. Фирму можно выбросить, а звезды будут продолжать сиять.

Основное средство производства – скромное серое вещество весом приблизительно 1, 3 кг. Покрытый извилинами.

Истинная мотивация усиливается только тогда, когда внешние обстоятельства не соответствуют нашей самооценке.

Мне проще – мой капитал всегда со мной, в голове.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. ФИЛЕ ИЗ ПАЦАНЕНКА.

ГЛАВА 1. ДЕД ПИХТО, ХТО ОН – МИСТИКА ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ?

ГЛАВА 1.1 С ЧЕГО НАЧНЕМ? КАК НИ СТРАННО, НЕ С ДЕНЕГ.

Что такое успех? Много секса, ну, и пожрать чего-нибудь.

В, так называемых, неудачах и провалах можно обнаружить множество сокрытых уроков. Генри Форд говорил: «Неудача – это возможность начать сначала более разумно».

Можно заменить слово неудача на слово отказ и получить то же самое. Наполеон Хилл говорил: «В каждом несчастье есть семя равноценной ему или большей пользы».

«Проиграть – не значит упасть, это значит оказаться снизу». Мэри Пикфорд

Всегда надо искать эту пользу. На чем человек больше всего концентрируется, то и будет доминировать. Поэтому необходимо всегда думать о том, что можно получить от каждого отказа, с которым человек сталкивается в своей жизни. Каждый, достигший чего-то, всегда искал «хорошее» в том, что большинство людей считало «плохим».

Успех – самое тяжелое время.

Успеху предшествует напряжение сил, концентрация внимания на каждом слове, на каждом шаге, на каждом дыхании.

Успех – это расслабление.

Внезапная разрядка может кончиться катастрофой, срывом, истерикой, глубочайшей депрессией, преступлением, самоубийством.

Сократ рискнул, и был отравлен.

Сэр Уолтер Рэли, фаворит Елизаветы Английской, открыватель Вирджинии, рискнул, и ему отрубили голову.

Джордано Бруно рискнул, и был сожжен на костре.

Ван Гог рискнул, и был высмеян, отрезал себе ухо, предварительно отрезав ухо Гогену.

Альфред Нобель рискнул, и умер в одиночестве.

Да и я, по-правде, что-то неважно себя чувствую...

Уильям Грант столкнулся с противодействием в начале 1920-х, когда захотел разместить несколько магазинов под одной крышей и назвать это все универмагом.

Концепция франчайзинга столкнулась с противодействием в 1950-х – 11 голосов не хватало, чтобы окончательно провалить этот закон в конгрессе США. А теперь франчайзинговый бизнес составляет более 1/3 ВВП Соединенных Штатов – более 40% всех розничных продаж.

McDonalds знает, что около 18% людей, покупающих гамбургер, купят его у них.

Они не жалуются на то, что 4 из 5 человек «отказали» им. Они – многомиллиардная компания, потому что каждый день встречаются с огромным количеством отказов.

В «листе ожиданий» Нобелевского комитета находилось немало ученых.

Ханс Бете ждал премии 28 лет.

Петр Капица 40 лет.

А «рекордсмен» – Френсис Роус: в 1966 г. он был удостоен премии по медицине за открытие, сделанное им за 55 лет до этого.

Но они хотя бы дожили до своей премии.

А вот Освальд Теодор Эйвери, создатель современной молекулярной генетики, – увы, нет. В 67 лет он доказал, что ДНК – вещество наследственности. Это стало одним из крупнейших открытий за всю историю биологии.

Пока Нобелевский комитет размышлял, отмечать ли наградой это открытие, Эйвери умер, и его имя так и не попало в список лауреатов.

«Наша цель породить как можно больше идей, поскольку 1 из 1000, возможно, сработает». Рой Арт Фрай

Томас Эдисон, изобретатель электрической лампочки, был человеком, который точно знал, что значит «учиться на происходящем».

Он уже испытал 5.000 неудач, когда молодой репортер спросил его:

– Господин Эдисон, вы потерпели неудачу 5.000 раз, почему вы тратите впустую время, стараясь заставить работать то, что никогда работать не будет?

Томас Эдисон посмотрел на молодого репортера и сказал:

– Молодой человек, вы не понимаете, я не потерпел провал 5.000 раз. Я открыл 5.000 способов, которые не работают.

Если я буду продолжать, то скоро способы, которые не работают, кончатся, и я обнаружу тот самый верный путь.

В этом и состоит ключ к успеху: чем больше отказов мы согласны принять каждый день, тем большего успеха мы можем достичь. Не бороться с отказами, а работать с ними.

Возможно, вы читаете эту книгу при помощи какого-либо электрического освещения.

Рады ли вы, что Томас Эдисон учился на, так называемых, отказах, вместо того, чтобы все забросить и сдаться?

По глазам вижу – рады.

ГЛАВА 1.2 СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ? – СЕЙЧАС ЧТО ЛИ?

Если вы низко цените себя, никто не заплатит больше.

Если вы считаете правильным размениваться по мелочам, вы никому не будете нужны целиком.

«В этом мире трудно найти вещь, которую не могли бы сотворить люди, может немного хуже, но зато дешевле и всегда найдется такой человек, который купит ее только потому, что она дешевле». Джон Раскин «Я пришел к выводу, что не собираюсь проснуться в один прекрасный день 65-летним стариком и произнести: «Вот зараза!». Как минимум я собираюсь взять от жизни все, что могу». Джордж Клуни

Необходимо понять, что бы вы ни предлагали, не каждый купит это.

На самом деле, не каждый согласится взять даже то, что раздают бесплатно.

Проводились исследования реакции людей на человека, стоящего на углу улицы и раздающего стодолларовые купюры.

Верьте или нет, некоторые люди сказали «нет».

Они отказались от них.

Почему, если не все люди готовы абсолютно бесплатно принять сто долларов, некоторые почему-то думают, что каждый должен согласиться принять то, за что надо платить?

Все крупные компании понимают, что бы они ни предлагали, не каждый согласится это купить.

И из тех, кто купил, не все захотят купить еще раз, даже если их обслужили по первому разряду.

Почему так?

Я не знаю.

Я просто знаю, что это так.

Так что не нужно возлагать ответственность на своего начальника.

Выполняйте свою работу как следует – но именно свою работу.

Ваш начальник не обязан привести всю вашу жизнь в порядок. Вы сами позаботитесь об этом.

Именно вы за это отвечаете.

Дайте передышку своему начальнику.

Расслабьтесь, и вы поймете, что и вы, и ваш начальник стали по-другому относиться к работе.

Если вы сами – начальник, дайте передышку своим сотрудникам.

Большинству начальников очень сложно это понять и принять. Они возражают: «Я не хочу, чтобы мои сотрудники думали о чем-то еще, кроме работы.

Я хочу, чтобы они оставались на рабочем месте столько, сколько нужно, чтобы выполнить работу.

Я хочу, чтобы они меня слушали и делали так, как я скажу».

Но руководители должны понимать, насколько ценны сотрудники, которые не нуждаются в работе.

Они должны увидеть, насколько ценны сотрудники, чья работа лишь частично удовлетворяет их финансовые потребности и желание реализовать себя.

Какой работник лучше – человек, у которого с утра отвратительное настроение, но он все равно приходит «на работу», чтобы получать зарплату, или человек, у которого интересная, насыщенная жизнь и который любит свою работу?

И не надо людей «накачивать» информацией не потому, что они глупые, а потому, что их головы заняты другими, более важным проблемами: дети, например, каникулы или предстоящий увлекательный визит тещи.

Ценности бывают разные.

И это не внедряемые бизнес-консультантами выдуманные «корпоративные ценности».

«– У вас есть ценности? – Только общечеловеческие».

Работа важна, но это не единственное, что заботит ваших сотрудников.

А если это действительно единственное, что их заботит, то вам в пору спросить насколько эти моно-одержимые люди подходят вашей организации.

Время – великий уравнитель.

Время позволяет человеку соперничать с сильными мира сего.

Не бывает так, что у богатых в сутках 48 часов, а у бедных 12.

И у тех, и у других есть те же самые 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.

Многие люди откладывают действия на потом, потому что хотят подождать, когда все изменится.

Помнится, я как-то услышал, как один человек сказал: «В следующем году все будет лучше».

Этот человек делает одно и то же в течение последних двадцати пяти лет, ничего не меняется, но он все равно надеется, что все изменится к лучшему!

Это особенно опасное убеждение, убивающее ваше время, потому что оно не позволяет вам действовать.

Если бы у меня было больше времени, это бы решило мои проблемы.

Неправда, потому что ваша проблема не заключается в недостатке времени.

Проблема заключается в том, что вы не знаете, как использовать свое время.

Если вам не удается правильно распорядиться двадцатью четырьмя часами, из которых состоит каждый день, почему вы думаете, что распоряжались бы временем лучше, если бы у вас было на час или два больше? Я подожду, когда все изменится.

Большое количество людей и понятия не имеют, сколько стоит час их времени.

Но этот простой подсчет очень много значит для того, чтобы сделать свое время более ценным.

Общее количество времени, затраченного за всю жизнь на мелкие повседневные дела:

Ожидание зеленого света светофора...6 месяцев.

Очистка компьютера от спама...8 месяцев.

Поиски потерянных вещей...1 год.

Попытки дозвониться...2 года.

Приготовление пищи...3 года.

Уборка дома...4 года.

Ожидание в очередях...5 лет.

Еда...6 лет.

Вам нужно знать, где вы находитесь в данный момент, чтобы грамотно двигаться вперед.

Давайте сделаем одно предположение.

Предположим, что ваше время стоит столько, сколько вам платят в данный момент. Справедливо?

В конце концов, если бы ваше время в действительности стоило больше, вы бы больше и получали, так?

Если бы оно стоило меньше, вы бы получали меньше.

Здесь возникает проблема.

Если вы работаете меньше – вы и зарабатываете меньше.

Если вы зарабатываете меньше, у вас становится гораздо меньше возможностей.

Вскоре у вас появляется много времени, но вы банкрот.

Так что вам приходится работать больше, чтобы платить по счетам, и баланс снова нарушен.

Мы все имеем в распоряжении разное количество денег, которыми мы можем распоряжаться. Но у нас всех – одинаковое количество времени.

На рубеже XX века, только богатые (буржуи, одним словом) могли распоряжаться своим временем как угодно. В 1908 году, подавляющее большинство людей было занято тяжелым трудом, работая по 10 часов в сутки. Они были так заняты борьбой за существование, что им совершенно некогда было думать о том, как правильно распорядиться своим временем.

Но сейчас у людей так много свободного времени, как никогда не бывало до этого в истории.

Некоторые все время откладывают, потому, что сейчас не лучшее время.

Вы не поверите – сейчас у всех не лучшее время!

ГЛАВА 1.3 ГРУСТНЫЙ БАЙБАК С ПЛЮШКОЙ.

Богатство – это не то же самое, что доход.

Богатство – это то, что вы накапливаете, а не то, что тратите.

Если у вас приличный годовой доход, но вы, тратите все свои деньги, вы не становитесь богаче.

Вы просто хорошо живете.

Каким образом вы становитесь богаче?

По этому вопросу большинство людей также обладает неверным представлением.

Люди редко когда могут сколотить состояние благодаря удаче, врожденным качествам, хорошим оценкам или умственным способностям.

Этому нельзя научить.

Этому можно только научиться.

Вы удивляетесь, куда девается ваше время?

Оно уходит к тем людям, у которых вы одолжили деньги.

Оно уходит к компаниям, обслуживающим кредитные карты, банкам, автосалонам, мебельным магазинам.

Каждый раз, когда вы покупаете что-то «за время», вы покупаете это за свое время, а не за их время.

Они используют ваше время, чтобы заработать деньги.

Банки и прочие кредиторы знают, что делают.

Любой долг – это временной долг.

Это необходимо осознать, чтобы преодолеть нехватку времени.

Любая форма долга накладывает бремя на ваше время. Когда вы должны что-либо кому-либо, вы в каком-то смысле работаете на них.

Люди устраиваются на работу и покупают разные вещи.

Долг по кредитным картам – это временной долг. Вы не покупаете активы по кредитной карте.

Практически все, что вы покупаете по кредитной карте – это обязательства или расходы.

Если вы заплатили да ужни по кредитке, то вы должны банку деньги за этот ужин.

Теперь, в следующий раз, когда вы пойдете «на работу», вы будете работать на банк, а не на себя.

Если вы обмениваете свое время на деньги «на работе», то когда вы расплачиваетесь по кредитной карте, вы берете в долг не деньги, вы берете в долг свое собственное время.

Чем больше вы занимаете, тем больше вы должны.

Чем больше вы должны, тем дольше вам придется работать, чтобы расплатиться.

Некоторые вещи – к примеру, машины, люди тоже покупают за время.

Это значит, что люди берут кредит, который со временем нужно возвращать.

То есть людям повышают зарплату, и они покупают новую машину, расходуя прибавку к зарплате на выплаты по кредиту.

Когда им снова повышают зарплату, и выплаты по ипотеке «съедают» эту прибавку.

Они работают все больше и больше, пытаясь в очередной раз продвинуться по службе и получить повышение зарплаты.

Но каждый раз, когда это случается, они тратят прибавку к зарплате на что-то, что теперь могут себе позволить.

Они не могут уйти в отпуск.

У них нет выбора, работать или нет.

Они должны, и обязаны расплатиться.

Они обменивают все больше времени на все больше денег, чтобы купить все больше вещей за время, большинство людей тратит деньги на обязательства, а не на активы.

Они движутся в порочном круге – обменивают время на деньги, а деньги на вещи.

И они тратят все свои доходы на вещи, которые через год не стоят и половины своей первоначальной стоимости.

Вот прекрасный пример.

Предположим, человек купил новую машину за 10.000 $.

Сколько она будет стоить на следующий день после того, как он забрал ее из автосалона?

10.000$?

20.000$?

Нет, ее стоимость упала!

Она уже стоит меньше, чем он заплатил за нее накануне!

Если бы ему вдруг пришлось ее продать (все под Богом ходим), он бы выручил не больше 80% от той суммы, которую за нее заплатил.

Если он купил машину за 10.000$ в кредит, то за пять лет, он заплатит за эту машину 20.000$.

Но сколько будет стоить эта же самая машина стоимостью 10.000$ в тот самый день, когда он оплатит последний взнос?

Она будет стоить 5.000.

Он потерял капитал.

Точнее, когда человек покупает что-то за время, он теряет капитал с пугающей скоростью.

Как сказал Карен Лем: «через год вы пожалеете, что не начали прямо сейчас».

Похитители времени, как и любые похитители, отбирают ваши ценные вещи. Как лангольеры-пожиратели времени у Стивена Кинга.

Конечно, в этом случае «ценные вещи» – это драгоценные часы вашего времени.

Похитители времени – это наши привычки, к примеру, неумение говорить «нет».

Беспорядок – это еще один похититель времени.

И не забывайте о тех людях, которые постоянно тратят ваше время.

Вы знаете, кто они.

ГЛАВА 1.4 PUSSI-ЛЕБЕДИ. Или. ЗАЙКА В ОБМОРОКЕ.

Очень часто мы пытаемся достичь результата, используя совершенно неподходящие средства.

Можно усердно копать лопатой яму и вырыть ее за неделю.

А можно такую же яму выкопать за час – наняв экскаватор.

Продолжу аналогию с земляными работами.

В Южной Африке добывается огромное количество алмазов.

Но в шахтах, и на глубине от полукилометра и глубже.

И никакое упорство старателей, вооруженных только кирками и тачками, не заменят необходимость геологических изысканий, больших капиталовложений и использования огромного количества дорогой тяжелой техники.

Не менее важен правильный подход к делу.

Каждый из нас знает только свое ремесло. У каждого свой уровень профессионализма, ума, таланта. Каждый действует так, как привык действовать.

Большой и правильно организованный бизнес приносит вам деньги, даже когда вы спите.

Мелкий бизнес кормит вас только при вашем непосредственном участии.

Большинство же из тех, кто хочет когда-нибудь стать владельцем дома стоимостью полмиллиона долларов, начинает откладывать и копить деньги.

Результат – они станут полноправными собственниками лет через двадцать.

Жизнь так устроена, что ее невозможно повернуть назад, и время ни на миг не остановишь.

Некоторые жизненные пути требуют слишком раннего выбора, настолько раннего, что его приходится перекладывать на плечи родителей, потому что сам ты еще не можешь осмысленно сообразить – Спиваков ты или Волочкова.

Но уж, зато, если родители угадали, ты получаешь хорошую временную фору и огромный такой трамплин, с которого в предназначенный для этого момент взлетаешь и паришь.

Это если «да».

А если «нет» – то нет.

Есть основания полагать, что я никогда не стану Владимиром Спиваковым, Владиславом Третьяком, или Анастасией Волочковой.

Есть основания полагать, что я не стану не только первостепенным, но и второстепенным персонажем фильма «В постели с Мадонной».

Папарацци не подсекут меня в неглиже с Кирой Найтли.

И новым мужем Аллы Пугачевой мне тоже не бывать. Причины – зеркальные по отношению к предыдущим: родился «не в том районе».

Чтобы добиться чего-то на этой стезе, потребуется время, по истечении которого Кира Найтли выпадет из-под прицела папарацци, фильм про Мадонну уйдет в архивы, а Алла Пугачева придумает что-нибудь более экстравагантное для развлечения обожающей ее страны (например, меня!).

Но никаких практических выводов из этого делать не стоит.

«Если не можешь быть деревцем на холме, стать кустиком в долине. Но самым лучшим кустиком». Дейл Карнеги

Я не удивлен тем, что люди не понимают, как можно сбалансировать свою жизнь на более высоком уровне.

Нас постоянно окружает самая противоречивая информация на этот счет.

К примеру, учат ли нас в школе тому, как вести достойный образ жизни?

Нет, нас учат, как «приобрести все навыки, необходимые для того, чтобы устроиться на работу в «серьезную компанию».

Ведут ли нас политические деятели к полноценной, насыщенной жизни?

Нет, они уговаривают нас голосовать за них, потому что они помогут создать «новые рабочие места с достойной зарплатой».

Поддерживают ли друзья наше стремление претворить мечты в реальность?

Нет, наши друзья сами пытаются свести концы с концами и слишком заняты, чтобы оказывать нам необходимую поддержку.

Сколько людей из числа ваших знакомых уверены, что пока они чем-то заняты, они все делают правильно?

Они не знают, в чем по-настоящему заключается их дело.

Это же относится и к тому, как многие люди видят свою работу.

Они находят себе занятия, чтобы заполнить рабочие дни, и работают сверхурочно, чтобы чувствовать себя очень занятыми.

Люди, которые высоко ценят свое время, знают, что их время очень ценно, потому что оно ограничено.

Не нужно просто выполнять работу – делайте то, что приносит результат.

И убедитесь, что этот результат соответствует вашей цели.

Думайте о своем времени, а не о времени вашего начальника или ваших (святотатство!) клиентов. От этого любого зайку бросит в обморок.

Вы сами контролируете свое время.

Вы сами должны выбирать те виды деятельности, которые приносят результат.

ГЛАВА 1.5 МИЛЛИОН В ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ БРАЧНОЙ КОРЗИНЕ.

«Американец черпает свои убеждения из народного фольклора, в котором каждый может стать миллионером, если мобилизует всю свою энергию и способности. Хотя это противоречит его жизненному опыту, он никогда не станет опровергать этот общепринятый миф». Теодор Абель «Жизненный успех, престиж и социальный статус будут полностью зависеть лишь от энергии и целеустремленности каждого, а сами экономические отношения, в которых все зависят друг от друга, заставят людей приспосабливаться к интересам и мнениям других, большинства, и, таким образом, будет реализован принцип всеобщего равенства». Томас Пэйн, один из создателей Американской Конституции

Страна мечтателей, где любая идея, любая мечта достойна уважения, если она ведет к большему богатству.

Америка самая свободная стран мира, потому что здесь каждый чистильщик сапог может стать миллионером.

Но если все станут миллионерами, то кто же будет «миллионером»? Миллион понятие чисто символическое. Оно означает, что иметь миллион – это иметь больше, чем большинство. Все не могут иметь больше чем большинство. Это противоречит здравому смыслу, но мечта к здравому смыслу отношения не имеет, мечта – это идеал, пускай и недостижимый.

Мечта, абстрактный идеал, став частью культуры, фольклора, стимулирует активность миллионов людей, которые никогда не станут миллионерами и, пропитав весь повседневный быт, мысли и чувства, мечта становится более реальной, чем сама реальность.

Представления о мечте, о необходимом уровне успеха, престижа и статуса постоянно меняются, поэтому движение к мечте не имеет конца.

«С раннего детства людям прививают мысль, что счастья вне работы не существует. Власть имущие убеждают массы в том, что они счастливы, что каждый из них свободен, что все, что они делают, достойно и значительно. Самые жалкие из них чувствуют себя центром вселенной и, работая по многу часов в день, убежденные в своей значимости, счастливы так, как человек никогда не был. Они проходят через жизнь в убеждении, что это единственная, достойная человека форма жизни, и из этого счастливого дурмана никому не дано будет выйти». Олдос Хаксли «Те, кто не делает деньги, принадлежат к дегенератам, которые думают, что таким нет места в Америке». Генри Джеймс «Прежде хоть что-нибудь признавалось кроме денег, так что человек и без денег, но с другими качествами, мог рассчитывать хоть на какое-то уважение. Ныне же без денег не только на уважение, но и на самоуважение нельзя иначе рассчитывать». Александр Герцен «Я не знаю страны, где страсть к деньгам так поглощала бы все мысли и чувства людей. Обобщение, деньги, в такой степени мыслятся как самоцель, что становятся чем-то трансцендентальным и даже просто иррациональным по отношению к счастью и пользе отдельного человека». Алексис Токвиль «Все чем они озабочены, их радости, горести, надежды – все растворяется в долларах. Люди оцениваются в долларах, измеряются в долларах. Сама жизнь продается с аукциона, взвешивается, смешивается с грязью или поднимается на огромную высоту через доллары». Чарльз Диккенс

Американец так много говорит о долларах, потому что доллар – это символ и мера измерения успеха, единственная мера, которую он имеет, чтобы оценить свой успех, свой ум и свою власть над обстоятельствами.

В то же время, он относится к деньгам довольно легко. Он их делает, теряет, тратит, раздает с легким сердцем. Это уважение не к самим деньгам, а к количеству вообще, потому что качество трудно определимо. Огромное внимание к числам, к количественным измерениям, ничто иное, как отражение демократических идеалов.

Качество понятие аристократическое, качество создает иерархию, «лучше-хуже», количественная оценка сводит все вещи к общему знаменателю – цифре, а цифры никогда не врут. Поэтому деньги превратились в единственно ясный и очевидный показатель ценности человека.

Деньги – истинный институт демократии, демократии равенства, они отвергают все различия между людьми, уравнивая всех, умных и дураков, красивых и уродов, добрых и злых, они отвергают оценку человека через его индивидуальные, личностные качества.

Неумение делать деньги, или нежелание тратить жизнь на деланье денег, воспринимается в экономической демократии как символ несостоятельности человека, а бедность как отвратительнейший из пороков.

«Американец просто машина, добывающая доллары. Он придаток к своему имуществу». Ральф Уолдо Эмерсон «Мы презираем тех, кто избрал бедность для того, чтобы упростить свое существование и сохранить свою внутреннюю жизнь. Мы не имеем мужества признать, что идеализация бедности в течение многих веков христианской цивилизации означала свободу, свободу от мира вещей, мужественное безразличие к богатству, человек оценивал себя через то, что он есть, а не через то, что он имеет». Уильям Нэймс

Что есть жизнь в бедности? Это означает не только общественное презрение. Это означает, что в условиях современной цивилизации бедняк полностью отрезан от тех источников, которые и делают жизнь счастливой.

Раньше говорили, что за деньги нельзя купить счастье, что в жизни есть множество необходимых для счастья вещей, которые не покупаются – красота природы, чувства, привязывающие нас к другим людям, но сегодня за чистый воздух, чистую воду, за натуральные продукты, не прошедшие химическую обработку, за пребывание на природе в естественных природных условиях нужно платить.

Нужно платить также и за человеческие отношения внутри того социального круга, к которому человек хочет принадлежать. Без определенного экономического статуса вход во многие социальные круги закрыт. Деньги стали важнее самой жизни.

ГЛАВА 1.6 ОХ УЖ ЭТОТ МИЛЛ.

В стабильной экономике легальный бизнес прибегает к нарушению закон лишь в крайних случаях. При отсутствии стабильности, как это произошло появлением свободного рынка в бывшем Советском Союзе, в условиях развивающейся политической и экономической структуры, индивидуальное предпринимательство выбрало самый короткий и простой путь к достижению цели – игнорирование всех законов.

Обман, мошенничество и убийства превратились в России в основное средств концентрации богатств, обнажив основные принципы бизнеса в условиях конкуренции. И это закономерно, что уголовники стали авангардом капитализма России, а их формы ведения дел стали примером для бывшего советского среднего класса, который перенимает их жизненную философию. Экономические преступления в России выглядят как наивный провинциализм, в сравнении с отточенной стилистикой гигантского мошенничества западного коммерческого мира.

На Западе бизнесмен учит своего сына основному закону дела: «Сын мой, ты должен быть честным, но если ты кого-то обокрал, главное, не попадайся».

В этом наиболее наглядное преимущество западной цивилизации перед Россией. Западный человек получает достаточную тренировку рационализации бизнеса, и уважение к закону. Он не будет надувать кого-то по мелочам.

Обман по мелочам не продуктивен. Западный бизнесмен перед тем как совершить незаконную операцию, консультируется с юристом, и, в основном, старается держаться внутри границ закона, который, при помощи опытного адвоката, всегда работает в его пользу.

У русских же нет многовековой практики ведения бизнеса. Поэтому русский бизнесмен, совершая точно такую незаконную операцию, как и его западный коллега, делает это непрофессионально, т. е. грубо и вульгарно. Он не озабочен даже тем, чтобы скрывать следы, и достаточно недальновиден, чтобы обманывать даже там, где в этом нет абсолютной необходимости.

У русского нет того артистизма, внутренней дисциплины и того опыта обмана многих столетий, который есть у западного бизнесмена. Русский действует импульсивно, спонтанно. Да: почему банка огурцов стоит всего тридцать рублей, а «Мерседес» аж тридцать тысяч доларов?! Согласен, пример неудачный, но разброс цен удручает.

Склонность к преступлениям у русских не больше, а более очевидна. Она осуществляется в самых неприхотливых и неприкрытых нецивилизованных формах, а что не может не вызывать яростный протест у Запада.

Не умея носить сложный маскарадный костюм благопристойности, над которым Запад работал веками, русские, в своем наивном невежестве, открывают для всеобщего обозрения сам механизм бизнеса.

Джон Пирпонт Морган, создатель американской банковской системы, знавший, более чем кто-либо другой, психологию людей бизнеса, говорил в начал ХХ века: «Я отношусь к людям с уважением, ко всем без исключения, на что касается людей бизнеса, то в их компании а бы не оставил свои ручные часы без присмотра».

«Если я не буду делать деньги на своих друзьях, на ком же я их буду делать?». Майкл Милкен «Мы в этом бизнесе вовсе не для того, чтобы служить обществу, мы в нем потому, что он приносит большие деньги». Корнелиус Вандербильт «Для того чтобы индустрия была конкурентоспособной она не должна быть озабочена судьбами отдельных людей. Индустрия – это не церковь, школа или колледж». Ал Дунлап, президент «Sunbeam Corporation»

Бизнес ставит перед собой задачу создания богатств, а если цель – всеобщее братство, то это уже не бизнес это филантропия. А филантропия ничего не создает, она только распределяет то, что уже создано.

Богатство создается трудом миллионов работников, но американский экономист Райт Милл показал, что сам по себе труд может дать средства к существованию, но не может принести богатство. Система доказательств Милла: экономические отношения людей, если бы они были построены на принципах честной игры, должны привести приблизительно к равной прибыли.

Успех в бизнесе зависит, прежде всего, от умения продать что-то дороже, чем оно реально стоит, или заплатить дешевле за то, что стоит дороже.

Если 10 человек ищут нефть и скупают участки земли в надежде обнаружить там нефть и находит нефть только один, это вовсе не означает, что он умнее или более трудолюбив, нежели остальные 9 владельцев участков.

Это означает только то, что победитель имел больше средств нежели другие, чтобы нанять инженеров и получить информацию о том, где нефть есть, информацию недоступную остальным или, возможно, добыл ее, подкупив государственных чиновников.

Милл имеет в виду Джона Рокфеллера, который купил на государственном аукционе огромные участки земли в Техасе. Которые, по странному стечению обстоятельств оказались нефтеносными. А все остальные – нет.

ГЛАВА 1.7 ЦЕННОСТЬ И ЦЕНА УСПЕХА.

Наибольшая ценность богатства в глазах людей определяется вовсе не возможностью иметь больше денег и больше вещей. Без оценки другими ценности этого богатства оно, само по себе, не значит ничего.

Важнее не само богатство а уважение других, которое оно приносит. Чем выше оценивается достигнутый успех в глазах общества, в среде родственников, коллег, друзей, тем больше чувство самоуважения.

Успех становится необходимостью, успех определяет ощущение полноценности жизни, осмысленности существования. Динамика жизни настолько велика, что не хватает времени для того, чтобы сформировать социальный круг, соответствующий тому или другому статусу.

Возможности же продемонстрировать свои новый статус лимитированы, отсутствует постоянный круг, в котором такая демонстрация возможна, так динамика социального развития разрываются традиционные связи между людьми.

Не остается стабильного круга родственников, друзей, перед которыми можно было бы его продемонстрировать. Связи, которые возникли в школе и институте, невозможно удержать, слишком велик темп жизни,

Купив модную модель автомашины, показать ее можно только во время поездки на работу и с работы. Можно надеть дорогую одежду во время посещения ночного клуба.

В ГРУ и в КГБ-ФСБ очень редко находятся люди, бегущие на Запад. Все они несчастны. Это не пропаганда.

65% невозвращенцев из ГРУ и КГБ-ФСБ возвращаются с повинной. Те, которые не возвращаются по своей собственной воле, кончают жизнь самоубийством, спиваются, опускаются на дно. Почему?

Они предали свою родину. Их мучает совесть. Они потеряли своих друзей, родных, свой язык...

Это так. Но это не главное. Есть более серьезные причины.

Тут, в России, каждый из них – член высшего сословия. Каждый, даже самый незначительный офицер ГРУ, ФСБ – сверхчеловек по отношению ко всем остальным.

Пока они в системе, обладают колоссальными привилегиями в сравнении с остальным населением страны. Когда имеешь молодость, здоровье, власть, привилегии – об этом забываешь. Но вспоминаешь об этом, когда уже ничего нельзя вернуть.

Некоторые из них бегут на Запад в надежде иметь великолепную машину, особняк с бассейном, деньги.

И Запад платит им действительно много. Но, получив «Мерседес» и собственный бассейн, предатель вдруг замечает, что все вокруг него имеют хорошие машины и бассейны. Он вдруг ощущает себя муравьем в толпе столь же богатых муравьев.

Он вдруг теряет чувство превосходства над окружающими. Он становится обычным, таким, как все.

Даже если вражеская разведка возьмет этого предателя на службу, все равно он не находит утраченного чувства превосходства над окружающими, ибо на Западе служить в разведке – не считается высшей честью и почетом. Правительственный чиновник, козявка, и ничего более.

Богатство – относительно. Если ты по Мухосранску ездишь на «Пежо», на тебя смотрят очень красивые девочки. Если ты по Парижу едешь на длинном «Ситроене», на тебя никто не смотрит.

Все относительно. Лейтенант на Дальнем Востоке – царь и Бог, повелитель жизней, властелин. Полковник в Москве – пешка, потому что тысячи других полковников рядом.

«Каждый хотел бы отнять что-либо у других, только у большинства не хватает смелости. У нас, у Мафии, она есть». Луиджи (Лаки) Лучано «Если ты ограбил кого-либо и он но твоей вине прозябает в нищете, это не должно мешать тебе наслаждаться своим богатством». Роберт Рингер «Мечта об успехе – вечная невеста, ждущая женихов, и только тем, кто ее добивается, открывается факт, скрытый от соискателей – она просто потаскушка. Вместо любви она может предложить только единовременный секс». Хью Джонсон «Когда человек тяжело работает всю жизнь и не получает ничего в награду – это трагедия. Но это катастрофа, когда он добивается чего хочет и видит, что награда – блестящие погремушки». Генри Киссинджер «Чтобы научиться жить в Америке вы должны стать таким как все, тогда вы защищены. Вам надо превратить себя в ноль, стать неотличимым от всего стада. Вы можете думать, но думать как все. Вы можете мечтать, но иметь такие же мечты как у всех. Если вы думаете или мечтаете по-другому, то вы уже не американец, вы чужак во враждебной стране. Как только у вас появляется своя собственная мысль, вы автоматически выбываете из толпы. Вы перестаете быть американцем». Генри Миллер «Если ты хочешь успеха, думай только о себе, будь жаден, будь жесток, забудь о какой-либо морали, кроме морали собственного счастья». Боб Грин «Общество делится на рабов, живущих по принципам рабской морали, и тех, кто способен переступить мораль – что те, кто способен создавать богатства и умеет властвовать. Удел слабых поражение. В отличие от сильных они боятся общественного мнения. Они слишком трусливы, чтобы пойти на риск взять что-либо чужое. Они называют преступниками тех, кто ищет власти и богатства. Миллионеры же, гангстеры и мошенники достигают успеха, потому что борются и поэтому побеждают». Теодор Драйзер «Это о'кей быть жадным. Это о'кей иметь амбиции. Это о'кей быть первым. Это о'кей быть Макиавелли. Это о'кей нарушать правила честной игры (разумеется не признаваться в этом никогда и никому) . Это о'кей быть богатым». Майкл Корда «Когда вы входите в офис крупной корпорации, вы кожей чувствуете, что страх висит в воздухе. Здесь персональные досье на каждого, дезинформация и разнообразные формы слежки являются стандарт практикой. Это тоталитаризм в условиях отдельной корпорации, работами по принципу советской бюрократической системы. Машина экономики это корпус, декорированный блистательными идеалами прославленной американской демократии, мотором же является тоталитарная система, отличающая от советской только по своей мощности». Кейт Дженнингс «Искусство для нас не первая необходимость – нашей стране нужны ремесла». Джон Адамс, второй президент Соединенных Штатов «Для Бобби Фишера наступают тяжелые времена. Сейчас он чувствует себя как бог. Он думает, что все проблемы позади, у него появится масса новых друзей, все полюбят его, он будет творить истории. Но это не так. На таких вершинах очень холодно и одиноко». Борис Спасский

По данным Американской Ассоциации Менеджмента 2000 года. 80% всех корпораций имели средства активной слежки за своими служащими. Прослушиваются и записываются до 40% всех телефонных разговоров, всей электронной почты. Видеокамеры слежения устанавливаются не только в рабочих помещениях, но и в кафетериях и туалетах кампаний.

В сфере индивидуального предпринимательства большая часть тех, кто начинает заниматься собственным бизнесом с нуля, проигрывает в 9 случаев 10.

10% индивидуальных бизнесов доживают до второго года своего существования и 5% до второго,

В 70-е годы соотношение успешных бизнесов отношению к проигравшим был 1-1,5.

Но и в случае сохранения бизнеса на более длительное время, «независимый» предприниматель может надеяться только на минимальный доход, практически без особой надежды на увеличение объема своих деловых операций.

В то же время, вера в свободу индивидуального предпринимателя не угасает, поддерживается всеми средствами массовой информации, и хотя все меньше остается оснований для такой веры, идеал индивидуального предпринимателя остается незыблем.

ГЛАВА 1.8 ВТОРОЙ ЗАКОН ТЕРМОДИНАМИКИ. Или. ДЕНЕЖНЫЙ ПСИХОЗ СМЫСЛА ЖИЗНИ.

«Нищета – неестественное явление. Оно создано человеком, и люди же могут преодолеть ее и уничтожить раз и навсегда». Нельсон Мандела «Никакой снег с дождем не страшен, лишь бы вы имели в достатке рис». Великий кормчий Ким Ир Сен «Я счастлив, потому что мне некогда подумать о том, что я несчастлив». Джордж Бернард Шоу «Конец жизни печален, середина никуда не годится, а начало смешно». Вольтер «Меня всегда поражало – если ты не Билл Гейтс, то значит – неудачник?». Джим Керри «Если я не проповедую бедность, значит, я проповедую процветание». Майкл Джей Фокс «Любые радикальные заявления по сути голые короли. Не спрашивайте меня о глобальных вещах, я не хочу делать заключения масштабней, чем заключения размером в эту жизнь». Такеши Китано

Стресс не является побочным продуктом зарабатывания на жизнь.

Люди находятся в состоянии стресса, потому что у них недостаточно времени и денег.

Люди находится в состоянии стресса, потому что система, которой они решили следовать, отнимает их жизнь.

Все вокруг тоже испытывают постоянный стресс.

Неудивительно, что они считают, что стресс – это естественно.

Но это не обязательно.

Сложность возникает, когда люди начинают сравнивать свой доход с соседским.

Один из пациентов центра психологической помощи совершил попытку самоубийства после встречи одноклассников, в ходе которой, по его словам, «осознал собственную никчемность».

Оказалось, что у многих школьных друзей уже есть свой бизнес, а он до сих пор работает «на дядю».

Хотя он едва ли не единственный, у кого удачный брак, двое детей, и регулярная (да, регулярная!) личная жизнь.

Правы, наверное, люди, которые говорят, что счастье можно испытывать, лишь карабкаясь к успеху. А как только успеха достигнешь, то уже не ощущаешь себя счастливым.

Среди тех, кто добился успеха, мало счастливых людей. Среди оборванных, грязных, голодных бродяг гораздо больше счастливых, чем среди звезд экрана или министров.

И самоубийства среди всемирно признанных писателей и поэтов случаются гораздо чаще, чем среди дворников и мусорщиков.

В русской культуре естественное стремление человека к счастью было подвергнуто философской критике в трудах Бердяева, Розанова, Соловьева. По мнению этих авторов, стремиться нужно к смыслу.

Как считает профессор Калифорнийского университета Соня Любомирски. «россияне подразумевают под счастьем духовную самореализацию, взаимопонимание, мир во всем мире – то есть вещи мало достижимые и трудноопределяемые».

За предыдущие три года уровень благосостояния горожан существенно возрос, а количество счастливцев сократилось на 5-7%.

Наибольшая доля несчастных (32%) зафиксирована среди людей с доходом в 1.000-2.000$ на человека.

Эти граждане «с претензией на средний класс» подражают стандартам потребления элиты, но не имеют для этого достаточных ресурсов, – работать четыре дня в неделю по четыре часа в день.

В 2003 году британские ученые вывели формулу счастья: Р+(5хЕ)+(3хН). Где:

> Р – характеристика личности (мировоззрение, убеждения);

> Е – бытие (финансовая стабильность, здоровье);

> Н – индекс высших стандартов (самоуважение, чувство юмора, коммуникабельность).

Путем анкетирования выясняются параметры Р, Е и Н для каждого гражданина, ставятся в формулу и получается величина от 1 до 100, означающая коэффициент счастья.

Между тем простое анкетирование жителей показало, что в десятке самых счастливых государств – восемь латиноамериканских.

Несмотря на нищету, криминальные разборки, военные перевороты и прочий негативный фон, 90-96% респондентов в этих странах сочли себя абсолютно счастливыми.

Исследователи объясняют это свойственной латиноамериканцам привычкой «не париться»: в сознании граждан жизнь – это музыка, танцы, общение, футбол, еда, а тяжелый физический труд – необходимость, с которой нужно просто смириться.

Так в чем же смысл жизни?

Он есть.

Это второй закон термодинамики Макса Планка.

Звучит он примерно так (одно из толкований): «Всякое тело стремится занять такое положение, при котором может выработать максимальное количество энергии».

А вот как звучит следствие из этого закона: «Всякое тело, находящееся в состоянии бифуркации, неизбежно идет к энтропии». Где:

> бифуркация – отсутствие равновесия;

> энтропия – разрушение.

И не важно кто он – Дональд Трамп, или Дональд мойщик ламп.

Может он хорошо устроился?

Нет.

Левая сторона квадранта денежного потока в интерпретации Роберта Кийосаки – прокаженная что ли?

Как можно требовать от художника, геолога, разведчика, адвоката, археолога, криминалиста, краснодеревщика, фрезеровщика, физика-ядерщика или любого другого человека влюбленного в свою профессию, чтобы он стал «преуспевающим»?

Он живет полной жизнью, он дышит полной грудью.

Не всем посчастливилось родиться с серебряной ложечкой в..., ну, вы поняли – во рту.

Не верьте окружающим, когда они вас превозносят, и знайте, что вы вовсе не столь безнадежны, как вам пытаются внушить.

Когда в ваш огород бросают камни, из них можно сделать сад камней.

ГЛАВА 1.9 БОГАТЫЕ ТОЖЕ ХНЫЧУТ. Или. СКОЛЬКО СТОИТ МАРШАЛЬСКИЙ ЖЕЗЛ.

Чемпион мира по боксу (борьбе, гимнастике, фигурному катанию) годами изнуряет себя ежедневными тренировками, огромным нервным напряжением на соревнованиях, отказом от нормальной жизни, которую ведет нормальный человек, не ставящий перед собой цель стать Первым. Его день, его сон, его еда регламентированы, им управляет абсолютный тиран – тренер.

Результат успешного бизнеса – это богатство. Но не существует «безвредного» и «безопасного» бизнеса, все равно, успешный он или неудачный.

Предпринимателя подстерегают удары со стороны конкурентов, собственных сотрудников, фискальных органов, он выходит из одного кризиса, чтобы немедленно оказаться в другом, его рабочий день длится двадцать четыре часа и даже больше. У многих бизнес-тружеников не хватает времени даже на то, чтобы получить удовольствие от заработанных денег.

Успешный или энергично добивающийся успеха мужчина видит жену и детей два-три часа в сутки и чуть больше – по воскресеньям.

У успешной женщины часто нет ни мужа, ни детей.

Иногда достижение цели достается такой ценой или приходит так поздно, что если бы знать заранее, сколько сил и времени оно потребует, то большинство из нас отказалось бы от честолюбивых планов.

После перехода на более высокий социальный уровень обычно приходится расставаться со старыми друзьями. Причина в обоюдном дискомфорте. Уже нельзя запросто пригласить институтского приятеля посидеть в ресторане – надо думать о том, как он будет себя чувствовать там, где обед стоит его месячной зарплаты. Вы заплатите за него? (а за вас заплатят?). Это можно сделать раз, другой, но такая щедрость только усилит неловкость ситуации.

Да и о чем разговаривать с прежними знакомыми? О своей жизни и своих проблемах? Жаловаться на задержку с выходом новой книги, советовать, куда инвестировать деньги и на какие курорты не стоит ездить? Это все равно, что рассказывать голодному, как пахнет жареная курица.

После постепенного усвоения простой истины – богатые должны жить среди богатых, а бедные среди бедных, – успешные люди вынужденно меняют среду обитания и уходят к себе подобным – в охраняемые загородные поселки, в охраняемые элитные дома, в охраняемые клубы и на охраняемые великосветские мероприятия.

Успех, который потребовал поступиться моральными принципами, восхождение к чинам и одновременное падение в низость, приобретение богатства и потеря души, перерождение хороших добрых людей в жестокосердных карьеристов и стяжателей, подлые поступки ради денег и карьеры – самые распространенные темы в мировой литературе.

Да и мы сами, говоря о своих преуспевающих знакомых, нередко сетуем: «Раньше был хорошим человеком. А вчера встретил его на улице так он сделал вид, что не заметил меня!».

Но все это внешние оценки.

Для большинства же тех. кто становится успешным, процесс душевного изменения – когда это изменение есть – проходит практически незаметно, без драм, переживаний и отказа от принципов. Никто из нас ради успеха не станет «жертвовать честью и совестью». Жертва – это мучительный отказ от чего-то дорогого, это «или – или».

А путь к успеху, богатству, высокому положению редко бывает быстрым, за это время наше окружение, дружбы, связи, моральные правила успевают естественным образом адаптироваться к новым обстоятельствам.

Совершая сегодня поступки, неприемлемые для нас четыре или пять лет назад, мы не ощущаем, что поступаем неправильно. Мы уже другие и ведем себя в полном соответствии с сегодняшним (а не вчерашним) пониманием хорошего и плохого.

Разумеется, встречаются отъявленные негодяи, которые в редкие минуты просветления или на ложе смерти горько раскаиваются в содеянных мерзостях, со слезами вспоминая, какими чистыми они были в юности, но встречаются они (негодяи и раскаяния) только в классических романах.

«Богатству иных людей не стоит завидовать: они пробрели его такой ценой, которая нам не по карману, – они пожертвовали для него покоем, здоровьем, честью, совестью. Это слишком дорого – сделка принесла бы нам лишь убыток». Жан де Лабрюйер «Амбициозный человек обречен на язву желудка: амбиции кусают, едят тебя. Язва желудка – это не что иное, как поедание самого себя. Ты так напряжен, что начинаешь есть слизистую оболочку собственного желудка. Когда напряжен ум, напряжен и желудок. Если у тебя язва, это показывает, что ты очень успешный человек. Если у тебя случается первый сердечный приступ в сорок два года, ты добился великого успеха. Наверное, ты по крайней мере, в кабинете министров, или богатый капиталист, или известный актер; иначе чем объяснить сердечный приступ? Сердечный приступ – это определение успеха». Бхагаван Шри Раджнеш (Ошо)

Язва желудка как плата за успех стремящиеся к успеху – люди нетерпеливые. Они убеждены, что день, не приближающий к цели – зря прожитый день. Но беда в том, что все на свете происходит слишком медленно, поэтому им кажется, что таких дней в году триста из трехсот шестидесяти пяти. А все прочее время заполнено изнуряющей текучкой, пустыми разговорами, решением чужих или ненужных проблем и полным отсутствием конечных результатов.

Боевые раны заслуженного генерала, травмы выдающегося спортсмена, увечья востребованного каскадера, импотенция у предпринимателя-трудоголика, малярия у путешественника, остеохондроз у программиста, наркомания и алкоголизм знаменитых рок-музыкантов, длительный тюремный стаж «вора в законе», неврозы у писателя – вот обычная стоимость профессионального успеха. За свой успех платят все, исключений нет.

Да, у пастухов, лесников и землекопов крепкий сон, у них не бывает язв и гастритов. Но если Простой Пастух решит стать Лучшим Пастухом По Эту Сторону Гор, то он заплатит за это многолетним существованием в первобытных условиях, тяжелым трудом в любую погоду, риском сломать ногу или упасть в пропасть, постоянным страхом потерять стадо из-за болезней или нападений хищников.

Однако человек, делающий карьеру или большое состояние, меньше всего намерен жертвовать для этого своим здоровьем.

Но – «так получается».

Вообще говоря, не имеет значения, представляем мы цену своего будущего успеха или нет. Человека, который стремится к своей цели, не остановят никакие предостережения и не смутят возможные издержки, точно так же, как человека, довольного тем, что у него есть, не соблазнишь описанием великолепия, которое он получит, если вскарабкается на вершину.

Большинство жителей мегаполисов бранят загазованный воздух, их раздражают автомобильные пробки, шум, преступность, дороговизна жизни, но они никогда не поменяют городскую квартиру на сельский дом, так же, как сотрудник большой компании, проклинающий и саму работу и необходимость два-три часа в день тратить на дорогу к офису и обратно, вряд ли переквалифицируется в фермера.

Пусть чемпион жалуется на свою беспросветную жизнь, пусть владелец крупной компании глотает валиум, а известная топ-модель алчно смотрит на тарелку с запретным для нее пирожным.

Тех, кто видит единственно возможную для себя перспективу – маршальский жезл, пьедестал почета и солидный банковский счет – не остановят рассказы о том, какой ценой достается успех. И поэтому бессмысленно рассуждать на тему: «Можно ли считать успехом успех, за который пришлось заплатить так дорого?». Более того, дозируя усилия и тщательно отмеривая трудозатраты, вообще невозможно достичь успеха.

Когда знаменитый французский философ Мишель Монтень был избран мэром города Бордо, он обратился к согражданам со следующими словами: «Я согласен взять все ваши дела в свои руки, но не в свою печень и легкие». В итоге успешный мыслитель Монтень оказался не слишком успешным правителем города.

Что до язв, бессонницы, инфарктов и импотенции, то они не связаны с размером успеха. Неуспешные люди работают не меньше, чем успешные, ведь результат не зависит от объема работы. Болеют и нервничают они, пожалуй, даже больше – из-за неудовлетворенных амбиций, выговоров начальства, нехватки денег, семейных проблем. И у них нет даже утешения, что они добились успеха.

ГЛАВА 1.10 И КАК ЖЕ БЫТЬ?

«Сомерсет Моэм трудолюбив и богат, и он верит в успех. Но при всей своей вере в успех и при всем своем трудолюбии он всегда относился к своему мастерству серьезно, а в мастерстве его никто не усомнится». Джеймс Олдридж

Человек способен творить чудеса.

Человек может переплывать Ла-Манш три раза, выпивать сто кружек пива, ходить босиком по раскаленным углям и по битому стеклу (кстати, это очень просто), человек может выучить более тридцати языков, стать олимпийским чемпионом и олимпийским мишкой, изобрести телевизор или велосипед, стать генералом или миллиардером.

Все в наших руках.

Кто хочет, тот и может.

Главное захотеть чего-то, а потом все зависит только от тренировки.

Но если тренировать свою память, мускулы, психику регулярно, то... ничего из вашей затеи не получится.

Регулярность тренировок важна, но сама по себе она ничего не решает.

Один чудак тренировался каждый день.

Раз в день он поднимал утюг.

Тренировки продолжались регулярно в течение десяти лет – его мышцы не увеличились.

Успех приходит только тогда, когда каждая тренировка (памяти, мышц, психики, силы воли, настойчивости) доводит человека до грани его возможностей.

Когда конец тренировки превращается в пытку.

Когда человек кричит от боли.

Тренировка полезна только тогда, когда она подводит человека к грани его возможностей, и он эту грань совершенно точно знает: я могу прыгнуть вверх на 2 метра, я могу отжаться от пола 153 раза, я могу запомнить за один раз две страницы иностранного текста.

И каждая новая тренировка полезна только тогда, когда она будет попыткой побить свой собственный вчерашний рекорд: сдохну, но отожмусь 154 раза.

Вот они, пятнадцатилетние боксеры, пятилетние гимнасты, трехлетние пловцы.

Смотрите на выражение их лиц.

Ждите самый последний момент тренировочного дня, когда на маленьком детском личике появляется злая решимость побить свой собственный вчерашний рекорд.

Смотрите на них. Когда-нибудь они принесут олимпийское золото.

Смотрите на это лицо. Сколько в нем напряжения. Сколько муки!

Это путь к славе.

Это путь к успеху!

Работать только на пределе своих возможностей. Работать на грани срыва.

Чемпионом становится тот, кто знает, что штанга сейчас задавит его, но толкает ее вверх.

Побеждает в этой жизни только тот, кто победил сам себя.

Кто победил свой страх, свою лень, свою неуверенность.

Тут и к гадалке не ходи.

Я и не хожу.

ГЛАВА 2. LA PIOVRA НАШИХ ДНЕЙ.

ГЛАВА 2.1 НЕВЫНОСИМАЯ ЛЕГКОСТЬ БЫТИЯ. Или. КРЕДИТНАЯ ИСТОРИЯ РАССКАЗАННАЯ НА НОЧЬ.

Дьявол соблазняет бизнесмена:

– Я тебе дам миллиард баксов, сделаю, чтоб все женщины вешались на тебя, дам неограниченную власть над людьми... А ты мне отдашь душу!

Бизнесмен:

– Типа, ты мне бабки, все женщины мои, полная власть, а взамен душу?

Дьявол:

– Ну да!

Бизнесмен:

– А в чем подвох-то?

А в чем подвох?

В чем один из тайных пороков кредитных карт?

В том, что клиент тратит с банковской карты больше денег, чем при наличных расчетах.

Чисто психологический фактор: когда у меня в кошельке лежит некоторое количество бумажек, я могу пощупать их, ощутить, как они тают при тратах, и вовремя остановиться.

Когда плачу по пластиковой дебетовой карте, эффекта «живого присутствия» денег нет, я не вижу, как они утекают, не контролирую этот процесс и потому могу потратить много больше, чем если бы платил наличными.

Но при этом осознание того, что на карте лежит конечная сумма, все-таки является фактором, сдерживающим расходы: «А вдруг деньги кончатся в неподходящий момент?».

При оплате же «настоящей» кредиткой, которой можно платить, когда на ней денег нет вообще, этот «тормоз» также нивелируется.

Если у вас есть постоянный источник дохода, вы будете тратить и тратить, думая: «Ничего страшного, потом погашу».

И действительно, ничего страшного – вы погасите кредит вовремя, не дожидаясь начисления штрафных санкций.

Но спустя какое-то время обнаружите, что ваши расходы выросли.

Вы стали покупать больше и покупать товары лучшего качества.

Если раньше при посещении супермаркета вы думали: «Я бы это купил, но тогда в моем кошельке ( на моей дебетовой карте) не хватит денег на другие покупки», – то, имея кредитку, вы покупаете просто потому, что не сомневаетесь: денег хватит.

Наличие такого «кредитного» психологического фактора привело к тому, что банки, наконец, осознали: один из лучших способов расширить клиентскую базу – это массовый выброс на рынок кредитных карт.

Кредитная карта – обоюдоострый продукт.

Банк, давая клиенту кредит, рискует его невозвратом.

Клиент рискует потерей денег, и не только потому, что начнет больше тратить.

Но и потому, что банки в погоне за сверхприбылью начиняют свои кредитные услуги таким количеством дополнительных скрытых выплат, что клиент, даже успев вернуть долг без процентов, с удивлением обнаруживает, что он должен вернуть банку много больше, чем взял у него.

Нужно заметить, что за несколько лет развития рынка потребительских кредитов в России банки практически нивелировали риск невозврата средств, с одной стороны, выстроив мощные (а по цивилизованным меркам – прямо-таки неприличные) организационные меры борьбы, а с другой – попросту переложив все риски на своих клиентов.

Россия, пожалуй, единственная страна мира, где реальная (а не декларируемая) процентная ставка по кредитным картам достигает 50-60% годовых.

И это в твердой валюте.

Причем, повторю, клиент, получая карту, как правило, не знает и не понимает всей подоплеки «скрытых платежей», которые навешиваются на него, помимо пр оцентов.

Бродя по любому крупному торговому центру, вы непременно с десяток раз прослушаете объявление о том, что если у вас вдруг не хватит денег, то вы можете без всяких проблем, имея на руках только паспорт и какой-нибудь дополнительный документ (вроде водительских прав), в течение нескольких минут оформить кредитную карту Банка, тут же расплатиться с нее в кредит или снять деньги в банкомате.

Но, как известно, в природе ничего не делается просто так, и легкость получения кредитной карты должна непременно обернуться каким-то подвохом.

В случае с Банком подвох заключается в том, что вы получаете продукт, которого вообще не существует в природе.

По дебетовой операции могут совершаться лишь в пределах остатка наличных средств и не могут уходить «в минус» в принципе.

Возможен только «технический овердрафт», который возникает из-за технических сбоев или временных задержек на линиях связи.

Поэтому вы получаете от Банка не кредитную карту, а обычный дебетовый «пластик».

Но при этом банк принудительно кредитует счет, к которому эта карта привязана.

То есть ситуация выглядит так: карта отдельно, кредит отдельно, и формально, де-юре, этот кредит с картой никак не связан.

Он связан только с вашим банковским счетом.

Это обычный банковский кредит, а не кредит «по кредитной карте».

«Какая разница?» – скажете вы.

Разница – огромная. Как «государь» и «милостивый государь».

Кредитование по кредитным картам строго формализовано правилами платежных систем и локальными законами, а значит, совершается в жестко очерченных правовых рамках – в отличие от обычного банковского кредита, где банк сам устанавливает правила.

И тут уж, будьте спокойны, он своего не упустит.

Взять хотя бы «льготный» 50-дневный период, установленный законом для кредитных карт.

За кредит по настоящей «кредитке» вы не будете платить проценты первые 50 дней.

А вот за «кредит по карте» придется платить с первого дня.

За пользование кредитом по настоящей кредитке с вас не должны брать никакой «платы за обслуживание», кроме процентов.

Зато кредит по ненастоящей «кредитке» подразумевает правило: отдельно – проценты, отдельно – плата «за пользование кредитом».

И так далее.

В итоге может сложиться ситуация, когда, купив по такой карте сторублевую безделушку, вы с удивлением обнаружите вскоре, что она обошлась вам в двести рублей с гаком.

Пользуясь картой под 28% годовых (что само по себе уже граничит с грабежом), вы сверх этого еще платите:

> 21, 6% годовых (за «обслуживание» кредита);

> 4% от суммы предоставленного кредита за каждую транзакцию;

> 7% от суммы предоставленного кредита за каждое снятие наличных.

Но это будет потом, когда вы уже потратили деньги.

Казалось – это конец.

Потом оказалось – не казалось.

ГЛАВА 2.2 STULTORUM NUMERUS INFINITUM.

Маленький мальчик в биржу играл, Акции он продавал, покупал, Вот так очень скоро без криков и стонов, Он про... девятьсот миллионов. Быль

Новички скорее теряют, чем зарабатывают.

Если неопытный игрок садится играть в карты с шулером, то обычно допускает только одну ошибку: берет карты в руки.

Для обывателя такой сектор рынка представляет собой некую разновидность игры, результат которой предсказать невозможно, вследствие этого – возможные ощутимые потери, которые с большей долей вероятности как раз неподготовленный пользователь и понесет.

Еще один значимый риск – это утрата способности самого трейдера контролировать риски по своим операциям. Очень часто в погоне за сверхприбылью он допускает ошибки, нарушает правила управления капиталом, что в итоге плачевно сказывается на показателях.

Если вы действительно рассчитываете заработать на виртуале, к торговле необходимо относиться как минимум внимательно.

Это неизбежно наложит отпечаток на ваш личный распорядок дня. Ведь приходится учитывать поведение различных рынков (европейского, азиатского, американского).

Данные приходят круглосуточно и практически без выходных, рынки реагируют на них по-разному, а значит, при наличии открытых позиций о многих делах приходится забывать.

Любая невнимательность оборачивается убытками, пусть часто и небольшими.

Ведь мелкие просчеты случаются именно в тот момент, когда отвлекаешься на повседневные заботы.

Брокер российского валютного рынка не должен получать лицензий и сертификатов (ведь он просто «юридическое лицо»).

Упоминания об этом, кстати, часто можно встретить на сайтах небольших компаний, которые и не нуждаются ни в каких лицензиях и сертификатах. А значит, никаких документов не может быть в принципе.

Даже крупная компания их вам не покажет.

Есть компании, которые специализируются преимущественно на работе с неопытными клиентами или в регионах.

С самого начала они исходят из того, что рано или поздно клиент свои деньги проиграет.

Этому способствует целый ряд причин: низкая профессиональная подготовка клиента, излишняя агрессивность, практически поголовное незнание английского языка.

В таких компаниях работают не столько финансисты, сколько психологи.

Они хорошо понимают, что имеющий открытые позиции человек находится под сильным психологическим давлением и склонен к совершению неадекватных действий.

В этом случае работа брокера заключается лишь в регистрации виртуальных сделок и их результатов.

Как только клиент уходит «в минус», то есть него появляется убыток от операции, позиция закрывается, а значит, он теряет собственные деньги.

Причем равную работу по уменьшению счета клиента выполняют его неопытность и жадность.

Еще одна уловка скрывается под названием «брокеридж».

При такой схеме дилер перекрывает абсолютно все клиентские сделки в момент совершения.

То есть реально торги не ведутся, клиент видит лишь их имитацию.

Такая схема может быть рентабельной только при достаточном количестве активных клиентов. В этом случае брокер может зарабатывать деньги «сдвиганием» рынка против клиента.

Любая клиентская сделка проходит через дилера, соответственно, именно он формирует цену (котировку), предоставляемую клиенту.

Таким образом, дилер может дать клиенту котировку хуже, чем та, по которой он мог бы совершить сделку сам в конкретный момент времени – в расчете на то, что клиент закроет позицию по этой цене.

Дело в том, что операции происходят не мгновенно, а с задержкой (до нескольких минут), и клиент видит, по сути, устаревшие данные. А значит, ему можно предложить цену ниже актуальной. И если он закроет сделку по этой цене, разницу получит брокер.

Наконец, дилеры могут фиксировать убытки.

Операции, полностью завершенные в течение одного дня, как правило, не приносят дилеру ни больших прибылей, ни больших убытков.

Заработок приносят позиции, которые остаются открытыми в течение нескольких банковских дней и приводят клиента к большим, значимым потерям. А значит, дилеры просто наблюдают за изменением клиентских прибылей и убытков.

Перекрывать же позиции начинают только тогда, когда величины текущих клиентских убытков достигают определенного уровня. Например, 30% всего депозита клиента.

Скажем, размер депозита составляет 1.000$.

Как только убытки по открытой сделке достигают 300$, брокер сам закрывает позицию, не давая возможности подождать более благоприятной ситуации.

10, 20, даже 100.000$ – это небольшие суммы для фондового рынка.

При таком депозите применять стратегию «буду покупать и продавать как можно чаще – авось к концу дня что-нибудь да урву», мягко говоря, неразумно.

Когда у вас мало собственных средств, вы вынуждены брать большое плечо, чтобы как-то компенсировать низкую динамику колебаний курсов солидными объемами операций. Б ольше ваше плечо, больше риски.

Да, малейшее движение рынка в нужную сторону делает и выигрыш вполне ощутимым, но при этом точно такое же малейшее колебание цены против вас очень быстро сделает вас банкротом – и тоже за счет объемов торгов.

Подумайте об этом.

ГЛАВА 2.3 KVADRATISCH, PRAKTISCH, GUT. Или. У-У-У КАК ВСЕ ЗАПУЩЕНО-ТО.

Есть две новости: хорошая и плохая.

Хорошая новость – существует формула, которую вы можете использовать, чтобы ускорить процесс написания удачных заголовков.

Чтобы реализовать эти формулы максимально эффективно надо потратить время на написание по крайней мере 5 различных вариантов заголовков, используя каждую формулу. Это разбудит ваши креативные способности и поможет создать достаточно заголовков для тестирования в вашей маркетинговой компании (так в оригинале, я не виноват):

> Посмотрите, как легко и быстро вы можете стать владельцем собственного бизнеса;

> Теперь вы можете оставить свою работу и заработать еще больше денег;

> Если вы не успеете войти в рынок сейчас, то будете жалеть об этом позже;

> Зарегистрируйтесь сейчас, чтобы узнать, как стать богатым за 90 дней;

> Действуйте быстрее, предложение истекает 23 декабря;

> Малоизвестные способы похудеть быстро и легко;

> Лучший продукт, который вы когда-либо ели;

> Кто еще хочет высокооплачиваемую работу?;

> Избавьтесь от лишнего веса раз и навсегда;

> Легкий способ справиться с голодом;

> Способ разбогатеть для ленивых;

> Это ваш шанс. Воспользуйтесь им.

Плохая новость – формула плохая.

Потому, что это мировоззрение сформировано под воздействием идей, натасканных из дешевых брошюрок деловой литературы для бедных.

Вот еще один перл.

«Создайте для себя личную миссию и выполните свое предназначение.

Если у вас хорошая и великая цель – деньги у вас будут.

Будь особенным, думай оригинально.

Для того дабы отличаться от своих конкурентов, необходимо думать не так, как они.

В своих размышлениях раздвигай привычные рамки за пределы Вселенной!».

Сказано неплохо.

Но как сможет изображать короля тот, кто за сорок лет своей жизни не поднимался выше должности привратника?

Как засиять неудачнику со стажем?

И не будут ли ваши «смелые притязания» выглядеть в глазах окружающих лишь симптомами мании величия?

Какую именно «личную миссию»?

Как узнать, в чем именно заключается «свое предназначение»?

Что делать, если ваша цель не «хорошая» и не «великая»?

Утешиться тем, что, судя по числу богатых негодяев и преуспевающих лавочников, дорога к деньгам не заказана и для людей с мерзкими либо мелкими целями?

Ум или есть, или нет.

Если я умею думать оригинально, а также «раздвигать привычные рамки за пределы Вселенной», то я не нуждаюсь в подобных советах.

Если не умею – никакие советы никаких авторов этому никто и ничто – умные книги, гениальные ведущие семинаров, книжные гуру, ежеутренние и ежевечерние мантры (аффирмации), повседневное общение с оптимистичными людьми – не изменят ваш характер.

Кто был Пирогов? Жалкий алкоголик с трясущимися руками, забывавший скальпель в полости больного.

А ничего – гением стал.

Я почему раньше вредный был? Потому, что у меня велосипеда не было. А теперь я сразу добреть начну.

Или нет?

Вы либо позитивны, либо нет.

Вы либо обладаете сильным характером – характером победителя, либо всю жизнь стараетесь избегать лобовых столкновений – никакое внушение и самовнушение не сделает вас другим человеком.

Волевым усилием, сверкая глазами и ударяя кулаком по столу – «Так больше жить нельзя!» – меняют жизнь только литературные и кинематографические персонажи.

Это все говорится обычным людям, которые не в состоянии заставить себя сделать пятиминутную зарядку – что же говорить о поистине титанических трудах, которые потребуются для коренного изменения нашей личности, врожденных особенностей характера, отношения к жизни, к окружающим людям, пересмотра всех ценностей, привычек, знакомств и дружб?

Да и возможно ли, чтобы замкнутый интроверт сам себя превратил в общительного сангвиника, слабый человек каким-то волшебным образом трансформировался в сильную личность, а придавленный неудачами пессимист вдруг «изменился к лучшему», начал строить победные планы и бодро претворять их в жизнь.

Реальные же люди добиваются успеха одним единственным, причем на удивление тривиальным способом: они предъявляют окружающим более вещественные подтверждения вашего права на успех – всеми признанный профессионализм, явные способности в избранном деле, результаты своей работы.

ГЛАВА 2.4 ДОГМА. Или. ГЕНДИ-КАП ГРЫЗУНОВ.

Успех приходит только через упорный тяжелый труд.

Популярное утверждение.

Утверждение хитрых людей.

Или, хитрых, пока они «на коне».

Как в любимой притче «мотиваторов» о не купленном лотерейном билете.

В книгах, фильмах, воспоминаниях, посвященных знаменитым людям, обязательно подчеркивается их необыкновенное трудолюбие, граничащее с полным отсутствием личной жизни, то есть с жизнью, не связанной с главной целью.

«Работай еще больше». Осел Бенджамин, «Скотный двор», Джордж Оруэлл

Тяжкий труд сам по себе является наградой.

Поразительно, сколько людей в это верят.

Ужасно, сколько начальников в это верят.

Тяжелый труд – это не награда. Награда – это награда. Вам нужно это понимать. Вот почему это очень важно.

Во-первых, вы никогда не убедите других людей действовать, если вы считаете, что они будут с радостью работать ради работы.

Во-вторых, вам нужно структурировать собственные вознаграждения, а затем выбрать ту работу, которая принесет вам вознаграждения, которые вы хотите.

Если вы обмениваете время на деньги, не имеет значение, с кем вы осуществляете этот обмен. Вы никогда не достигнете своих целей. Изменится только то, что написано у вас на визитке.

Со школьных лет нам внушают, что Большого Успеха могут добиться только энтузиасты фанатики.

Но надо учесть, что биографии великих или просто известных личностей представляют собой ни что иное, как «жития святых». Нам преподносят легенды, в которых нет и половины истины.

Жизнь успешного человека приукрашивается, ему приписывают мысли, которые никогда не приходили ему в голову, и слова, которые он никогда, не произносил. Зато из очищенной биографии получается отличное пособие для подрастающего поколения.

В реальности же очень немногие люди готовы совершать моральные и бытовые подвиги во имя своего успеха: годами спать по шесть часов в сутки, отдавая остальное время учебе или работе без выходных; жить на хлебе и воде, ограничивая себя во всех жизненных радостях.

Таких людей так мало, что о них действительно можно складывать баллады.

Хрестоматийные «великие труженики» из числа знаменитых бизнесменов, государственных деятелей, писателей, ученых, композиторов, скульпторов, редко работали больше 6-8 часов в день (если только не подгонял заказчик и не заставляла нужда).

Никто из них не отказывался от трехразового питания и не отвергал житейские удовольствия.

Трудовой героизм не является обязательным условием для достижения успеха.

По собственному и чужому опыту известно, что для выполнения любого, самого трудного дела достаточно стандартного восьмичасового рабочего дня, включая перерывы на обед, разговоры с друзьями и коллегами и прочие отвлечения.

Если вы тратите на собственно созидательную работу всего лишь «чистых» 3-4 часа в день, то этого хватает для достижения любых целей.

Объяснение успехов Самых-Самых вовсе не в их «упорном труде» – столь же упорно и даже упорнее трудятся сотни миллионов обычных индивидуумов, включая большинство неудачников.

А в ценности полученных результатов и в КПД этого труда. Диккенс, Толстой, Герцен, Достоевский работали меньше, чем ленивый писарь в казенной канцелярии, на счету которого, если, собрать вместе все переписанные им тексты, сотни и тысячи томов.

Объем текстов, которые хранятся в компьютере, принадлежащем среднестатистическому менеджеру, наверняка превосходит все написанное Набоковым.

Но результат работы Набокова – «Защита Лужина», «Приглашение на казнь» и «Лолита».

А файлы менеджера на девять десятых состоят из официальных писем и ответов на официальные письма, аналитических докладов, служебных записок, отчетов и презентаций – вещей, безусловно, важных и необходимых для нормального функционирования иерархической структуры, однако не представляющих ни малейшей ценности для остальных жителей планеты.

Бездарный писатель не создаст ничего стоящего, даже работая двадцать часов в день.

Можно написать за свою жизнь двадцать симфоний и ораторий для ора с оркестром, о которых никто не вспомнит уже через день после смерти композитора.

А имя Консуэло Веласкес обессмертило одно-единственное «Бесаме мучо».

ГЛАВА 2.5 ОБ ОРИГИНАЛЕ И СИМУЛЯКРЕ.

«Всякая разумная мысль уже приходила кому-нибудь в голову, нужно только постараться еще раз к ней прийти». Гете «Самый легкий маршрут всегда заминирован». Закон Мерфи «Все с детства знают, что что-то невозможно. Но всегда находится невежда, который этого не знает. Он-то и делает открытие. Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же как те, кто ее создал». Альберт Эйнштейн

Мы живем в мире промоутинга и продактинга, и сколь бы симпатичной не делали девушку гены родителей, никогда не надо забывать, что...

Что в мире маркетинга не бывает самородков.

Их вообще не бывает, потому, что управленец, это профессия, которую надо приобретать, еще до того, как выйдешь на большую арену.

«Гениальная стенгазета!», примерно так это может выглядеть.

Хочешь добиться успеха, никому не подражай.

Учиться у других можно и нужно.

Ты должен у всех учиться.

Но не смей никому подражать.

Если поэту говорят, что его стихи так же хороши, как стихи Вознесенского, то поэт не должен воспринимать это как похвалу.

Наоборот, это самое страшное, что он может услышать.

Это означает, что Вознесенский первый, а наш поэт всего лишь второй.

Пусть даже и после Вознесенского.

Лучше быть первым Сидоровым, чем вторым Вознесенским.

Ты должен быть первым.

А для этого надо искать свой собственный путь.

Пути, пройденные Коперником, Достоевским, Фордом, Магелланом, Айвазовским или Огиньским, вели к успеху только потому, что по этим путям до них никто не ходил.

Каждый, кто за ними пойдет во второй, третий и сотый раз, – всего лишь подражатель.

А успех лежит на тропинках, которых еще нет, где следы неведомых зверей, которые никем не протоптаны.

Потому требую: ищи свой путь. Совершенно необычный. В любом деле ищи свой стиль, свой подход. Всегда по бездорожью ходи.

Ищи свой путь в этих делах.

Иди своим путем, чтобы другие тебя ни с кем не сравнивали, чтобы другие знали: ты на этом пути первый. Пусть другие тебе подражают...

«Плюс состоит в том, что создать портал я могу всего за один день. Минус – в том, что-то же самое могут сделать и все остальные». Уильям Галвин

Улица имени Гагарина в Москве, названа в честь летчика-космонавта Юрия Алексеевича Гагарина. Улица имени Гагарина в Уренгое, названа в честь улицы имени Гагарина в Москве.

В первом случае название является оригиналом, во втором – симулякром.

Есть только один выход.

Он обманчиво прост.

Надо просто сделать что-то новое, что-нибудь, чего мир еще не видел. Придумай что-нибудь, что сделает тебя на секунду уникальным и даст тебе уникальное конкурентное преимущество.

Но, должен предупредить, уникальность твоя и достигнута должна быть уникальным путем.

Раньше традиционный путь достижения уникальности шел через усовершенствование существующих продуктов.

Теперь это не сработает – тебя скопируют уже через несколько дней, а может, и часов, да и потребителей тоже так легко уже не проведешь.

Теперь нужны продукты, которые «пишутся через дефис»: «HAPPI MIL» для McDonalds продукт или услуга? – и то и другое.

В наше время ценится неосязаемое.

Если вы можете что-то потрогать, то это, возможно, не так уж и ценно.

То, что ценно в автомобиле Volvo невозможно потрогать.

Производственные мощности компании не стоят слишком дорого: и их офисы, и склад в Голландии – просто недвижимость.

То, что действительно ценно, неосязаемо.

Это сама торговая марка Volvo, отношения, знания, накопленные компанией, концепции и идеи.

Новое поле брани для конкурентных сражений – это не качество двигателя или кондиционера, а дизайн, гарантия, обслуживание, имидж, финансирование, интеллект и неосязаемые активы.

Уникальность может быть найдена где угодно: идея, бизнес-логика, упаковка, культура или люди.

И, конечно же, люди.

«В конце концов все решают люди, не стратегии». Ларри Боссиди

Человек – это не развесной товар.

Люди делают нашу организацию, наши продукты и услуги уникальными.

От того, как мы руководим людьми, от того, как мы организуем наши операции, зависит конечный успех всего нашего предприятия.

Но быть отличным исключительно важно. Вот почему компании настолько зависят от людей, у которых рождаются новые идеи.

Проблема в том, что уникальность и отличие – прерогатива людей, которые по сравнению с усредненным корпоративным человеком немного странноваты.

Таким образом, вам необходимо пересмотреть ваши взгляды на то, что представляет ценность для вашего бизнеса, а что нет.

Если вы хотите проверить свой бизнес, воспользуйтесь методом, который прост и удобен, как тест с лакмусовой бумажкой: грохните ваше конкурентное преимущество себе на ногу.

Если оно тяжелое и вам больно, необходимо пересмотреть пути организации вашего бизнеса.

Конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции.

Итак, хотя это и звучит слегка парадоксально, но единственное разумное, что вы можете сделать, это не конкурировать.

Как только вы начнете бежать имеете с другими в погоне за долей рынка, долей ума или долей чего угодно, вы рискуете оказаться очень одиноким в огромной толпе, стать невидимым для потребителя.

Когда мы вступаем в гонку за талантами наряду с другими компаниями, талантам становится очень трудно различить нас в общей массе.

Грязный маленький секрет рыночного капитализма во всех его проявлениях: успешные компании стали таковыми, убив дух свободного предпринимательства.

Они все преуспели, создавая монополии, но крайней мере, на какое-то время.

Успех определяется способностью быть другим.

А добиться этого легко. Просто надо всегда оставаться собой. Все люди разные. Каждый уникален. Надо просто ценить свою уникальность.

Так пусть же так и остается.

ГЛАВА 3. КАК ЛЕГИРОВАЛАСЬ СТАЛЬ.

ГЛАВА 3.1 ГЛАМУРНЕНЬКО. Или. ЛАСТЫ НА КАБЛУКАХ.

Когда у Стива Джобса спросили, в чем секрет успеха операционной системы Мас0S X, он ответил; «Мы сделали такие красивые кнопочки, что их хочется лизнуть».

С чем-чем, а дизайном у Аррlе всегда было все в порядке. Компьютеры от Аррlе хочется потрогать, взять в руки и не отпускать. Вероятно, не в последнюю очередь именно поэтому любители стильных штучек так ждали, когда же Аррlе сделает еще и мобильный телефон.

Плееры семейства iPod (iPod в сапогах) тоже похожи на конфеты.

Всякий мужчина из крупного города в возрасте за тридцать, относящийся к племени «белых воротничков», должен иметь в своем гардеробе смокинг.

Приобретя такой наряд однажды, вы окупите его множество раз. Покупая смокинг, вы как бы доказываете себе, что перешли к новому этапу в жизни.

Надев его, вы возвещаете миру, что относитесь к своему имиджу с особым вниманием.

А если вы этого не делаете, тогда вы всем даете знать, что не можете себе этого позволить или – что еще хуже – вам на это наплевать.

Главный культурный тренд – крестовый поход против гламура.

Антигламур стремительно захватил медиа.

На первый взгляд, это кажется странным – ведь медиа по определению должны быть гламурными.

Условный гламур всегда должен быть строен, загорел и в костюме.

На его руке должны быть дорогие часы, а его прическа должна стоить четыреста долларов – а иначе, зачем смотреть в телевизор, когда достаточно посмотреть на собственного мужа?

«Мордашка ты эдакой». Чичиков

А еще гламур завидует.

Протяжно и тоскливо завидует.

Завидует гламурным и ненавидит их за то, что такие.

Вот это и есть тот самый искомый и настоящий, без примесей истинный антигламур.

Но здесь все дело в том, каков антигламур.

А антигламур гламурен.

То есть, который действительно антигламурен.

То есть не разбирается в марках одежды, не ест на завтрак вестфальского хлеба с джемом из кумквата (что это?), и (о, ужас!) ходит в кроссовках за пределами фитнес-зала.

Такой человек не нужен – публике он неинтересен.

Публике интересны другие люди.

Не такие, как публика.

Это называется диалектика. Единство и борьба противоположностей. Гламур борется с самим собой посредством антигламура.

А антигламур (молодой человек с коротко стриженой головой из города Усть-Пердюченска) борется с самим собой с помощью гламура.

Мальчонка развит не по годам, подкупает своей непосредственностью.

На нем пусть дешевые, купленные у вьетнамцев на вещевом рынке брюки и туфли, но они чисты, как слеза младенца, как утренняя роса, как стразы Swarovski.

На нем аккуратная турецкая дубленка с меховой оторочкой (я правильно употребляю термин?), и он пользуется одеколоном. Пусть поддельным и тоже дешевым, но он им пользуется!

Он чисто выбрит,

А его «Жигули» издают такой рокот, что «Ferrari» Михаэля Шумахера отдыхает.

Между этими гламур-антигламурными крайностями живут так называемые «нормальные люди».

Нормальные люди ходят в том, в чем им удобно, едят то, что им нравится, не украшают себя запахами и блестящими штучками (как говорит один мой знакомый: «люблю я эти штучки»), не впадают в панику от пятнышка на ботинках и уверены, что шампанское «Cristal» делается на ликеро-водочном заводе «Кристалл».

Нормальные люди не стремятся, как наш знакомый уже юноша из Усть-Пердюченска, выглядеть подобно, они не делают дырок в глушителе своей десятилетней «Ауди-100» и искренне не понимают, зачем покупать водку за сто рублей, когда можно купить и за семьдесят.

Новое сознание требует новых богов. Нет, не заоблачной эфемерной красоты, не утонченности и шарма. Да и откуда бы подобным запросам взяться? Поэтому выставляемое напоказ богатство выглядит столь гротескно и убого, что становится объектом всеобщих насмешек, а не прекрасной сказкой, не образцом для подражания.

Во всяком случае, поначалу.

Вспомните пресловутые малиновые пиджаки, золотые цепи («с гимнастом») в палец толщиной, только-только появившиеся мобильные телефоны размером с небольшой гроб (первый такой зазвонил в Санкт-Петербурге в 1992 году).

Модные собачки – и те сплошь бойцовых пород, мощные и злобные: бультерьеры, стаффордширы, питбули. Которых в западных странах аккурат в это же время запрещают для разведения как социально опасных... Тоже, в общем-то, гламур, только уж слишком жесткий. Что неудивительно.

Грезы рыжего мордатого мальчиша-плохиша, еще одного моего знакомого (который сколь рыж, столь и мордат): бочка варенья и корзина печенья – да и только.

Разнузданная, кричащая роскошь, стремление направо и налево сорить деньгами – это всегда признак истерики. Когда человек понимает: сегодня ты без пяти минут властелин мира, а завтра, с очень большой степенью вероятности, тебя пристрелят или отправят на скамью подсудимых. Поэтому надо спешить, брать о жизни по максимуму, прямо здесь и сейчас. И плевать на то, как это выглядит со стороны...

Один мужик, звали его Аристотель Онассис, как-то сказал:

«Старайтесь в любое время года иметь ровный загар: в глазах влиятельных персон загорелое лицо ассоциируется с нестесненностью в средствах и возможностью отдыхать на популярных горных курортах. Старайтесь посещать только самые дорогие питейные заведения, даже если денег вам хватит только на самый дешевый напиток, и непременно обретайтесь только в самом фешенебельном доме – пусть вам придется довольствоваться в нем самым темным закутком».

Американская мечта по-русски: из грязи в князи – на счет раз. Минуя за ненадобностью и отсутствием времени всякие там исторические промежутки, необходимые для возникновения настоящей аристократии.

А «исторические промежутки» необходимы (просто «исторически»).

Да, а мужик тот – помер, точно говорю.

ГЛАВА 3.2 МУЗА ОТСТРЕЛИВАЛАСЬ или 1.000 у.е. ПОД ВОДОЙ.

«Когда собаки молятся, с небес падают кости». Сергей Шнуров

Шанс просто упадет в твои ладони. Если ладони подставить, когда шанс начнет падать.

Если подняться на самолете на высоту 10.000 метров и выпрыгнуть без парашюта, пытаясь выиграть схватку с гравитацией, парашютиста ждет разочарование. У него не получится побороть силы природы, он лишь подтвердит теорию.

А я, между прочим, не согласен с «законом Ома для участка цепи». Могу даже сунуть пальцы в розетку.

Точно также и с законами жизни. Необходимо учиться на них и подстраиваться под них. Это называется ростом и это один из первых уроков, которому необходимо научиться в бизнесе.

Вот, к примеру, длинная и забавная история.

Скорее длинная, чем забавная.

Это поучительная история.

Это интересная история.

Это странная история.

Это хорошая история.

Это хитрая история.

Дамы, приготовьте платки, это история, которой нет печальнее на свете.

Много лун назад, когда авт... некто был директором коммерческой сети регионального представительства одной, в то время, время приличной фирмы, к которой он до сих пор испытывает чувство признательности, произошло вот что.

Как-то под самый Новый год он получил на руки двадцать один доллар, вместо ожидаемой, скажем, так, уже привычной приятной четырехзначной цифры – «мечты идиота».

Это произошло из-за ошибок в проводимой автором политики руководства.

Как бы то ни было.

Вполне достойно отпраздновав Праздник Великой Иллюзии, уже второго января, авт... некто обнаружил, что деньги, вроде бы как закончились.

Закончились, вроде бы, как и продукты.

В холодильнике повесилась последняя мышь.

Деньги, естественно, не появились и третьего и четвертого января. Поэтому в эти два дня страдалец попивал кипяточек и утешал себя тем, что пост еще никому не повредил.

На третий день поста, он решил, что положение его чрезвычайное, и вскрыл первую семисотграмммовую банку консервированных абрикос.

А цены сочетались с его бюджетом, примерно как библейский верблюд с игольным ушком.

Деньгам появиться в первые дни нового года взяться было, просто немыслимо, по определению.

Занять у кого-нибудь, из более чем двухсот менеджеров-консультантов, находящихся в его подчинении, просто немыслимо, по определению.

Поэтому десять дней подряд вскрывались банки с шершавой мякотью в приторном сиропе, которая комом в горле до сих пор.

И все десять дней подряд, щелкая зубами, щелкал по клавишам пишущей машинки, (это было еще в его докомпьютерную эпоху) в холодной квартире, и переосмысливал окружающую реальность, данную ему кем-то в ощущения.

Вывод напрашивался сам собой – не надо было «щелкать клювом».

В середине января, когда страна, наконец, вышла из «штопора», и авт... некто разговелся, появился первый вариант нетленки.

Если кто-то думает, что эта история из разряда «шоколадок, омытых слезами» для «голодной малютки», то это не так.

«Мы сами должны стать теми переменами, которые мы хотим видеть в мире». Махатма Ганди

С тех пор, когда заходил разговор о мотивации и самомотивации, автор, как правило, отвечал: «Меня мотивировать – не надо.

Я сам, кого хошь замотивирую.

У меня очень хорошая мотивация – кушать очень хочется».

И это правда.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ. NON-FICTION.

ГЛАВА 4. ПЛЯСКА СВЯТОГО ВИТА В РЕЖИМЕ НОН-СТОП.

ГЛАВА 4.1 ЮСТАС АЛЕКСУ. Или. БЕШЕНЫЙ СЛОНИК.

Тренинг происходит от train (англ. «train» обучать, воспитывать, направлять, а также тянуть).

«А зачем им тренинг?», – может спросить какой-нибудь руководитель.

В его сознании тренинг – это просто мероприятие, связанное с какой-то тренировкой, наподобие спортивной, но никак не с обучением и воспитанием.

Поэтому на Западе тренинги носят учебный характер и в любой крупной компании они обязательны, а у нас – это развлекательные мероприятия, а потому их вполне можно заменить коллективной попойкой.

При этом новомодным словам придается сакральный смысл и подтекст, которого они в действительности не имели, не имеют, и никогда иметь не будут.

Рекрутинг и хедхантинг – это не просто поиск и подбор персонала, а такой поиск и подбор, какого вы никогда ранее и не видывали.

Целью такого подбора является не руководитель, а менеджер.

От слова «менеджер» в русском языке нельзя образовать ни одного глагола.

Неудивительно, что в последнее время так часто говорят о мотивации (!) «менеджеров».

Может их просто переименовать?

Нейминг – это не придумывание нового имени для узнавания потребителем нового товара или компании, а некое мистическое словотворчество, в результате которого должна появиться такая бизнес-мантра, повторение которой приведет к бесконечному увеличению прибыли.

Идут бесконечные споры о том, как правильно писать бренд или брэнд.

Чувствуете разницу?

Не чувствуете? Значит вы не продвинутый в области брендинга.

А если вы к тому же говорите маркетинг вместо маркетинг, то вы вообще разговариваете не на том языке.

Везде, где якобы есть «обучение» все стонут оттого, что его нет. Нет системы обучения.

Только в третьем (!), дополненном и переработанном издании книги «Краткий курс МВА» («The Portable МВА»), Роберта Бранера, Марка Экера, Эдварда Фримана, Эдварда Спекмана и Элизабет Тейсберг в ходе первого года обучения значительную часть времени посвящают таким вопросам, как «проблемамотивации», «организационноеобучение», «создание потребительских ценностей», «партнерские отношения», «роль персоналавпривлечениииудержанииклиентов», «значение репутации», «лидерство из середины», «динамизм участия» и т. д.

Что случилось бы на дорогах, если бы инструктор по вождению подходил к обучению по принципу: там будет видно.

Знающий инструктор знает, что – вы новичок в вождении, и он не смотрит ни на жизненный опыт, ни на ваши два высших образования и знание и два иностранных языка. Вы пришли учиться водить.

Что в итоге?

Лучшее из мировой практики бизнеса распространяется быстрее, чем когда-либо.

Бизнес-школы и университеты ведут пропаганду новых знаний с безжалостной эффективностью.

В 1960-е американские бизнес-школы выпускали примерно 5.000 студентов МВА в год.

Сегодня – 75.000.

В 1967 году в США существовало всего две программы МВА.

В 1995-м успешно работало уже 130.

Сегодня их около 800.

Ежегодно примерно 100.000 студентов и менеджеров по всему миру осваивают программы МВА, получают «надвысшее» экономическое образование за очень немалые тысячи долларов.

Чтобы реально понять, как работает бизнес, надо пройти в компании все ступени.

МВА дают возможность в более сжатые сроки посмотреть на разные его аспекты. Для молодых людей это шанс ускорить карьеру и изменить ее качественно.

Но и при наличии того и другого сложно разобраться, куда идти: у нас в последнее время развелось слишком много школ, где учат МВА.

Есть тысячи МВА, но при этом есть двадцать школ, которые знают во всем мире.

Получить то образование, (имеется в виду западная бизнес-школа), для молодого человека достаточно сложно. Это дорого, надо знать язык.

Но были такие, кто, вместо того чтобы покупать на первые деньги «Мерседес», ехал учиться в бизнес-школы.

Если есть возможность, надо это делать.

ГЛАВА 4.2 НЕ ДОГОНЮ, ТАК ХОТЬ СОГРЕЮСЬ.

«Словесные клише создают непреодолимые барьеры в выражении чувств и мыслей. Трафареты блокируют непосредственные реакции на мир. Перекрывают способность понимания происходящего и способности формировать свою уникальную индивидуальность и свой индивидуальный взгляд на мир». Эрих Фромм

В течение последних лет в России тренинг активно превращается из эксклюзивного атрибута западного менеджмента в важный инструмент повышения конкурентоспособности российских компаний.

Основной целью тренинга обычно является выработка у слушателей новых навыков, необходимых дли практической реализации новых бизнес-технологий.

В целом обучение персонала, как и в управлении женщиной складывается из двух основных компонентов решений.

И оба неверные.

Подобно химическим веществам знания имеют три состояния: газообразное, жидкое и твердое.

«Газ» – это то, что у нас в головах.

«Жидкими» знания становятся, когда мы обсуждаем их с кем-то.

«Твердые» знания – это те, которые воплотились в наших продуктах, процессах и системах.

В действительности, автомобиль, ПК, мороженое, все, что хотите, – это ни больше ни меньше, как «замороженная» креативность.

Чем «тверже» знания, тем больше денег можно на них сделать. По мере того, как мы начинаем «замораживать» изобретательность, мы создаем дополнительные возможности для увеличения экономии на тираже.

Например, CD-ROM.

Первую копию произвести очень дорого, но затем стоимость стремительно падает.

Разработав управленческую информационную систему, то есть «замораживая» знания, можно использовать преимущества практически бесплатного воспроизводства.

Мы должны выстраивать процессы, которые позволяют нам осуществлять «глубокую заморозку» новых кусочков наших знаний быстрее других, сокращая время, которое уходит на движение знания из «запасников» компании во внешнюю среду.

Разумно ли бросать все свои силы на совершенствование только одной функции?

Разумно – в том случае, если выбранный вами приоритет совпадает с приоритетами потребителя.

Ответственность за накопление знаний должна лечь на плечи всех сотрудников.

И не надо «управлять» процессом накопления знаний. Профессиональное управление самой организацией вот что обеспечит эффективное накопление знаний и опыта.

Обычно для организации обучения используются следующие подходы.

> направление (время от времени) того или иного сотрудника на открытый тренинг;

> спонтанное (время от времени) проведение корпоративных тренингов. Темы тренингов определяются перед началом мероприятия;

> регулярное проведение тренингов по тем или иным темам. Программы обучения персонала отсутствуют;

> регулярное проведение тренингов на основе существующих программ корпоративного обучения.

Эффективность каждого подхода зависит от задач, которые ставит перед собой руководитель.

Вот эти задачи:

> развитие навыков, необходимых для более успешного выполнения его текущей работы;

> подготовка сотрудника к новым для него направлениям работы;

> положительное влияние на мотивационный уровень;

> оценка потенциала сотрудника.

Сравним же список задач и перечень подходов:

> подход 1: может позитивно повлиять на уровень мотивации сотрудника. Однако открытые тренинги обычно не способствуют выработке у сотрудников новых навыков;

> подход 2: практическая эффективность аналогична. Правда, корпоративный тренинг стоит дороже;

> подход З: задачи однозначно могут быть решены, если существуют параметры оценки потенциала сотрудника.

Если эти параметры отсутствуют, подход З не отличается по эффективности от подходов 1 и 2.

Если они есть, то руководителю должно быть ясно какие сотрудники ему нужны и какие знания/навыки у них формировать. В этом случае подход 3 можно перевести в более эффективный:

> подход 4: который помогает аффективно решить все перечисленные выше задачи, так как он предполагает целенаправленную и систематическую выработку искомых навыков.

Существуют так называемые этапы «GROW» (Goal, Reality, Options, Will):

> 1 этап: (Goal) – (цель); этап постановки цели.

– Задача: помочь семинаристу прояснить свою цель.

– Результатом первого этапа является наличие прописанной мотивирующей цели;

> 2этап: (Reality) – (действительность); этап исследования реальности.

– Задача: а этом этапе обучаемый выясняет, чем он обладает для достижения цели и чего ему не хватает для того, чтобы цель была достигнута.

– Результат: прохождения второго этапа осознание обучаемого существующей реальности;

> 3этап: (Options) – (варианты); этап создания и поиска возможностей.

– Задача: обучаемый ищет пути и возможности для достижения своей цели.

– Результатом 3-го этапа будет являться выбор пути дальнейшего развития;

> 4этап: (Will) – (будет); этап воли.

– Целью этой заключительной фазы в последовательности является преобразование обсуждения в решение.

– Результатом 4-го этапа является сознательное.

Компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока есть рыночный тренд, и разоряются, когда он пропадает.

Но самое главное, что банкротство ничему не учит собственника.

Вот удивительный пример: компания, потерявшая 15.000.000 $ на одном из проектов, не заплатила 20.000 $ рабочей группе экспертов, которые вытащили ее из финансовой дыры.

К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя сотни тысяч долларов, будут экономить на скрепках.

Попытаемся подвести окончательный итог.

Если компания обучает своих сотрудников нерегулярно не имея программ обучения основным результатом этой работы может быть лишь позитивное влияние на уровень мотивации этих сотрудников.

Таблица 1 . «СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ – ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ».

ГЛАВА 4.3 ГОТИЧНО. Или. ФИНИСТ-ЯСНЫЙ ПЕНЬ.

Разработка программ обучения обычно основывается на выборе бизнес-технологий, которые должны использоваться сотрудниками.

Есть факты, а есть интерпретация.

Большинство из начинающих консультантов и менеджеров отождествляют процесс обучения с процессом получения информации.

Более того, владение информацией рассматривается как привилегия и символ избранности.

Очень часто употребляются фразы: «Вы получите очень важную информацию» или «Ну, и как вам новая информация?», в качестве оценки мероприятия.

Это отождествление несет в себе опасные последствия.

На поверхности лежит следующее: многие новички перегружают себя информацией, в виде книг, лекций, кассет и т. д.

Через некоторое время такой человек начинает ощущать себя очень знающим (я бы даже сказал, шибко грамотным) в области менеджмента и маркетинга.

Но так как он реально ничего не умеет или умеет очень мало, то его результаты входят в противоречие с количеством его знаний.

В этот момент новый сотрудник обычно делает неверный вывод – «раз у меня ничего не получается, то меня плохо учили» или «информация плохая или неверная».

И уходит.

Так и хочется сказать голосом Володарского: «Люк Скайокер, ты никогда не будешь джедаем!».

А информация была здесь абсолютно не причем. Просто она создала иллюзию умений и, тем самым, оказалась вредной для бизнеса. А также огромное количество бизнес-решений, принимаемых на эмоциональном уровне, а не на рациональном, аналитическом.

Как сказал один человек: «Инвестор за пятнадцать минут, это круче, чем чакры за пять тысяч рублей».

Мыши плакали, но продолжали кактус.

Есть еще более опасный аспект погружения неофитов в информационный поток.

Он не способствует укреплению личностной структуры человека за счет формирования новых структурных навыков, а, напротив, размывает ее. Это выражается в том, что человек, перегруженный информацией (как, впрочем, и мотивацией), оказывается все менее способным к самостоятельным решениям и действиям. Нельзя подпрыгнуть в болоте.

То есть, если необходимо усиливать независимость своих сотрудников, то нужно жестко ограничивать информационные потоки, которые на них воздействуют.

Информация не скрывается, а дифференцируется.

Блуждающая информация, информация, оторванная от навыков, действует на новообращенного подобно наркотику, парализуя его волю и способность к действию. Где мои эндорфины, как бы вопрошает он.

Косвенное подтверждение этому можно найти в практике обучения боевым искусствам: следующий уровень информации становится доступным для ученика только тогда, когда он овладеет соответствующим уровнем навыков.

Информация является служебной по отношению к навыкам и никогда не опережает их формирование.

Как сказал Блэйд: «Prishlo vremya, tovarisch!».

Где же выход? И к чему это может привести?

Одному профессору из-за этого кипятильником обе щеки оторвало!

Ну, хорошо, про кипятильник я придумал, но надо же что-то делать!

«Если вы бросаете мимолетные случайные взгляды на все, с чем сталкиваетесь в своей жизни, то истинное значение этих вещей ускользнет от вас». Морихэй Уэсиба «Опыт, это не то, что с вами происходит, а то, что вы делаете с тем, что происходит с вами». Олдос Хаксли «Будь то орел в своем стремительном полете, яблоня в цвету, ломовая лошадь, везущая груз, журчащий ручей, в небе и над всем этим вечное движение солнца – всюду и всегда форма следует за функцией. Таков закон». Луис Салливан, архитектор

Существуют два вектора обучающих систем:

> ПЕРВЫЙ вектор подразумевает непосредственное обучение навыкам по цепочке. От человека к человеку, идет прямая передача состояний, умений и навыков.

В таком стиле обучения роль информации сводится к минимуму, ученика обучают личным примером.

Недостатком такой системы обучения является ее штучность и немногочисленность.

> ВТОРОЙ вектор основывается на опосредованном обучении.

В нем отношения не являются столь тесными, и в сюда входит набор стандартных обучающих модулей, предназначенный для формирования навыков.

И в этом случае информация играет служебную роль по отношению к навыкам. Его достоинством является массовость обучения, а недостатком – отсутствие индивидуального подхода. Но, с другой стороны: тебе ехать или тебе шашечки, как из одного известного анекдота.

ГЛАВА 4.4 ГЮЛЬЧАТАЙ, ОТКРОЙ ЛИЧИКО. Или. НУ И РОЖА У ТЕБЯ, ШАРАПОВ.

> Миф первый.

Считается, что тренер обязательно должен уметь продавать. Ведь, если он обучает, например, продажам, он же должен сам уметь продавать?

> Факт первый.

Врач-венеролог не обязательно должен переболеть гонореей, чтобы знать, как ее лечить. Льву Толстому вовсе необязательно было бросаться под поезд, чтобы написать «Анну Каренину».

Конечно, опыт в бизнесе для тренера огромный плюс, об этом даже и говорить нечего. Но он же не мастер-наставник, цель которого передать свой богатый опыт молодежи.

Ценность тренера состоит в умении создавать условия для эффективного обучения продажам. Конечно, он должен понимать суть происходящих бизнес-процессов в целом, на уровне системы.

А что касается непосредственного опыта продажи – так ведь тренер постоянно продает свой продукт – тренинг: свой труд, мозги, услуги.

Вот и оцените его умение продавать: проанализируйте, как тренер вступает с вами в контакт, как рассказывает о своем тренинге, как работает с возражениями и завершает сделку.

> Миф второй.

Считается, что тренер не может одинаково квалифицированно вести десяток тренингов на различные темы – от искусства телефонных переговоров для секретарш и до стратегического планирования для топ-менеджеров нефтяных компаний.

> Факт второй.

Есть немало тренеров, которым это удается. Так что это не показатель.

> Миф третий.

А что, если попросить тренера показать кусочек из его тренинга. Или, например, прийти на часок на тренинг, посмотреть, как он работает.

> Факт третий.

У некоторых тренеров и тренинговых компаний есть так называемые презентационные блоки, которые они демонстрируют представителям заказчика. А у некоторых даже видеозаписи имеются.

Но тренинг – это не пирог с яблоками, от которого можно откусить кусочек и понять, вкусный он или нет.

А что касается идеи «прийти на часок» на тренинг, то уверяю вас, что ни один нормальный тренер «на часок» никого к себе не пустит.

Потому что тренинг – это не лекция, на которую можно придти, посидеть на заднем ряду и тихонько уйти в любой время.

И не театр одного актера, который можно оценить с позиции зрителя по принципу «нравится – не нравится».

У тренинга свои законы и своя динамика, и оценить его можно, только будучи участником, на протяжении всего тренинга.

Особенно смешно, бывает, когда представитель заказчика в беседе с тренером говорит: «Расскажите, как вы проводите тренинги».

Это все равно, как танцора спросить: «Расскажите, как вы танцуете». Или у повара: «Как вы готовите».

> Миф четвертый.

А может быть, у тренера стоит спросить, в рамках какого подхода он работает, на основании каких методик он проводит свои тренинги?

> Факт четвертый.

О`кей. В основе моих бизнес-тренингов лежит бихевиористкий подход, предполагающий формирование оптимальных поведенческих навыков с помощью методов позитивного и негативного подкрепления, систематической десенсибилизации и викарного научения.

Полегчало?

Если руководитель отдела обучения компании имеет четкое представление о том, в рамках какого психологического подхода нужно обучать менеджеров по продажам, пусть обсудит это с тренером и выскажет свои пожелания.

Подходов к обучению – великое множество, технологий, методов и приемов – еще больше. Ученье – свет, а неученых – тьма. И опытный тренер будет применять те методы и технологии, которые подходят конкретным участникам конкретной тренинговой группы для достижения конкретной цели.

И, насколько мне известно, большинство тренеров используют интегративный подход, то есть сочетают различные методы.

> Миф пятый.

Критерием профессионализма тренера есть наличие большого числа клиентов.

> Факт пятый.

Пожалуй, количество клиентов не свидетельствует о качестве их обучения.

Можно окучивать по семь компаний в неделю и оставлять после себя выжженное тренингом пространство, на котором одно твое имя приводит в ужас всех, кто имел несчастно с тобой столкнуться.

А можно иметь всего-навсего пять-шесть постоянных заказчиков, которые регулярно заказывают тебе обучение своего персонала.

> Миф шестой.

Для имиджа тренера необходимы отзывы и рекомендации.

> Факт шестой.

Что касается отзывов и рекомендаций, то любая тренинговая компания продемонстрирует качественно напечатанную и великолепно переплетенную папочку с программами тренингов и перечислением фирм-клиентов с их благодарственными словами.

Можно, конечно, позвонить, в те организации, на которые ссылается тренер, и попросить рассказать, как прошел у них тренинг?

Но давайте рассуждать здраво: раз уж тренер предоставляет телефоны людей, которые могут дать отзыв о его тренинге, то, уж конечно, он уверен, что эти люди не будут крыть его последними словами.

Да и у каждого частнопрактикующего тренера есть джентльменский набор положительных отзывов от организаций или физических лиц, у которых благодаря его занятиям «открылись глаза на мир».

Ежу понятно, что отзывы тех, у кого после тренингов глаза, наоборот, закрылись навсегда, не покажут.

А тренеры, которые пользуются высоким спросом на рынке, вообще отзывы не собирают, им просто некогда этим заниматься, да и не нужно – они и так нарасхват.

Так что количество клиентов и положительные отзывы о проведенных тренингах в других организациях не гарантируют успешного обучения фирме.

Кроме того, рекомендациями можно воспользоваться, если необходимо узнать о качестве работы строителей, которых ты собираешься пригласить к себе, делать ремонт в квартире. Можно позвонить человеку, у которого они работали до тебя, и спросить: ну как там ребята плитку у вас положили – не отваливается? И если скажут, что не отваливается, это может послужить гарантией, что и у тебя в ванной она будет держаться.

А что касается тренинга, то если он прошел успешно в одной компании, это не является гарантией того, что в другой компании он тоже принесет пользу.

> Вывод.

У тренера могут быть блестящие рекомендации, великолепный раздаточный материал для учащихся, престижное образование, но при всем при этом его тренинги абсолютно неэффективны.

Потому что, то, что он говорит и делает на тренинге, противоречит тому, что он собой представляет как личность. И это «считывается» участниками тренинга и влияет на эффективность обучения.

Если исходить из того, что основной инструмент в работе тренера – это его личность, то главное, чтобы тренер был социально и эмоционально зрелым и успешным человеком, со сформировавшейся жизненной позицией.

Кроме того, зрелый и успешный человек не будет решать свои личные проблемы за счет группы, например, самоутверждаться, что, к сожалению, иногда происходит на тренинге.

Нет плохих учеников и быть не может.

Есть только плохие учителя.

И если ученик не понимает учителя, значит не развил учитель свои способности так, чтоб всякий его понимал.

Стоя на сцене, сами себе задайте вопрос: я сейчас говорю с этими людьми или только выступаю перед ними?

А уж, какое у него образование и умеет ли он пользоваться проектором – дело десятое.

ГЛАВА 4.5 TEAM-BUILDING. Или. МЫ – БАНДА!!!

Прежде чем вызывать тренера по тим-билдингу, полезно понять, что вообще принято считать «командой».

Обычно команда – это группа людей, ограниченная по численности, от 5 до 20 человек, имеющая общие цели, которых все они стремятся достичь.

В команде есть распределение ролей, а участники осознают свою взаимозависимость: для достижения цели им необходима тесная согласованность действий.

Смысл же создания команды состоит в получении синергетического эффекта.

В этом случае командный результат может оказаться выше арифметической суммы результатов каждого из участников в отдельности.

Это нелинейное сложение, когда «два плюс два» – много больше четырех.

Однако нужно помнить, что синергия бывает и отрицательной, то есть совместный результат будет хуже, чем могла быть сумма индивидуальных достижений каждого.

Если у руководителя нет специальной задачи получить синергетический эффект, если участники эффективно работают каждый сам по себе достигая при этом поставленных целей, то не стоит форсировать события и упираться в техники командообразования.

Нет смысла тратить время и силы на формирование команды, когда требуется решить простую задачу или, наоборот, «головоломку», да еще и в условиях цейтнота.

Бывает, что клиенты и партнеры привыкают работать с отдельными сотрудниками.

В таких ситуациях подойдет индивидуальный труд или работа в группе. Ведь группа куда менее спаянный коллектив, его участники автономны и, как правило, в первую очередь преследуют личные интересы, порой игнорируя необходимость достижения общих целей.

Собственно, именно поэтому, в отличие от команды, группа в сложных условиях мало способна к самоорганизации, а ее участники – к взаимозаменяемости.

Лебедь, рак и щука никогда не составят команду – они ведут борьбу за ресурс, а не за общее дело, и каждый из них отстаивает лишь собственную позицию, свое лидерство.

Вряд ли нужно пытаться строить команду, если цель не сформулирована, четкие требования к продуктивности отсутствуют, а роли, функции и требуемые навыки «игроков» не определены.

И самое главное: команду просто невозможно построить, если у ее участников нет общих ценностей, чувства взаимной ответственности и взаимодополняющих мнений.

Кстати, большинство тренеров отмечает значительные сложности при попытках насадить тим-билдинг в чрезмерно формализованных компаниях.

Наконец, о команде можно даже не мечтать, если руководитель не готов предоставить ей право принимать решения. «Несыгранная», неслаженная команда – по сути, и не команда вовсе.

О критериях сплоченности команды можно судить:

> во-первых, по итогам ее деятельности и,

> во-вторых, по степени удовлетворенности всех членов команды своими результатами в процессе выполнения работ.

Важен баланс этих двух составляющих.

Очевидно, многие команды оказываются малоэффективными просто в силу неверного представления их создателей о тим-билдинге.

Вот несколько типичных заблуждений.

> В КОМАНДЕ НЕ БЫВАЕТ КОНФЛИКТОВ, И ТИМ-БИЛДИНГ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ПОЛНОЕ ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ НИХ.

> На деле, в конфликтах заложена своя созидательная энергия, ведь в спорах, как известно, рождается истина. А значит, единогласное, удобное для всех решение – отнюдь не всегда оптимальное.

> ЛИДЕРЫ – ТЕ, КОГО СЧИТАЮТ «СВОИМИ» В КОМАНДЕ. ТЕ, КТО ОБЛАДАЕТ БЕССПОРНЫМ АВТОРИТЕТОМ.

> Но для успешной работы команды такого лидерства недостаточно. Задача «вожака» – прежде всего, вносить максимальный вклад в достижение результата.

> В КОМАНДЕ УЧИТЫВАЕТСЯ МНЕНИЕ ВСЕХ.

> Чаще всего это далеко не так. И особенно – в условиях нехватки времени. Обычно тренер выслушивает самых компетентных в рассматриваемом вопросе коллег и на основе именно своих заключений выносит свой вердикт.

На Западе участие в тренингах – дело сугубо добровольное. В России – все иначе. Уж если кто-то из руководителей решил устроить такого рода корпоративное мероприятие, оно проводится в обязательном порядке.

И никого не интересует, питает тот или иной сотрудник страсть к спортивным состязаниям или таковые вызывают у него непреодолимое отвращение.

Нет уж, изволь быть как все и не отрываться от коллектива!

Даже если воспринимаешь эту обязанность как открытое издевательство над собой и тебе вовсе не хочется провести день, лазая по канату, стреляя шариками с краской или преодолевая водные преграды, в нарушение Трудового Кодекса.

В ходе работ по командообразнию не следует увлекаться всякого ерундой вроде корпоративных праздников, спортивных соревнований, турпоходов и дней рождения сотрудников.

Все еще не тим-билдинг.

Формальные мероприятия, хотя связаны с темой тим-билдинга, но на самом деле вносят, разве что, дополнительный вклад.

Это лишь один из элементов единой системы строительства команды.

Точно так же трудно добиться больших успехов разовыми акциями: нужна регулярная, кропотливая работа.

ГЛАВА 4.6 КТО СКАЗАЛ «WOW»?

Страх есть всегда, когда ты развиваешься.

Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали.

Это нормально.

И знайте, что сам по себе страх не проходит.

Страхи условно можно разделить на три уровня по на растанию интенсивности:

> Страх событий и страх действий;

> Страх собственных состояний;

> Страх того, что человек не справится с внутренними состояниями.

В первом случае водятся простые страхи – страхи природных явлений, таких как землетрясение, конец света.

В эту же группу по интенсивности относятся страхи что-то сделать – страх подойти к потенциальному клиенту.

Это нормально.

Второй уровень страхов более глубинный. Это страхи и боязнь тех эмоций, которые могут быть дискомфортны, и страх тех эмоций, которые человек испытывает, когда тебя пошлют в пешее путешествие. Это страх своего разочарования.

И поэтому ты ничего не делаешь.

Третий уровень – самый фрейдистский. Это уровень, когда получаются самые сильные эмоциональные состояния, и, чтобы избежать состояний типа депрессии, человек готов вообще ничего не делать.

Тут задействованы самые сильные предохранители нашего подсознания.

Я не делаю этого, потому что боюсь, что меня пошлют, я буду себя глупо чувствовать, и не смогу с этим справиться.

Страх есть всегда, когда ты развиваешься. Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали. Это нормально. И знайте, что сам по себе страх не проходит.

Разве вы не были малышом, у которого была дикая истерика перед уколами в медицинском кабинете. Разве вы не вырывались, орали, били изо всех своих сил родителей и умоляли, чтобы их отпустили.

Но родители малыша вели в кабинет и насильно клали на кушетку перед доброй тетенькой в белом халате. А на второй раз спокойно шел в кабинет.

Почему?

Единственный способ избавиться от страха – сделать то, что ты боишься.

Сделай это.

Just do it.

На дрожащих ногах, стиснув зубы, через себя.

И тогда, появляется интересная вещь:

> Бессознательное незнание;

> Сознательное незнание. Мы знаем, что это можно, но не знаем как. То есть мы знаем, что это делают другие люди, но не понимаем, как это сделать самим;

> Сознательное знание. Мы уже знаем, как, более того, мы уже умеем это делать;

> Бессознательное знание.

И тут появляется еще одна преинтересная вещь.

Значимость – это субъективная реальность для тебя отдельно взятого человека.

Почему мы исследуем значимость, и что вообще с ней нужно делать?

> Клиент ‹ ›Ты;

> Клиент ‹ Ты;

> Клиент › Ты;

> Клиент = Ты.

> У тебя высока его значимость, у клиента высока твоя значимость... Это идеальный вариант создания длительных деловых и комфортных отношений;

> У тебя высока его значимость, у него низка твоя значимость. Это типичная односторонняя выгода;

> У тебя низка его значимость, у него высока твоя значимость, (моими устами да мед пить);

> У тебя низка его значимость, у него низка твоя значимость. Вам друг на друга глубоко и далеко. И если сделка и состоится, то без обязательств и по взаимному несогласию.

В принципе, тоже вариант.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. РЕБЯТА, ДАВАЙТЕ ЖИТЬ ДРУЖНО. А ТО ХУЖЕ БУДЕТ.

ГЛАВА 5. ДЕКАДАНС УПРАВЛЕНИЯ.

ГЛАВА 5.1 ПРЕСТУПЛЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ. Или. МЕСТЬ И ЗАКОН.

Каждый человек не похож на других.

Каждый человек имеет свой мир со своими собственными законами.

Мир, где он – единственный судья себе, выносящий высший и окончательный приговор, где он главный.

Поэтому.

Наказывая, не обманывай.

Наказывая, не прощай.

Наказывается не человек, а его деяние. Можно любить наказываемого, но нельзя изменять решений.

Наказан лишь тот, то почувствовал себя наказанным, а не тот, кого наказали.

Не имея авторитета, нельзя наказывать.

Если авторитет не завоеван, значит, вы не входите в центр притяжения подчиненных вам лиц.

Приближение к вам для них не ценно.

Удаление, от вас – не печально.

И если вы все же выносите выговор, то это обнаруживает, что вы плохо понимаете происходящее вокруг, неадекватно воспринимаете ситуацию.

Это только наносит вред вашему авторитету.

Это непростительно для руководителя.

А простительно лишь для безнадежного новичка.

А, завоевав авторитет, нельзя не наказывать.

Если не наказывать, подчиненный, побуждаемый естественным желанием приблизиться к центру приближения, забудет о мере.

Он потеряет главное качество подчиненного – готовность выполнить распоряжение, еще ничего не зная о его содержании.

Не завоевав авторитет, можно наказывать лишь в том случае, если нарушен закон, установленный не вами, а вашими предшественниками.

Но и здесь заложен риск: ведь и ваши предшественники могли и не пользоваться авторитетом.

В любом случае надо знать меру.

Чрезмерное наказание выглядит как месть слабого человека.

Хорошо служить с дурным командиром, с таким, который психологии не понимает. Провинился, а дурной командир сразу взысканием тебя – хрясь по загривку, оно и легче.

А еще дурной командир сразу кричать начинает, тут и огрызнуться не грех, А вот как попадешь к такому – и мучайся, который слегка в психологии понимает. Не наказывает. Сразу.

Лучшая реакция на нарушение – реакция силы, реакция безразличия: «да, я вижу, что вы нарушаете.

Может быть, у вас и есть свои резоны для нарушения. И к этому вопросу мы, несомненно, вернемся».

Недели через две.

Как в Бундесвере, где устав разрешает наказывать солдата только по истечении времени.

И уж, конечно, в интонации никакого добродушного оттенка: «ах баловник, ну погодите, уж доберусь до вас», хлопая веером по руке, приговаривая: «гадкой, гадкой».

И никакой злобы: «я злопамятен, берегитесь!...».

Только безразличие машины, которая, когда основательно разберется, может и наказать.

Но может и понять.

А может, (что менее вероятно), даже и простить.

Награждая, не обманывай.

Награждая, не прощай.

Награждается не человек, а его деяние. Можно не любить награждаемого, но нельзя изменять решений.

Кто не чувствовал, что иногда легче никого не наградить, чем награждением вызвать раздоры. Ведь справедливое распределение вознаграждения с точки зрения одного – несправедливо в глазах другого.

На всех не угодишь.

И даже предлагая: «разделите сами», вы можете вызвать неудовольствие и раздражение, поскольку от него выигрывают наименее скромные.

Жадность (или недальновидность?), может стать помехой.

Вам нужно решить один вопрос. Вы об этом говорите своим помощникам. Они принимают ваше распоряжение всерьез.

А как же иначе!

И дело движется.

Но по мере того, как приближается положительный результат, иные заботы начинают одолевать вас.

И выигрыш в этом деле становится уже не столь важным.

Иной подчиненный даже спросит:

– Что, это уже не нужно вам?

– Что вы, нужно, конечно, нужно! – без особого энтузиазма заверяете вы.

Вот и дело сделано, ну какая уж тут награда, если дело, когда оно сделано, теряет важность и остроту.

Раз дело не важно, так и заслуги ваших помощников, выходит, не велики.

Можно и не награждать?

Можно.

Но на что вы будете рассчитывать в следующий раз?

ГЛАВА 5.2 SLOWLY FOOD. Или. ВВЕРХ ПО ЛЕСТНИЦЕ, ВЕДУЩЕЙ ВНИЗ.

«Забыли вы о том, о чем мечтали вы когда-то, Забыли вы о пляс де ля Конкорд, Забыли вы про галстук из каната, Забыли вы про то, как и булыжник тверд». Луи Арагон

Как-то автор для одной фирмы разрабатывал маркетинг-план.

Он не был принят.

Трудно сказать, хорош он или плох был. Не мне судить. Да и не в этом дело. Мотивировка отказа была уж очень необычна: «не соблюдена социальная справедливость».

Об одном жалею, не задал два вопроса:

Первый: как этот руководитель представлял себе эту самую «социальную справедливость». И,

Второй: где это он в бизнесе видел эту самую «социальную справедливость».

Психология толпы (или дружного здорового коллектива, если хотите) везде одинакова. В толпе люди творят то, чего никто в отдельности никогда не совершил бы: «не мы одни».

В ночь на 4 августа 1789 года французская аристократия в едином порыве отказалась от всех своих привилегий.

Добровольный отказ не повлек за собою вспышки любви народной.

Наоборот.

На аристократию обрушился обвал унижений, притеснений и насмешек.

Притеснения множились и скоро вылились в конфискацию имущества, в изгнание, в падение монархии.

И многие из тех, кто бежать не успел, поднялись вскоре на кровавые доски высокого помоста на площади Согласия.

За аристократией под ножи матушки Гильотины пошли полицейские и чиновники, матросы и офицеры, печники и лавочники, булочники и колбасники, воры и проститутки, крестьяне и грузчики – все те, кто еще вчера ревел от восторга, когда публично рубили голову королевскую.

И полетели головы в корзины.

Кто знал, что раз в неделю придется менять корзины для сбора голов.

Головы отрезанные имеют странную тягу пожить еще самую малость и этим дивным миром любоваться.

Кто бы мог подумать, что срезанные головы не умирают сразу.

Кто мог предположить, что головы могут еще ругаться, шипя.

Что могут кусаться.

Что могут вращать глазами.

Всего этого предвидеть в деталях, конечно, было нельзя. Но можно было предполагать, что отказ от привилегий завершится чем-то ужасным.

И это аристократы предвидели.

И они это знали.

И ни один не мог потом объяснить, зачем надо было делать самоубийственный шаг.

Ни один из тех, кто с восторгом отрекался от привилегий, не сделал бы этого, если был бы один. Каждый в отдельности, вроде бы как – против, все вместе, вроде бы как – за.

Как у нас на общем собрании.

Если самый главный будет высказывать свое мнение первым, то нижестоящие будут мнение начальственное иметь в виду и свое мнение с начальственным сообразовывать и соразмерять, а то и вовсе нос будут по ветру держать, поддакивать, главного хвалить за мудрость и с ним соглашаться.

Какой тогда прок от совещания?

Жизненный поток понесет его совсем в другую сторону.

И вряд ли тот поток правильно назвать жизненным.

Так бывает в жизни народа: тысячу лет карабкается вверх, вверх, вверх. И надоело карабкаться, ломать ногти и задыхаться.

Устал.

Остановился народ. А на высоте удержаться можно – карабкаясь. Остановился народ и заскользил.

Заскользил и сорвался.

И так хорошо вниз лететь, никакого напряжения, ничего делать не надо, летишь, воздух свежий, думать не надо, ни о чем заботиться не надо.

И всем видно: народ в движении.

С ускорением. Аж в ушах свистит.

Потом удар.

Для некоторых народов удар бывает смертельным.

И исчезают народы.

Но некоторые не погибают, не исчезают. И чудовищная боль, боль хуже смерти переполняет тело и душу народа.

И сознает: переломаны руки и ноги, возможно, хребет и шея, все в крови, все болью пропитано.

И боли мучительны. И боли невыносимы. И слышатся голоса: как хорошо было падать! И есть возможность падение продолжить: вокруг пропасти, и там за карнизом – пустоты бездонные, только скользнуть...

Карабкаться снова?

Игра продолжается. Не закончится она и завтра.

Компании, которые забывают об этом, могут уповать только на то, что матч отменят из-за дождя.

ГЛАВА 5.3 БЫЛОЕ И DOOM. Или. ВОТ БАРИН ПРИЕДЕТ, БАРИН НАС РАССУДИТ.

«Когда близко – покажи, что далеко. Когда есть – покажи, что нет. Когда силен, покажи, что слаб. Когда не хочешь – покажи, что хочешь. Когда показываешь – покажи, что не показываешь все это». Сунь-Цзы

Будьте хозяином, а не гостем.

Не я иду, ко мне идут.

Хозяин – тот, кто может разрешить войти, а может и не разрешить. Кто может расспросить гостя.

Гость – тот, кто должен просить разрешения войти. А если войдет не спросясь. встретит самый неожиданный прием.

Кто вынужден отвечать на расспросы хозяина, если не хочет с ним поссориться.

Выбирая время и место встречи, стремитесь по возможности оказаться в роли хозяина: я нужен ему, а не он мне – пусть ко мне и придет!

Равные встречаются чаще на нейтральной территории.

Другое дело, если нет даже намека на конфликт, даже легкого столкновения интересов – тогда место встречи не играет роли.

Гость не только тот, кто приходит. Гость и тот, по чьей инициативе состоялась встреча. Поэтому, иногда встречу долго откладывают, хотя в ней нуждаются обе стороны.

Гость и тот, кто первым поднял новую тему. Тот, кому она предлагается, может начать расспрашивать, а, расспросив, отказаться ее обсуждать под каким-нибудь предлогом.

Гость всегда рискует. Он вынужден ответить на все вопросы, хотя хозяин может дать ему отворот поворот.

Информацию же обратно не заберешь!

Чтобы снизить степень риска – выбирают посредников, которые должны заручиться согласием обсуждать интересующие гостя вопросы, или прямо обсудить распределение ролей.

Опытный гость предпочитает поменяться с хозяином местами – даже если встреча состоялась по его инициативе. Наверное, догадываетесь, спрашивает он, почему я хотел с вами встретиться...

И если хозяин начинает проявлять догадливость, он мгновенно превращается в гостя. Потому что бывший гость, ставший хозяином, может начать расспросы: а почему вы так думаете? Кто вам об этом сказал? Что же вы сами ко мне не пришли? и т. д.

Быть хозяином – не только внешняя позиция, но и внутренняя.

Это искусство, передвигаясь в географическом и социальном пространстве, все время овладевать ролью хозяина.

Быть хозяином – быть одиночкой. Это значит, что у вас нет единомышленников и нет команды.

У вас есть только наемные люди, которые с большей или меньшей старательностью выполняют ваши приказы.

Поэтому не мечите бисер и не увлекайтесь разъяснительными или воодушевляющими речами.

Просто отдавайте необходимые для дела распоряжения и не ждите ответных восторгов.

А что там они думают об этих распоряжениях – не ваша забота, тем более что они вам об том все равно не скажут.

Хозяин компании обычно человек с предпринимательским отношением к жизни. Он ищет возможности заработать больше. И он не всегда понимает, что масса сотрудников его фирмы не предприниматели в душе.

У них где-то в голове существует та сумма, которой им хватает. И как только они на нее вышли: повышай им зарплату или нет, пользы от этого никакой.

ГЛАВА 5.4 ЗАБЛУЖДЕНИЕ. ДИКОЕ, НО СИМПАТИШНОЕ.

Если топ-менеджер обладал требуемой квалификацией и располагал всеми необходимыми сведениями, то он, должно быть, просто халатно относился к своим обязанностям и плохо «ловил мышей».

Особенно склонны делать такие выводы служащие низшего звена, которые часто считают, что старшие управленцы занимались пустяками в то время, когда их компания камнем шла ко дну.

Умелый рассказчик у народностей, не имеющих письменности, ценится сказочник. Вообще-то у цивилизованных народов то же самое наблюдается...

Такие менеджеры – тип людей, который в наименьшей степени ассоциируются с революцией, – сотворили себе собственных мессий и открыли свои религиозные секты, которыми руководят гуру бизнеса.

Заключается ли в таком случае проблема в том, что ответственные работники не прилагают достаточных усилий?

Ни один человек, знакомый с распорядком дня руководителя высшего ранга, отвечающего за деятельность крупной фирмы, ни на минуту не поверит в подобное предположение.

Люди, занимающие высокий пост, имеют ненормированный рабочий день, большая часть их личного времени тем или иным образом посвящается решению деловых проблем, а увеличение стоимости их компаний означает для них серьезный рост личного благосостояния.

«Подводные камни» лежат, как правило, и в области ошибочных убеждений и стратегий поведения ее руководителей – тех, кто подбирает себе персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.

Сторонние консультанты и менеджеры – это неплохо.

Но дорого.

Не хотите дорого?

Взращивайте.

Присматривайтесь, смотрите вокруг, чаще общайтесь с людьми и не бойтесь делегировать полномочия.

Сейчас стало модно сотрудникам предлагать соц.пакет, подразумевая под этим в том числе и бесплатные обеды.

На мой взгляд, это не более чем эффектный PR.

Эффектный, но не эффективный.

Главный принцип кадровой политики таков: человек должен получать достойную плату за свой труд, и потом он уже сам может решить, куда ему пойти пообедать.

В числе особо опасных ошибок, мешающих руководителю реалистично оценивать перспективы, – стремление ограничиться наиболее общей картиной развития событий.

Если человека интересует лишь общая картина, то предложенная им стратегия может казаться совершенно логичной при рассмотрении в глобальном масштабе и терять всякий смысл при переходе на более низкий уровень – уровень ее практического осуществления.

Самым характерным признаком этого недуга является высокомерное пренебрежение к деталям. «Составьте для меня краткую справку по этому вопросу, – любит повторять страдающий от «синдрома общей картины» руководитель. – Я должен концентрировать свое внимание на общей картине».

Можно говорить: «Нам надо...», «Мы должны...», но ни на минуту нельзя забывать, что это просто фраза, оборот речи, который ваши люди воспринимают совершенно иначе, чем вы.

Многие не миновали милого заблуждения – отождествлять свои цели и цели своих сотрудников.

Многие не только говорят, но и свято верят в то, что говорят.

И только много позже осознают, что в головах сотрудников эти слова отзываются искаженным эхом:

–  Мы начинаем новый проект...

– Этоты начинаешь новый проект...

–  Нам надо сделать вот это...

– Это тебе надо сделать вот это...

–  Мы попали в кризис...

– Это ты попал в кризис...

– У нас проблема...

– Это у тебя проблема.

Понятно, что никто из них не отказывается участвовать в обсуждении проблем, ликвидации кризисов и работе над новыми проектами (попробовали бы отказаться) – но за исключением самых юных, преданных или восторженных, все прочие будут воспринимать такие речи, как изложение личных проблем и затей самого руководителя.

Однако как людям подневольным и получающим жалованье, деваться им некуда.

Они могут спорить (в пределах разумного), выражать свое частное несогласие (в вежливой форме), обсуждать между собой умственные способности начальника (опасливо оглядываясь по сторонам), но каждый из них понимает, кто здесь хозяин, и чувствует (если чувствует) грань, которую переступать нельзя и даже опасно.

Но по большому счету, единственное, что по-настоящему заботит сотрудников – это их личное благоденствие.

Если возникающие проблемы (внеплановая проверка налоговиков, потеря крупного заказчика, срыв контракта, финансовые потери и т. п.) напрямую не ударяют по их карману или карьере, то все эти проблемы будут исключительно проблемами руководителя.

И наоборот, они нервно воспринимают те планы и действия, которые могли бы нарушить их спокойствие служебное и (или) финансовое.

Например, я долго не мог понять, почему воодушевлявшие меня новые проекты – а мне всегда казалось, что новое делать намного интереснее, чем скучно плыть по течению, – оставляли их равнодушными или наталкивался на осторожные возражения.

Когда же дело доходило до реализации моих планов, то если сотрудникам для этого требовалось кардинально перестроить свою работу, вместо трудовых подвигов я получал постоянные задержки, граничащие с явным саботажем.

Хозяин хочет, чтобы покупателей стало в два раза больше.

Для его агентов и менеджеров это означает, что у них станет в два раза больше работы.

Может ли нормальный человек в здравом уме желать удвоения своей работы?

Ответ ясен.

И поэтому сотрудники сознательно или неосознанно будут саботировать все мероприятия, повышающие число клиентов.

Руководитель хочет запустить программу, которая снизит до минимума потери рабочего времени сотрудников и, соответственно, повысит эффективность всего трудового процесса.

С точки зрения самих сотрудников, их лишат даже той небольшой личной свободы, которая у них оставалась, и окончательно превратят в часть безостановочного конвейера.

Их естественная реакция: попытаться правдоподобно убедить руководителя в том, что эта программа нереалистична, или сделать все от них зависящее, чтобы она никогда не заработала в полную силу.

Пока количество сотрудников немного, руководитель способен решать любую проблему и в одиночку.

Можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему «стимулирование» в соответствии с его запросами.

Но все здесь завязано на том, что «шеф сказал».

Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой ключик, чтобы работать можно было поменьше, и получать побольше. У каждого из шефов есть слабые места, надо их только найти.

Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что руководитель со всеми не справится.

А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, он слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше – стратегическим интересам фирмы.

А это уже фатально.

Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут.

Как минимум, расти, уж точно помешают.

ГЛАВА 5.5 Я ТЕБЯ НЕ ЗНАЮ, НО Я ТЕБЯ ПОБРЕЮ.

Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул.

Соответственно, главная задача руководителя – это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов.

Но не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого.

У каждого человека свои мотивы – каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное.

И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры постоянно забывают) – это не просто сказать: «Мне от тебя нужно вот это», но и спросить: «Чего ты хочешь».

Несмотря, что это уже было оговорено при вступлении в должность, ничто не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: «Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения?»

Казалось бы, так просто договориться – ан нет.

Управленцы или не умеют договариваться или боятся, что подчиненные «сядут на шею и ноги свесят» непомерными требованиями.

Ведь есть еще и универсальная кнопка, нажав на которую, можно быстро получить желаемое, причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать).

Да, действительно, так проще и быстрее.

Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей.

Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна...

Где выход?

Главное, перестать решать проблемы методом оперативного реагирования.

Создать эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас.

То есть, нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в т. ч. и труда).

Создав такие правила, перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому что все считается автоматически.

Также получаете фильтр, отсортировывающий нужных сотрудников, и, наконец, освобождаете время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска).

Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализация и т. п.).

Но перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была бы очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены.

Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее.

А в случае перевыполнения – заработать больше.

Перестаньте мыслить общими количествами («увеличим-уменьшим»). Начните детализировать заработок: что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму?). И посмотрите, что произойдет с результатами ваших работников.

Неужели все наемные сотрудники равнодушны к судьбе бизнеса, в котором они работают?

Да есть масса примеров, когда люди буквально болеют за свою компанию, кто работает не за страх, а за совесть, кто ежедневно и совершенно добровольно задерживается и даже приходит на работу в свой выходной день!

Зачем равнять всех под одну гребенку?!

Уж не думаете ли вы, что я хочу сказать, что в каждой компании есть только один небезразличный человек – сам хозяин?

Именно это я и хочу сказать.

Например, существует цель хозяина, например, зарабатывать... ллион долларов в год, и индиивидуальные цели каждого отдельного сотрудника (получать зарплату в пятьсот долларов, в месяц).

Понятно, что цели эти, мягко говоря, различны.

Иногда цели хозяина и его людей частично совпадают (например, чтобы хозяин смог зарабатывать столько, сколько, он хочет, ему приходится платить зарплату в пятьсот долларов, в месяц).

Иногда не совпадают в принципе.

Иногда совпадают на время.

Вот! Это временное совпадение и является истинной причиной трудового энтузиазма отдельных сотрудников.

Если вам удастся собрать в своем бизнесе активных людей, и вы сумеете их максимально мотивировать, тогда ваша компания будет на подъеме – при дополнительном условии: они будут уверены, что вы их ведете правильной дорогой, на которой их ждут солидные денежные призы.

Но все на свете временно (включая нас самих).

Невозможно годами работать с одинаковой интенсивностью. Не бывает, чтобы все ваши желания, планы и приказы совпадали с желаниями и планами ваших людей.

Маловероятно, что ваш бизнес будет много лет бесперебойно расти и расширяться.

А значит, что у ваших сотрудников всегда будет соблазн перейти в более крупную компанию, более стабильную, более престижную, более денежную в смысле зарплаты.

И поэтому не раз и не два сотрудники, которых руководитель считал своими верными сподвижниками, плотью от плоти его фирмы, потупив взор, будут подходить к нему и путано объяснять: «... понимаете... семейные обстоятельства... деньги... проблема с жильем... перспективы...» – в общем, они просят их уволить по собственному желанию.

Придется увольнять.

А что еще остается?

ГЛАВА 5.6 ЗАГНАННЫХ ЛОШАДЕЙ ПРИСТРЕЛИВАЮТ, НЕ ПРАВДА ЛИ?...

«Лошади в середине неудобны, а спереди и сзади опасны». Уинстон Черчилль

Существует дзеновский коан: «Если увидишь человека, одетого в одежду шаолиньского монаха, ударь его по лицу».

Чтобы это значило? Зачем бить по лицу монаха из Шаолиня?...

Ответ прост, как апельсин. Если это мастер, он все равно увернется. Если это ученик, он поблагодарит за науку. А если это самозванец, то так ему и надо.

Все как в жизни.

К чему это я?

Один сотрудник силовых структур, черный пояс, решил пройти школу тренеров дзю-до в Москве.

Приехав при полном параде, предстал пред очи руководителя школы:

– Все умеешь? – спросил тот.

– Да вроде, все, – ответил он.

– Выходи на татами.

Вышел.

Появились два амбала в кимоно.

Вломили так, что потом еще долго приходил в себя.

Руководитель сказал:

– Езжай к себе обратно, и никогда больше не говори, что ты «мастер».

Это было хорошим ему уроком.

Однажды автора спросили: «а что можно писать на визитках?».

На визитках можно писать, все, что угодно.

Но.

За каждое слово, написанное на визитной карточке, нужно отвечать. За «понты», как и за «базар» (я дико извиняюсь за мой французский), нужно отвечать.

Пример.

У одного топ-менеджера, одного из основателей довольно крупной корпорации на визитке было написано «президент».

Почему?

Разве он президент?

Президент – чего? Соединенных Штатов?

Нет.

Он президент своей структуры, которая являлась юр. лицом и охватывала Юг России и Северный Кавказ, Молдову и Новосибирскую область.

Одно время на визитке автора было «ведущий специалист».

Замечу, что штатным сотрудником (т. е. «ведущим специалистом» он не был).

Но: он был специалистом, и он был хорошим специалистом, т. е. почти что ведущим.

Рожденный ползать, летать не может. Но может заползти так далеко...

В крайнем случае, в офисе, на столе.

Я хотел сказать – «за столом».

Я хотел сказать – «на столе».

Десантник только пять минут парашютист, все остальное время он – лошадь.

Да, результаты – это прекрасно, если это правильные результаты.

Однако начнем с того, что очень многие люди стремятся к неправильным результатам.

Если вы фокусируетесь только на результатах, вы во многом лишаете себя радостей жизни. Вы не рассматриваете возможность того, что можно наслаждаться жизнью и в то время, когда вы работаете над достижением результатов.

Распоряжение можно отдавать не только от своего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные, и начальники), но и в форме вопроса.

В первом случае подчиненные будут выполнять (если будут) только то, что приказано.

Во втором случае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить.

Руководитель только от случая к случаю интересуется: «кто персонально в этом виноват?».

В первом случае руководитель вынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненным напоминать.

Во втором случае он заставляет своих подчиненных обо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами распоряжениями руководитель только «доворачивает» их рвение в нужное ему направление.

Если руководитель начинает указывать, как надо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненным и берет на себя ненужную ответственность за последствия.

Про то, как надо делать, пусть думают сами подчиненные.

Пусть у них головы болят.

Если руководитель не указал способов выполнения задачи, то в случае неудачи он окажется в выигрыше: «да, я давал распоряжение это делать, только надо было действовать с умом».

А еще надо спросить: «Как на приказ реагируют?».

Интересно слышать, как кто-то решительно и смело отдает приказы.

Но не менее интересно знать, как эти приказы выполняют.

Нет более жалкого зрелища, когда начальник орет, брызжет слюной, а подчиненные его приказы игнорируют.

Если подчиненный не выполняет отданные ему распоряжения, это значит, что он игнорирует руководителя, это значит, что он посылает его по известному адресу.

Вы, что – игнорируете?!

Ну, да... игнорирует.

Игнорирует!!

ГЛАВА 5.7 СВЯТЕЕ ПАПЫ РИМСКОГО. Или. ДЬЯВОЛ НОСИТ «PRADA».

Умение организовать работу, это искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников.

Они больше не верят в непогрешимость руководителей, которые всегда правы, святее Папы Римского, и притворяются, что знают больше, чем подчиненные.

Управление с «надуванием щек» осталось в прошлом. Если управление – это, прежде всего, люди, то искусство управления должно превратиться в искусство человеко-управления. Как то:

Он замыслил что-то плохое. Но воплощается это плохое в дело, как и хорошее, – не минуя стадию «говорения», обсуждения.

Вот здесь-то и легче всего человека остановить. Если попустительствовать словам – перейдет к делу. Это непременно случиться. Тот, кто начал скользить по льду под гору сам остановиться уже не может, но любой, стоящий прочно, может его придержать и удержать. А наберет скорость – попробуй, останови!

Обращайте внимание на слова, особенно на шутки. Шуткой нередко зондируют – не встретят ли сопротивления. Не встретив, идут дальше.

Не хотите, чтобы делали, не позволяйте говорить. Шутку останавливают шуткой.

План опаснее дела.

Замысел опаснее плана.

Обсуждение опаснее, замысла.

Слово опаснее обсуждения.

Шутка опаснее слова,

Взгляд опаснее шутки.

Мимолетное отсутствие поддержки – опаснее взгляда.

Чем глубже дело запрятано – тем оно опаснее. Пища уже начала портиться. Есть ее уже не хочется. Выбрасывать еще жалко. Подождем, когда окончательно испортится и не жалко будет ее выбросить?

В наше время творческий подход к организационным вопросам означает создание условий, обеспечивающих не выпуск однообразных изделий, безостановочно сходящих с ленты конвейера, а поток творческих идей.

Джек Уэлш персонально встречался со всеми кандидатами на работу по 500 (пятисот) ведущим позициям в компании.

Но насколько на самом деле используется интеллектуальный потенциал компании?

Если у вас нормальная организация (предположим, что так), то ответом будет – 5-15%.

А может это и неплохо?

Интересно, что бы случилось с начальником производства, если у него загрузка мощностей оборудования составляла бы 5-15%? Чтобы произошло, с начальником цеха, если бы в горячий цех заявилось бы только 5-15% рабочих?!

Может, вас просто надули? Надули, заставив поверить, что управлением персоналом это «усечение компетенции»?

Хотелось бы надеяться, что это не будет нижняя часть тела.

«Слишком многими талантами и способностями пришлось бы обладать, чтобы заменить ими этикет». Конфуций «Выбор подходящих сотрудников является самой важной задачей всякого организатора. Глупый организатор подбирает и соответствующих себе сотрудников». Иван Солоневич

Если нелояльность производное от лояльности, то сначала определим, каким должен быть лояльный сотрудник корпорации?

Первый образ, который приходит в голову, – чисто выбритый и пахнущий одеколоном субъект, одетый в деловой костюм соответственно заработной платы (ведь если костюм дорогой, то откуда деньги?). Он вовремя приходит на работу, и задерживается как только это становится необходимым. Вся его работа выполняется точно в срок. Он никогда не пойдет против руководства, даже если будет тысячу раз прав, и поддерживает хорошие взаимоотношения с коллегами.

Стоп! Получаем портрет самого заурядного карьериста, который легко поменяет эту работу на любую другую, где больше заплатят. И ведет он себя самым лучшим образом, потому что понимает, что его лояльное поведение имеет свою цену. А цена – ее карьера.

Какой может быть второй вариант лояльного сотрудника? Вечно куда-то спешащий, потому никогда не успевающий. Всегда угодливый, потому что ничего из себя не представляющий. Хватающийся за любую работу, оттого что он ничего не умеет, и потому держащийся за свое место всеми конечностями. Лояльный, но организации бесполезный. Значит лояльность нельзя рассматривать без других факторов, среди которых самый важный – роль сотрудника в организации и его влияние на нее. И откуда вообще взялось это слово «лояльность»?

Лояльными (от фр. «loyal» – верный) называли своих подданных короли (от фр. «royal» – король).

Повышение в должности, например, до начальника отдела предполагает получение массы ограничений и новых правил. Он обречен участвовать в интригах, дрязгах, он не сможет укрепить свое положение только «добросовестной работой». Ему придется думать, принимать во внимание интересы разных групп, добиваться исполнения самых благородных идей только через «призму теневых взаимоотношений». Ему придется защищаться, потому что в иерархиях есть претенденты на любую должность».

Эстетика должна затрагивать все аспекты деятельности организации: то, как мы строим свои взаимоотношения с клиентами и коллегами, офисную мебель и оргтехнику, и лицо и одежду и душу и мысли. Торговые марки – часть этой эстетики. Не зря он носит «Prada».

Таблица 2.

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ. ЛОФТЕНЗЕЕВСКИЙ ЛОВ ТРЕСКИ В МУТНОЙ ВОДЕ.

ГЛАВА 6. СЕ ЛЯ ВИ. Или. ВОТ ТАКАЯ МАЗА ФАКА.

ГЛАВА 6.1 КРОШКА ЕНОТ И ЕГО АЛЬТЕР ЭГО.

«Иерархия – это организация, которая повернута лицом к шефу и задницей к клиенту». Джек Уэлш «General Electric»

Каждый раз, когда информация проходит очередной организационный уровень, от нее остается только 60%. И потери быстро нарастают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством организационных уровней.

Можно попросить аудиторию похлопать в такт в ладоши. Нужно три-четыре хлопка, чтобы все смогли попасть в такт.

Это если у них нет начальника.

А если бы он был, то они никогда бы не захлопали в такт.

Так же и в реальной жизни.

До тех пор, пока со всех сторон мы получаем отзывы о своих действиях, мы имеем удивительную способность спонтанно координировать свои усилия, если, конечно, мы все знаем, что означают слова «хлопать», «руки» и «в такт».

Эксперимент может показаться глуповатым, но замените в нем слова «хлопать», «руки» и «в такт» на слова «глобальность», «продукция» и «стратегия», и наличие общего языка станет критическим для успешного управления компанией при отсутствии иерархий.

Иначе мы можем принимать решения, и каждый раз потом обнаруживать, что никто не выполняет своих обязательств, поскольку считает, что решения были не стратегического характера, а тактического, и касались только концепции продукта, а не его самого как такового.

Истинные лидеры – это не те, кто занимает высокие посты или имеет власть, а те, кто владеет сердцами и умами людей.

Если вы устраните лидера, то у корпоративного хаоса вряд ли возникнет острая необходимость вернуть его обратно.

У организации будет запор, она потеряет способность к самообновлению.

Люди уже не так послушны, но это не означает, что сама идея лидерства устарела. Напротив, лидерство значит больше, чем когда бы то ни было.

Лидеры должны заставлять людей отбрасывать традиционный образ мышления и подходы прошлого и разрушать сегодняшние источники прибыли для того, чтобы создавать новые, подчеркиваю, «лидеры», а не «лидер».

«Чтобы создать богатство страны, очень многое нужно превратить в руины». Адам Смит

Все мы теперь лидеры.

Может, не все из нас будут руководить IBM или чем-то подобным, но все мы все равно лидеры.

Мы вынуждены быть ими.

Мы должны управлять нашей собственной жизнью.

Лидерство – это больше не что-то, чем вы занимаетесь от случая к случаю, это то, чем вы занимаетесь каждый день, весь день.

Все, что бы вы ни делали – это лидерство в какой-то степени, поскольку вы пытаетесь заставить людей поверить в то, что вы делаете.

И вы постоянно стараетесь понять, кто же вы на самом деле.

Настоящие лидеры не практикуют лидерство, они живут лидерством.

Они то, что они делают.

Лидеры, люди, готовые бросить вызов, посмотреть на мир широко открытыми глазами, пренебречь правилами, игнорировать законодательство, не обращать внимания на принятые нормы.

Они готовы рисковать, взять ответственность на себя.

Вопрос в том, готовы ли мы брать на себя риск.

В 1941 году один главный инженер получил назначение генеральным директором на оборонный завод на Урале.

По указанному адресу было только заснеженное поле.

Он отбил телеграмму в Москву: «Москва. Кремль. Прибыл на место, завода не нашел».

Ответом было: «Надо, чтобы был».

Через три месяца завод выпускал минометы.

Итак, мы либо быстрые, либо забытые. Правит проворство. Скорость – это все.

«Мы намерены двигаться с максимальной скоростью, взрывая дорогу позади себя». Крэйг Баррет «Intel» «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». Алан Шугарт, председатель правления «Seagate Technology Inc.»

Необходимость обновления – это то, что применимо к каждому подразделению компании, это касается всех и каждого, это касается любой сферы деятельности, это происходит в режиме нон-стоп.

В результате лидерство и умение руководить людьми становятся ключом к конкурентному преимуществу. Это то, что выделит вас из массы.

Будущий президент и основатель компании «New Spirit Nature» Ларри Мэйлэм, будучи школьным учителем, вступив в 1959году в компанию «CaliforniaVitamins» простым агентом по продажам, притащил домой коробку с карандашами для глаз на сумму пять тысяч долларов (его годовой доход).

Жена сказала:

– Ларри, ты идиот. Ты не умеешь продавать.

Он ответил:

– Надо сделать так, чтобы продавали другие.

Теперь он миллионер.

ГЛАВА 6.2 О МОЛЧАНИИ, КОТОРОЕ – ЗОЛОТО И ПРОЧИХ ДРАГМЕТАЛЛАХ.

Пронаблюдайте, как ведет себя человек в повседневной жизни, как он строит свои взаимоотношения с другими людьми, какие идеи он воплощает и насколько способен нести ответственность: весь свой личностный капитал он принесет и в бизнес.

В начале, ведущие лидеры были драгоценными необработанными камнями, которые подвергались огранке по мере их продвижения наверх. Понаблюдайте за ними пристально.

Каким привычкам и действиям вы можете подражать?

Что именно делает их столь необыкновенными?

Насколько они искренни и дружелюбны?

Как они общаются с другими людьми?

Что больше всего вам нравится в них?

Чему вы можете научиться от них?

Что у вас общего с ними?

Как они одеваются?

Каковы их манеры?

Имеющий валерьянку в кармане не кричит об этом на улицах. Следующие за ним кошки, говорят об этом. «Если ты будешь обучать любого, кто говорит, что хочет быть лидером, ничего не получится. Разговор – пустое дело». Том Паредес «Если существо похоже на утку, ходит как утка и крякает, как утка, вероятнее всего – это утка». Английская поговорка «Всяк пьет, да не всяк крякат». Гришка Распутин «Много званных, да мало избранных». Кто же это сказал?

Вы заметили, что чем мельче лидер, тем больше он говорит? Как мотороллер – много тарахтит, но мощностей не хватает.

И это понятно.

Ему нужно заявлять о себе на каждом углу, нужно что-то постоянно жужжать, как назойливому комару, чтобы его услышали, обратили на него внимание: «It ' s me! I ' m here!». Это как яркий галстук, который словно говорит: «Я в начале карьеры, но у меня еще все впереди».

Если человека каждый день называть свиньей, то известно, что из этого получится.

Достаточно интересно, что если его каждый день называть величайшим гением, то результат будет такой же.

Лидер, которому никто не смеет возразить, которого все называют непогрешимым, которому все поддакивают, обречен. Как только Робеспьер отрезал голову Дантону, последнему соратнику, который имел мужество открыто спорить и не соглашаться, рухнула вся дьявольская система, и самого визжащего гражданина Робеспьера, заломив ему руки за спину, поволокли вверх по тринадцати ступеням к ногам гильотины под свист и рев ликующей толпы.

Но чем крупнее фигура лидера, тем меньше слов он бросает на ветер.

Исключение составляют лишь те случаи, когда он осознанно прибегает к многословию, чтобы скрыть свои истинные намерения и замыслы.

Он пользуется словами, как дымовой завесой, чтобы усыпить бдительность слушателей и вызвать у них очередную порцию необходимого доверия.

Известно же, что разговорчивых людей редко подозревают в коварстве, они всем кажутся безобидными. Явные лидеры – острят, пестрят.

Говорить много – не грех. Важно, что следует за словами.

«Спелый рис держит голову вниз». Японская поговорка «Многие начинали как тигры, а кончали, как коврики перед кроватью». Рудольф Шарпинг, министр Бундесвера

Рабочее место должно превратиться для наших мозгов в заправочную станцию, а не в скоростную магистраль, остановка на которой запрещена.

Образование, и собственно развитие – это не только чтение «очередной книги» и прослушивание «очередной лекции», но и улучшение собственного производственного процесса.

Задача лидеров создавать новых лидеров.

Лидеры должны быть завалены знаниями и заваливать ими всех остальных. Нет больше разницы между учебой, работой и жизнью. Это один непрерывный процесс.

Пример:

«– Отойдите, барышни, кислород мой расходуете.

Макмёрфи двигает ногами, чтобы принять стойку поудобнее, потом еще раз вытирает ладони о брюки и, наклонившись, берется за рычаги по бокам пульта. Тянет за них, а острые начинают улюлюкать и шутить над ним.

Он отпускает рычаги, выпрямляется и снова переставляет ноги.

– Сдаешься? – Фредриксон ухмыляется.

– Только разминка. А вот сейчас будет всерьез... – Снова хватается за рычаги.

И вдруг все перестают улюлюкать. Руки у него набухают, вены вздуваются под кожей. Он зажмурился и оскалил зубы. Голова у него откинута, сухожилия, как крученые веревки, протянулись по напруженной шее, через плечи и по рукам. Все тело дрожит от напряжения. Он силится поднять то, чего поднять не может, и сам знает это, и все вокруг знают.

И все же в ту секунду, когда мы слышим, как хрустит цемент под нашими ногами, у нас мелькает в голове: а ведь поднимет, чего доброго.

Потом он с шумом выдувает воздух и без сил отваливается к стене. На рычагах осталась кровь, он сорвал себе ладони. С минуту он тяжело дышит, с закрытыми глазами прислонившись к стене. Ни звука, только его свистящее дыхание; все молчат.

Он открывает глаза и смотрит на нас. Обводит взглядом одного за другим – даже меня, – потом вынимает из карманов все долговые расписки, которые собрал в последние дни за покером. Он наклоняется над столом и пробует их разобрать, но руки у него скрючены, как красные птичьи лапы, пальцы не слушаются.

Тогда он бросает всю пачку на пол – а расписок там на сорок-пятьдесят долларов от каждого – и идет прочь из ванной комнаты. В дверях оборачивается к зрителям.

– Но я хотя бы попытался, – говорит он, – Черт возьми, на это, по крайней мере, меня хватило, так или нет?

И выходит, а запачканные бумажки валяются на полу —

Для тех. кто захочет в них разбираться».

ЧАСТЬ ПЯТАЯ. НАЗАД В БУДУЩЕЕ.

ГЛАВА 7. РАГУ ИЗ ПСИНЫ. Или. В ЧЕМ СИЛА, БРАТ?

ГЛАВА 7.1 КАРЛСОН СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Или. ПРИКРОЙ, АТАКУЮ.

Нешто нонча малыш пошел? Нонча, не то, что давеча. «Среди множества сперматозоидов достигает яйцеклетки и сливается с ней лишь один. Таким образом всего лишь один избранный получает право на божественную жизнь, а все остальные приносятся в жертву ради этого. Если все это бесполезно, то это равнозначно, что они прокляты». Коичи Тохэй «Эх, Карлсон, не в пирогах счастье». Малыш

А в чем?

Обратите внимание на то, что во время войны в нашей авиации существовало две категория летчиков; одни (меньшинство) – с десятками сбитых самолетов на счету, другие (большинство) – почти ни с чем.

Первые – вся грудь в орденах, вторые – с одной-двумя медальками.

Первые пережили войну в большинстве, вторые – гибли тысячами и десятками тысяч.

Статистика войны суровая. Десять часов в воздухе для большинства – смерть.

В среднем летчик-истребитель погибал в пятом боевом вылете.

А в первой категории, наоборот – у них сотни боевых вылетов и тысячи часов в воздухе у каждого...

Происходило это вот почему.

Все летчики получали одинаковую подготовку и приходили в боевые подразделения, имея почти одинаковый уровень.

В первом же бою командир разделял их на активных и пассивных. Тот, кто рвался в драку, кто не уходил в облака от противника, кто не боялся идти в лобовую атаку («рисуй звездочку, махнул не глядя!»), тех немедленно ставили ведущими, а остальным приказывали активных прикрывать.

Все командиры звеньев, эскадрилий, полков, дивизий, корпусов и воздушных армий бросали все свои силы, что бы помогать активным в бою, чтобы их охранять, чтобы их беречь в самых жарких схватках. И чем больше активный имел успеха, тем больше его охраняли в бою, тем больше ему помогали.

Между двумя категориями летчиков на войне была пропасть. Никакого связующего звена, никакого среднего класса. Ас, или сбитый в первом вылете младший лейтенант. Среднего не давалось.

По личному приказу Сталина Покрышкина прикрывали в бою две эскадрильи.

Он шел на охоту, у него в хвосте ведомый, а две эскадрильи идут сзади: одна чуть выше, другая чуть ниже. Фрицы по радио: «Achtung-Achtung, в небе Покрышкин!».

У него на груди три золотые звезды и бриллиантовая на шее, он был маршалом авиации.

Но не думайте, что все это к нему само пришло.

Совсем нет.

Просто он в первом же бою проявил активность, и его стали прикрывать. Он проявлял больше дерзости и умения, и ему все больше помогали и больше им дорожили.

А не случилось бы этого, то в самом начале его отнесли бы к числу пассивных, поставили на неблагодарную работу защищать кому-то хвост в бою. Так и был бы он в хвосте у кого-то и летал младшим лейтенантом.

И, по статистике, на пятом вылете его бы сбили, а то и раньше. Статистика, она кому улыбается, а кому рожи корчит.

Наша работа от воздушных боев почти ничем не отличается.

Жизнь быстро делит людей на активных и пассивных.

Одни достигают сияющих высот, другие сгорают на первой же деловой сделке.

Запомните, что никто никого от этого не освободит.

Но если же начинающий менеджер сам проявит активность, сам начнет искать людей и обрабатывать их, то руководитель немедленно сократит его активность в обеспечении; наоборот, кто-то другой будет прикрывать хвост, защищая его успехи.

« – Николай Тарасович, некого в обеспечение ставить.

– А вы, Александр Александрович, подумайте.

Александр Александрович думает.

– Может, кого из восьмого отдела?

– Нет. Нельзя.

– Кого ж тогда? – Александр Александрович, заместитель резидента, только одного добывающего офицера в резерве имеет, и его ставить нельзя.

Александр Александрович вопросительно на Николая Тарасовича смотрит. Может, сам догадается в обеспечение попроситься? Некого ведь посылать. Всех разослали. Но Николай Тарасович молчит.

– Что ж, мне самому, что ли, в обеспечение идти? Я все-таки заместитель.

– А почему бы, Александр Александрович, и не сходить разок. Если посылать некого?

Александр Александрович еще думает.

Наконец решение находит:

– Я вице-консула два раза в ночь погоню.

– Ну, вот видишь, а говоришь – посылать некого».

Если каменщик стенку кладет, то даже ему по закону три подручных положены: раствор мешать, кирпичи подавать, кирпичи на половинки рубить, если понадобится. И каждый хочет каменщиком быть.

Никому подручным быть не хочется. А мастером можно стать, только доказав, что ты умеешь работать сам на уровне других мастеров или еще лучше.

Такова философия.

И не думай, что все это я тебе говорю потому, что тебе отдаю предпочтение.

Совсем нет.

Я всем это говорю.

Работа у меня такая – боевую активность и деловую производительность повышать.

Да вот беда, не до всех это доходит.

Много у нас ребят хороших, которые так никогда и не выбираются в ведущие, чужие хвосты прикрывают и бесславно горят на песке. Так и остаются карлсоном, который живет на крыше и изредка тарахтит мотором.

Все в твоих руках, старайся, и тебя будут две эскадрильи в бою прикрывать.

ГЛАВА 7.2 ЧЕТЫРЕ ЛОГИЧЕСКИХ УРОВНЯ. Или. КРИЗИС ЧУЧУНДРЫ СРЕДНЕГО УРОВНЯ.

Каждому этапу соответствует своя цепь.

И множество людей могут сидеть на том или ином уровне и не покидать этот бизнес точно так же как тысячи людей в других профессиях.

Первый кризис бывает примерно через три месяца, последующие – с интервалом опять же в три месяца.

Происходит это из-за того, что нарушается череда звеньев одной цепи, если смотреть с точки зрения психологии, то нарушения лежат в логические уровнях:

> ПЕРВЫЙ. Предложение. Любой бизнес начинается с предложения, ознакомления, на котором человек нашел для себя ответы на вопросы, относящиеся к логическому уровню окружения: Что? Кто? Где? И он принимает решение работать.

> ВТОРОЙ. Уровень действия. Человек должен начать действовать. Беда на этом этапе заключается в неправильных трактовках бизнеса. Все то, что, позволяет делать вывод о несерьезности этого дела.

Если у сотрудника не воспитывается серьезное отношение к профессии, то даже те, у кого есть успех, через три месяца могут испытать некий конфуз, особенно если до того, они были на определенной социальной ступени, к примеру, каким-нибудь начальником.

> ТРЕТИЙ. Грамотность. Обычно результат отсутствует из-за этой причины, а вторая причина – отсутствие на элементарного понятия делопроизводства.

Неумение планировать, ставить цели, отслеживать свои действия. Попросту менеджер чаще всего не видит сделанной им работы, не умеет распоряжаться деньгами, привык тратить все деньги, что приходят к нему в руки.

Нет видения результата – нет осознания: «Я могу».

Если он застрял в одном из омутов третьего логического уровня – «обучение ради обучения», то тогда будет забыт результат и не получается удовлетворение от процесса.

Такие сотрудники пытаются удержаться на этом логическом уровне, посещают разные тренинги по психологии и стараются сформировать у себя в голове убеждения.

> ЧЕТВЕРТЫЙ. На этом логическом уровне человек должен получить определенное признание.

Через три месяца, менеджер должен получить осознание своих способностей и определенное признание своей значимости.

Это сложно, и это страшно, и часто считается, что и, вобщем-то не надо.

Это напоминает диалог из старого советского фильма «Старый Новый год»:

«– А что тебе надо в жизни?

– А мне ничего не надо, окромя того, что есть.

– Да что у тебя есть-то?!

– А – все,

– Что «все»?

– А что надо,

– А что надо?

– А что есть.

– Что есть, то и надо, правильно?

– Не-е, что надо, то и есть».

Это те, кто боится менять свою зону комфорта, либо те, кто имеет некий успех, и живет вчерашним днем.

Но, увы.

Тот же, кто преодолевает четвертый логический уровень, осознает свою идентичность, с тем, что делает, становится неким генератором энергетического потока, четко видит и осознает свою цель – становится успешным человеком.

Но и здесь есть некий кризис. И человек может уйти, если видит, что в этой компании для него нет больше развития.

Если его цель не сопоставляется с тем, где он находится. Как сказал Салтыков-Щедрин: «Жители к питанию склонны, но средств не имеют».

Убеждения без осознания своего умения и определенных результатов не могут удержать человека на этом отрезке спирали, и он сваливается на первый логический уровень. А это, как мы говорили, предложение.

И чаще всего это предложение уже другой компании.

ГЛАВА 7.3 ПАРИЖ-ФРАНЦИЯ-ТРАНЗИТ. Или. ОФИСНЫЙ ПЛАНКТОН.

«Если вы начинаете использовать новые технологии, не имея подготовленного соответствующим образом кадров, все чего вы можете достигнуть, – это автоматизации беспорядка». Чарльз Маккалей «General Motors» «Офис может работать без шефа, но не может работать без секретарши». Джейн Фонда

Успех компании начинается с профессионального подбора персонала.

Стабильность деятельности компании, ее эффективность и конкурентоспособность в рыночных условиях во многом зависит от быстроты и степени радикальности мышления, как управляющего звена, так и всего персонала предприятия.

После того, как сняли сливки, останется только пить обезжиренное молоко.

Решение задач менеджмента напрямую зависит от персонала, работающего в компании. При этом важнейшей целью в деятельности руководителей является эффективное управление человеческим ресурсом.

Эффективное управление начинается с профессионального поиска и подбора специалистов. Такого, который слона на скаку остановит, и хобот ему оторвет.

Специфика российского рынка заключается в том, что он изначально стал формироваться как самостоятельный вид бизнеса, а не сопутствующий управленческому и финансовому консультированию, как это было на Западе.

Грамотно организованный процесс подбора персонала первый шаг к успеху компании на рынке.

Необходимо подобрать именно таких людей, которые гармонично вольются в коллектив и которым будет интересна работа (о коллективе чуть выше).

«Успех нашей жизни во многом зависит от того, насколько правильно поставлены вопросы и насколько верны на них ответы». Аристотель

Представьте себе сцену, на киностудии выбирают режиссера или сценариста для будущего фильма.

С одной стороны сидит молоденькая девочка, с другой – очередной претендент.

Примерный диалог будет таков:

– А почему Вы после окончания успешного блокбастера в суперкиностудии ушли в неизвестную компанию снимать некоммерческий фильм?

Претендент сжимается от напряжения, но врет, что есть мочи, чтобы хоть как-нибудь красиво объяснить неоправданный интерес к свободному творчеству.

– Вы имеете опыт съемок фильмов о любви?

– Нет, только детективы.

Девочка с многозначительным видом что-то отмечает в блокноте.

– Где Вы работали до того, как написали первый сценарий?

Претендент еще больше сжимается от напряжения, и стыда.

– В видеопрокате.

– И что, в видеопрокате не было перспектив для дальнейшего роста?

Все, Квентин Тарантино в ауте (а эта история случилась именно с ним).

Основным мотивирующим фактором является решение вопроса кадрового дефицита компании (отсутствие необходимых специалистов, недостаточная компетенция имеющихся сотрудников), делегирование выполнения задач одному специалисту.

ЧАСТЬ ШЕСТАЯ. ПРО ТЕЛЯТИ, КОТОРОМУ ДА ВОЛКА СЪЕСТИ.

ГЛАВА 8. SHINE MY PIGGI.

ГЛАВА 8.1 ПАВЛИНЫ, ГОВОРИШЬ?

«Может Бенджамин Франклин и открыл электричество, но самые большие деньги зарабатывает тот, кто изобрел счетчик». Энди Уилсон «Huligani». Арнольд Шварценеггер. «Красная жара» «I'll be back». он же

Во время одной поездки, предпринятой для рекламы своей книги, Арнольд Шварценеггер оказался в самолете вместе с группой писателей, направлявшихся на литературный семинар в Алабаме.

Арнольд спросил у них, о чем семинар. Ему ответили, что, естественно, о литературе, искусстве, политике... «То есть, как продавать свои книги, вы обсуждать не будете?!» – спросил пораженный Шварценеггер.

Когда самолет приземлился, Арни сел в свой черный лимузин, а скромные писатели – в свой микроавтобус.

Арнольд на прощание поинтересовался, сколько экземпляров своих книг эти писатели уже продали. Около пятнадцати тысяч, был ответ. Шварц быстро подсчитал, что его книг продано больше, чем у всех его попутчиков вместе взятых.

«Им нужно пригласить на семинар меня, – заявил он. – Я научу этих людей продавать свои книги».

ГЛАВА 8.2 У ВАС ПРОДАЕТСЯ СЛАВЯНСКИЙ ШКАФ?

Вербовка – сложное дело. Как охота на соболя. В глаз нужно бить, чтобы шкуру не испортить. Но настоящий охотник не считает трудностью попасть в соболиный глаз. Найти соболя в тайге – вот трудность.

«Иногда то, что вы за двадцать минут услышите от соседей по столу, дает вам больше, чем тщательно подготовленное исследование». Дитер Цетше, глава концерна «Даймлер-Крайслер» «...Теперь я хозяин. Мне человека вербовать, мне с ним работать, так уж не спешите. Вот к этому дяде подойдем. Он вас не интересует? А этот ничего. Поговорим с ним, можем и кофе с ним попить. А теперь вот сюда подойдем и вот сюда. Опять посидим, побеседуем с представителями фирмы, покачаем головами, повосхищаемся слегка. Вот и сюда можно зайти, радиостанции. Это вам совсем не интересно? Знаю я, знаю. Но зайдем. Побеседуем. А вот и наши стенды потянулись. Крупные фирмы, большие достижения. Мы сюда тоже подойдем, на серые коробки с завистью посмотрим и дальше пойдем. У стендов крупных фирм помногу людей скапливается. Объяснения дают специалисты фирмы, явно тут и служба безопасности фирмы присутствует. Дальше, дальше пойдем. Вот тут и остановимся. У серых коробочек одиноко скучает небольшого роста мужчина. Один. Фирма маленькая. Кто он? Владелец фирмы или ее директор, он же сам для себя и служба безопасности. – Доброе утро. – Здравствуйте. Поговорили о всякой технической чепухе, цифры какие-то, у меня от этого голова болит. Я к стенду возвращаюсь. Портфель мой в руках. Он меня узнает. Улыбается. Я мимо иду. Тоже улыбаюсь. Вдруг, как бы на что-то решившись, я поворачиваюсь к нему: не хотели бы со мной вечером выпить по рюмочке? Улыбка его гаснет. Долгим холодным взглядом он смотрит мне в глаза. Затем – на мой портфель. Снова в глаза и утвердительно кивает головой. Я протягиваю ему карточку с рисунком и адрес: Hotel du Lac в Монтре. На карточке я еще вчера написал «21.00». Это чтобы сейчас времени на объяснения не тратить. От стенда я на крыльях лечу. Вербовка! Он согласен! Он уже мой секретный агент! Я догоняю своих спутников и говорю, что вербовку произвел. – Вербанул. За 6 минут 40 секунд. Сегодня вечером встреча. Мы обходим еще несколько стендов. Беседуем. Восхищаемся. Качаем головами. Пьем кофе. А не вербануть ли еще одного? Глаза у меня огнем загораются. Две вербовки... Не будем вербовать второго. Жадность фраера губит». «...Вот он медленно поднимает глаза на меня. Вот наши взгляды встретились. Я изображаю радостное удивление на лице и салютую широким приветственным жестом. Он изумленно оборачивается, но сзади – никого. Он вновь смотрит на меня с немым вопросом: – Ты это кому?! – молча спрашивает он. – Тебе! – молча отвечаю я. Кому же еще? Пробиваюсь к нему: – Здравствуй: Никогда не думал тебя встретить тут! Ты помнишь тот великолепный вечер в Ванкувере? – Я никогда не был в Канаде. – Извините, – смущенно говорю я, всматриваясь в его лицо. – Тут так мало света, а вы так похожи на моего знакомого, ... Извините, пожалуйста... Минут двадцать я наблюдаю за ним. На следующее утро я снова в баре. А вот и он. Я улыбнулся и кивнул. Он узнал меня и кивнул... Следующим утром я первым спустился в холл. Он был вторым. – Доброе утро, – говорю я, протягивая свежие газеты. – Доброе утро, – улыбается он. Можно, конечно взять быка за рога, но у меня есть несколько дней, и поэтому я использую «плавный контакт». Должна быть какая-то тема, которую он поддержит и начнет говорить. Главное, чтобы он говорил больше меня. Для этого нужен ключик... Он старается угадать, какой я национальности. – Грек? Югослав? Смесь чеха и итальянца? Смесь турка с немцем? – Да нет же, я русский. Мы оба хохочем. – Что же ты тут, русский, делаешь? – Я – шпион. – Ты хочешь меня завербовать?! – Да! Мы хохочем до упаду. Потом он вдруг перестал смеяться. – Ты правда русский? – Правда. – Ты шпион? – Шпион. – Ты пришел вербовать меня? – Тебя. – Ты все обо мне знаешь? – Не все. Но кое-что. Он долго молчит. – Наша встреча заснята на пленку, и ты будешь теперь меня шантажировать? – Наша встреча заснята на пленку, но шантажировать я не буду. Может быть, это не совпадает со шпионскими романами, но шантаж никогда не давал положительных результатов, и потому не используется. По крайней мере, моей службой. – Твоя служба – КГБ? – Нет. ГРУ. – Никогда не слышал. – Тем лучше». «Аквариум» Виктор Суворов. Менеджер торгового зала, проходя мимо отдела рыболовных снастей, услышал диалог продавца-консультанта и покупателя: – ...Ну, уж, если вы купили наживку, удочки, снасти и палатку, где переночевать, вы, вероятно, захотите приобрести также и прицеп к вашему автомобилю, чтобы было, куда все это сложить. После ухода покупателя, менеджер сказал: – Ну, надо же! Ты заслуживаешь повышения, – так раскрутить покупателя, который пришел купить только наживку для рыбалки! На что консультант ответил: – Вы же не знаете, с чего все началось. Он пришел купить прокладки (с крылышками) для своей жены. А я ему сказал: «Сэр, неужели вы будете мучиться целых две недели? Не лучше ли было бы вам съездить на рыбалку?». Выдержка из журнала «Playboy».

Вот перед вами три модели: две – бойца невидимого фронта, и одна – скромного труженика прилавка.

Можно привести еще множество стратегий поведения и окучивания самого дорого существа для продавца – клиента.

И все они будут втиснуты в рамки вот этих двух схем.

Ничто не ново под луной.

Мы фальшивого золота не производим.

Мы ищем золото настоящее.

Поэтому мы работаем тут, как герои Джека Лондона на Клондайке: в этом бизнесе каждый сам для себя ручеек выбирает.

Золото есть, но мы не знаем, где оно.

Найти клиента, по нашим понятиям, – найти самородок.

Если бы я знал, где золото, то сам бы его вскрыл (потому низменным трудом сочинителя перебиваюсь J).

ГЛАВА 8.3 ВСЕМ ВЫЙТИ ИЗ СУМРАКА. Или. Я НЕ ОЛЬГА – Я АНТОН.

«Если бы люди договорились о терминах, скольких недоразумений можно было бы избежать». Декарт

Очень важно разговаривать на одном языке. То есть, на том языке, который понимали бы все собеседники, безо всяких недомолвок: «я не то имел в виду», «вы меня не так поняли», «я вас не так понял» и т. д.

Не надо кокетничать. Это подходит для жеманной девицы, но не подходит для человека, знающего свое дело.

Надо говорить о том, что есть:

– Если я вас правильно понимаю, вы мне сейчас пытаетесь предложить взятку?

– Похоже, между нами возникла легкая конфронтация?

– Простите, вы что – пытаетесь за мною ухаживать?

Люди, которые произносят такие фразы, резко поворачивают течение разговора в иную сторону, иногда вызывая известную неловкость.

Умение сказать, что происходит на самом деле в этот момент и между этими людьми, найти веские и обезоруживающие слова – сильный ход.

Надо уметь это делать. И не только это. Надо уметь задавать такие вопросы не только другим, но и самому себе. Но и этого недостаточно,

Надо в любой момент времени пребывать в таком состоянии, чтобы любой вопрос такого рода был неуместен – он не откроет ничего нового. Это и есть прямота.

Прямота проникает через броню, защищающую самолюбие человека, не нанося ему вреда, но делая его откровеннее.

Однажды.

Авт... некто, еще в прошлом веке проводил одну операцию по оптовой продаже одного продукта. Продукт был «левый». Надо ли объяснять, что это значит?

И на заключительном этапе состоялся такой диалог:

– Еще один момент хотелось бы обсудить. Продукт стоит немалых денег, и хотелось бы гарантий.

– А какие гарантии вы хотите? Продукт-то «левый».

– Да я понимаю, что «левый», но хотелось бы гарантий.

– Какие же гарантии тут могут быть?! Либо – работаем, либо – нет.

– А могла бы ваша фирма дать мне поручительство?

– А при чем здесь моя фирма?! Это моя личная инициатива.

В общем, разговор напоминал двух эпилептиков в стадии обострения. Под конец, терпение лопнуло настолько, что, как говориться «планка упала», и авт... некто заорал в телефонную трубку так, что было слышно по всему этажу:

– Какие гарантии вы хотите?! Мы с вами целый месяц топчемся на месте! Поймите, что продукт «левый»!

– Да я понимаю...

– Да не понимаете!!! Продукт «левый», ЛЕВЫЙ!!! То есть – ВОРОВАННЫЙ!!! Понимаете – ВОРОВАННЫЙ!!! ВО-РО-ВАН-НЫЙ!!! Одни – этот продукт – УКРАЛИ!!! Вы – ВОРОВАННЫЙ – ПОКУПАЕТЕ!!! А я, как та Верка-модистка ВОРОВАННЫЙ ПЕРЕПРОДАЮ!!! Какие ГАРАНТИИ вы еще хотите?!! Если мужик с завода спер подшипник и за забором его продал, какие ГАРАНТИИ он дает?!!

Весь этаж был в курсе того, кто что продает, кто что покупает... Когда пар был выпущен и с определениями определились, то стало ясно, что теперь-то уж точно никаких гарантий и не требуется.

В завершение можно сказать, что сделка не состоялась. Уже по другим причинам.

И к чести авт... некто никогда больше с «левым» (?) продуктом не имел дела. Чес-слово!

ЧАСТЬ СЕДЬМАЯ. ПРО КОНЯ С КОПЫТОМ И РАКА С КЛЕШНЕЙ.

ГЛАВА 9. МОЙ ДРУГ ОСЛИК. Или. СЕРЕНАДА СИЛИКОНОВОЙ ДОЛИНЫ.

ГЛАВА 9.1 КЛАДОВОЧКА ТАКАЯ.

«Если вас нет в Интернете, вас нет в бизнесе». Билл Гейтс «Зайди на сайт с голой. Бабою, Дабл-ю! Дабл-ю! Дабл-ю!». почти В.В. Маяковский

По началу традиционные фирмы не знали, что делать с тем, что называлось Интернет. Это было так необыкновенно и так просто сконструировано. Такое открытое и огромное, просто неправдоподобное.

Традиционные фирмы должны были ответить себе на трудные вопросы. Как использовать быстроту и размеры Интернета? Каким образом Интернет может увеличить эффективность бизнеса? Каким образом не допустить, чтобы Интернет не «съел» нашей традиционной деятельности?

Смотрящие в будущее, фирмы рекомендательной торговли быстро сообразили, что взрывной волны Интернета не нужно бояться – это нужно приветствовать с распахнутыми руками. Если факсы и мобильные телефоны помогли в развитии рекомендательной торговли, подумайте только, каким может быть влияние Интернета.

Интернет появился в нашей стране, по меркам мировой истории, сравнительно недавно. В 1991 году, как раз в канун августовского путча. Как уверяют старожилы, во время августовских событий в Москве Интернет стал одним из самых важных и независимых источников достоверной информации.

Тогда Интернет еще не был Интернетом. Название было придумано позже, но смысл произошедшего события это ни в коей мере не умаляет.

В Штатах Интернет активно развивался военными и спецслужбами, а в России девяностых годов основными потребителями сетевой информации стали молодые, только что появившиеся банки. Именно благодаря межбанковской сети передачи срочной информации и секретных документов в виртуальном виде развивался юный российский Интернет.

Само возникновение Интернета породило в общественном сознании того времени массу легенд и домыслов о всесилии западной финансовой «закулисы», которая благодаря Интернету протянула свои липкие щупальца в и без того тонкий кошелек постсоветского человека.

Раньше рядовые пользователи «кидали на мыло», теперь все поголовно «стучат в аськи».

Для тех, кто не любит писать письма, остаются гостевые городских сайтов и бесконечные форумы по темам.

Некоторые предпочитают общаться с помощью комментариев в личных сетевых журналах – блогах.

Последние все больше приобретают характер массового помешательства. Иметь свой личный журнал считается последним писком моды среди продвинутой Интернет-молодежи. Пока практически никто не сумел внятно объяснить причины их феноменальной популярности. Можно назвать только одну – с помощью участия в форумах и гостевых нельзя по-настоящему проникнуться личностью.

ГЛАВА 9.2 ВИННИ-ПУХ ЛУЧШЕ НОВЫХ ДВУХ. Или. САГА О WORD-САЙТАХ.

В 80-е годы появились новые компьютерные языки, которые называли «машинными языками», на которых человек мог общаться с машиной-компьютером.

Специалисты машинных языков превратились в представителей нового, высокого разума.

Для людей, машинными языками не владеющими, начали издаваться пособия с характерными названиями – инструкции для идиотов – «FoxPro for idiots», «Excel for idiots», «Microsoft for idiots». В русском переводе термины были более щадящими: для «чайников». Знание машинных языков стало приравниваться к принадлежности к особой, более высокой расе.

На самом деле все проще:

> WORD. Знаменитый текстовый редактор (на самом деле, правильное название «текстовый процесссор», так как WORD по своим возможностям значительно превосходит обычные редакторы), знакомство с которым является обязательным для всех начинающих пользователей персональных компьютеров.

С помощью WORD можно набирать, форматировать и оформлять практически любые тексты: от набора обычной статьи до создания проспектов и буклетов.

> Е XELE. Программа, предназначенная для работы с таблицами.

Она позволяет составлять удобные для работы прайс-листы, вести несложную бухгалтерию, поддерживать базу данных клиентов и многое другое.

> FrontPage. Для создания сайтов с помощью FrontPage не требуется знание языка HTML.

Ее внешний вид очень напоминает знакомый большинству пользователей WORD. А это значит, что основные функции FrontPage можно достаточно быстро освоить «методом тыка». Эта особенность FrontPage привлекает к нему многих пользователей, несмотря на то, что другие редакторы могут быть и помощнее.

Со времен версии ХР 98-го года эта программасущественно усилилась. И если на поверхности она кажется достаточно простой, то в ее «глубинах» лежит очень много возможностей, позволяющих разрабатывать профессиональные web-сайты с легкостью и комфортом, не обременяя себя знанием различных языков и прочих технических премудростей.

С помощью FrontPage создают сайты, а также используют его для оформления своих почтовых рассылок.

Microsoft FrontPageне входит в состав стандартного пакета MicrosoftOffice. Если существуют трудности с английским языком (невероятно, но такое еще кое-где встречается!), то лучше поискать русифицированный пакет.

> Browser. «Браузер» можно перевести на русский язык как «бродилка по Интернету» – программа, предназначенная для просмотра web-сайтов и серфинга («путешествия») по сети.

Для любителей альтернативы можно порекомендовать браузеры Орега.

> Интернет-пейджеры: ICQ, Одиго, Раltаlк. Они являются великолепным инструментом для общения в ре жиме реального времени, который позволяет общаться по каналам Интернета голосом.

Важной особенностью Paltalk является очень качественное сжатие звуковых данных. За счет этого общение может происходить на достаточно низких скоростях соединения с Интернетом. Что является очень актуальным для большинства пользователей русскоязычного Интернета.

Ну а если доступна выделенная линия в Интернет, то можно с помощью Paltalk проводить голосовые видео-конференции для большого количества участников.

> Сервис бесплатнойстатистики. После того, как создан и выложен в сеть свой сайт, необходимы инструменты для отслеживания данных о посетителях сайта.

Эти данные необходимы для того, чтобы более целенаправленно проводить мероприятия по раскрутке своего сайта в Интернете, для улучшения позиций сайта в поисковых машинах, для отслеживания результатов обмена ссылками с сайтами партнеров HotLog.

Установив на каждый странице своего сайта специальный код с небольшой кнопочкой сервиса, будет совершенно бесплатно доступна достаточно широкая статистика сайта.

В любой момент времени можно узнать, сколько посетителей зашли на сайт, сколько времени они провели на нем, как они перемещались по сайту, с каких сайтов к заходят больше всего посетителей, по каким поисковым словам находят сайт пользователи поисковых систем, из каких городов и стран заходят на сайт и даже какими браузерами и операционными системами пользуются посетители ваших сайтов.

За дополнительную плату можно заказать себе дополнительные сервисы, такие, например, как доставка подробной статистики на ваш электронный ящик или детальная статистика о каждом посетителе сайта в отдельности.

> Почтовый клиент. Почтовыми клиентами называют программы, предназначенные для работы с электронной почтой непосредственно на компьютере пользователя.

Наиболее распространенным почтовым клиентом является Outlook Express. Своей популярностью он обязан отнюдь не совершенством своих функций.

Все объясняется достаточно просто – данная программа входит в состав операционных систем семейства Windows.

То есть владельцам персональных компьютеров, работающих под операционной системой Windows, нет необходимости тратить дополнительные деньги на приобретение почтового клиента.

К тому же, он, как никакая другая почтовая программа, является чрезвычайно уязвимым для различных вирусов и хакерских атак.

Для профессиональной работы в Интернете лучше всего воспользоваться почтовым клиентом The Bat.

Это не просто программа для работы с электронной почтой, но и потрясающий по своим возможностям инструмент для ведения почтовых рассылок, рассчитанных на небольшое количество подписчиков и для ведения дискуссионных групп.

В Тhе Bat существуют мощные возможности автоматизации фильтрации для работы с поступающей и исходящей корреспонденцией.

Если сравнить использование вышеописанных почтовых клиентов со спортом, то Outlook Express предназначен для любительской лиги, а Тhе Bat – высший дивизион.

Существующие сервисы почтовых рассылок: Content.Mail.ru, Maillist.ru, Suscribe.ru.

> Служба «умных»рассылок. Если снова проводить аналогию со спортом, то бесплатные службы почтовых рассылок – это любительская лига.

Преимущества открытия рассылок на таких службах заключается именно в возможности бесплатной рекламы рассылок среди подписчиков данных служб.

Но, пользуясь только услугами бесплатных служб рассылок, вы совершенно не имеете контроля над своим бизнесом: вам не доступны е-mail-адреса своих подписчиков, в любой момент, по прихоти владельцев служб вашу рассылку могут закрыть.

Для «профессиональной лиги» в русскоязычном Интернете существует сервис SmartResponder.ru великолепный инструмент для ведения почтовых рассылок, отслеживания результатов рекламных кампаний, сбора информации с посетителей сайта, автоматизации бизнеса.

Кроме этого, служба SmartResponder.ru – это и сервис так называемых «умных» е-mail-автоответчиков, позволяющих без личного участия, доставлять заранее составленную серию е-mail-сообщений до посетителей сайтов дозировано и поэтапно.

Подобные е-mail-автоответчики уже давно являются инструментом №1 в арсенале западных фирм.

> ADSL. Доступ в сеть Интернет, выделенный доступ.

Это возможность одновременного использования телефона или факса и передачи данных по одной и той же телефонной линии. Скорость соединения до 24 Мбит/с на входящую информацию и до 1 Мбит/с на исходящую информацию.

> VPN. Виртуальные частные сети.

Оптимальное решение для организаций и предприятий с разветвленной сетью офисов в разных городах.

Является удобным решением для передачи чувствительного к задержке трафика (голос, видео) и конфиденциальной корпоративной информации.

Преимущества VPN проявляются при объединении территориально-распределенных компьютерных сетей, например, для связи центрального офиса компании с ее филиалами в регионах.

Виртуальный канал позволяет связать локальные сети офисов и учрежденческие АТС и организовать несколько каналов связи, в том числе для доступа в Интернет.

> VOIP. Городские номера по каналам Интернет-телефонии по IP.

Эта услуга позволяет получить прямой городской телефонный номер. Для установки новых телефонов не требуется заказывать дополнительные телефонные линии на АТС или устанавливать аппаратуру уплотнения.

Для подключения услуги необходимо наличие постоянного подключения к сети Интернет (ADSL или выделенный цифровой канал).

Самое интересное, что никто не знает, как локализовать коды в LINUX. Даже Линус Торвальд не смог объяснить.

> GOOGLE. Поисковая система, которая обеспечивает полный поиск по восьми миллиардам страниц Интернета в считанные доли секунд.

Лидер поисковых машин Интернета, сейчас занимает более 70% мирового рынка.

Это значит, что семь из десяти находящихся в сети людей обращаются к его странице в поисках информации.

Ежедневно регистрируется около 50 миллионов поисковых запросов и индексирует более 8 миллиардов web-страниц.

Поисковая система «говорит» на 101-м языке.

> АНТИВИРУС КАСПЕРСКОГО. Система защиты от вирусов, спама и хакерских атак для рабочих станций, файловых серверов и серверов приложений, работающих под управлением OC LINUX/FreeBSD.

Программмное ядро используют в своих продуктах многие другие разработчики, среди которых G Data (Германия), Nokia (США), Deerfield (США), Microworld (Индия), Aladdin (Израиль), BorderWare (Канада).

> ABBYY SOFTWARE HOUSE. Программа FineReader, распознающая документы во время сканирования, и семейство электронных словарей ABBYY Lingvo.

Программами компании пользуются около 17, 5 миллионов человек. В новых версиях программы языков распознавания больше сорока.

ГЛАВА 9.3 SOFT-СПАГЕТТИ.

80% компаний, существующих на рынке, просто зарегистрируют вас в каталогах, возможно, купят для вас ссылки на так называемых ссылочных фермах и биржах, и может быть, даже будут заниматься обменом ссылок.

Последнее сейчас абсолютно бесполезно, но об этом пока знают не все.

Ну, еще, вероятно, правильно оптимизируют для вас загадочные title, description, keywords, ‹Н1-Н4›, ‹b›, ‹strong› (вспомните свои первые впечатления, когда менеджер со знанием дела произнес эти магические слова).

Все вышеперечисленное вообще не является работой, занимает это 1 час времени одного специалиста, другими словами, такая работа, за которую, как правило, берут до 300 $, просто «лохотрон».

Но как только компания нарабатывает существенное «портфолио», цена может доходить до 1.500$.

10% компаний к вышеперечисленному попробуют написать какие-нибудь бессмысленные тексты, содержащие ключевые продвигаемые слова, и разместят их на сайте.

Это тоже не робота: от таких текстов толку мало, они только оттолкнут пользователей.

Что касается внешнего продвижения, та все то же самое, ничего по-настоящему эффективного.

За такую работу могут брать от 500 до 2.000$ и это тоже потерянные деньги.

7% компаний напишут и разместят грамотные тексты, а также используют современный метод внешнего продвижения – обмен новостями.

Или, на худой конец, купят ссылки с главных страниц сайтов, совпадающих по тематике.

3% (всего) смогут оказать услугу на 100% грамотно.

> Обмен ссылками – умер как действенный способ еще в 2006 г. по причине того, что поисковые системы перестали учитывать обратные ссылки.

Покупка ссылок мало того, что идет в разрез с правилами и рекомендациями поисковых систем, что, соответственно, может кончиться исключением из поиска, так еще и не приносит в настоящее время абсолютно никакого эффекта, так как ссылка идет не с тематической страницы.

Покупка тематических ссылок – опять неэффективна по простой причине – робот с легкостью определяет попытку манипуляции и сейчас практически не учитывает такие ссылки.

Покупка тематических ссылок с главных страниц сайтов, подходящих по тематике, – метод действенный, но, сколько таких ссылок вы сможете приобрести на 1.000$.

А что останется от продвижения, когда закончатся деньги?

А если робот узнает о манипуляции и вас исключат из поиска?

Интересно, что скажет заказчик на это?

Кто захочет строить бизнес на обмане? (ой, да ладно!).

Но самое огорчительное то, что для этого метода не нужны никакие компании, оформить покупку может сам заказчик, причем за пять минут, если он, конечно, не захочет рисковать.

> Регистрация в каталогах – это вообще не продвижение, сейчас каждый только что созданный сайт. силами даже самой слабой продвиженческой компании, оказывается во всех каталогах как максимум через день.

> Доски объявлений ранее были оптимальным методом, так как досок объявлений в Интернете более 1.000 штук и такое количество входящих ссылок имело огромное значение.

Но сейчас, вследствие того, что ТИЦ прямого воздействия на релевантность и на позиции сайта не оказывает, а также по причине того, что все объявления содержат текст ссылки, одинаковый на всех досках, смысл метода либо нулевой, либо равен количеству использованных разных описаний.

> Обычная on – line реклама в комплексе с кампанией по продвижению в Интернете может обеспечить нужный результат.

Текст на этих сайтах должен, как минимум, содержать гиперссылки и, как максимум, быть SEO-оптимизированным, т. е. соответствие контента и ключевых слов.

Когда поисковый робот проводит анализ соответствия заявленных ключевых слов для страницы, максимально частые совпадения приводят к наиболее эффективным результатам.

А вот для всего этого и нужна продвиженческая компания.

> ADSL – технология-однодневка.

Существует только там, куда не успели протянуть нормальный кабель или распространить зону покрытия Wi-Fi.

Ну и вообще – зачем нужен телефон, привязанный не к человеку, а к квартире?

Другое дело офис. Место, в которое звонят не кому, а куда.

А если даже кому, то не потому что он Василий, а потому что он там работает.

Он уволится, а телефон останется при месте и должности.

Дома, при наличии у каждого члена семьи мобильника, это, конечно не нужно.

Стоит, место занимает.

Но я всегда говорил, и буду говорить: машина думать не может, машина должна ехать.

ГЛАВА 9.4 БУДУЩЕЕ УЖЕ НАСТУПИЛО.

Если вы использовали, держали в руках или хотя бы видели карты microSD, Memori Stick ProDuo, вспомните сейчас про них.

А потом посмотрите на CD.

Сколько microSD уместится на поверхости одного CD? Штук пятьдесят? Ну пусть тридцать.

При этом объем одного CD – 600-700 Мб, а одной microSD или «палки памяти» – до 2 Гб.

Плюс в карте нет движущихся частей, а кардридер под все, какие есть, карты занимает вчетверо меньше места, чем CD-привод.

Очень скоро, конечно, разного рода флешки вытеснят и DVD, а рано или поздно – и жесткие диски.

Но CD – это уже сегодня мертвый формат.

Ему упорно протягивают соломинку крупные производители музыкальных записей, но прогресс не остановить. Хотя бы потому, что iPod или Sony Ericsson Walkman компактнее, удобнее и надежнее, чем любой CD-МРЗ-плеер.

Конечно, если заглянуть дальше в будущее, мы увидим, что и флешек не станет.

И вообще – локально любую информацию будут хранить только чокнутые коллекционеры и параноики.

Все нормальные люди будут тусоваться со сверхкомпактным суперуниверсальным мобильником, в который будут скачивать все что нужно из вездесущей инфосферы, беспроводной, разумеется. Но это завтра.

Сегодня ситуация такова: флеш-память убила CD, наступила на хвост DVD и недобро посматривает в сторону HDD. Единственный провод, без которого в этом году не обойтись, это шнур электропитания.

Он понадобится даже в том случае, если у вас ноутбук: батарей обычно хватает часа на два, ну на пять, если у вас очень хорошие батареи.

Но если заглянуть совсем немножко дальше в будущее, мы увидим, что и эта проблема решаема,

ГЛАВА 9.5 ПО ДАННЫМ MICROSOFT. Или. СЧАСТЬЯ.NET.

Если у вас малый бизнес (до 10 компьютеров или около того), то ваша дорога лежит к партнерству с Microsoft.

Стан овитесь Registred Member, выписываете Action Pack (и всего за 10.000 р. в год имеете 10 лицензий на весь (!) софт от Microsoft да еще на пару серверов всего софта.

По крайней мере, год.

К концу года у вас очевидный выбор.

Либо, если вашему юр.лицу пора на покой, то с новой организацией это повторяется еще раз.

Изучив внимательно программы лицензирования, вы наталкиваетесь на весьма интересную программу – Open Value Subscription.

Это в чистом виде аренда ПО, т. е. вы его не выкупаете, год прошел – плати снова.

Конечно, аренда это дороже всего, если бы не одно занимательное обстоятельство.

А именно – в соглашении указано, что в течение года вы можете произвольно расширять компьютерный парк, доплачивать при этом не нужно, просто на новый год, продляя соглашение, вы уже указываете настоящее количество компьютеров.

Как приятный бонус, подписка разрешает вам использовать любые версии ПО от Microsoft, самые последние, при этом вам заботливо присылает сама Microsoft.

Иначе, купили бы вы на все свои 10 компьютеров, скажем Office 2003 (кстати, вам это удовольствие обойдется в 800.000 р.), и думаете, что вам этого хватит навсегда.

Пользователи Office 97 тоже так думали.

И, когда вы получите по почте файл с непонятным для вашего ПО расширением ‹.docx› или ‹.xlsx›, вы будете неприятно удивлены необходимостью заплатить еще столько же за новый офис. С подпиской вы застрахованы от подобных неожиданностей.

Еще один бонус – возможность вашим сотрудникам вполне законно использовать MS Office из подписки.

Это ваш вклад в борьбу с поголовным пиратством на домашних компьютерах.

Мелочь, а приятно,

В любом случае, хотите вы ловчить с покупкой/продажей компьютеров или нет, подписка представляется на сегодняшний день наиболее удобной формой покупки ПО отMicrosoft.

Конечно, это вполне возможно, если новая фирма учреждена старой фирмой, но на практике такое случается крайне редко, поэтому этот экзотический вариант мы опустим.

Продать, кстати, эти лицензии можно тоже только аффилированым лицам. В аренду тоже сдавать нельзя, в общем, перечитайте лицензионное соглашение, если, конечно, осилите этот документ. Подробности вы без труда найдете на сайте Microsoft.

Но у вас больше 10 компьютеров, скажем, их 25. Путь через партнерство становится уже тернистым, нужно сертифицироваться, искать знакомых с сертификатами.

В общем, как ни манит перспектива заполучить уже 25 лицензий всего за 50.000 р. в год – сертификация это заморочно, к тому же компьютеров у вас реально больше, чем 25, у вас их 40, а то и 100. Вы покупаете подписку на 5 компьютеров + сервер (в варианте SBS это в районе 50.000 р.), после этого смело закупаете еще 100 компьютеров (не забудьте купить с ними OEMWindowsXP), ставите ПО на все 105 машин и спите спокойно, все законно. Поэтому, начиная жизнь в налоговом смысле «с чистого листа», нам приходится начинать жизнь опять нелицензионным пользователем и уже с опытом «закапывания» нескольких сотен тысяч рублей в старых лицензиях, которые уже неактуальны.

Оговорюсь сразу, если вы покупали софт «в коробках» и эти коробки стоят у вас на полках, вам нечего беспокоиться, коробки – они «на предъявителя».

Если же с этим у вас все замечательно, то вы, как законопослушный гражданин, обязаны оформить новую подписку уже на 105 компьютеров (700.000 руб.).

Нет лишнего миллиона на лицензии?

Чем же вы там занимаетесь, если на 100 компьютерах миллиона за год заработать не смогли!

Придется вам все компьютеры продать, раз все равно от них толку нет, оставить себе, скажем, 5 штук, для себя, для секретаря, для главбуха, общем оформить лицензию за 50.000 на 5 машин и сервер. Конечно, потом вы понимаете, что на 5 компьютерах миллиона вы уж точно не заработаете, и спешно выкупаете назад проданные 100 компьютеров.

Хорошо, что вы их еще не успели вывезти, и они удачно стоят на нужных столах, подключенные к сети!

ЧАСТЬ ВОСЬМАЯ. БИЗНЕС БЕНЗОПИЛОЙ ПО-ТЕХАССКИ.

ГЛАВА 10. КОМПАНИЯ НОМЕР ОДИН.

ГЛАВА 10.1 LA PATRIA O LA MUERTE.

«Тщеславно и абсурдно думать о собственной славе, если даже солнце однажды погаснет». команданте Фидель Кастро

Работать в компании, похожей на эту, мечтает любой.

Компания являет собой само совершенство; она шагает впереди планеты всей и предполагает, что остальные участники рынка глотают пыль, плетясь в хвосте. Эта компания четко осознает, что делает и к чему стремится.

Ее сотрудники глубоко преданы тем испытанным и надежным продуктам, которые составляют основу принадлежащей компании торговой марки. Они не нуждаются в том, чтобы потребители разъясняли им свои предпочтения.

Торговые представители этой компании не привыкли отступать.

На любом из ее уровней вы встретите сотрудников, которые готовы сделать все, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу, и менеджеров, которые готовы устранить любое препятствие на пути к намеченной цели.

И, несмотря на позитивную самооценку, компания стремится стать еще лучше.

Самой замечательной чертой этой компании является необычайный командный дух, который демонстрируют ее сотрудники.

Все, от генерального директора до подсобного рабочего, в небывалой степени отождествляют себя со своей организацией.

Каждый из сотрудников неустанно пропагандирует цели компании.

Если та или иная часть организации, или отдельный продукт становится объектом нападения, все остальные подразделения дружно поднимаются на защиту.

Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой?

Больше похоже на идеал, к которому нужно стремиться, но которого невозможно достичь?

Если вы ответили «да», – берегитесь.

Такая компания существует.

Это КОМПАНИЯ НОМЕР ОДИН.

Точнее, существует немало таких компаний, и некоторые из них, возможно, работают в той же самой отрасли, что и вы.

Но страшно отнюдь не то, что вам придется соперничать с ними.

Опасность заключается в том, что их число может пополнить и ваша компания.

В действительности вышеописанная организация является вовсе не предметом для подражания, а жертвой будущей катастрофы.

Вполне возможно даже, что эта катастрофа уже случилась и речь идет о живом мертвеце, который пока не догадывается о том, что он умер.

Когда такие качества проявляются слишком ярко или все они присутствуют одновременно, компании угрожает серьезная опасность.

Ведь это свидетельствует о том, что в организации сложилась замкнутая культура, принципиально отсекающая любую информацию, которая может войти в противоречие с принятой здесь картиной мира.

С вершины все дороги ведут только вниз.

Как же так?! Разве мы не хотим видеть в своих компаниях качества, присущие этому образцовому бизнесу?

Хотим – но только при одновременном наличии определенной системы сдержек и противовесов.

ГЛАВА 10.2 ПЕРЕЧЕНЬ ДОСТИЖЕНИЙ.

Фирмы, которые чрезмерно развивают эти положительные черты, становятся компаниями-зомби. Они могут вести дела как обычно, могут даже преуспевать в своем бизнесе.

Но когда возникает проблема, нарушающая привычный ход событий, менеджеры такой компании не замечают ее, поскольку они практически полностью отрезаны от источников жизненно необходимой внешней информации.

Обманчивость ситуации заключается в том, что все эти зомби чаще всего совершенно счастливы и довольны собой.

Они настолько хорошо защищены от всяческих неприятных известий, что и не подозревают о том, что превратились в зомби.

Люди, работающие в компаниях-зомби, продолжают делать самые восторженные заявления о великих перспективах родной организации даже после того, как сама организация начинает распадаться на части.

Первые признаки того, что организация превращается в зомби, можно с легкостью принять за свидетельство исключительного здоровья.

Компания процветает, добившись невиданных успехов как минимум в одном из наиболее важных аспектов своей деятельности, и руководство с полным правом гордится ее достижениями.

Отказавшись от ложной скромности, компания объявляет себя «номером один» в своей отрасли:

> по уровню удовлетворенности потребителей;

> по использованию передовых технологий;

> по рентабельности;

> по доле рынка;

> темпам роста;

> по доходам;

> по размерам;

> или по любому другому значимому показателю.

Coca-Cola, Nissan, Ford, DaimlerChrysler, General Motors, United Airlines, Pan American и многие другие потерпевшие поражение компании были когда-то победителями.

Более того, практически все они сочли необходимым отразить свой звездный статус в рекламных роликах и плакатах, слоганах, фирменной символике и в своих годовых отчетах.

Они взяли за правило напоминать своим сотрудникам о том, что те работают на компанию, которая является лидером отрасли или даже нескольких отраслей.

Компания Enron, пожалуй, превзошла в этом всех остальных.

При входе в штаб-квартиру корпорации был размещен знак с надписью «Лучшая энергетическая компания в мире». Которую позднее скромно сократили просто до «Лучшая компания в мире».

Надо ли говорить, где теперь Enron?

21 января 2001 года Ассоциация американских газет объявила о присвоении компании Kmart звания «Лучшая компания розничной торговли- 2001».

Дата была выбрана уж очень крайне неудачно, поскольку не далее как на следующий же день сеть розничных магазинов Kmart объявила себя банкротом.

Достаточно вспомнить HERBALIFE – «Компания номер один на рынке пищевых добавок».

У всех остальных организаций были похожие притязания, пусть даже и не столь вызывающе сформулированные.

Велик соблазн объявить эти претензии беспочвенными. Однако дело как раз в том, что большинство из них в той или иной мере были обоснованными (!).

Проблема заключается в том, что, когда компания начинает воспринимать самое себя как «номер один», ее поведение меняется. Она перестает уделять должное внимание тем аспектам, которые позволили ей добиться этого почетного звания.

Вместо того чтобы стремиться к действительно новым вершинам, компания начинает заботиться о поддержании собственного статуса.

Она концентрирует все свое внимание на собственной персоне, и это наглядно проявляется в том, как сотрудники «компании номер один» общаются с посторонними.

Они говорят с ними вежливо, но снисходительно.

Или как с рассерженными детьми, которые не заслуживают того, что для них делается (знакомо?).

Вместо того чтобы слушать собеседника и пытаться извлечь из разговора полезную информацию, работники любого уровня, как правило, делают все, чтобы продемонстрировать свое превосходство.

По их мнению, они не нуждаются в том, чтобы внимательно прислушиваться к высказываниям «чужаков», поскольку и так знают все, что нужно знать, – и это просто написано у них на лицах.

Когда один специалист обратил внимание лауреата нобелевской премии и основателя LTCM Майрона Скоулза на то, что выбранная компанией бизнес-модель не способна обеспечить тех прибылей, на которых настаивал Скоулз, тот наклонился вперед и вкрадчиво сказал: «Ну конечно, способна: ведь на свете есть немало дураков вроде тебя».

Организации, которые придерживаются такого мнения, не способны извлечь пользу из успеха других.

Даже когда конкурентам удается создать замечательный новый продукт, самопровозглашенные лидеры расценивают его всего лишь как отчаянную попытку отстающих скомпенсировать собственную неполноценность.

Подобная точка зрения не только мешает компаниям использовать в своих интересах достижения конкурентов, но и не дает им учиться на чужих ошибках.

Такие компании приписывают неудачи соперников их общему низкому уровню организации бизнеса.

Они не замечают того, что причиной этих неудач во многих случаях являются ошибки, которые может совершить ЛЮБАЯ компания и которых необходимо сознательно избегать. В результате они не делают ничего, чтобы защитить себя от этих ошибок.

Наглядное подтверждение тому можно найти в мире интернет-компаний.

В то время как многочисленные Интернет-проекты бесславно заканчивали свое существование, конкуренты, имеющие более солидную финансовую базу, не предпринимали никаких попыток скорректировать свой курс с учетом печального опыта своих коллег.

ГЛАВА 10.3 МИССИЯ.

Самым опасным последствием безоглядной концентрации на выбранной компанией миссии является нежелание учитывать мнение потребителей.

Организации, слишком уверовавшие в собственную миссию, рискуют превратиться в миссионеров. Вместо того чтобы слушать, что рассказывают клиенты о своих нуждах, такие компании зачастую пытаются объяснить клиентам, в чем заключаются их потребности.

Руководитель не ограничивается тем, что отвечает: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители». Он идет дальше и, по сути, утверждает следующее: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители, лучше, чем это понимают они сами.

Мы знаем, что для них лучше, и, в конце концов, они тоже придут к этому пониманию».

Они зачастую ведут себя так, словно для потребителя нет большего счастья, чем удостоиться внимания его фирмы.

Система отношений «продавец /покупатель» практически ставится с ног на голову, складывается ситуация, в которой покупатель чуть ли не должен доказать, что он достоин предлагаемого компанией продукта.

Руководители, попавшие под влияние иллюзии превосходства, нередко уверены в том, что преимущества выпускаемого их компанией продукта делают компанию неуязвимой.

Уверовав в свою исключительность, они не допускают и мысли о том, что нужно чему-то учиться у других.

Ан Ванг, например, считал, что Wang, международная компания, производитель компьютерной техники со временем станет властелином своего мира, потому что ее продукты неизмеримо лучше продуктов всех остальных компаний.

Боб Левин полагал, что конкуренты наподобие Cisco не могут сравниться в качестве товара с ведущими мировыми производителями в областикомпьютерных сетей и телекоммуникацийтипа Cabletron, а посему их можно не принимать всерьез; а если потребители не видят этой разницы, то дело торговых представителей компании – заставить их осознать ее.

Вера в исключительность своего продукта заставляет таких руководителей думать, что его уникальные свойства позволяют им делать все, что они пожелают.

В конце концов, говорят они себе, мы выпускаем лучший товар в мире, и у потребителей нет другого выбора, кроме как стать нашими клиентами или довольствоваться чем-то менее совершенным.

Даже когда конкуренты открыто бросают вызов такой компании и находят способ улучшить определенный продукт или предложить его по более низкой цене, руководители, страдающие иллюзией превосходства, продолжают считать, что их компании ничего не грозит, ибо ее надежно защищает авторитет, которым она пользуется в деловом мире.

Кун-Хи Ли верил в то, что превосходство Samsung является гарантией успешности ее проектов. «Мы не сомневались в том, что равных нам нет.

Samsung и неудача казались понятиями несовместимыми».

Бывший руководитель Rubbermaid, которая разрабатывает и выпускает пластмассовые изделия, такие как ведра, щетки для мытья посуды, мусорные баки, Вольфганг Шмит заметил: «Наши успехи заворожили нас.

Они принесли нам самоуспокоенность и нежелание задавать неудобные вопросы».

Менеджеры компании по производству велосипедов Schwinn любили в свое время заявлять: «У нас нет конкурентов, потому что мы – Schwinn!».

Как только компанией овладевают подобные умонастроения, ей начинает казаться, что клиенты всегда хотят именно того, что она им предлагает.

Когда сеть магазинов Barney`s стала строить планы о расширении за пределы нью-йоркского рынка, кто-то заметил, что неплохо бы провести исследование конъюнктуры и убедиться в том, что потребители на новых рынках сочтут предложение компании достаточно привлекательным.

Боб Прессман, стоявший у руля Barneys, нашел эту идею смехотворной. «Исследование конъюнктуры? – изумленно воскликнул он. – Зачем нам заниматься исследованием конъюнктуры? Мы же Barney` s!».

Подобная культура превосходства может сложиться в ЛЮБОЙ компании, вне зависимости от того, занимается ли она высокими технологиями или работает в традиционном бизнесе, стоит ей только уверовать в свое совершенство.

Даже Starbucrs, которая пока успешно избегает опасности превращения в зомби, продемонстрировала пример такого подхода несколько лет назад, когда выяснилось, что потребители желают, чтобы им подавали кофе с обезжиренным молоком.

Руководители высшего ранга утверждали, что обезжиренное молоко только испортит вкус высококачественного кофе из сильно обжаренных зерен, который предлагают своим посетителям заведения Starbucrs.

Один из топ-менеджеров даже заявил, что «добавление обезжиренного молока не соответствует нашим стандартам.

Оно снижает качество нашего кофе.

Так мы вообще придем к тому, что будем делать все, чего ни пожелают потребители».

Человеком, осознавшим, что пренебрегающая желаниями клиентов компания совершает самоубийство, был Говард Бихар. «Да, господи, конечно, мы будем делать то, что они пожелают!».

Как скоро наступает расплата за невнимательное отношение к партнерам или заказчикам, зависит от конкурентной ситуации.

Если компания является монополистом в своем сегменте, то какое-то время ее «глухота» может оставаться безнаказанной.

Но как только на горизонте появляются конкуренты с более привлекательными предложениями, фирма в одночасье теряет казавшееся незыблемым лидерство.

На протяжении последних пяти лет рыночная доля Motorola в секторе сотовых телефонов уже не поднимается выше 20%, притом, что в середине 90-х она составляла целых 60%!

Вот еще одна «звезда» первой величины, которая прославила себя созданием новой революционной технологии.

Рыночная доля этой фирмы превышала 90%! Вдумайтесь – 90% мирового рынка!

Но вот какая досада, – потребители проявляли высокую требовательность, а конкуренты – особую агрессивность.

Оба этих фактора компания просто проигнорировала.

Всего два года спустя ее доля рынка сократилась до 8%.

Звучит как история, придуманная исключительно в назидание?

Такое вряд ли могло произойти на самом деле?

Еще как могло.

Это Johnson amp; Johnson.

Как только компания Guidant предложила продукт, который в б ольшей степени удовлетворял требованиям клиентов, чем Johnson amp; Johnson, ей понадобилось всего 45 дней для того, чтобы завоевать 70% рынка.

ГЛАВА 10.4 ПОЗИТИВ.

Уверенность в собственном превосходстве и преклонение перед собственной миссией приводят к тому, что компания начинает терять связь с реальностью. При этом она, как правило, демонстрирует исключительно позитивный настрой.

Чем хуже точка зрения компании отражает реальное положение дел, тем более оптимистично ее менеджеры склонны оценивать перспективы родной организации.

Если компания бросает все силы на создание позитивного настроя, то очень скоро этот настрой превращается в неконтролируемый фактор.

Убеждения, которые способствовали развитию позитивного настроя, постоянно получают дополнительную подпитку, так как позитивный, оптимистичный подход подразумевает полное отсутствие каких бы то ни было сомнений в их правильности.

Чем тверже становятся эти убеждения, тем легче поддерживать позитивный настрой.

Позитивный настрой помогает добиваться того, чтобы все были довольны своей работой. Никто не хочет вносить диссонанс в сложившуюся позитивную атмосферу, выступая с негативными замечаниями, и в первую очередь – руководители.

Поскольку позитивный настрой облегчает процесс управления персоналом, руководители прилагают особые старания к тому, чтобы создать среди подчиненных подобный настрой, сознательно взращивая в сотрудниках безграничную веру в себя, возводя в культ умение «мыслить позитивно».

Позитивный настрой – это поистине чудесное средство, эффективно помогающее отгородится от внешнего мира.

Вдобавок к тому, что безоглядно позитивный настрой перекрывает доступ важной информации извне, он блокирует и внутренние источники подобной информации.

Люди стараются не говорить о тревожных фактах или догадках, потому что обсуждение подобных вещей – это проявление негативного подхода.

Никто не хочет прослыть паникером. Компания делает все, чтобы нейтрализовать естественное желание сотрудников сообщать неприятные вести.

Если организация регулярно отыскивает «стрелочника», то у человека, обнаружившего проблему, не возникает и мысли о том, чтобы рассказать о ней окружающим.

Именно поэтому, когда появилась информация о том, что произведенная на бельгийском заводе леденящая зубы и душу, кока-кола стала причиной отравления, сотрудники компании не проявили особого рвения в расследовании этого инцидента и с большой неохотой сообщили о нем вышестоящему начальству.

Постепенно безоглядно позитивный настрой полностью меняет облик организации, которая превращается в сборище поддакивающих болванчиков. Какое бы указание ни поступило сверху, его будут выполнять без всяких возражений, даже если оно является очевидно ошибочным.

При этом руководители могут поддерживать нормальное функционирование организации, но не имеют возможности вносить в ее деятельность кардинальных изменений, необходимых для того, чтобы поддержать ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Инициатива о внесении изменений должна исходить от руководителей высшего ранга, ибо все остальные ограничиваются тем, что слепо выполняют полученные указания.

Но руководители не располагают информацией, на основании которой они могли бы принять творческое решение о корректировке стратегии, потому что ни один человек не осмеливается рассказать им о том, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы.

Звучит надуманно?

Образ компании, закрывающей глаза на негативную информацию, выглядит слишком неправдоподобно?

Сотрудники компании по производству микросхем Advanced Micro Devices (AMD), например, так старались продемонстрировать генеральному директору Джерри Сандерсу свой позитивный настрой, что он даже не подозревал о серьезных задержках, которые тормозили выпуск чрезвычайно важного для фирмы продукта микросхемы К5.

Даже когда на нижних уровнях проблема стала приобретать все более угрожающие масштабы, о том, что дела плохи, знали все, кроме Джерри Сандерса.

Говорят, надежда умирает последней.

Я бы убил ее первой.

Известно, что в плену первыми умирают оптимисты.

Позитив должен быть таким, – суровым. С надрывом.

Как ты думаешь, ты можешь стать чемпионом мира, ладно, – Европы, по бегу на длинные дистанции?

Главное потренироваться.

Начать заниматься.

Да хоть завтра. Нет! Прямо сейчас!

На старт!

Внимание!

Приготовились!

А почему нет? Твой же тренер стал? А ты чем хуже?

Где твой позитивный настрой?

ГЛАВА 10.5 КОМАНДНЫЙ ДУХ.

Командный дух – это качество, которое больше других способствует превращению компании в зомби.

Наличие достаточно сильного командного духа делает невозможным какое бы то ни было инакомыслие.

Дело вовсе не в том, что люди боятся высказывать альтернативные идеи, а в том, что такие идеи вообще не приходят им в голову.

В компаниях, пронизанных командным духом, сотрудникам начинает казаться, что все они мыслят совершенно одинаково. Если концентрация командного духа достигает своего максимума, сотрудники начинают делать вместе буквально все.

Исполнительный вице-президент сети супермаркетов Sears Билл Солтер, говоря о том, до какой степени замкнутым был круг общения сотрудников корпорации, заметил: «Они вместе живут, они вместе работают, они вместе отправляются куда-нибудь пропустить по стаканчику, они вместе играют в гольф, и думают они тоже, вместе.

Они настолько породнились, что просто удивительно, что у них не вырос хвост».

Я бы еще добавил: «как они вообще сумчатыми все не стали».

Как сказал Майкл Делл из Dell (есть такая): «Чтобы преуспеть, нужно быть самокритичным.

Если вы попадете к нам на заседание руководства, вы убедитесь, что мы очень критично настроены по отношению к самим себе и всеми нами движет чувство неудовлетворенности».

Об этом же говорит и Билл Гейтс из Microsoft (знаете такого?): «Компании становятся банкротами из-за того, что их поражает самодовольство и они начинают верить в незыблемость своих позиций.

А мы в любой момент времени находимся в двух неделях от банкротства».

Основатели Home Depot американской торговой сети, являющейся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов Берни Маркус и Артур Бланк прилагали много усилий к тому, чтобы не допустить в ряды своих менеджеров самодовольства и самоуспокоенности.

Они не тратили время на самовосхваления.

Человек, допущенный на заседание правления или общее собрание, скорее всего, решил бы, что компания вот-вот разорится. Он, наверное, даже подумал бы: «Пожалуй, надо не мешкая продавать свои акции».

Такой подход стал частью корпоративной культуры этой компании не случайно, а сложился в результате целенаправленных усилий ее руководителей.

Хотите знать секреты менеджмента Home Depot?

> Первый: «мы не так уж умны».

> Второй: «мы никогда не забываем, что мы не так уж умны».

Луи Герстнер охарактеризовал причину проблем, которые начали преследовать вступившую в свою нелучшую пору IBM: «По моему мнению, компании сопутствовал успех на протяжении столь долгого времени, что она перестала сравнивать себя с конкурентами и начала оценивать свои достижения по внутренним показателям.

А это – верный способ попасть в беду.

Первое, что нам нужно сделать, – заменить наш в высшей степени интроспективный образ мышления на всепоглощающее внимание к рынку, к нашим потребителям и конкурентам».

Разобравшись, IBM сделала гигантский шаг прочь от края зиявшей перед ней пропасти.

Чарльз Шваб использовал этот принцип, когда организовывал новые Интернет-проекты, понимая, что многие из них наверняка закончатся неудачей. Он называл их «доблестными поражениями», потому что они позволяли компании разобраться в том, как наиболее эффективно использовать возможности Интернета.

Все эти меры, призванные защитить компанию от превращения в зомби, будут эффективными только в том случае, если организация сможет избавиться от шаблонного мышления, порождаемого избытком командного духа. Это означает, что она должна способствовать развитию и сохранению точек зрения, не совпадающих с господствующей.

В конце концов, именно такие отличные мнения дают повод для критического анализа, корректировки, а возможно, и полного пересмотра сложившегося в компании представления о реальности.

ГЛАВА 10.6 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА.

Отличительная черта корпоративной культуры – ее замкнутость: отрезанные от мира, связанные кровным родством, чудовищно самоуверенные и ничуть не задумывающиеся о том, что творится за пределами их «крепостных стен».

Если такая характеристика соответствует действительности, вполне логичными кажутся и нежелание руководителей прислушиваться к требованиям клиентов, и высокомерие, проявляемое по отношению к этим самым клиентам.

Кажется, что время должно делать и людей, и организации мудрее.

Очень часто именно так и происходит.

Но иногда, корпоративная культура оказывается настолько сильной, что организационная система и образ мышления людей практически не поддаются трансформации и сохраняются неизменными на протяжении не одного десятилетия.

Влияние этой культуры может быть очень серьезным, и оно может привести к самым неприятным последствиям.

Например, к тому, что компанию, которая с давних пор пользовалась заслуженной славой лидера инноваций, обойдут более внимательные к тенденциям рынка последователи.

Любовь к готовым решениям вполне может привести к полной атрофии внутренних инновационных центров.

Классическая идеология «ничего не видеть, ничего не слышать, ничего никому не говорить»: не стоит слишком настойчиво интересоваться истинным положением дел, поскольку оно может оказаться не столь радужным, как хотелось бы.

Речь идет не одноразовых нарушениях, но об устойчивой модели поведения, основанной на принципе необязательности выполнения правил.

Подобное постоянство говорит о том, что менеджеры не сомневаются в допустимости своих действий.

Им просто не приходит в голову мысль о возможности разоблачения. Они работают в «прославленной компании», торговая марка которой пользуется огромной популярностью и доверием потребителей.

Они просто по определению не могут поступить неправильно... именно поэтому они так и поступают.

Кто такие конкуренты? – Это люди из другой компании, которые считают, что могут предложить вашему клиенту более привлекательный продукт, чем тот, что имеется у вас.

Компания должна внимательно следить за тем, какие шаги предпринимают конкуренты с целью привлечения своих потребителей.

О многом говорит и реакция компании на сообщения о том, что ее продукт становится причиной неудовольствия клиентом.

Никакого признания вины.

Никакого официального расследования,

Совершенно недопустимое поведение генерального директора, который продемонстрирует полное отсутствие какого-либо раскаяния и сочувствия.

И никаких выводов со стороны руководителей.

Корпоративная культура – это дешевый, но не лучший способ обеспечить высокую производительное и лояльность сотрудников.

Корпоративная культура – очень хороший способ управления массами.

Привязанность и приверженность к ценностям корпорации, это маскировка «совковых» комплексов, это культивирование иллюзии: « – Кто хочет быть президентом!!! – ЙА- А- А!!!».

Словосочетание «корпоративная культура» звучит как-то нелепо, так же нелепо, например, как «корпоративная грамотность» или «корпоративная вежливость».

Кто ее усердно внедряет, тот, по всей вероятности, не знаком с законами развития систем и коллективов.

Если бы были знакомы, то такие методы «выстраивания сотрудников», как внедрение корпоративной культуры, штрафы за опоздания на работу, за невыполнение необоснованных планов давно бы ушли в прошлое, так что речи о самоподдерживающейся и саморазвивающейся организации и быть не может.

О деградирующей и самомумифицирующейся, так это да!

ГЛАВА 11. СИСТЕМА NETWORK.

ГЛАВА 11.1 ЗАКОН МЕТКАЛФА СУРОВ, НО ЭТО ЗАКОН.

Есть компании, как британская Pilkington, южно-африканская DeBeers, американский гигант Xerox.

Эти компании имели возможность в течение двадцати и даже тридцати лет глобально использовать свои конкурентные преимущества, что делало их уникальными.

Они могли использовать последовательный и поступательный процесс интернационализации, постепенно добавляя рынок за рынком, нацию за нацией.

Они могли безраздельно господствовать в целом мире.

Но был создан новый тип организации – проектная структура.

Творчески. Ново. Свежо. Остро.

Многие думают, что корпорация – это огромное здание с вывеской на фронтоне.

Это не так.

Никакой традиционной иерархии, никаких бумаг, новой планировки офиса и так далее.

Поэтому, когда налоговая приходит описывать имущество корпорации – ее нет!

Федералы уходят несолоно хлебавши.

«Если знание появляется, его уже невозможно остановить». Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстралле «Как только идея становится понятна всем, ее пора менять». Закон Мерфи «Я не знаю, какой звук издает кислое молоко, упавшее на дно кастрюльки с высоты десяти тысяч футов, но я точно знаю, что...». О.Генри «Каждый знает столько, сколь он делает». Савонарола

Была выдвинута концепция организации без границ, превратив огромного кита в стаю дельфинов (или пираний, как вам будет угодно).

Через некоторое время эти блестящие идеи были уже описаны в кейсах.

Это система NETWORK.

Система NETWORK организована по принципу «спагетти». Прямо как в кастрюле с макаронами: в организации царит беспорядок и хаос, но руководитель ( грамотный руководитель), который сам варит эти «спагетти», всегда может вытащить одну макаронину и найти ея конец и начало, альфу и омегу.

Каждый человек в такой структуре делает свое дело.

Каждый сотрудник работает на определенном проекте, он специалист в определенной области, знает, с кем он работает, эдакий «Манхэттенский проект».

Закон Меткалфа утверждает, что полезность, извлекаемая из участия в сети пользователей, экспоненциально пропорциональна количеству пользователей в сети. Молоко вдвойне вкусней, если это Milki Way. Попросту говоря, веселья вдвое больше, когда в сети двое вместо одного. А когда трое, и четверо, и так далее...

Этот процесс невозможно остановить по ряду причин. Например, представьте себе, насколько неинтересно было бы являться единственным обладателем мобильного телефона или электронной почты. Как скучно было бы принадлежать к сети пользователей, состоящей всего лишь из одного пользователя.

Нелепость, да и только.

Но помните, что такие чувствительные системы хрупки. Каждую минуту в любом месте они могут (и это случается) разорваться.

Как только эти сети достигают критической массы, они взрываются. Вам кажется, что, присоединившись, вы извлечете из этого массу пользы, и отказаться уже невозможно.

NETWORK – система стройная, как алмаз, и такая же прочная, но достаточно гранильщику сделать одно неверное движение, и вся устойчивость кристалла может нарушиться и он рассыплется.

NETWORK – материя тонкая, дымке подобна, прямая и светлая, как Невский проспект, ясная и понятная, как краткий курс партии, однозначная и яркая, словно боевое знамя, непромокаемая и неприметная, как палатка десантника, гибкая и скрытая, как зарытый в землю шланг.

Мобильные телефоны и Интернет наглядно демонстрируют, как Закон Меткалфа работает в жизни.

Фирмы, работающие по принципу NETWORK, превращаются в такие же сверхчувствительные системы: изменения, произошедшие где-то, сразу регистрируются повсюду.

Это как тащить рыболовную сеть («NET»): не важно, где начали тянуть, приложенная сила будет передана всей сети. Это как паутина: паук чувствует любое прикосновение, будь то бабочка или жучок.

Система NETWORK созвучна с конструкцией Ikea. Составные части подобны набору блоков детского конструктора, которые можно собирать самостоятельно, и как вы, возможно, заметили, – инструкция по сборке не прилагается.

Теория системы NETWORK не должна вызывать сомнения и разночтения, а практика не должна подлежать обсуждению. Только тогда технология система NETWORK сработает. Это как обойма в пистолет – должен быть тот калибр.

Например.

Теория должна быть идеальной, в том плане, что как бы ее ни крутили, как бы ни тасовали ее составляющие, она должна отвечать на все тестовые поползновения. У тебя возникли сомнения? Хорошо, давай разберемся, и ты увидишь, что твои сомнения не имеют под собой никакой основы.

А теперь ты должен делать пятнадцать контактов в месяц. Это практика. И вот тут меня уже не интересует твое мнение по этому поводу, это не обсуждается.

– А можно двадцать? Я такой общительный, – Можно, но в другой фирме.

– А можно пять? Я такой робкий, – Можно, но денег не будет.

Иначе получится: «– Товарищ солдат, когда я скомандовал «Направо», вы повернулись налево, это как называется?! – «Плюрализм, товарищ прапорщик».

Система NETWORK это не инструкция, это скорее философия.

По большому счету система NETWORK это не «кто», это «что».

Это что-то, что возникает вследствие чего-то.

Вследствие соблюдения определенных условий, производимых действий, существующих отношений, совокупности признаков, рождающихся ощущений.

Система NETWORK это франчайзинг?

Конечно же, да.

Конечно же, нет.

Запуск проекта по франчайзингу – не более чем следование рекомендациям франчайзера.

Есть готовые технологии, все шаги расписаны буквально до дней и часов.

Запланировано все: в какой день и какую скидку предоставлять, когда начинать распродажу, какие проводить мероприятия по стимулированию сбыта и персонала.

Долгожительство привлекательно, поскольку жизнь куда лучше, чем смерть.

Это хороший, но не очень убедительный аргумент.

Тем не менее мы верим в те компании, которые давно существуют на рынке.

Раз они здесь, значит, что-то в этом есть.

Исследования показали, что средняя продолжительность жизни компании системы NETWORK примерно 12, 5 лет. Отмечая, что из компаний, входивших в Fortune 500 в девяностые, к 2008 г. не существовало уже около трети.

Такой высокий уровень «смертности» в корпоративном мире объясняется концентрацией внимания менеджеров на прибыли и финансовых показателях, а не на людях, которые и есть сама компания.

Но что, если это ошибка, говоря, что компании должны стремиться жить вечно?

Величие быстротечно, а для корпораций оно становится все более быстротечным. Конечной целью корпорации, художника, атлета, брокера должно быть не вечное прозябание, а создание максимально возможного количества ценностей в течение короткого периода времени.

Чего-нибудь удивительного.

Например, открытие новой области бизнеса со сверхростом и ошеломляющими возможностями развития, такой как Силиконовая долина или Объединение разработчиков информационных систем в Хьюстоне. А там очень высокий уровень корпоративной «смертности».

ГЛАВА 11.2 ПРОЩАЙ, ОРУЖИЕ. Или. CIVIC PACI PARA BELLUM.

Как началась человеческая цивилизация?

Очень просто.

Большой зверь – уже не обезьяна, но пока еще не человек – собрал зернышки в горсть.

Дальше было два пути.

Первый – простой и привлекательный. Сунуть их в рот, прожевать и проглотить.

Второй путь был менее привлекательным: расковырять землю дубиной, высыпать туда зерна и ждать год.

Большой зверь вздохнул глубоко и высыпал зерна в землю. Вот именно в тот момент он и стал человеком. Он пожертвовал сегодняшним днем ради завтрашнего, он впервые задумался о завтрашнем дне.

Кстати, на той же простой вещи многие структуры и рушатся, – о том, что будет завтра, думать разучились.

Как обезьяны.

Точность – наша вежливость. Как у королей.

А отсутствие точности – хамство.

Система NETWORK – цепь взаимосвязанных и взаимообусловленных событий. Но мы знаем только отдельные факты, случаи, фрагменты. Задача – сложить из косточек скелет, из черепков – вазу, из обломков – монумент, из отдельных фактов – общую картину прошлого. Главное – упорство и внимание.

И честность.

Тогда все стыкуется. Тогда все идет легко и просто.

Однако такая легкость лишь до первой ошибки, не имеет значения – случайной или преднамеренной. Как только допустил ошибку – положил кусочек разбитой мозаики не туда, – так сразу пошли нестыковки. Это как в арифметике: если в цепи вычислений мы где-то пропустили нолик, то дальше пойдет чепуха, да не простая, а нарастающая. Нестыковка – следствие ошибки и ее признак.

Однажды пришлось видеть как играли в волейбол советские олимпийцы.

Зрелище выдающееся: огромные парни, мощная гибкая мускулатура, рубящие удары невероятное умение обнаружить слабину – только противники (тоже свирепые) ослабили на долю секунды защиту кусочка площадки и именно на этот кусочек обрушивается удар всесокрушающей силы, который нельзя отразить.

Да не просто наши били, а с обманом: бьют вроде в одну сторону, попадают – в другую.

У противников тоже обманных трюков было отработано множество, но ваших не обманешь. Реакция советских олимпийцев была сверхчеловеческой. Я бы не сказал, что волчья реакция или тигриная, нет, это было нечто за гранью возможного.

И особенно отличался в этом деле Юрий Чесноков, нападающий Сборной ЦСКА и Сборной Советского Союза. По окончании карьеры служил в ГСВГ и частях Ленинградского военного округа начальником физической подготовки.

То, что он делал на площадке, было непонятно. Противник в страшной силе замаха сгибается, как стальная пружина, и уж видно, что ударит в правый дальний угол, вся советская команда бросается в правый дальней угол и только один Чесноков трогается... в левый ближний.

Через долю секунды следует удар и именно туда, куда уже прыгнул Чесноков. Все происходило одновременно, но я никак не мог отделаться от ощущения, что сначала Чесноков прыгает туда, куда надо, а уж потом противник именно туда удар и наносит. Выходило, что Чесноков предугадывал самые коварные удары и потому их отбивал.

Потом спрашивали у поклонников Чеснокова, правда ли, что он наперед знает, куда будет нанесен удар?

Правда, отвечают.

А как он это может знать?

Интуиция, – отвечали одни; гениален, – отвечали другие; читает мысли противников, – отвечали третьи.

Было ясно, что Чесноков наделен необычайной физической силой и выносливостью, было видно, что способен концентрировать волю в короткий момент отражения удара и немедленно расслаблять ее, сохраняя тем силы и способность в следующий момент вновь вложить всю мощь в удар потрясающей точности.

Но был еще и какой-то секрет.

После завершения спортивной карьеры олимпийский чемпион Юрий Чесноков свой секрет раскрыл: он действительно читал мысли противников. Все вокруг были неграмотными, и читать на лицах не умела, а он умел.

Соперник мог выписывать любые трюки, но в самое последнее мгновенье перед ударом его нос поворачивается точно туда, куда будет нанесен удар. Чесноков это подметил, а потом и установил, что в правиле исключений нет.

И вот по носу он читал замыслы своих американских, китайских, японских и всяких других соперников. И за долю секунды до удара бросался именно туда, куда, надо.

И побеждал всех...

ГЛАВА 11.3 ТЯТЯ, ТЯТЯ, НАШИ СЕТИ...

Компаний, в которых идет ориентация на прямые продажи, и нет ориентации на построение сбытовой сети – множество.

Какие сети самые лучшие – это те, в которых очень жестко работает менеджер со своими консультантами.

Менеджер инертен: его сеть – это его якорь, он не может в одно мгновение сняться и перескочить в другую компанию, так как он потеряет свою сеть. И поэтому самые успешные компании – те, которые ставят определенные, жестко выполняемые условия.

Даже внутри одной компании структуры очень сильно отличаются одна от другой.

Есть огромные структуры с нищенским менталитетом, постоянными дрязгами и ничтожно малым объемом продаж.

Есть структуры властные, напористо продающие и нагловато-хваткие до чужих сотрудников.

Есть объединения откровенных тусовщиков, с бесконечными чаепитиями и бесполезной болтовней.

А есть команды (они, к сожалению, в меньшинстве), эффективные, где царит здоровая атмосфера дружелюбия, взаимной поддержки и понимания, и где бизнес уверенно и с неизменным успехом идет в гору.

Лидер компании на вопрос: «Что вы знаете о продукте?», отвечает: «Я знаю, что он есть на складе».

Именно те компании будут более перспективны, у которых есть продукт каждый день, когда человек приходит и понимает, что за год работы он может выйти на хорошие заработки.

Человек, не получающий плату за свой труд – опасен для общества. Если консультант не зарабатывать деньги, значит, он зарабатывает их в другом месте. Продажку сделал – хлебца купил.

Что-то мне подсказывает, что вы не чувствуете в моих словах энтузиазма.

Российский человек не обладает уровнем абстрактного мышления: нематериальные идеи (финансовые, страховые, юридические и др.) не вызывают необходимого эмоционального отклика. А вот, например, если печень заболела, тогда эмоциональный отклик появляется.

Очень маленький процент людей испытывает восторг от абстрактных идей, например, финансовой независимости.

Ни у кого из нас ранее не было финансовой независимости, и мы не можем ни со своим прошлом соотнести, ни эмоциональный отклик почувствовать. В этом принципиальная сложность расширения сферы услуг в российском маркетинге.

Немного грубое, но верное сравнение: человек проработавший, допустим три года в маркетинге, как и человек, просидевший три года на наркотиках, имеет мало шансов на социальную реабилитацию.

Маркетинг – это потоковая деятельность. Человек, «подсаженный» на потоковую деятельность, вырабатывает эндорфины, морфиноподобные вещества, по силе действия и «кайфа» – это тот же наркотик, только внутренний, и соскочить с него невозможно.

Абстинентный синдром будет преследовать его всю жизнь. Поэтому я считаю, что три года в маркетинге – и уже ничем другим человек заниматься не может.

Чтобы выжить и преуспеть, вам стоит вооружиться самым убийственным из орудий – знанием.

В частности, знанием, что такое «капитал».

> СИСТЕМНЫЙ КАПИТАЛ. Когда вы уплачиваете определенную сумму, чтобы создать собственный бизнес с помощью уже существующей компании, вы получаете доступ ко всем их системам.

Вы получаете план маркетинга, обучение, разработку новой продукции и много чего еще.

Вы делаете деньги, позволяя этой компании работать на вас: выпускать рекламные материалы, принимать платежи, выплачивать дивиденды и так далее.

> СЕТЕВОЙ КАПИТАЛ. Если в вашем собственном бизнесе используется многоуровневая система выплат, вы зарабатываете деньги, когда другие люди в вашей команде зарабатывают деньги.

Это можно сравнить с огромной долей в акционерном капитале. Вы преумножаете результаты своего труда, показывая другим, как добиться успеха.

> АКТИВНЫЙ КАПИТАЛ. Используете прибыль, полученную от своего бизнеса, на приобретение активов, приносящих доход. Вот это отличный способ диверсифицировать свои инвестиции.

Когда вы сводите баланс предприятия то в первом столбце у вас активы, а во втором – финансовые обязательства.

Если у вас активов больше, чем обязательств – это и есть собственный капитал.

Капитал – это хорошо!

ГЛАВА 11.4 СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС.

Внезапные коммерческие крушения являются следствием одной из семи деструктивных моделей поведения.

Хотя поначалу этого никто не замечает, такая модель начинает реализовываться задолго до того, как признаки надвигающейся катастрофы.

Большинство фирм, которым удалось пережить разразившуюся бурю, теперь напоминают лишь бледные тени самое себя.

> НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ;

Несмотря на высокий общий интеллектуальный уровень, руководители недостаточно компетентны в конкретной отрасли экономики.

Им не хватило соответствующих знаний и опыта, и это явилось причиной серьезных неудач, постигших доверенные им компании.

> НЕВОЗМОЖНОСТЬ ПРЕДВИДЕНИЯ НАДВИГАЮЩЕЙСЯ КАТАСТРОФЫ;

Умные и компетентные руководители были застигнуты врасплох стечением обстоятельств, которого они никак не могли предугадать.

Даже лучшие управленцы могут потерпеть неудачу, если в деловой конъюнктуре произойдут непредсказуемые изменения.

Многие руководители имели все шансы для того, чтобы вовремя заметить грядущие в их отрасли перемены.

В большинстве случаев руководители владели информацией, а окружающие нередко подсказывали им ее смысл.

Как и во многих других, существенные изменения деловой конъюнктуры были вполне предсказуемы, их предвидели и обсуждали – но конце концов отказывались принимать во внимание.

> НЕИСПОЛНЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ;

Руководители обанкротившихся компаний, по-видимому, не допускали никаких просчетов при выборе стратегической линии развития для своих организаций.

А вот сами компании не сумели адекватно претворить в жизнь задумки руководителей.

Если бы менеджеры всех уровней и остальные работники предприятия лучше делали свое дело, то все было бы в порядке.

Руководители высшего звена в целом выбрали правильную стратегию и ошибались лишь в мелочах.

И, следовательно, для того чтобы исправить положение, требуется всего лишь внести незначительные изменения на исполнительском уровне.

> НЕДОСТАТОК ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ;

Проблема руководителей, которые несут ответственность за провалы, может заключаться в том, что они не умели заставить своих подчиненных следовать намеченным ими курсом.

> НЕДОСТАТОК МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ;

Причина провала может также крыться в каких-то очевидных ограничениях или недостатках со стороны более крупных бизнес-структур.

Возможно, проблема заключается в нехватке технологических ресурсов, производственных фондов или мощностей.

Катаклизмы являются следствием неспособности заплатить за ресурсы и компетентность, необходимые для достижения успеха.

Возможно, для реализации видения руководителей компаниям всего лишь не хватило денежных средств.

> НЕСПОСОБНОСТЬ ПОНЯТЬ ПРИЧИНУ НЕУДАЧ;

При всей непостижимости причин совершения менеджерами столь грубых ошибок, еще более непонятным является то, почему так часто они усугубляют ситуацию, продолжая совершать все новые и новые промахи.

Ошибки поодиночке не ходят, они, без сомнения, являются «стадными животными».

Подобные испытания зачастую выявляют незаметные до поры до времени слабые места. Поэтому вряд ли кого-то может удивить тот факт, что фирмы оказываются уязвимыми.

> МОШЕННИЧЕСТВО;

Проблема, наконец, состоять в том, что руководители высшего ранга оказались элементарными жуликами.

Топ-менеджеры были настолько алчными, что растаскивали имущество компании до тех пор, пока она не разорилась.

Сам размер получаемого ими жалованья гарантирует им весьма высокий уровень благосостояния.

Почему же, достигнув таких карьерных высот, они решают заняться хищениями.

Можно сказать, что это «просто у них в крови», что для отдельных менеджеров характерно иррациональное (я сказал «иррациональное»?!) стремление украсть, что они всегда были нечестными людьми.

Любой провал можно представить как неспособность реализовать поставленные цели, ибо в каждом подобном случае компании в конечном итоге не удается выполнить свою главную задачу: создать новую стоимость для своих сотрудников, потребителей и акционеров.

Кроме того, к моменту провала делового проекта в целом полностью выходят из строя и многие его составляющие.

Но так ли уж часто основной причиной делового кризиса является банальное неумение управлять?

Даже когда к основе проблем компании лежит операционный кризис того или иного рода, истинные корни неудач нужно искать на куда более глубоком уровне.

Однако настоящая причина, по которой отчаянно бороться с операционным кризисом, коренится в принципиальном заблуждении относительно ситуации на рынке и в представлениях руководства компании о корпоративной культуре.

Согласившись с тем, что все дело в исполнении, мы отказываемся от попытки приподнять занавес и увидеть реальные, скрытые от невнимательного взгляда причины банкротств.

В современном деловом мире операционный кризис вряд ли может считаться истинной причиной краха; он является лишь симптомом более серьезного заболевания.

ГЛАВА 11.5 СИСТЕМА NETWORK-Light КАК ОНА ЕСТЬ... И ПЬЕТЬ.

Система NETWORK, это как лотерея.

Если вы участвуете, то есть 99% шанса, что вы проиграете.

С другой стороны, если вы не участвуете, то ваши шансы проиграть возрастают аж до 100%.

Это как смертельный вирус. Дупликация с ухудшением.

Существует Coca-Cola, а есть Coca-Cola-Light.

Существует Marlboro, а есть Marlboro-Light.

Существует NETWORK, а есть NETWORK-Light.

Что за зверь такой, – «Light»?

Вроде и Cola, а присмотришься, вроде и нет.

Вроде и Marlboro, глядь – не то.

Вроде и NETWORK, ан нет, – «Light».

NETWORK-«Light», вроде прогрессивная система, а присмотришься – агрессивная.

Как морская свинка: и не морская и не свинка.

Это правда?

Нет, сынок, это фантастика.

Дикие методы продвижения используются компаниями системы NETWORK-Light, которые не заботятся ни о репутации, ни о будущем.

Да и будущего у них, наверное, нет ни какого.

Отсюда и жизнь по принципу: «после нас хоть потоп» – я имею в виду и спам, и бумажки, которые развешены на каждом свободном участке любой поверхности, и «лохматые» столбы.

У таких менеджеров никогда нет свободных денег. Они всегда «в обороте». Выдернуть их – самое сложное.

Впрочем, именно здесь ощущается как нигде все прелести диверсификации бизнеса: если одном месте денег нет, то в другом они обязательно есть.

Они ничего не видят дальше своего носа. Аристотель, так тот, по крайней мере, догадывался, что кроме Пелопоннеса существуют и другие земли, населенный людьми с песьими головами.

Когда лопается пузырь NETWORK-Light-экономики, который до поры до времени служит многим фирмам защитой от несметного количества присущих им скрытых дефектов (таких, как неопытность менеджмента, отсутствие финансовой дисциплины или сомнительные допущения, положенные в основу стратегии), глазам наблюдателей предстает целая флотилия полузатонувших увечных компаний. А когда кораблик тонет, появляются такие смешные пузырики!

Когда ветер меняется и вновь начинает дуть в паруса старой экономики, резервы, оставшиеся с лучших времен, уже исчерпаны, и NETWORK-Light идут ко дну с удвоенной скоростью.

Когда рыночная ситуация изменяется не в их пользу, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов становится невозможно.

То, что кажется привлекательным при наличии одной-единственной компании (предположим, телекоммуникационной) становится гораздо менее привлекательным, когда к ней присоединяется еще с десяток подобных фирм.

Еще один момент.

Существует естественная тенденция приписывать успех компании заслугам ее главы (почестей не люблю, зовите меня просто – мой господин).

Классическая «ошибка переноса», хорошо известная психологам и непостижимая для современных руководителей, о которой не следует забывать любому, кто берется за организацию нового проекта.

Без сомненья, многие руководители компаний мгновенно стали знаменитостями, в том числе и благодаря тому, что успех возглавляемых ими предприятий (единственным показателем которого служил первоначальный «взрыв» во время бума) считался исключительно их личным достижением.

Звезды и знаменитости сами по себе ничего не значат, если у предприятия отсутствует настоящий фундамент: экономически обоснованная бизнес-модель, внимание к реальному потребителю, способность развивать перспективные направления и эффективная конкурентная стратегия.

Организации со слабой инфраструктурой будут выглядеть, как 65-летняя легкоатлетка (или профурсетка, как вам больше нравится) пытающаяся пробежать марафон на высоких каблуках и вечернем платье.

Давайте пройдем в прозекторскую со скальпелем в руке и располосуем тушку любой почившей в бозе структурку типа «Light». И увидим.

> ЧТО ДЕЛАТЬ. Продавать товары. Работодатель выдает вам каталоги с продукцией (косметика, средства для ухода за домом и др.), и вы начинаете общаться со знакомым и незнакомыми людьми, предлагая им заказать какой-либо товар.

Срок исполнения заказа – от одного дня до недели;

> ТИП СОТРУДНИЧЕСТВА. Возможно удаленное: за товаром и каталогами надо приезжать в офис компании, однако можно получать по почте;

> МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ. Определенный процент от продажи, существенны скидки при покупке для себя, а также премии и подарки от фирмы.

> ПЛЮСЫ. Не требуется никаких специальных навыков, кроме красноречия.

Свободный и гибкий график, возможность совмещать работу с обучением или другой работой.

Нет давления со стороны руководства, практически неограниченные возможности заработка (все зависит от свободного времени), возможность постоянной клиентуры, чувство удовлетворения от выполненной работы;

> МИНУСЫ. Чтобы хорошо заработать, нужно получить как минимум несколько десятков заказов в неделю, а для этого надо иметь железные нервы.

Если клиент в сотый раз перелистывает каталог, как буриданов осел, не зная, какой из двух кремов выбрать, ему не помешает ваш грамотный совет, а значит, надо разбираться в том, что вы продаете.

Ответственность за быстроту выполнения заказа и качество работ, необходимость платить налоги (в противном случае можно схлопотать солидный штраф или даже тюремный срок), риск (в одном городе такая услуга может идти нарасхват, а в другом – быть совсем невостребованной);

> КАК УСТРОИТЬСЯ. Компании, работающие по системе NETWORK (или, все-таки «Light»?), постоянно расширяются, а значит им всегда нужны хорошие распространители.

Как правило, объявление о поиске таких работников можно прочитать на уличных досках объявлений или в газетах. Конкурса нет, главное – желание.

Позвонить по телефонам, указанным в объявлении, или.

> ОРГАНИЗОВАТЬ БИЗНЕС САМОМУ.

ГЛАВА 11.6 ЗАКОН ГРЭМА В ДЕЙСТВИИ.

«Бизнесмен вам не какая-то там. Буржуйская. Гнида, Сгинь. Навеки финансовая. Пирамида». тоже почти В. В. Маяковский

Уровень качества любого товара, продукта определяется экономической формулой, известной под названием «закон Грэма», – дорогой, высококачественный товар не может долго удержаться на рынке, его неизбежно вытесняет дешевый продукт, качество которого находится на самой низкой границе вкуса массового потребителя.

Рынок должен продать свои продукты как можно большему количеству потребителей, поэтому качество должно быть сведено до уровня понятного даже тем, кто находится на самом нижнем уровне образования и культуры.

Американская пищевая индустрия сумела воспитать у масс вкус к стандартному гамбургеру и теперь уже нет необходимости обращаться к его вкусовой культуре – она атрофирована стандартным рефлексом на любую пищу, поданную в привычной упаковке.

Культура «попкорна», культура, отбивая вкус к полноценному знанию разнообразной, широкой информационной и культурной диете, воспитывает безразличие к пониманию, к осознанию тех механизмов, которые двигают общественную жизнь.

Классифицируем же типы NETWORK-Light-vulgaris:

ПЕРВЫЙ.

Помните такой? Раскольников, поправляя топор, стучит в дверь. Говорит с грузинским акцентом (чтоб не узнали): «Алену Ивановну хачу!». Именно так звали знаменитую процентщицу;

> ПРИЗНАКИ: АЛЧНОСТЬ, СКУПОСТЬ, МЕЛОЧНОСТЬ КОРЫСТОЛЮБИЕ. Тут деньги – мера всего, единственно абсолютная ценность. Счастье и социальный статус имеют значение лишь в той мере, в какой могут быть измерены деньгами.

> ЦЕЛЬ: СИМВОЛИЧЕСКАЯ (например, войти в «команду президентов»);

> СРЕДСТВА: ЛЮБЫЕ: «хлопнуть номерок у фраера ушастого»;

> РЕЗУЛЬТАТ: НЕПРИЯТНАЯ НЕОЖИДАННОСТЬ. Может умереть на тюфяке, набитом ассигнациями (или бланками бонусов) от голода и нервного истощения. Или от вульгарного аллегорического топора – недоброжелателей хватает. А еще – испохабить себе репутацию на веки вечные.

ВТОРОЙ.

Чтобы подложить прохожему кирпич в коробке из-под торта, нужно сначала этот торт купить и выбросить. Ради хорошей шутки никаких денег не жалко, все, что будет потом это потом;

> ПРИЗНАКИ: ВПЕЧАТЛИТЕЛЬНОСТЬ, ЛЕГКОМЫСЛИЕ, ИМПУЛЬСИВНОСТЬ. Принимает решение экономить и целую неделю ничего не ест. Заодно, и холодильник не нужен (электричество тоже денег стоит), На седьмой день покупает за бешеные бабки какую-нибудь ненужную, но миленькую сумочку для своей крысы Лариски;

> ЦЕЛЬ: Роскошь не машина, а настоящий муш-шина!

> СРЕДСТВА: САМОУВЕРЕНОСТЬ. Выбирает такой вид заработка, который не утруждал бы. Если дело вовсе не приносит дохода – садится на шею многочисленным приятелям (наглость второе счастье). Один цыган приучал лошадь к голодовке. Когда она умерла с голоду, сказал: «вот дура, только же привыкать начала»;

> РЕЗУЛЬТАТ: ОЖИДАЕМАЯ НЕПРИЯТНОСТЬ. Знакомые рано или поздно заканчиваются.

ТРЕТИЙ.

Для хорошего дела и Золотой Ключик отдать не жалко. Но если хорошего дела не подвернется, будет сидеть как старый плавучий чемодан триста лет;

> ПРИЗНАКИ: ИНФОРМИРОВАННОСТЬ, РАССУДОЧНОСТЬ. Прежде чем на что-то решиться тщательно выясняет две вещи: какую это принесет пользу и где это можно купить дешевле.

> ЦЕЛЬ: КРУПНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ;

> СРЕДСТВА: Наша главная задача – трудодни и хлебосдача, хочешь быть передовым – сей квадратно-гнездовым;

> РЕЗУЛЬТАТ: Все зверушки, взявшись за руки, уходят в закат. И надпись прописью: «The end».

ЧЕТВЕРТЫЙ.

Если бы в квартире на Бейкер-стрит не было теплого камина, уютного кресла, овсянки на завтрак и рюмочки хереса после ужина, Шерлок Холмс не совершил бы и половины своих подвигов. Он бы даже не нашел доктору Ватсону его тапочки;

> ПРИЗНАКИ: Мягкость это у меня от дяди. Когда душили его жену, он стоял рядом и говорил: «потерпи, может все обойдется»;

Как говорил незабвенный Михаил Жванецкий: «Если вы будете думать о других, то другие автоматически будут думать о вас».

> ЦЕЛЬ: Все чудесатее и чудесатее;

> СРЕДСТВА: Тише едешь – дальше будешь. Дорогу осилит идущий. Улитка, ползущая по склону Фудзи, может не торопиться;

> РЕЗУЛЬТАТ: Будет без руков, как Пьер без ухов.

Смешно слушать человека, который ничего не делает со своей жизнью.

ПЯТЫЙ.

Все остальные.

> ПРИЗНАКИ: Аки мартын на древесах. Яко тать в нощи. Ибо уподобится мизгирю непотребному.

> ЦЕЛЬ: Не удовольствия ради, а пользы для.

> СРЕДСТВА: Чужие деньги считать нехорошо. Но интересно!...

РЕЗУЛЬТАТ: Красота требует стерв. Жадность – это судьба. Строг, но справедлив, и с прогулки возвращается усталый, но довольный.

Причем, все это делается с убежденность идиота.

Или ребенка: «А давайте из песка сделаем обед из куличиков. Они ведь такие вкуснаи».

ГЛАВА 11.5 РАШЕН-НЕВАЛЯШЕН. Или. ЧТО НЕ ПОЗВОЛЯЕТ ЗАРАТУСТРА.

«Э, брат, это жулики». Карлсон (который живет на крыше)

Система NETWORK-Light по своим повадкам напоминает одного паренька, который убил своих родителей, а потом со слезами на глазах обратился к присяжным заседателям с просьбой о помиловании на том основании, что он круглый сирота.

И поэтому этой системе тоже нужен алгоритм.

Примерно такой:

> ЕСЛИ НЕТ ОБЩЕГО ВРАГА, ВРАГОМ РИСКУЕТЕ ОКАЗАТЬСЯ ВЫ.

Поэтому враги должны быть! Очень хорошо, если есть враги вовне – конкуренты, бывшие сотрудники (они обязательно должны быть врагами – чтобы от них чего лишнего не узнали). Если же нет – враги должны быть внутри.

Практикуйте метод «поиска виноватых», имейте парочку «козлов отпущения».

Если и это не помогает, есть еще старый добрый прием «разделяй и властвуй»: разбивайте фирму на враждующие группки и иногда поддерживайте одну из них, иногда – другую.

Так вы всегда сможете получить от каждой из групп наибольшую выгоду для себя.

> НАШИ ЛЮДИ В БУЛОЧНУЮ НА ТАКСИ НЕ ЕЗДЯТ.

О, это – неисчерпаемый источник энергии!

Принцип здесь прост.

Берется морковка. Привязывается на леске и подвешивается перед носом у вашего сотрудника. Леска прикреплена к удочке, удочка – к загривку этого сотрудника. И как он будет идти за этой морковкой... блеск!

Причем почти бесплатно вам придется только менять иногда морковку на более свежую.

Морковкой может быть что угодно: светлое будущее, хорошая зарплата, замечательная компания, которую мы «щас вот с вами создадим»...

Поэкспериментируйте, вам понравится.

Еще один способ – это сыграть на желании человека ощущать принадлежность к какому-нибудь великому.

Например, управленческое зомбирование работников по изменению их восприятия действительности, внедрение в их подсознание мысли о том, что единственный, и самый естественный способ их существования в этом мире – это работа на «большую и серьезную контору»: «Welcome to the business-family!».

Зарплаты маленькие, но независимые.

Очень модным сейчас стало слово «команда».

Используйте его. Постоянно повторяйте им, что вы все – одна команда, что они работают в лучшей в мире, именно в МИРЕ – (читайте литературу о глобальном лидерстве!), что уходить из этой команды – преступление перед своими товарищами и всем глобальным сообществом...

Так вы сможете решить проблему текучки.

> ЧЕМ БОЛЬШЕ СОТРУДНИКИ ЗАЦИКЛЕНЫ НА РАБОТЕ, ТЕМ МЕНЬШЕ ЗАДАЮТ ЛИШНИХ ВОПРОСОВ.

Вам будет необходимо так загрузить их работой, чтобы на обдумывание чего-либо времени им не хватало.

Есть хороший способ – поставить им такие нормы, чтобы в рабочее время они не укладывались (это еще и хороший способ понизить самооценку – дескать, чего же вы хотите, если в нормы не укладываетесь!) и приходилось оставаться после работы и приходить в выходные.

Не спешите брать новых сотрудников – перегружайте старых. Так вы сэкономите на зарплате.

Обязательно постоянно подгоняйте их (еще один способ лишить стабильности, кстати).

Постоянно напоминайте им высказывания великих про самоотверженность в бизнесе, про 12-часовой рабочий день и т. п.

Хорошо помогут и книги Роберта Кийосаки: вон человек, 10 лет в поте лица трудился, жил в машине и в подвале, даже детей не смог завести – а все ради бизнеса.

И вы трудитесь.

Сначала на меня, а потом... видно будет.

> МЕНЬШЕ ОБЩЕНИЯ.

Общение – это самая страшная мина в управлении сотрудниками. Чем меньше они знают друг о друге и окружающем мире, тем больше зависят от вас.

Они не должны знать среднюю зарплату в своей отрасли.

Они не должны общаться с коллегами из других компаний. У них не должно быть времени на чтение. У них не должно быть возможности проверить ваши слова у кого-нибудь другого.

Вот где вам пригодится атмосфера всеобщей враждебности и подозрительности!

> ДЕРЖИТЕСЬ ПОДАЛЬШЕОТТРЕНЕРОВ.

Практика показывает, что обучившиеся (за ваши деньги!) сотрудники чаще всего по непонятным причинам уходят в другие компании.

Почему – ответ неясен.

Наверное, все тренеры работают на ваших конкурентов и занимаются переманивание людей. Еще и говорят все общими словесами, никаких конкретных советов не дают, думать заставляют...

Гоните их в шею.

Тут не думать надо, а трясти.

> ДЬЮ ДИЛИЖЕНС.

Прежде всего, означает внимание к деталям, которые в большинстве случаев только и ждут, чтобы вы обратили на них свой взор.

Всегда имеется масса общедоступной информации обо всех открытых и о многих закрытых акционерных компаниях.

Кроме того, ничто не мешает провести свое собственное исследование:

– сколько человек заняты на производстве интересующей вас компании? – Сосчитайте количество машин, припаркованных на автостоянке.

– Что представляет из себя офисное здание этой компании?

– Каково финансовое состояние объекта вашего интереса? – Обратите внимание на такие внушающие беспокойство знаки, как сокращение инвестиций в новые проекты, снижение объема рекламы и уменьшение других дискреционных расходов, текучесть кадров.

– Насколько хороши предлагаемые компанией товары или услуги? – Купите, испробуйте, проведите инженерный анализ.

– Что думают о компании ее поставщики, конкуренты, дистрибьюторы, потребители? – Спросите у них самих. Если собеседник оказывается хорошим слушателем, люди, как правило, очень охотно рассказывают все, о чем им известно.

– Когда, какие акции и по какой цене вдруг выбрасываются на продажу? – Изучите фондовый рынок.

Но есть и еще один нюанс.

То, что мне предлагалось, настолько отсвечивало радужными гранями пирамиды, что не заметить этого могли только совершенно не знакомые с этой темой люди.

На что я вам скажу, я никогда не поведу людей, в компанию, где нет души, компанию, которая продаст маму и папу за звонкую монету, доведется, продаст и эту.

Паниковский вас всех купит и продаст. Потом снова купит и снова продаст, но уже дороже.

Зачем платить много, если иуды стоят 30 серебренников;

Потому, что они не знают первую заповедь лохотронщика: никогда не обманывай честных людей.

Тем более что такого никогда и не бывало...

Пирамида растет лишь до тех пор, пока вне ее остаются люди, готовые поучаствовать в ней и расстаться со своими деньгами в надежде на выигрыш.

Когда пирамида, рухнет, разорены будут практически все, легкие доходы выливаются в различные необязательные траты, и свободных денег не окажется ни у кого.

И тут можно сказать в утешение только одно:

Да ладно, не переживай так. Подумаешь – потерял свой трастовый фонд.

Может, еще сам изобретешь какой-нибудь... крекер. Ну, или запатентуешь.

ЧАСТЬ ПОСЛЕДНЯЯ. ВСЕ МЫ НЕМОЩНЫ, ИБО ЧЕЛОВЕЦЫ СУТЬ.

ГЛАВА 12. СУДЬБА-ИНДЕЙКА. Или. ЗЛЫЕ ВЫ, УЙДУ Я ОТ ВАС.

ГЛАВА 12.1 ВЕКТОР ПЛЕВКА.

Идеальная инновационная команда была бы такой:

> русский генерирует дикие идеи;

> японец разрабатывает долгосрочную стратегию;

> американец создает венчурное предприятие;

> немец организует процесс;

> китаец производит продукт;

> кувейтец покупает продукт.

Стратегия основывается на реально существующей внутренней компетенции, которая высоко ценится потребителями, готовыми платить за нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам.

Стратегия стратегии рознь.

Стратегия Dell заключается в том, чтобы напрямую доставлять клиентам изготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры (а в последнее время еще и различную компьютерную периферию).

Стратегия Southwest Airlines – в том, чтобы обеспечивать высокий уровень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны недорогие авиаперелеты по удобному расписанию.

Стратегия также определяет не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете.

Dell не продает фирменный продукт через посредников.

Southwest Airlines непредлагает салонов первого класса.

Если вы пытаетесь делать все, то у вас, по большому счету, нет никакой стратегии.

Чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо ответить на вопросы:

> КАКОЙ ПРОДУКТ ВЫ ПРОДАЕТЕ?

(Dell: надежное компьютерное оборудование;

Southwest Airlines: доступные авиапутешествия);

> КОМУ ВЫ ПРОДАЕТЕ СВОЙ ПРОДУКТ?

(Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот получить изготовленный по их заказу товар, – в случае с Dell; потребителям, для которых важна низкая стоимость, – в случае с Southwest Airlines);

> КАК ВЫ ПРОДАЕТЕ СВОЙ ПРОДУКТ?

(Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell, или сконцентрировавшись на оборачиваемости самолетов и качестве обслуживания, как Southwest Airlines).

Пустить компанию под откос могут и недостатки руководителей, и неправильная оценка окружающей действительности, и организационные сбои, и управленческие аномалии.

Но, в общем и целом причины возникновения стратегических ошибок сводятся к двум основным моментам: неудачный замысел и ненадлежащее исполнение.

Между удачной идеей и удачной бизнес-идеей есть существенная разница, которая выражается словом «рентабельность».

Вместо того чтобы проверить свою идею на одном городе и как следует отточить ее, некоторые фирмы решают не просто стать пионерами, но завладеть всем миром прежде, чем другие успеют сделать хотя бы шаг.

Если у вас появилась блестящая идея, это вовсе не означает, что она обязательно ограничит маршрут своих посещений только вашей головой.

Не удосужившись до конца доработать свою концепцию, некоторые фирмы с самого первого дня слишком рьяно расширяют свою сеть, которая могла бы стать для кого-то источником неслыханных прибылей... если бы подобная мысль одновременно не пришла в голову и остальным.

Неудачный замысел – это не просто негодная, а совершенно ошибочная идея. Она вообще не должна была появиться на свет, но, тем не менее появилась – и почти наверняка является результатом искаженного представления о конкурентной среде.

Во многих отношениях такая идея лишена практически всякого смысла, и тот, кто пытается ее осуществить (к числу таких людей относятся не только первые лица, но и управляющие, на которых возлагается ответственность за реализацию данной идеи), только усугубляет проблемы, пытаясь претворить бессмыслицу в жизнь.

Человек устроен так, что стремится избежать неопределенности. Поэтому, когда мы видим кого-то, кто уверенно идет по намеченному пути и твердо следует избранной стратегии, это производит на нас благоприятное впечатление.

Но ведь уверенность и определенность – это еще не все.

Сколько раз приходится сталкиваться с руководителями и организациями, которые, не оглядываясь по сторонам, решительно шагали к намеченной цели... в то время как весь остальной мир стремительно удалялся от них, двигаясь в противоположном направлении.

Что еще более важно, конкуренты могут появиться и после того, как вы материализовали эту идею (из-за угла, как это случилось с Webvan и супермаркетами вообще, или из ниоткуда, как это произошло с производителями программного обеспечения General Magic, Palm, и Интернетом вообще).

Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.

ГЛАВА 12.2 К ЧЕМУ ВЕДЕТ БЕЗАЛКОГОЛЬНОЕ ПИВО.

«В бизнесе лучше иметь дело с хорошим гангстером, чем с плохим бухгалтером. Хороший гангстер тебя просто убьет, плохой бухгалтер – медленно задушит своим невежеством». Вонг Кар-Вай «Компетенция, а не диплом, является основным критерием отбора». Перси Барневик глава «АВВ» «Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность». Йохан Стаель фон Хольстайн «Icon Media Lab»

Уравновешивание спроса и предложения – динамический процесс.

Если благодаря появившимся конкурентам предложение начинает превышать спрос, то, вне зависимости от величины этого спроса, вы обречены на поражение.

Наглядным примером этого является катастрофа, случившаяся, когда лопнул раздувшийся до предела телекоммуникационный рынок.

Мы должны контролировать самые критичные ресурсы нашего времени – наши собственные мозги.

Власть переходит от тех, кто вкладывает деньги к тем, кто вкладывает компетенцию. Робкий, лояльный потребитель скоро отдаст концы.

Если вы действительно инновационны, то у вас есть возможность «уволить» кое-кого из ваших клиентов (в среднем для компаний убыточными являются примерно 50% клиентов).

Проблема заключается в том, что большинство компаний не знает, кто их клиенты.

Из сотен страховых компаний, пожалуй, только несколько уважающих себя страховых компаний внятно определили своего клиента: «Мужчина 42, 7 лет, с высшим образованием, с доходом от 700$». А вовсе не «страховки – для всех!».

Потенциал клиента можно определить как количество закупаемого клиентом товара, подобного нашему по комплексу важных для выбора данного продукта характеристик.

Потенциал – это не то количество товара, которое клиент уже покупает, а то, которое он может купить (в принципе).

То есть, в том случае, если он будет покупать только наш продукт для закрытия своей потребности в подобном товаре.

Во-первых – потому, что, концентрируя свои усилия на тех клиентах, которые уже у нас много покупают (ведь это – «максимальный потенциал»!), мы рискуем попасть в ситуацию торможения роста объемов продаж и нашей доли рынка.

Соответственно, усилия и ресурсы компании будут расходоваться неоптимальным образом.

А что со вторым определением?

Оно верно в том случае, если все входящие в нашу товарную категорию товары не отличаются от нашего продукта ни по одному сколько-нибудь важному параметру (по стране производителю, уровню цены, упаковке и пр.).

Подобную ситуацию представить себе крайне сложно.

Значительно чаще бывает совсем наоборот: клиент, например розничная сеть, покупает наш продукт (произведенный российской компанией), подобные (более дешевые) китайские товары, похожие (более дорогие) западноевропейские товары и пр.

Почему сеть закупает эти три вида похожих товаров в каких-то определенных количествах?

Возможно, потому что у нее именно в этих количествах покупают эти товары покупатели.

Или же данная сеть имеет свои приоритеты (назовем их стратегическими), в соответствии с которыми она должна предлагать определенным группам своих покупателей конкретные товары. Другими словами: безалкогольное пиво – первый шаг к резиновой женщине.

Не влюбляйтесь в свой продукт или услугу; оставьте это удовольствие вашим клиентам.

«Преданные клиенты – это трофеи информационной войны, те, кто владеет информацией, владеет рынком». Шон Келли директор «Data Warehouse Network» «IBM берет комплектующие, которые стоят 700$, и продает их своим дилерам за 2000$, а они продают все это за 3000$. Но комплектующие все равно стоят только 700$». Майкл Делл «Мы переходим из мира атомов в мир битов». Николас Негропонт «Media Lab»

Информация – это новая валюта.

Мы переходим из мира, где господствовала мускульная сил в мир, где правит интеллект.

Из мира, где нанимали рабочие руки, – мир, где нанимают головы.

Конкуренция опирается на килобайты, не на килограммы.

Имеет ли смысл в подобной ситуации использовать объем закупки клиентом всей товарной категории в качестве показателя потенциала клиента?

Конечно, нет.

ГЛАВА 12.3 ЭДАКИЙ КАРАПУЗ.

Если говорить об идее, бизнес-идее, то здесь главное – не придумать, а реализовать.

Одному богу известно, в какой момент и кому из Procter amp; Gamble пришла в голову идея купить компанию Gellet.

Возможно, кроха-дочь, перекатывая за щекой леденец, сказала одному из топ-менеджеров:

– Пап, а пап, а почему, компания которой ты руководишь, продает товары только для мам и дочек, и нет ничего для пап?

Как результат – сделка прошла успешно, и продажи увеличились. Эдакий карапуз.

Создание бизнеса как такового, а достижение требуемых показателей качества услуг, это не так просто, как может показаться на первый взгляд: одним только переодеванием работяг из грязных роб в фирменные комбинезончики с логотипом фирмы здесь не обойтись.

Вы никогда не замечали, как мало успешных бизнесов были основаны одним человеком?

Даже компании, которые, как вы полагали, имеют одного основателя, подобно Oracle, на деле обычно начинались большим числом участников.

Вряд ли это просто совпадение.

Что плохого в одном основателе?

Часто это свидетельствует об отсутствии доверия.

Возможно, основатель не предлагал никому начать бизнес совместно.

А это тревожный сигнал.

И даже если все ошибались, а идея бизнеса была действительно стоящей, все равно основатель оказывается в невыгодной позиции.

Начало бизнеса – слишком тяжелое испытание для одного человека.

Нужны партнеры для совместной генерации идей для удержания от принятия ошибочных решений и чтобы поддержать.

Если вы обратите внимание на успешные проекты, то заметите, что ни один из них не являлся повторением существующего бизнеса.

Где эти предприниматели находили идеи?

Обычно в фокусировке на решении конкретной проблемы.

Лучше всего той, которая затрагивает вас лично. Аррlе возникла потому, что Стив Возняк хотел компьютер.

Не ищите компании, которые нашли удачное решение проблемы – ищите проблемы и представляйте, какой должна быть компания, решающая их.

Многие ищут новые компании с новым маркетингом. Не надо «новые», войдите в старую, с новым маркетингом.

Большинство групп предпринимателей выбирают для бизнеса окраинные ниши, чтобы избежать прямой конкуренции.

Выбор окраинного маргинального проекта сродни поведению маленьких детей на спортивной площадке.

Если вы умеете что-то делать хорошо, то вынуждены будете столкнуться с конкурентами и надо принять этот факт. Скорее всего, искусственное занижение своих притязаний является больше инстинктивным движением, чем осознанным выбором в пользу безопасности.

Вы можете избежать конкуренции, только избегая хорошего бизнеса.

Необязательно (да это и невозможно) обгонять конкурентов по всем направлениям.

Достаточно быть лучшим по какому-то одному параметру и донести это преимущество до потребителя.

При отсутствии этих условий ни рекламные бюджеты, ни массированный маркетинг положение не спасут.

Только разработанная маркетинговая стратегия, отлаженный алгоритм развития в регионах и система обучения.

Не будьте слишком привязаны к первоначальному плану.

Вполне возможно, он не верен.

Самые успешные бизнесы в финале оказывались совсем не похожими на первоначальные замыслы.

Вы должны быть готовы увидеть хорошую идею, когда она появится.

И самое трудное в этом – отказаться от вашей первоначальной идеи.

Но – открытость новым идеям должна быть правильной.

Смена курса каждую неделю не менее фатальна для начинающего бизнеса.

Необходимо всегда проверять себя.

Представляет ли новая идея некоторую прогрессию?

Если в каждой новой идее вы способны использовать большинство наработанных ранее знаний и идей, то, очевидно, вы на верном пути.

К счастью, есть те, кто может дать вам хороший совет – ваша целевая аудитория, клиенты или партнеры. Если новое направление кажется захватывающим, а доработки интересными, значит вы на правильном пути.

Все это слишком противоречит классическим правилам успеха – визуализация цели и неуклонное следование ей.

Не если задуматься, он единственно верен.

Чем больше вы вникает в специфику выбранного бизнеса, тем больше возможностей новых комбинаций открывается перед вами.

ГЛАВА 12.4 FOLLOW ME. Или. АКАДЕМИЧЕСКАЯ ГРЕБЛЯ ПОД СЕБЯ.

Когда-то давно в Советском Союзе, на предприятиях тяжелой промышленности проявляли трогательную заботу об алкоголиках.

Почему их так старательно стремились лечить?

Вот почему.

Человек, работающий конвейере (который изобрел незабвенный гуру всех менеджеров среднего звена Генри Форд) делает только одну операцию.

Например, привинчивает правое переднее колесо. Или штампует капот: взял лист, положил на станину, дернул две рукоятки (чтобы руки не попали под пресс), вынул и положил готовую деталь в сторону, на ленту конвейера.

Применявшиеся тогда методики лечения приводили пившего человека в апатию, и только в таком состоянии можно было выполнять физически тяжелую монотонную работу в грохочущем кузнечно-прессном цехе.

То есть, рабочие не могли выполнять одни те же действия.

Специальные комнаты психологической разгрузки, ротация рабочих, не давали должного результата – и людей стали заменять машинами под непрекращающийся протест их профсоюзов.

Да разве дело только в тяжелой промышленности?

Пусть сотрудники не могут позволить себе накопить денег на плохонькую однокомнатную квартиру, но зато они с гордостью выполняют благородную миссию своей организации, носят красивую униформу, работают сверхурочно за себя и тех ребят, которых просто не посчитали нужным ваять в штат.

На самом деле мы с вами прекрасно понимаем, что основная задача компании – получать прибыль для ее основателя. И чем больше прибыли – тем лучшее основателю.

Вся наша работа подчиняется только этой, простой и понятной цели.

И если мы уже не можем повышать цены на наши товары (или услуги) и покупать расходные материалы и сырье подешевле, нам остается только один ресурс, из которого мы можем черпать практически бесконечно. Недаром ведь какой-то умник назвал сотрудников «человеческими ресурсами».

Немногие признаются, что они никудышные любовники, но еще меньше они признаются, что они никудышные руководители.

Вы и ваша организация – были бы вы готовы рискнуть в попытке создать временную монополию?

На этот вопрос есть только один ответ, просто потому что выбора уже нет. Нормальность – это дорога никуда.

Большинство компаний не нуждается в дополнительном количестве генеральных директоров. Но им не помешала бы парочка «генеральных инноваторов». Если вы не готовы к таким актам, уверяю вас, это сделают ваши конкуренты.

Лучше съесть свой завтрак самому, пока его не съел кто-то другой.

Проблема также и в том, что многие компании не имеют видения (ударение на первом слоге), которое дееспособно на операционном уровне. Напротив, для большинства – это обычный список пожеланий, длина которого сопоставима с пустотой его содержания.

Корпоративные кредо должны быть индивидуальны.

Они должны быть разными.

На практике в идение зачастую оказывается пустышкой. Для большинства, как всегда, это свечение лишь отдаленный и мимолетный проблеск.

Чтобы дать людям направление, в идение должно быть четким, последовательным и целостным. Оно должно призывать к действию, и руководство должно постоянно напоминать о нем всем сотрудникам компании.

Люди часто говорят, что кредо их компании – делать деньги.

Насколько это уникально?

Что, их конкуренты тратят все свои усилия на то, чтобы стать убыточными?!

Все слоганы должны пройти тест на тривиальность.

Начните с отрицания утверждения, которое содержит ваше видение. Если отрицание звучит глупо, например: «наше кредо – не делать деньги», тогда начните все сначала.

«Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах». Чарльз Хэнди «Наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет пробовать». Джек Уэлш «General Electric» «Не нужно останавливаться, когда кто-то говорит, что это безумие, потому что, когда люди говорят, что это хорошо – это значит, что кто-то это уже делает». Хадзими Митари, президент «Canon» «Не ошибаются только спящие». Ингвар Кампрад основатель «IKEA» «Плохой продукт – это тот, который не вызывает никакой критики в компании на стадии своей разработки». Арно Пензиас, «Bell Sistems» нобелевский лауреат «Ошибки – это просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее». Альберт Ю, старший вице-президент «Intell» «Жалобы на свои ошибки только повышают вероятность новых». Билл Ренчич

В некоторых организациях даже выбирают «ошибку месяца».

На собрании сотрудники отчитываются в допущенных ими ошибках, эти ошибки записываются на доске, а затем с помощью общего голосования собрание определяет, какая из них была наиболее полезной в плане приобретения новых знаний.

Награждая победителя, компания может еще раз подчеркнуть серьезность своих намерений избавиться от противоречащего здравому смыслу перфекционизма (посмотрите в словаре, что это значит).

В Силиконовой Долине ошибка – это не пятно на вашей карьере, это знак отличия.

Проблема состоит в том, что традиционные организации – это не самые всепрощающие учреждения. Во многих фирмах ошибка равнозначна смертному приговору.

Такой подход немедленно посылает сигнал по всей организации: ошибок здесь не прощают.

Это не избавляет людей от ошибок, это просто отбивает у них всякую охоту пробовать.

Это приводит к созданию систем, которые начинают работать против инновации, а не систем, которые ее поддерживали бы.

Один руководитель крупной американской корпорации вручал награды высшему руководству за «Лучшие Неудачи» на годовом форуме руководителей компании. Челюсть отвисает от одной только мысли об этом.

Налаживание информационных потоков – одна из основных задач любой организации.

И самой важной ее частью является распространение опыта, получаемого в ходе анализа допущенных ошибок.

Одно дело – просто признать, что ты совершил ошибку, и совершенно другое – приложить максимум усилий для того, чтобы все узнали о ней и о ее причинах.

Признавая ошибки и обсуждая их, мы превращаем эти ошибки и полученные нами уроки в легенды и предания.

Истории о былых ошибках и дорогой ценой оплаченных уроках играют огромную роль в процессе самообучения организации.

Такой опыт не позволяет людям забывать о возможности повторения когда-то сделанных ошибок.

Мы порой делаем выбор, который заставляет нас совершать ошибки. Такие ошибки не являются неизбежными, но давайте посмотрим правде в глаза: мы никогда не сможем полностью защитить себя от всевозможных ошибок, более того, нам не стоит даже пытаться достичь этого.

Почему?

Потому что риск является неотъемлемой частью деловой активности.

Тот, кто не рискует, не имеет никаких шансов нанести на карту новую землю.

ГЛАВА 12.5 ВЧЕРАШНИЙ ОТВЕТ. Или. ИДЕАЛЬНЫЙ ШТОРМ №1.

В одном хорошем кинофильме «Идеальный шторм» по книге Себастьяна Джангера рассказывается, как в одном районе Северной Атлантики сошлись три вполне заурядных штормовых фронта, которые вкупе породили бурю небывалой свирепости.

Некоторые топ-менеджеры забывают о том, что идеальные штормы (или, как говорим, мы, в душе моряки, – шторм а) случаются и в океане бизнеса.

На их взгляд, раз вероятность возникновения любого из событий, которые могут привести к подобному шторму, невелика, то вероятность совпадения двух или более из них и зарождение идеального шторма еще меньше. Однако идеальные штормы (шторм а, три тысячи чертей!) – и на морских просторах, и в бизнесе – случаются гораздо чаще, чем можно себе представить.

Объясняется этот факт тем, что общее количество возможных обстоятельств, которые способны привести к появлению идеального шторма, как правило, достаточно велико, а соответственно, достаточно велики и общее число возможных комбинаций этих обстоятельств, и вероятность того, что вам придется столкнуться с какими-то из этих событий.

В контексте бизнес-отношений вчерашний ответ – это картина окружающего мира, которая когда-то соответствовала действительности, но в настоящий момент уже устарела.

Притягательность вчерашнего ответа заключается в том, что его эффективность предположительно доказана практикой.

Сторонники вчерашнего ответа неизменно указывают на то, как успешно его применяли в прошлом.

«С успехом не поспоришь», – если не говорят, то уж точно думают они.

Компании, которые полагаются на вчерашний ответ, исходят из того, что формула, которая сработала вчера или месяц назад, непременно сработает сегодня или завтра. Однако в нашем быстро меняющемся мире очень часто все происходит совсем не так.

Тот, кто полагается на технологии вчерашнего дня и не хочет замечать, что весь мир уже продвинулся вперед, сам подписывает свой смертный приговор.

Впрочем, вчерашним ответом является любая деловая практика, которая уступает более новым методикам в способности качественно и с наименьшими затратами удовлетворять запросы потребителей.

Компании, которые допускают такую ошибку, не всегда пытаются повторить именно удачные шаги соперника.

Часто они копируют ходы преуспевающего конкурента даже тогда, когда у них нет никаких оснований полагать, что принятые конкурентом решения будут иметь положительный эффект.

Не доводилось ли вам работать в организации, где на любой вопрос давали один и тот же ответ, вне зависимости от характера возникшей проблемы?

Оглядываясь на принятое вами в прошлом решение, не приходилось ли вам удивляться, почему никто не выступил в поддержку этого решения?

Не раздражало ли вас то, что потребители, партнеры, сотрудники и другие заинтересованные лица упорно не желают понимать того, в чем, на ваш взгляд, нет ничего непонятного?

Если вы ответили на эти вопросы утвердительно, то очень может быть, что дело вовсе не в том, что вас никто не может понять.

Возможно, у вас чересчур оригинальное представление о возможном и невозможном или о том, как должны вести себя окружающие вас люди.

ГЛАВА 12.6 УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ОТВЕТ. Или. ИДЕАЛЬНЫЙ ШТОРМ №2.

В 80-х годах General Motors под руководством Роджера Смита выбрала в качестве универсального ответа робототехнику.

Это привело к тому, что компания вложила многие миллиарды долларов в автоматизацию производства, хотя основная проблема General Motors была связана с несовершенством производственных процессов, а не со сложностями в трудовых отношениях.

Найденный Sony универсальный ответ гласил, что успех ее новым разработкам в области бытовой электроники обеспечат записи соответствующего формата.

Это привело к тому, что компания недооценила важность сотрудничества с другими производителями электронного оборудования, и в результате ее аппаратура оказалась несовместимой с аппаратурой большинства других фирм.

Ярким примером того, к чему приводит вера в универсальный ответ, может служить история Long Term Management (LTCM).

Руководители фонда хеджирования были так околдованы магией своего ответа, что, даже накопив самую большую задолженность в истории мирового бизнеса, они продолжали считать, что идут по правильному пути и застрахованы от поражения.

Словно азартные игроки, они были уверены, что разработали безотказную систему, которая обеспечит им победу за игровым столом.

Что служило источником этой уверенности?

У них была Теорема.

Как утверждалось менеджерами, компания имела математические доказательства того, что одновременное инвестирование в определенные пары ценных бумаг гарантированно приносит прибыль; эти доказательства были подкреплены авторитетом лауреатов нобелевской премии.

В основе их Теоремы лежала идея о том, что цены бумаг с одной и той же суммарной доходностью постепенно сближаются и становятся равными в день погашения.

Таким образом, LTCM нужно одновременно вкладывать деньги в более дорогостоящие бумаги, цена которых имеет тенденцию к снижению, и в более дешевые бумаги, цена которых имеет тенденцию к повышению.

Когда они сравняются в цене, компания получит прибыль, вне зависимости от того, увеличилась или уменьшилась реальная стоимость этих бумаг в результате колебаний обменного курса.

С точки зрения бизнеса, изобретение формулы LTCM казалось величайшим достижением, с которым не могло бы сравниться даже создание вечного двигателя (в случае с вечным двигателем вам еще нужно было бы придумать, как распорядиться производимой им энергией).

При использовании же этой формулы вам оставалось только безмятежно суммировать получаемый доход, поскольку математики рассчитали все так, чтобы денежный поток никогда не иссякал.

В набат нужно было ударить в тот самый момент, когда в контексте экономической деятельности впервые прозвучало слово «теорема».

Теорема – это требующее доказательства положение, которое является дедуктивно истинным в контексте абстрактной гипотетической системы.

Как говорил покойный Эрнесто Гевара по прозвищу Че: «Теория призвана объяснять действительность, а не подменять ее».

В своей крайней форме универсальный ответ становится вчерашним.

Тот факт, что положение является «верным», еще не означает, что гипотетическая система соответствует реальным условиям.

LTCM упустила этот момент отчасти потому, что модель ценообразования опциона, которая была положена в основу операций компании, во многом соответствовала действительности – но только в определенных рыночных ситуациях и при определенных условиях.

Руководители LTCM считали само собой разумеющимся, что в любой момент у них будет возможность совершить необходимую операцию с теми или иными ценными бумагами и ничто не сможет помешать функциионированию рынков.

Они не обратили внимания на то, что в реальном мире деятельность рынков может быть нарушена из-за влияния внешних сил.

Будучи глубоко убеждены в универсальности своего универсального ответа, они не заметили, что этот ответ является верным лишь в рамках одной ограниченной системы.

Они не учли лишь то, что рынок может преподнести им сразу два или более подобных сюрприза.

Но именно это и произошло: курс ценных бумаг, обеспеченных закладными, резко упал, доллар подешевел, а Россия объявила дефолт-получай-Европа-болт.

В конце концов выяснилось, что эта система не учитывает всего многообразия действительности.

И за это открытие компании пришлось заплатить убытков более 1.000.000.000$ (читайте по губам: более одного м-и-и-л-и-а-р-д-а д-о-л-л-а-р-о-в); фонд потерял 92% своего капитала (повторяю по буквам: д-е-в-я-н-о-с-т-а-д-в-у-х п-р-о-ц-е-н-т-о-в).

ГЛАВА 12.7 С НОВЫМ ХОДОМ. Или. ИДЕАЛЬНЫЙ ШТОРМ №3.

«Когда-то кто-то думает о себе, что он чертовски умен, это называется одним словом – самоуверенность». Роберт Галвин

Кто-то устремляется в ложном направлении, уверовав в универсальный ответ, а кто-то сбивается с верного пути, погнавшись за, дамы, я извиняюсь, «Жупелом».

Жупел, (я же извинился), на языке бизнес-команчей – это абсолютно недостижимая цель.

В отличие от универсального ответа, который придает непомерное значение одному-единственному причинному фактору, Жупел (черт) наделяет неодолимой силой причинный фактор, которого в реальности не существует вообще.

Одним из самых притягательных Жупелов (что ли термин сменить?) в современной истории бизнеса стало преимущество первого хода.

Помните все те лозунги, которые так способствовали активным инвестициям в Интернет-проекты? «Не опоздайте отхватить свой кусок! Золотая лихорадка в стране высоких технологий! Застолби свой участок!».

Казалось, это преимущество витает где-то в воздухе – и при этом оно все время оставалось вне пределов досягаемости. В погоне за ним целая армия бросалась то в одну, то в другую сторону – а оно неизменно ускользало.

Почему?

Преимущество первого хода в тех случаях, когда оно действительно существует, складывается из трех составляющих.

> Во-первых, тот, кто раньше других вступает в игру, успевает продвинуться вперед по кривой обучения и, таким образом, всегда опережает конкурентов по объему полученного опыта;

> Во-вторых, первопроходцы захватывают наиболее производительные основные фонды, в то время как опоздавшим приходится довольствоваться тем, что осталось на их долю;

> В-третьих, когда потенциальные клиенты и поставщики уже установили контакты с компанией, которая первой вышла на тот или иной рынок, они неохотно тратят дополнительные средства на переориентацию своего бизнеса.

Довод пользовался огромной популярностью у авторов многочисленных Интернет-проектов.

Один из старших менеджеров одного из крупнейших Интернет-магазинов eToys заявлял: «Мы занимаемся этим дольше, чем они, – (т. е. через пару лет после начала Интернет-бума). Чтобы наладить подобный бизнес, требуется немало времени. Они не смогут догнать нас».

Говоря о «них», менеджер имел в виду компанию Toys`R`Us, которая была новичком в мире электронной коммерции, но зато имела огромный опыт торговли игрушками.

Необходимо постоянное совершенствование как революционного, так и эволюционного характера. Или, как сказал глава Northern Telecom Дэвид Вайс: «в будущем будет два вида компаний – быстрые и мертвые».

ГЛАВА 12.8 ТАУРЕПАМ, ПЕРЕВЕТИН И РАЗНИЦА ВО ВРЕМЕНИ.

Существует критическая отметка, после достижения которой здоровое сочетание интересов руководителя и владельца перестает быть здоровым.

Когда всей игрой безусловно руководит владелец, он же генеральный директор, задача создания стоимости зачастую отступает на второй план.

Важное значение для «здоровья» фирмы имеет наличие системы сдержек и противовесов.

В мире сдержек и противовесов отсутствие компенсирующей силы может привести к тому, что верх возьмут индивидуальные предпочтения.

Вспомните все компании, которые в рекордные сроки умудрились пустить по ветру свои активы (Boo.com, Value America, World Online International) и бесчисленное количество им подобных; подавляющее число акций этих компаний находилось в руках их руководителей.

Сейчас как никогда остро встает вопрос о корпоративном управлении. При этом проблема корпоративного управления появилась далеко не вчера; не кто иной, как Адам Смит, размышляя о богатстве наций, указал на опасность разделения владения и управления, характерного для корпораций.

Проблема возникает в том случае, когда управляющие начинают действовать больше в собственных интересах, чем в интересах фирмы, которых больше заботит доходность инвестированного капитала и биржевая стоимость акций, чем престиж или жалования отдельных лиц.

Определенный надзор за деятельностью самостоятельных подразделений абсолютно необходим, однако жесткий контроль и постоянное вмешательство со стороны корпоративного центра может иметь пагубные последствия.

В этом случае необходимо купирование речедвигательных функций с одновременной активизацией психомоторного комплекса, (см. название главы).

Заодно и установят разницу во времени.

И вопрос в том, каким образом корпоративный центр может вносить свой вклад в приумножение стоимости, создаваемой на уровне отдельных подразделений, должен войти в число важнейших проблем, занимающих умы топ-менеджеров любой организации.

Если корпоративный центр не обеспечивает подразделениям добавочных преимуществ в виде экспертного потенциала, влиятельного товарного знака, снижения издержек, повышения квалификации руководящих кадров и новых деловых возможностей, то в чем смысл существования такого центра?

ГЛАВА 12.9 ХИНДИ-РУСИ БХАЙ-БХАЙ.

Все мы или «вечные студенты», или жизнь загонит нас туда пинками.

В художественном фильме с Марчелло Мастрояни «Разрешите представиться, Рокко Пополлео» идет такой диалог:

«– Как ты думаешь, почему черные боксеры чемпионы?

– Наверное, вы более сильные?

– Нет, мы более голодные».

Они голодные из голодных стран.

Бедные страны бедны, потому, что они бедны.

Они бедны, но очень хотят стать такими же богатыми, как западные страны, и как можно скорее.

Поэтому они экспортируют, как ненормальные.

Им холодно, они околевают от холода, но все равно экспортируют уголь.

Они экспортируют бумажную массу и бумагу.

Они экспортируют программное обеспечение.

Они экспортируют химикаты.

Они экспортируют хлопок.

Они экспортируют нефть,

Фактически, они экспортируют все, что могут.

Почему самые разные производства перемещается в Юго-Восточную Азию?

Не только потому, что там дешевле рабочая сила – если бы работали одни автоматы, то, в принципе, какая разница, где они работают?

Традиции людей, живущих в этих странах приучили их спокойно относиться к повторяющимся действиям.

Вспомните, например, их основную культуру земледелия – рис.

И технологию посева риса, согбенная поза и рисинка за рисинкой – в отдельную лунку.

А теперь представьте, технологию посева зерна – (картинка сеятеля облигаций государственного займа встает перед вами?). Широкий жест, и рука разбрасывает зерно.

Талантливый токарь и талантливый сварщик – это прекрасно.

Их можно показывать на конкурсе.

Но, в отличие от хирурга, от таланта которого зависит человеческая жизнь, от таланта токаря или сварщика в общем случае не зависит ровным счетом ничего.

Токарь и сварщик должны добросовестно выполнить поставленную им начальником задачу выточить деталь и приварить ее к другой выточенной детали так, чтобы не развалилось.

А программист подобен токарю, который, придя на завод, выбрасывает токарный станок и начинает конструировать свой.

Но есть две проблемы.

Одна проблема заключается в том, что написать программу – это часть дела.

Самое главное – программу надо продать.

А поскольку все программистские фирмы в России традиционно создавались самими программистами, продать они ничего не могут.

В июне 1985 года один программист на компьютере «Электроника-60» написал игру, ставшую бестселлером.

Работая в ВЦ Академии наук СССР, он занимался проблемами искусственного интеллекта и распознавания речи, а для обкатки идей применял головоломки, в том числе и классическое «Пентамино».

Однако вычислительных мощностей тогдашнего оборудования не хватало для вращения «Пентамино», приходилось отлаживать в «Тетрамино», что и определило название игры – «Тетрис» (от др. – греч. «четыре»).

Игра через знакомых быстро распространилась по всей Москве, потом прыгнула в Будапешт, оттуда в Англию и уже после в США.

Сейчас «Тетрис» реализован практически на всех компьютерах, наладонниках и телефонах.

Своему создателю игра, обошедшая весь мир в миллионах копий, прибыли не принесла.

Правда, за основную работу государство, по слухам, подарило ему 286-й компьютер и обеспечило квартирой.

Поэтому индийский программист неосторожного шага не сделает.

Он будет исполнителен и внимателен.

Он сделает именно то, о чем его попросит эффективный западный менеджер.

Он аккуратно исправит все ошибки, на которые ему укажет служба Quality Assurance.

И он будет счастлив, получив за свою аккуратную работу зарплату в триста долларов США.

Надо понимать, что программирование – не ахти какое сложное занятие.

Ничем не сложнее работы токаря или сварщика.

Ремесло, которое можно освоить на трехмесячных курсах, он изучается в течение пяти лет.

Выпустившись из вуза, программист идет в фирму и просит положить ему заработную плату в десять «индийских окладов».

Получив эту зарплату, приступает к делу.

Он смотрит, что понаписал его предшественник (ушедший в соседнюю фирму за двадцать «индийских окладов»), и немедленно заявляет: «Это отвратительно. Уже сейчас видно, что все это будет глючить и тормозить.

Все это необходимо срочно переписать».

Переписав программу с нуля, он требует повышения зарплаты.

Не получив его, уходит в соседнюю фирму.

Нанятый на его место новый программист немедленно заявляет: «Это отвратительно.

Уже сейчас видно, что все это будет глючить и тормозить.

Все это необходимо срочно переписать».

В Индии у 200.000.000 людей уровень жизни уже сопоставим со среднеевропейским (с точки зрения покупательской способности).

В настоящий момент в Бангалоре (Бенаресе), «их» силиконовой долине работают 140.000 инженеров, специалистов информационных технологий.

Бангалор сегодня – второй город в мире по созданию программного обеспечения.

Индиец будет продвигаться по социальной лестнице, нижняя ступенька которой, предположим, находится в жилой картонной коробке на улицах Бомбея, который стал Мумбаи, а верхняя – в аутсорсинговом отделении какой-нибудь Microsoft.

Неосторожный шаг – и он снова полетит по социальной лестнице вниз, туда, где в картонных коробках на улицах Бомбея, который стал Мумбаи, живет тот самый миллиард индусов, не умеющих писать программы.

ГЛАВА 12.10 ОПОХМЕЛ-PARTI. Или. МИР КАТИТСЯ В ПРОПА...

–  Дзеймас! Коничи-ва? Доку-дэ вати-сава кон-но юкитосини водка-столичная кон-о коубаймас-ка? –  Где в этом печальном заснеженном городе купить бутылочку чего? диалог японского туриста с ростовским таксистом «Женщину вижу за рулем как ведешь ты машину, японская мать?». хайку

В Японии сейчас люди говорят не о «коммуникации», а «номуникации». «Ному» по-японски, означает «пить», и речь, понятное дело, идет не о кока-коле.

Время, проведенное вместе в баре после работы, может быть очень важным для выработки новых идей.

В Японской Силиконовой Долине очень часто именно в барах ведутся переговоры, подписываются контракты, завязываются деловые знакомства.

Конусуке Матсушита называл это «то-раваренай сунао-на кокоро», – «мозги, которые не липнут».

В некоторых организациях принято трудиться на час или два дольше официально регламентированного рабочего дня и обязательно – до обеда в субботу.

Во множестве фирм имеется своеобразный свод правил – это называется «Корпоративный кодекс компании». Он вручается каждому сотруднику и регламентирует его поведение не только в офисе, но и в свободное от работы время.

Расписан абсолютно каждый шаг: на какой по счету звонок снимать телефонную трубку, какие действия при этом требуется совершить («улыбнуться», «принять рабочую позу») и так далее.

Так, например, в японской фирме Nakagava любой телефонный разговор должен начинаться словами: «Здравствуйте.Спасибо за звонок в компанию Nakagava. Наш лозунг «В будущее – с новыми технологиями!»...

А заканчиваться так: «До свидания.Спасибо за звонок в компанию Nakagava. Мы будем рады, если вы обратитесь по всем волнующим вас вопросам в наш главный офис по телефону...».

Выйти из офиса этой компании (например, покурить) – задача не из легких. Сотрудник должен выбрать на компьютере функцию «‹выйти›», написать, куда и с какой целью он идет, ориентировочное время возвращение плюс контактный телефон.

После чего он еще должен внести свою фамилию и прочие данные в журнал офис-менеджера у входной двери, а, вернувшись – отметить время возвращения.

Всего в течение дня вы можете находиться вне пределов рабочего места не более часа, включая обед. К этому стоит добавить компьютерную программу слежения, снятие скриншотов с мониторов сотрудников каждые десять минут – для последующего просмотра руководством, контроль почтовых сообщений, запись телефонных разговоров, запрет пользоваться сотовыми телефонами.

А Шигенобу Нагамори, глава компании Nides, вообще считает, что лучший способ сплотить коллектив и поднять корпоративный дух – совместное мытье туалетов по окончании рабочего дня.

В Японии профсоюзы организовывают забастовку, которая длится один час и проводится во время обеда. Для них компания – это семья, цели работодателя и рабочего совпадают.

Именно поэтому забастовка в рабочее время была бы непродуктивна, она означала бы протест против самих себя.

Но в Японии и производственных роботов называют именами известных поп-исполнителей.

Однако, будучи пересажена на российскую почву, эта в целом отличная идея переродилась в какого-то тошнотворного мутанта.

Надо заметить, что и такие перегибы в России отнюдь не самостоятельное открытие, а копирование иноземных моделей, и, как мы видим не американских или европейских, а японских или корейских, где традиционно существует жесткая формализация трудовых процессов.

Инициативность не в составе команды здесь не поощряется. Более того, в стремлении формализовать работу сотрудников японские компании заходят достаточно далеко.

В одной из них, например, сотрудники сидят, каждый со своим ноутбуком, за одним столом – плечом к плечу, глаза в глаза.

Руководители объясняют такую организацию рабочего пространства тем, что это неплохой способ поднять корпоративный дух и создать атмосферу поддержки и взаимовыручки. Каково самим сотрудникам работать в такой «атмосфере», остается только догадываться...

Серьезная проблема заключается в том, что в российских компаниях материальное поощрение наиболее ценных сотрудников ловко подменяется ужесточением взысканий.

Политика кнута и пряника сводится в основном к первой части. Работодатели трактуют корпоративную культуру как дисциплинарные меры воздействия на персонал. Как некий набор инструментов, при помощи которых можно заставить даже самых нерадивых сотрудников работать с отдачей в 250%, при этом не рискуя разориться на премиях.

В одном агентстве недвижимости, например, курение возле дверей офиса карается штрафом.

Повторение того же преступления – увольнением.

Сегодня средняя заработная плата во многих российских регионах эквивалентна разве что пособию от голодной смерти, притом нередко задерживается на месяц-полтора, а социальные гарантии отсутствуют в принципе.

В таких условиях говорить о внедрении корпоративной культуры, пожалуй, неуместно. Да и просто неприлично.

Может быть, начать стоит с чего-нибудь попроще?

Например, вовремя выдать зарплату или оплатить больничный лист.

Тогда, глядишь, и эффективность производственного процесса повысится пропорционально общему настроению коллектива.

Все современные компании конкурируют на основе знаний, но знания недолговечны. К ним нужно относиться, как к молочным продуктам, на них нужно ставить дату выпуска. Если их вовремя не использовать, они скиснут, и станут бесполезны.

И в тот момент, когда семинаристы отойдут от бурного празднования окончания обучения, они обнаружат, что значительная часть полученных ими знаний уже устарела.

Согласно результатам исследований, 58% выпускников университетов за всю свою взрослую жизнь не прочитывают ни одной книги от корки до корки.

Примерно 78% населения за последние 5 лет ни разу не зашли в книжный магазин и у 97% нет читательского билета.

Ребенок, в среднем, проводит 1% времени за чтением и 54% времени перед телевизором.

Казалось бы, книги можно читать бесплатно. Но некоторые люди просто не любят читать.

А разве я говорил, что нужно любить читать?

Я такого не говорил, и навряд ли это написано в руководстве по работе менеджера.

Если человек не читает книг, хотелось бы поблагодарить его за то, что он воспользовался свободой выбора (не зря, ведь, у нас демократия, не правда ли?).

К тому же эта книга не добрая. В том смысле, что добрый командир – хана отряду.

Да вам и не надо любить читать. Да это и не обязательно.

Вам просто надо читать.

На самом деле, вы не должны любить ничего из того, что я упомянул выше.

Вы и не должны этого делать. Точнее, кто-то должен делать, но не вы.

Хотя, почему бы и не вы?

А название главы я просто не дописал.

А вы что подумали?...

Net-stonehenge@mail.ru.