Технологии эффективной работы.

Джулия Моргенстерн. ТЕХНОЛОГИИ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ. 9 ключевых навыков самоорганизации.

Джони Эванс, Много лет назад заметившей возможности для появления этой книги и великодушно расчистившей дорогу для ее издания.

ОТ АВТОРА.

Написание этой книги стало удивительным и полезным путешествием. Перевод подсознательного процесса в форму, доступную читателям, занял несколько лет, потребовал содействия многих людей и помощи талантливой команды. Это большая честь для меня — выразить признательность людям, которые сыграли важную роль в процессе написания книги.

Прежде всего выражаю глубочайшую благодарность моим подчиненным за возможность работать вместе с ними. Спасибо вам, что впустили меня в вашу рабочую жизнь, позволили разделить с вами мечты, проблемы и успехи.

Большая благодарность людям, великодушно согласившимся на долгие беседы со мной об их творческом подходе к работе: Пэрри Афтабу, Полу Аргенти, Барбаре Комфорти, Хэлу Дентону, Джиму Эйкнеру, Лайзе Ли Фримен, Робину Гиллеспаю, Фейту Галлему, Соне Килман, Лайзе и Джону Лавекхия, Сьюзен Мерри, Жану Франко Пилону, Эллен Шенкман, Дону Шарпу и Морин Старр, которые поделились своим бесценным опытом.

Мой агент Джони Эванс внесла настолько весомый вклад в создание этой книги, что я посвятила издание ей. Спасибо за веру в меня, за мудрые советы на всех этапах создания этой работы и за то, что она вдохновила меня на мое самое лучшее произведение.

Огромная благодарность моему издателю Дорис Купер из компании Simon & Schuster за неизменную преданность этому проекту. Я вам глубоко признательна за умелое редакторское руководство и за время, которое вы мне дали, чтобы завершить книгу.

Невозможно найти более квалифицированную команду, чем замечательные люди из компании Simon & Schuster, с самого начала с удовольствием взявшие под свое крыло этот проект. Спасибо Марку Гомпертцу, Триш Тодд, Крису Ллореда, Кэролин Рейди, Марсии Бурх и Ландону Кингу за всестороннюю поддержку. А Шерлинн Ли, Брайану Блатцу, Нэнси Инглис и Саре Шапиро — за выпуск такой прекрасной книги.

Эта книга никогда не была бы такой, как сейчас, без титанических усилий моей помощницы Хлои Алексон, работавшей бок о бок со мной и следившей за тем, чтобы на каждой странице говорилось именно то, что я хотела сказать, причем в самой убедительной форме. Спасибо за то, что смогли обнаружить во мне самое лучшее и помогли мне поверить в свою правду.

Благодарю за ни с чем не сравнимое мастерство Джона МакКарти, взявшего на себя детальную проработку рукописи, чтобы я могла сконцентрироваться на концепции и содержании. Не могу не вспомнить Эллен Дрейзен, умело оказывавшую мне научную помощь, за ее дружбу и поддержку.

С большой надеждой я передала черновой экземпляр этой книги рецензентам, чтобы узнать мнение этих людей. Их замечания были настолько ценными, что я порадовалась своему решению сделать подобный шаг. Благодарю Роланда Аксельсона, Анну Сазерленд, Элиота Каплана, Эллен Козлофф, Лайзу Лавекхия, Дэвида Моргенстерна, Гордона Ротмана, Сару Скримзер и Шарлотту Штурц за великодушно выделенное мне время, конкретные замечания и проникновение в суть рукописи. Ваша помощь сделала эту книгу гораздо лучше.

Огромная признательность моим помощницам Анне Хикс, Эллен Козлофф и Дайане Петрушевской из компании Task Masters, так умело организовавших дела, что я могла посвятить написанию книги большую часть времени. Благодарю Росса Маклина и Мирона Диона-Эрайвеса из компании EasyComp за прекрасную работу компьютеров. А Кэрол Креспо и Ли Харриса из компании HarrisMedia — за их доброжелательность и высококачественную работу веб-серверов.

Благодарю Опру за дружескую помощь и за то, с каким изяществом она преодолевала все препятствия. Дона Раффела, моего редактора, работающего в журнале «О, The Oprah Magazine», а также Адама Глассмана, Карлу Франк, Кима Гаггенхайма и Дженифер Филдз за неоценимую помощь в период перед сдачей книги в печать. Группу редакторов и служащих: очень талантливых Эми Гросс, Гейли Кинг, Сьюди Редмонд, Валери Монро, Пэта Тауэрса, Лайзу Коган, Лиз Броди и Сьюзен Чамски из журнала «О, The Oprah Magazine». Спасибо, что научили меня писать.

Особенно благодарю Линду Якобе за помощь в формировании концепции и отстаивании своей точки зрения. Сьюзен Малдоу разделившую со мной все трудности во время написания книги. Урбан Малвехилл — за мудрые советы и спокойную поддержку. Алекс Линден за то, что она всегда была на месте, когда нужна была ее помощь. Мерседес Карлтон, Сару Брант и Конни Эрройо — за размещение моей работы в Интернете. Гарри Ловенстейна из компании SCORE — за неоценимую поддержку. И с большой печалью и огромной благодарностью вспоминаю своего скоропостижно скончавшегося руководителя Ирвина Коплина. Мне его очень не хватает.

Признательность и любовь — моим замечательным друзьям и семье, заставлявшим меня смеяться и любить, ободрявшим меня и помогавшим находиться в мире с самой собой во время создания книги.

Весьма признательна компании Shadow and Pepper за то, что дни, которые я провела дома за письменным столом, стали для меня удовольствием.

И напоследок я хочу поблагодарить свою дочь Джесси: пока я писала книгу, она окончила среднюю школу и начала танцевальную карьеру. Становясь старше, ты продолжаешь украшать мою жизнь. Я очень горжусь тем, что являюсь твоей мамой. Ты постоянный источник радости, любви и гордости.

ВВЕДЕНИЕ. ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В НОВЫЙ ДЕЛОВОЙ МИР.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: РИТА. Она общительна и упорна, довольно крепкого телосложения, не лишена решительности. Великолепный аналитик с многолетним опытом, умеющий замечать детали, Рита получает удовлетворение от своей работы. Вступив в должность вице-президента по стратегическому маркетингу в одном из лучших рекламных агентств, она с первых дней показала себя очень энергичным работником. Свежий взгляд на перспективы агентства помог ей внести значительный вклад в развитие компании. За шесть месяцев ее работы в этой должности агентство заключило четыре больших контракта, о нем стали говорить. В конце первого года компания выиграла две престижные награды и стала привлекать в бизнес самых лучших дизайнеров и продавцов. Рите нравилась работа, и она делала большие успехи. Руководитель и коллеги ценили ее усилия, а Рита чувствовала уверенность в себе и способность контролировать ситуацию. Она талантливо справлялась с ежедневной работой и испытывала заслуженное чувство удовлетворения и успеха по окончании каждого этапа проекта. Но… Вам нравится фраза «сгореть на работе»? В один прекрасный момент (она даже не могла вспомнить, когда это случилось) Рита начала «сгорать». Список ее дел становился все длиннее и длиннее, так же как и продолжительность рабочего дня. Если кто-нибудь из членов семьи заходил к ней в десять часов вечера, он заставал ее упорно работающей за письменным столом. Рита не могла выбраться из капкана рутинной работы, решая скучные проблемы производства и составляя сложные рекламные программы. Весь ее день был заполнен встречами. Если бы кто-то захотел разобраться в ее делах, ему потребовались бы титанические усилия. Ее кабинет превратился в плотину Гувера — кипы бумаг буквально заполонили пространство. Многое из того, что появилось в этой куче, могло никогда оттуда не выйти. Как долго и с каким рвением Рита работала, было уже неважно: ей все равно никогда не удавалось добраться до конца списка дел километровой длины. Несмотря на талант и выдающиеся способности, она чувствовала себя загнанной в тупик. К тому времени, когда она обратилась ко мне за помощью, ее уверенность в себе померкла, производительность снизилась, а мозг отказывался работать. Рита находилась под прессом множества дел и пыталась двигаться одновременно миллионами дорог. В суете и неразберихе современного рабочего дня она чувствовала себя тупой, непродуктивной и абсолютно бездарной. Разочарованная и обескураженная Рита тихо спросила: «Дело во мне… или в них?».

Моя работа — разрешать запутанные ситуации. Люди обращаются ко мне за помощью, когда чувствуют отчаяние, полностью утонув в делах. Так же, как и Рита, они осознают, что сами виноваты в происходящем, но не понимают, в чем их ошибка и какую роль в этом играют компания и коллеги. Когда человек чувствует, что не может справиться со всеми рабочими делами, ему не дает покоя вопрос: «Кто в этом виноват — я или они?» Кто или что является причиной такого срыва? Мы не можем понять, изменились ли мы настолько, что совершаем промах за промахом, или сама работа стала такой, что с ней невозможно справиться. Есть ли шанс что-то сделать, чтобы исправить ситуацию, или все полностью вышло из-под нашего контроля?

В современном деловом мире нелегко достичь цели, еще труднее преуспеть. Эта проблема стоит перед каждым. Перемены и скорость — требования времени. Конкуренция на работе возросла, исчезла стабильность. Вы счастливы, что получили должность, где уж тут думать о личной жизни. Объем работы вырос до абсурдных размеров, эта ситуация не приносит ни пользы, ни удовлетворения, кроме того, она не помогает вам показать себя в лучшем свете. Это происходит просто: постепенно вас погружают с головой в задачи, которые не входят в ваши прямые обязанности, и используют вашу компетентность. Вы тоскуете по временам, когда могли чаще бывать со своей семьей, посещать спортивный зал, расслабляться… Так же, как и Рита, вы чувствуете себя угнетенным и изнуренным. Работа заменила все.

КОГДА РАБОТА ПРИНОСИТ ПОЛЬЗУ?

Независимо от состояния промышленности и экономики существует общее определение того, когда работа приносит пользу.

Быть счастливым на работе — это значит получать удовольствие от того, что ты делаешь, и преуспевать в своем деле. Это чувство необходимо для обретения уверенности в себе и контроля над ситуацией. Когда вы завершаете работу или, по крайней мере, справляетесь с самыми сложными для себя задачами, в конце дня вас переполняет победное чувство успеха. Когда вы вовремя уходите с работы и не опаздываете на три часа на семейный праздник, не отменяете встречу с друзьями, вы чувствуете, что ситуация у вас под контролем.

Разве это так уж невозможно?

Конечно, возможно.

Существуют современные методы, помогающие выжить в новом деловом мире. Моя цель — помочь вам овладеть этими методами, чтобы они стали частью вашей жизни и основой вашего подхода к работе.

ДЕВЯТЬ НАВЫКОВ.

В течение пятнадцати лет моей профессиональной деятельности я помогла многим людям создать баланс между работой и частной жизнью. Мои клиенты были заняты в разных отраслях деятельности: издательской, юридической, политической, а также в промышленности, в отделах новостей, спортивных командах и больницах. Я консультировала руководителей и их подчиненных, владельцев торговых фирм и их менеджеров, профессоров, библиотекарей, художников-оформителей и финансовых консультантов.

В процессе общения с клиентами и тщательного наблюдения за ними во время работы я пришла к выводу: способность к выживанию в новом деловом мире требует последовательного овладения некоторыми навыками. Мои рекомендации представляют собой ключ к выживанию в современном деловом окружении.

Навык 1. Создайте баланс между работой и частной жизнью.

Навык 2. Развивайте предпринимательское мышление.

Навык 3. Выбирайте самые важные задачи.

Навык 4. Планируйте сроки завершения работы.

Навык 5. Контролируйте незапланированные перерывы в работе.

Навык 6. Соответствуйте скорости перемен.

Навык 7. Учитесь правильно распределять обязанности.

Навык 8. Учитесь ладить с другими людьми.

Навык 9. Повышайте уровень своей самооценки.

Приобретение этих навыков позволит вам сделать практически невозможное — укрепить вашу репутацию, повысить вашу конкурентоспособность на работе и найти время на личную жизнь.

Осознание важности этих навыков, понимание их смысла и выработка стратегии по каждому из них помогут вам преодолеть трудности в новом суровом деловом мире независимо от того, кто в них повинен.

В нестабильные времена эти навыки гарантируют, что вы сможете выстоять. А когда все спокойно, они помогут вам найти отличный шанс, ухватиться за него и воспользоваться им.

Эти рекомендации кажутся простыми, но осуществить их довольно трудно. Возникает множество препятствий: внутренние (вы) и внешние (они). Но независимо от этих препятствий вам всегда следует помнить, что решение зависит только от вас.

Эта книга рассказывает о ваших отношениях с работой. В ней объединены теоретические сведения и практические методы из области психологии, которые помогут вам держать ситуацию под контролем, достичь своих целей и стать счастливым. Овладение специальными навыками пригодится вам на любой стадии вашей карьеры. Эту книгу можно читать и учиться по ней, а потом возвращаться к ней каждый раз, когда нужно будет разделаться с очередной проблемой. Ее следует иметь под рукой все время, пока вы будете работать, независимо от того, в каком положении или обстоятельствах вы окажетесь.

КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ КНИГОЙ.

САМООЦЕНКА.

Этот краткий тест полезен для каждого. Меньше чем за тридцать минут вы получите критерий для измерения того, каких успехов вы достигаете по мере чтения книги. Вдобавок к этому вы начнете анализировать проблемы, возникающие на работе («Дело во мне или в них?»), выделите сложные моменты и сможете решить, с каких глав книги вам хотелось бы начать чтение или на что обратить особое внимание.

НАВЫКИ.

Навык — это целый мир, который заслуживает исследования, осмысления и использования. В каждой главе вы найдете что-то новое и полезное, что может изменить вашу жизнь. Овладение навыками — это процесс «изнутри наружу». Небольшие перемены в вашем мышлении или поведении могут радикально изменить ситуацию. Даже применение только одного из навыков окажет большое влияние на вашу карьеру.

Рекомендации представлены в том порядке, которого я придерживаюсь во время индивидуальных консультаций. Начиная «изнутри», с базового личностного уровня, мы будем двигаться к сложным проблемам в рабочих отношениях и в самой работе. Главное здесь — ваша организованность. Повышая продуктивность труда и свою квалификацию, вы приобретаете уверенность в себе и ощущение готовности к решению более сложных задач.

Вы можете самостоятельно решить, следовать ли вам тому порядку рекомендаций, который предлагаю я, или пропускать главы и концентрироваться на тех навыках, которые вам необходимы в данный момент. Но если уж вы взялись читать рекомендации, выделите себе достаточно времени, чтобы посидеть над книгой, проанализировать советы и осуществить их на практике.

УЧИМСЯ НА ПРИМЕРАХ.

Рита — первая из нескольких героев этой книги, за которыми мы будем наблюдать и в процессе наблюдения оценивать, как они решают сложные проблемы современной деловой жизни. Это мои бывшие клиенты (хотя некоторые детали вымышлены, чтобы было невозможно идентифицировать этих людей). В книге описываются реальные проблемы, с которыми нам пришлось столкнуться и вместе их преодолевать. По мере того как вы будете читать каждую рекомендацию, подумайте о том, с каким героем вы можете себя идентифицировать.

ДА, НО… ПРЕПЯТСТВИЯ.

В книге описаны классические препятствия, мешающие выполнению работы, — это особенности ситуации или образ мыслей, которые мешают вам действовать. Я включила сюда наиболее часто встречающиеся препятствия и проанализировала их причины: внутренние (дело в вас) и внешние (дело в них) факторы. В каждом отдельном случае я предлагаю практические решения для преодоления этих препятствий.

СОВЕТЫ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ.

Основная цель книги — показать, что может сделать сам сотрудник для того, чтобы упрочить свои позиции на работе, но многие методы могут стать теорией и практикой внутрикорпоративной политики. Топ-менеджеры могут изменить всю систему. В книге вы найдете много разных советов о том, каким образом можно включить индивидуальные проблемы работника во внутрикорпоративную политику и помочь вашим сотрудникам работать более эффективно.

РАЗРЫВАЙТЕ ПУТЫ, СВЯЗЫВАЮЩИЕ ВАС.

Когда я начала работать с Ритой, она была невероятно скованна, поэтому единственное, что мне удалось сделать во время первой консультации, — это немного ослабить связывающие ее путы. Рите казалось, что она попала в невозможную, отчаянную ситуацию и что ей нельзя помочь, а можно только усмехаться и снисходительно ее терпеть. На первом этапе совместной работы мы выводили ее из состояния отчаяния и выявляли истинную причину проблемы. Выяснилось (впрочем, как обычно), что виноваты обе стороны — и она, и они. Индустрия рекламы, в которой работала Рита, за два года претерпела значительные изменения. Затраты на рекламу сократились. Клиенты стали предъявлять завышенные требования, не предоставляя никаких гарантий того, что в следующий раз они снова обратятся именно к вам. Продавцы рекламных услуг стали плодиться, как бабочки. Старые рабочие привычки Риты, сослужившие ей хорошую службу в прошлом, теперь уже были не столь эффективны. Овладев всеми девятью навыками, представленными в этой книге (каждый раз сопротивляясь и переживая), и разрушив стереотипы, которым она следовала все эти годы, Рита вошла в современный деловой мир с усовершенствованными навыками, что помогло ей почувствовать себя более продуктивным сотрудником. В работе опять появился смысл.

Работа над собой с помощью испытанной методики, которую я представляю в этой книге, поможет вам решить самые сложные проблемы, восстановить разрушенную гармонию некогда благополучной ситуации или подыскать другую работу, более подходящую для вас. Даже если, читая книгу, вы последуете только трети предложенных советов, вам все равно удастся повысить ясность мышления, уверенность в себе, производительность и найти способ заставить свою работу приносить вам пользу.

Это я вам обещаю.

САМООЦЕНКА. Дело во мне… или в них?

ТРИ КАТЕГОРИИ СОТРУДНИКОВ.

Несколько лет назад, когда я возвращалась в Нью-Йорк из деловой поездки, рядом со мной, в соседнем кресле, сидел опрятный седовласый мужчина, излучавший поразительное чувство спокойной уверенности. В общении со стюардессами и другими пассажирами он был любезен, добр и обходителен. Искрящиеся глаза, элегантная одежда, готовность улыбаться — казалось, этот человек знал какой-то жизненный секрет.

Мы разговорились, и он рассказал, что владеет компанией, производящей упаковку для продуктов. Совершенно банальный, но тем не менее очень успешный бизнес. Семьдесят процентов замороженных продуктов, которые мы едим, продаются в упаковке, произведенной его компанией. Он светился от гордости, когда рассказывал, что создал компанию с нуля двадцать лет назад, имея всего двух помощников, а теперь на него работало четыреста человек.

Я тогда как раз организовывала свою маленькую компанию и ухватилась за возможность расспросить этого интеллигентного, удачливого человека о приобретенном за многие годы опыте управления, касающемся проблем отбора и поощрения работников. Как вы добиваетесь высокой производительности труда от каждого работника? Как вам удается сохранить хорошие кадры? Как вы поступаете, когда кто-то работает не так, как нужно?

Он рассказал, что разделяет сотрудников на три категории и каждой из них руководит по-разному.

1. Высшая категория (20 %). Это высококлассные специалисты, имеющие весомые достижения. Они полностью настроены на миссию компании и способствуют ее процветанию. Он считает, что эти сотрудники заслуживают самого большого внимания и признания, которое вы только можете себе позволить. Его совет: «Делайте все, чтобы они чувствовали себя счастливыми и востребованными людьми».

2. Средняя категория (60 %). Он объяснил, что это работники, которые безотказно, достойно и честно выполняют свою работу. Они не безупречны и совершают ошибки, но, по существу, всегда стараются работать хорошо. Он посоветовал мне относиться к ним справедливо, с уважением и регулярно их поощрять.

3. Низшая категория (20 %). Это самые слабые работники. Они и свою работу выполняют недобросовестно, и других тянут вниз. Они не подходят для работы в компании. Если нет возможности избавиться от них сразу, то лучше перевести их на низкоквалифицированную работу.

Позже я узнала, что многие владельцы и руководители компаний используют этот метод с незначительными вариациями. Некоторые называют соотношение 10:80:10, другие — 20:70:10. Независимо от цифр все склоняются к показателям кривой нормального распределения, которая регулирует время и средства, вкладываемые в работников.

Конечно, самая хорошая возможность удержаться на своем рабочем месте — прочно укрепиться в высшей категории. Но не так-то просто вскарабкаться на самый верх. Серьезную проблему создает жесткая конкуренция, но еще больше осложняют ситуацию изменившиеся правила. Если в вашей отрасли меняются приоритеты, ваши навыки могут оказаться бесполезными. В трудные времена прежний опыт сотрудника не всегда помогает ему добраться до высшей категории. Это приводит его в отчаяние и заставляет задуматься о том, какое место он занимает в компании.

КАК СТАТЬ ВЫСОКОКЛАССНЫМ СПЕЦИАЛИСТОМ.

Классификация сотрудников в соответствии с кривой нормального распределения основана на оценке качества выполнения работы и продуктивности, таланта и эффективности. Чрезвычайно талантливый человек, который не может завершить свою работу, не сможет попасть и в высшую категорию (людям с подобными проблемами помогут рекомендации по навыку 4). С другой стороны, высокопрофессиональный и квалифицированный специалист, не обладающий особым талантом или мастерством, также имеет ограниченную ценность в глазах работодателя.

В качестве работодателя и консультанта я выяснила, что большинство высококлассных специалистов обладают несколькими общими характерными чертами.

Они не только понимают цели компании, но и верят в них. Эти люди способны связать свою ежедневную работу с намеченными результатами. Они занимают должности, полностью раскрывающие их таланты и квалификацию. Эти люди уверены в своих способностях, они всегда готовы, могут и хотят пройти дальше других. Но кроме того, эти работники поддерживают гармонию в своей жизни, пополняя таким образом свою энергию и усиливая стремление к работе. О том, как создать такую гармонию, мы узнаем из рекомендаций к навыку 1.

Основной положительный момент: все, что работает на вас, работает и на вашего работодателя. Понимание своей роли и значительный вклад в достижение намеченных результатов обеспечивают вам высокую оценку со стороны компании и одновременно придают значимость вашей работе, которая теперь приносит удовлетворение.

ТЕСТ.

ВАШЕ ПОЛОЖЕНИЕ В КОМПАНИИ.

Какое место, на ваш взгляд, вы занимаете на кривой нормального распределения — входите в 20 % высшей категории, 60 % средней или 20 % низшей? А где бы вам хотелось находиться?

Чтобы определить, где вы находитесь, ответьте на вопросы теста, выявляющего качество вашего труда и ваше отношение к работе. В результате тестирования вы получите критерий для оценки ваших успехов в улучшении ситуации на работе и сможете определиться с тем, где в этой книге искать решение.

Оцените себя от 5 баллов (всегда соответствует реальной ситуации) до 1 балла (никогда не соответствует реальной ситуации) по каждому из четырнадцати вопросов, обводя кружком ответ, наиболее соответствующий истинному положению вещей. Не задумывайтесь над ответами. Этот короткий тест не должен у вас занять больше десяти минут.

Соберите все свое мужество и отвечайте честно! Кроме вас, ваши ответы больше никто не увидит. Суть теста — выяснить правду не для коллег или начальника, а для самого себя.

Узнав правду, вы почувствуете большое облегчение. Какой бы ни был результат, вам гарантирован покой. А поскольку вы теперь знаете свои проблемы, книга поможет вам найти их решение. Получив правдивую оценку качества вашей работы, мы тщательно проанализируем тревожный вопрос, который звенит у вас в ушах: «Дело во мне или в них?».

Но сначала вам необходимо быть предельно честным с самим собой… прямо сейчас.

ОБЪЕКТИВНАЯ ПРОВЕРКА.

Искаженный взгляд на качество своей работы ставит вас в неблагоприятное положение. Иногда мы отрицаем свои промахи, а иногда так злимся на себя, что не видим собственных сильных сторон. Если вы чувствуете в себе достаточно мужества и хотите моментально услышать честное мнение о вашем отношении к работе, попросите коллегу, которому вы доверяете, или вашего руководителя ответить на первые семь вопросов этого теста. Сравните свои ответы, чтобы увидеть, где расходятся ваши точки зрения.

1. Когда вы перегружены работой, способны ли вы с легкостью выбрать первостепенные задачи и сконцентрироваться на них?

2. Предпочитаете ли вы сразу исправлять ошибки, не откладывая все в долгий ящик?

3. Умеете ли вы правильно планировать свои повседневные обязанности?

4. Есть ли у вас общий план дел на день или на неделю, позволяющий вам чувствовать во время работы, что у вас все под контролем?

5. Храните ли вы все бумаги, файлы, информацию о деловых контактах и рабочие материалы в строгом порядке, и они у вас всегда под рукой?

6. Достаточно ли продуктивны и эффективны ваши отношения с коллегами, ассистентами и руководством?

7. Устраивает ли вас существующий баланс между работой и личной жизнью?

8. Четко ли вы представляете себе свои основные служебные обязанности?

9. Есть ли у вас обязанности, при исполнении которых вы чувствуете неуверенность в своих силах?

10. Можете ли вы без чувства вины отложить дела не первостепенной важности?

11. Понимаете ли вы цели своей компании и верите ли в них?

12. Знаете ли вы свои самые ценные качества, что делают вас единственным в своем роде?

13. Нужны ли руководителю от вас именно эти качества?

14. Считаете ли вы, что ваша квалификация соответствует требованиям работы, которую вы выполняете?

Подсчитайте баллы.

Теперь переведите дыхание и подсчитайте свои баллы. Полученный результат послужит критерием для начала работы с этой книгой. Периодически повторяйте тестирование, чтобы определить, движетесь ли вы вперед и нужно ли менять приоритеты в работе. А теперь посмотрим результаты.

• 14–30 баллов. Вы тонете в работе. Держитесь. Вы пытаетесь удержать голову над водой, но это получается с трудом. Вам не удается сделать много, и, возможно, вы разочаровали себя, своих коллег, руководителя, семью и друзей. Вы чувствуете себя очень плохо, ваш моральный дух неустойчив, возможно, вы на грани ухода с работы (если не увольнения). Стоп! Немедленно ищите спасения в рекомендациях к навыкам 1 и 4, а остальную книгу изучайте в следующем порядке: навыки 3, 6, 5, 2, 7, 8, 9.

• 31–50 баллов. Вы держитесь на плаву, но находитесь в постоянной борьбе. Первостепенные задания вы выполнили, но менее важные дела (в том числе и ваша личная жизнь) не получают заслуженного внимания. Вы постоянно перегружены, стресс — ваше обычное состояние, кроме того, вы все время в себе сомневаетесь. Следуйте рекомендациям по порядку (навыки 1, 2, 3…), они должны принести вам то облегчение, в котором вы сейчас больше всего нуждаетесь.

• 51–70 баллов. Можете быть спокойны: у вас все в порядке. Вы обладаете отличными организационными навыками и правильно используете время. Люди могут рассчитывать на то, что вы всегда добьетесь желаемого результата. Вас устраивает ваша работа, вы спокойны и уверены в своих способностях. Конечно, вам постоянно приходится изыскивать новые способы, чтобы стать еще более эффективным работником, и новые стратегии, которые помогут удержаться на прежнем уровне. Начните с рекомендаций к навыку 9, а потом обратитесь к другим рекомендациям в том порядке, который вам покажется подходящим. Набирайтесь сил, совершенствуйтесь и повышайте свою квалификацию.

ПОВЫШАЙТЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА.

Половина вопросов теста оценивает вашу организованность и производительность вашего труда. Производительность труда — основной показатель любой работы. В больших и малых, некоммерческих и коммерческих компаниях главное, чтобы работа была выполнена. Но давайте уточним: высокая производительность труда нужна не только работодателю; выполненная работа доставляет удовольствие и вам. Невыполнение заданий повергает вас в уныние. Но очень приятно осознавать, что вы прекрасно справились с работой.

Не слишком ли много времени вы проводите в Интернете, посещаете совершенно ненужные собрания, исправляете ошибки других людей, выполняете объемную бумажную работу? Сколько времени у вас отнимают чересчур говорливые коллеги, налаживание компьютера (или ожидание, когда это сделает мастер), поиски положенного не на место документа или телефонных номеров?

Чему бы вы хотели чаще уделять внимание? При откладывании каких дел у вас появляется чувство вины?

Например, может быть, вы хотите тратить больше времени на организацию нового бизнеса, а не на руководство подчиненными. Или выполнять краткосрочные задания и никогда не возвращаться к долгосрочным проектам. Какая работа у вас накапливается, пока вы стараетесь преодолеть кризисные ситуации или занимаетесь другими задачами?

Ни для кого не секрет, что современный объем работы часто превышает наши возможности. Важно определить, действительно ли те дела, которые вы откладываете в сторону, необязательны или все-таки они оказывают влияние на результаты деятельности компании и на качество вашей работы.

Если вы набрали небольшое количество баллов при ответе на 1, 2, 3, 4, 5, 10 или 14 вопросы, производительность вашего труда не на высоте. Что вам мешает?

ДЕЛО МОЖЕТ БЫТЬ В ВАС, ЕСЛИ…

• Вы неправильно планируете выполнение задач.

• При выполнении некоторых задач вы теряете уверенность в себе.

• Вы неспособны правильно расставить приоритеты.

• Вы склонны к педантизму.

• Вы чувствуете вину, отвечая «нет».

• Вы тяготеете к краткосрочным, легким заданиям.

• Вы затрудняетесь оценить, сколько времени понадобится на выполнение того или иного задания.

• Вы дезорганизованы.

• Вы начинаете одновременно много дел, но не заканчиваете ни одного.

ВОЗМОЖНО, ВИНОВАТЫ ОНИ, ЕСЛИ…

• Ваш руководитель или коллеги постоянно находятся в состоянии перемен.

• Ваш руководитель педант.

• Корпоративная культура базируется на страхе.

• Компания не укомплектована, и вы вынуждены брать на себя дополнительную нагрузку.

• Коллеги не выполняют свою часть работы.

• Собрания проводятся непродуктивно.

• Вам не хватает рабочих материалов или руководства начальства.

• На вас возложен слишком большой объем работы.

• Вы работаете в окружении, где вам постоянно мешают.

ВАМ НЕОБХОДИМО ОСВОИТЬ НАВЫКИ.

• Навык 3. Выбирайте самые важные задачи.

• Навык 4. Планируйте сроки завершения работы.

• Навык 5. Контролируйте незапланированные перерывы в работе.

• Навык 6. Соответствуйте скорости перемен.

УЛУЧШИТЕ ВАШИ ОТНОШЕНИЯ С РАБОТОЙ.

Остальные вопросы вышеприведенного теста корректируют ваше отношение к работе: насколько вам близка компания, понимаете ли вы и принимаете ли миссию компании, насколько прочны ваши взаимоотношения с другими сотрудниками и удовлетворены ли вы балансом между работой и личной жизнью.

Качество работы зависит от вашей самооценки и уверенности в том, что работа дает вам шанс внести свой вклад в общее дело. Если ежедневная работа позволяет вам демонстрировать свой талант и сильные стороны, вы чувствуете удовлетворение, востребованность и имеете возможность контролировать ситуацию.

Знаете ли вы, каков ваш самый ценный вклад в работу? Каждый человек привносит в свое дело талант, знания, опыт, мастерство и стиль. Можете ли вы определить, что отличает вас от ваших коллег? Почему работодатель выбрал именно вас? Возможно, вы обладаете незаурядными знаниями в области техники? Или у вас уникальный опыт? Вы готовы работать по гибкому графику? Что потеряет компания, если вы уйдете? Другими словами, что делает вас уникальным?

Ответьте на главный вопрос: дает ли ваш самый ценный вклад именно то, что нужно работодателю? Это достаточно резкий, но очень важный вопрос. Не то, что вам кажется нужным, а то, что ему действительно нужно. Почувствуйте разницу. Если вы пытаетесь получить признание за какое-нибудь достижение, а его игнорируют или даже выражают недовольство, то, увы, ответ отрицательный.

Самое неприятное на работе — когда ваши таланты, знания и опыт оказываются не тем, что требуется, ценится или ожидается.

Не испытываете ли вы необходимости в повышении квалификации? Уделяете ли этому время? Возможно, у вас складываются прекрасные отношения с людьми, но вы не можете подружиться с цифрами? Или вы сильны в «мозговой атаке», но не способны завершить работу в срок? Намекали ли вам о необходимости повышения квалификации, или это пока еще ваш маленький секрет? Будьте честны с собой. Как бы трудно и больно не было вначале, узнав правду и взвесив все факты, вы почувствуете облегчение и получите шанс что-то изменить, например, попросить помощи или поддержки. А может быть, передать задание более квалифицированному коллеге. Но не обращать внимания, отрицать или пытаться скрыть свою слабость нельзя, так как это может вызвать к вам недоверие, а вас сделать неуверенным в себе человеком.

Еще один важный вопрос: способны ли вы четко обозначить ваши основные обязанности и разделить их на несколько категорий? Например, продавец проявляет инициативу, подготавливает контракты, дает советы клиентам, составляет отчеты. Офисный работник координирует деловые поездки, составляет ежедневное расписание, пишет письма, отвечает на телефонные звонки.

Имейте в виду, что должностные обязанности и задачи — это не одно и то же. Телефонные звонки, электронная почта и посещение собраний не являются должностными обязанностями, это простые задачи, которые мы выполняем в процессе работы.

Чем удачнее вы раскрываете свои таланты, повышаете самооценку, получаете опыт и находите время для личной жизни, тем счастливее вы становитесь.

Если вы поставили себе низкие баллы, отвечая на вопросы 6, 7, 8, 9, 11, 12 или 13, у вас проблемы с отношением к работе. Что вас сдерживает?

ДЕЛО МОЖЕТ БЫТЬ В ВАС, ЕСЛИ…

• У вас отсутствует видение всей картины в целом. Вы попали в сети ежедневных мелочей.

• Вам не нравятся ваши обязанности. Вы чувствуете себя жертвой. Вы боитесь заявить о себе.

• У вас отсутствует уверенность в себе.

• Вы не способны оценить собственные возможности.

• Вы выбрали неподходящую работу.

• У вас недостаточно способностей.

• Вы чувствуете вину, когда отрываетесь от работы.

ДЕЛО МОЖЕТ БЫТЬ В НИХ, ЕСЛИ…

• Ваши должностные инструкции постоянно меняются.

• Ваша компания находится в процессе перемен.

• В вашей отрасли происходят изменения.

• Ваш начальник забывает, что просил вас сделать.

• Ваш начальник не отличается общительностью и не идет на обратную связь.

• Результаты вашей деятельности оцениваются несправедливо.

• Руководитель или культура компании слишком строги.

• Цели компании отличаются от ваших целей.

• В управлении произошли перемены.

• Ваша компания предъявляет завышенные требования.

• Дисциплина в компании неоправданно жесткая.

• Осуществляется давление со стороны руководства.

• Организация труда в компании плохо продумана.

ВАМ НЕОБХОДИМО ОСВОИТЬ НАВЫКИ.

• Навык 1. Создайте баланс между работой и частной жизнью.

• Навык 2. Развивайте предпринимательское мышление.

• Навык 7. Учитесь правильно распределять обязанности.

• Навык 8. Учитесь ладить с другими людьми.

• Навык 9. Повышайте уровень своей самооценки.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ.

Итак, что требуется для улучшения результатов тестирования? Подняться на более высокую ступень? Полностью отказаться от личной жизни?

Должны ли вы, приходя в офис, отказываться от личной жизни? Конечно, нет. Здесь мы имеем дело с взаимовыгодным процессом: те же самые качества, за которые вас ценят в компании, позволяют вам получать удовольствие от работы и не отказываться от личной жизни. Все сводится к девяти навыкам, представленным в этой книге.

В чем бы ни была причина — во внутренних или во внешних факторах — у вас все должно быть под контролем. Если проблема в вас, то необходимо изменить привычки или подход к работе. Если в них, то вам следует перестать сражаться с реальностью и найти выход. Очень важно определить, в ком же все-таки дело, чтобы вы могли выделить проблему и быстро найти эффективное решение.

Совет специалиста. Если вы высокомотивированы и амбициозны, то имеете все шансы подняться до высшего уровня. В любой ситуации вы будете на высоте. Но в один прекрасный момент вы достигаете определенной ступени, осматриваетесь и обнаруживаете вокруг себя людей, в два раза более амбициозных, чем вы, в два раза более толковых, в два раза более опытных. И вам остается либо стать незаметным и смириться, либо сказать себе: «Теперь я должен стремиться к следующему уровню. Я должен подняться еще выше». Люси Л., режиссер ТВ

По мере выполнения советов проводите повторное тестирование и отслеживайте, как растет количество баллов и как оно соотносится с вашими успехами в работе. Наберитесь мужества, установите доброжелательные отношения с коллегами, выделите время для личной жизни, стремитесь к достижению целей в карьере и начинайте двигаться вперед.

Езда на велосипеде или умение пользоваться компьютерной программой — это навыки, которыми можно овладеть. Подобные навыки могут улучшить ваше положение на работе и, что еще более важно, позволят вам почувствовать себя счастливым и находиться в полном согласии с работой.

Итак, давайте продолжим движение наверх. Лучше всего начать с изменения подхода к работе и тех старых моделей поведения, которыми вы пользовались в течение многих лет и которые сегодня потеряли свою актуальность.

Пришло время усовершенствовать тот набор навыков, который поможет вам выжить и преуспеть в новом, требующим напряжения, но волнующем деловом мире.

Приступим.

НАВЫК 1. СОЗДАЙТЕ БАЛАНС МЕЖДУ РАБОТОЙ И ЧАСТНОЙ ЖИЗНЬЮ.

В предисловии мы познакомились с Ритой, топ-менеджером крупного рекламного агентства, страдающей от перенапряжения. Она постоянно пыталась держаться на высоком уровне и очень много работала (с 7:30 до 21 часа почти каждый день), кроме того, ей часто приходилось брать работу домой на выходные дни. Рита была очень трудолюбива, она чувствовала такую ответственность перед компанией и желание сохранить место, что ей было стыдно тратить время на себя. Но ей никогда не удавалось выполнить всю запланированную работу в течение рабочего дня. Рита чувствовала себя очень плохо. Она поправилась почти на двадцать килограммов, что неудивительно, поскольку в течение года она ни разу не появилась в спортивном зале. Каждый день после обеда, когда ее энергия и настроение шли на спад, она поддерживала себя пирожными и диетической содовой водой. Очень часто ей приходилось ужинать в одиннадцать часов вечера. Рита страдала от постоянных болей в спине, и врач предупредил, что если она не начнет сбрасывать вес и регулярно заниматься спортом, ее здоровью грозит опасность. Она пообещала, что начнет уделять себе внимание, как только немного разберется с огромным объемом работы.

Представьте себе: вы висите на скале, удерживаясь только кончиками пальцев. Сила тяжести постепенно побеждает, и вы скользите все ниже и ниже. Внезапно вы замечаете над рукой большой выступ скалы. Ваш единственный шанс на выживание — отпустить узкий выступ и моментально ухватиться за спасительную скалу. Одно страшное мгновение вам придется не держаться, вы будете парить в воздухе. Как вы поступите?

Многим людям чрезвычайно трудно оторваться от притяжения работы. Объяснить это несложно. Вам кажется, что если вы хотите добиться успехов в работе, то следует полностью на ней сосредоточиться. Но повышение производительности труда дает вам возможность требовать определенных преимуществ на работе, например, дополнительного свободного времени. Итак, почему я ставлю тезис «Создайте баланс между работой и частной жизнью» на одно из первых мест?

Потому что в безумном, набирающем скорость деловом мире наша частная жизнь приносится в жертву в первую очередь. Мы попадаем в сомнительную ситуацию, поскольку в результате нарушения этого баланса страдают производительность труда, мотивация и теряется ощущение благополучия.

Если вы чувствуете, что слишком много работаете, полностью измотаны и ваши жизненные ресурсы иссякли, в первую очередь необходимо на какое-то время освободиться от работы и подумать о себе. Может показаться, что отрыв от дел повредит вашей карьере, но все-таки постарайтесь восстановить баланс между работой и своей жизнью. Один из самых простых и эффективных путей повышения продуктивности труда — выспаться.

ЭТО НЕ ТОЛЬКО ПОЛЕЗНО, НО И НЕОБХОДИМО.

Достижение баланса между работой и своей жизнью не просто полезно, но и необходимо. Каждый день в процессе работы вы испытываете стрессы, поэтому вам крайне необходимо свободное время, которое вас вознаградит, восстановит силы и жизненную энергию. Активизация других сторон жизни — это лучший вклад, который вы можете сделать в свою карьеру! Если вы не будете поддерживать баланс между работой и жизнью, у вас не хватит энергии, творческой и умственной активности для того, чтобы освоить новые знания, представленные в этой книге, и вы тем более не сможете повысить производительности труда.

Сохранение баланса между работой и жизнью может показаться совершенно невозможным при современных объемах работы. Это не так.

Знаете ли вы? Мы все от природы трудоголики. По мнению гарвардского экономиста Джульетты Скор, средний американец работает сегодня на 163 часа (или один месяц) в год больше, чем в 1969 году («перегруженный американец»). Научно-исследовательский институт дополнительных выплат считает, что американцы работают каждый год больше, чем работники любой другой промышленно развитой страны: на 6,5 недели больше, чем во Франции, и на 8 недель больше, чем в Германии. Не следует забывать, что Соединенные Штаты являются единственной промышленно развитой страной, где отсутствует правительственное постановление об отпусках.

ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ В ГАРМОНИЧНОМ БАЛАНСЕ МЕЖДУ РАБОТОЙ И ЖИЗНЬЮ.

Я консультировала клиентов, занятых в совершенно разных отраслях промышленности, и каждый раз замечала, что высококвалифицированные специалисты глубоко заинтересованы в поддержании баланса между работой и жизнью. Они могут работать долгими часами, но всегда помнят о досуге и отлично проводят время вне офиса. Этому особенно важно научиться, если вам приходится очень много работать и для отдыха остается совсем мало времени.

Самые успешные работники — те, кто сумел создать баланс, который обеспечивает их энергией и каждый день наполняет жизненными силами. Такой баланс требует постоянного внимания, и успешные люди это знают, поскольку правильно оценивают связь между домом и отдыхом, работой и производительностью труда.

Качественный баланс между работой и жизнью обеспечит вас:

• Энергией. Чем более вы энергичны, тем более производителен ваш труд. Чем больше вы измотаны на работе, тем медленнее двигаетесь. Вы можете этого не осознавать, поскольку от усталости у вас отсутствует полноценный самоконтроль, но на выполнение простейших задач у вас уходит в два, три, четыре раза больше времени.

• Точностью. Когда вы отдохнули, восстановили силы, вы мыслите более четко, быстрее принимаете правильные решения. Вам не приходится тратить время на исправление ошибок.

• Новаторством. Лучшие идеи, как правило, приходят в голову, когда вы уходите с работы и перестаете зацикливаться на проблеме. Смена окружения и рода деятельности — разнообразные поездки, посещения музеев, иногда даже обыкновенный душ — стимулируют творческую активность, и вы находите неожиданное решение проблемы.

• Устойчивостью. Полноценная, интересная жизнь вне офиса помогает справляться с разочарованиями на работе. Когда вы работаете по четырнадцать часов в день, потерять надежду очень просто и тогда даже незначительные проблемы становятся монстрами.

• Мотивацией. Гармоничное сочетание работы и жизни повышает качество и того и другого, благодаря чему вы испытываете воодушевление и полны сил. Создавая себе жизнь, которая доставляет удовольствие, вы перестаете «жить, чтобы работать» и начинаете «работать, чтобы жить».

Тест.

ВЫ СКОЛЬЗИТЕ ВНИЗ?

Умеете ли вы гармонично сочетать работу и жизнь? Держитесь ли вы за скалу двумя руками, пальцами или кончиками пальцев? Ответив на следующие одиннадцать вопросов, вы узнаете, насколько вы близки к падению. Для ответа обведите букву И (истина) или Л (ложь).

|И|Л| Я постоянно страдаю от недосыпания. Искусственные стимуляторы, такие как сахар и кофеин, — основной способ оставаться в форме.

|И|Л| Выполнение работы занимает у меня больше времени, чему других, так как я медленно двигаюсь. Мне трудно принимать решения, четко мыслить, определять приоритеты. Иногда у меня кружится голова.

|И|Л| Я завожусь с полоборота. Со мной стало трудно общаться. Даже самые незначительные причины вызывают у меня гнев.

|И|Л| Я потерял(а) форму и/или набрал(а) вес, потому что у меня нет времени на занятия спортом или полноценное питание.

|И|Л| Я много лет не была у врача, потому что слишком занята работой.

|И|Л| Отпуск! Что это такое? Иногда я мечтаю заболеть, чтобы хоть немного отдохнуть.

|И|Л| Мои друзья и члены семьи часто обижаются на то, что меня никогда нет дома.

|И|Л| Я вкладываю слишком много сил в работу, потому что это мой единственный источник самооценки и признания.

|И|Л| Я очень люблю работать в саду (рисование, музыку… запишите свое увлечение), но сейчас у меня не хватает сил на любимое занятие.

|И|Л| Я всегда чувствую себя такой усталой, что в выходные не могу ничем заниматься, только сплю.

|И|Л| В течение рабочего дня мне приходится выкраивать время для себя — отправлять сообщения по электронной почте, звонить, делать покупки во время обеденного перерыва, потому что при двенадцати-, а то и четырнадцатичасовом рабочем дне у меня нет на это другого времени.

Подсчитаем баллы: сколько раз вы обвели букву «И»?

9-11 — опасная зона, вы нуждаетесь в помощи.

5-8 — вы теряете форму.

1-4 — отличный баланс, поддерживайте его.

ОТПУСТИТЕ РУКИ И УХВАТИТЕСЬ ЗА НОВЫЙ ВЫСТУП.

Когда вы переутомлены, полностью измотаны и не знаете, где взять энергию, чтобы осилить следующий проект, шагните в неизвестность. Поверьте, с вашей работой ничего не случится ни за час, ни за вечер, ни за неделю. Вы должны осознать, что иногда ваши надежды добраться до конца списка дел исполнятся быстрее, если вы на время отложите работу. Итак, уделите внимание себе лично.

Что значит «сохранять баланс между работой и жизнью»? Это все равно что управлять своей энергией: заниматься делами, которые восстанавливают ваши силы и расслабляют, точно зная, что именно наладит ход машины, когда ваш мотор начал кашлять и глохнуть. Нужно научиться распознавать, когда вы находитесь на грани срыва, чтобы выбрать день для отдыха и не сорваться в бездну. Если вы работаете так долго и напряженно, что с трудом доползаете до дома и проводите весь вечер на диване, глядя в окно на пожарный гидрант под монотонные звуки телевизора за стеной, неудивительно, что вы чувствуете себя полностью опустошенным.

Представление о том, что такое баланс между работой и жизнью, у каждого свое. Некоторые люди считают, что достаточно посвятить себе одно воскресенье в месяц, а другие не могут представить себе жизнь без четырех недель отпуска в год. Некоторые получают удовольствие от работы в саду, а другие хотят просто вечером почитать хорошую книгу. Те, у кого есть дети, стараются провести больше времени с ними. Одинокие проводят свободное время с друзьями. Общим для всех нас является чувство вины, потому что большинство людей считают, что они обязаны работать через силу.

Тем не менее вы только выиграете и ничего не потеряете, отказавшись от этого принципа и ухватившись за выступ скалы над вами.

Два месяца назад я неожиданно оказалась в аэропорту Атланты, возвращаясь из трехдневной деловой поездки, во время которой мне пришлось выступать по телевидению, подписывать книги и собирать материал для будущей статьи. Был субботний вечер, я была полностью измотана и чувствовала себя на пределе. Неделя оказалась слишком насыщенной. В результате моей четырехдневной поездки накопилось много работы. Все задачи были очень важными, требовали значительных творческих усилий и концентрации, а главное — возник дефицит времени. Неужели мне придется заняться ими через силу? Ну что ж, я рабочая лошадь, должна выдержать. Все это казалось убедительным. Но я была изнурена и знала, что работа займет в два, а то и в четыре раза больше времени, чем обычно, если я не отдохну. Несмотря на то, что мне очень хотелось почувствовать облегчение, вычеркнув пару завершенных дел из своего списка, я решила вместо этого перезарядиться — отпустить руки и ухватиться за больший выступ. Теперь мне надо было сделать правильный выбор: что поможет мне восстановить силы и энергию? За какую скалу ухватиться? Может, надо просто уставиться в пространство и ничего не делать? (Нет, это вряд ли восстановит силы.) Тогда вздремнуть? (Нет, эти кресла в аэропорту слишком неудобные, к тому же можно пропустить свой рейс.) Может, погрузиться в роман, который я читала? (Не пойдет, я слишком устала, чтобы сконцентрироваться на сюжете.). Что же я выбрала? Еду! Ничего сладкого, что-нибудь действительно поддерживающее силы и совершенно непозволительное. Впервые за двадцать лет я доставила себе удовольствие, съев восхитительно сочного, свежего жареного цыпленка. Два мальчика играли, разложив игрушки на полу. Их рейс тоже задерживался. Да… вечные транспортные проблемы. Я добралась до своей кровати так поздно, что проспала все воскресенье. Но к понедельнику я снова была полна сил и одолела три задания уже к часу дня!

Вы обычно боитесь, что подобное изменение вашего привычного образа жизни потребует радикальных мер? В голову приходят мысли об увольнении, смене карьеры, уходе в монастырь или о поиске более спокойного способа существования. Но если заботиться о себе регулярно, то не придется радикально менять свою жизнь. Напротив, вы можете резко изменить свою жизнь, сохранив все старые привычки и проблемы.

Вот письмо, которое прислала по электронной почте одна из моих читательниц.

Дорогая Джулия! Я являюсь классическим типом А — полностью занятым, хотя и эффективным чудовищем, трудоголиком. Уволившись из крупной фирмы, где я работала адвокатом, и став риэлтером, я наконец почувствовала вкус жизни. Мне пришлось переехать из Нью-Йорка (где я выросла) в тихое место в пригороде. Но избавиться от трудоголизма не удалось, несмотря на мечты о работе в саду, игре на бас-гитаре и путешествиях. В результате, я очень нуждаюсь в вашей помощи!!

Поиск баланса между работой и частной жизнью — это внутренний процесс. Он происходит едва заметно, но маленькие изменения могут привести к большим результатам, и даже совсем незначительный сдвиг может создать новую перспективу.

Когда я начинаю работать с новыми клиентами, многие из них чувствуют себя на расстоянии нескольких световых лет от здорового образа жизни и считают, что для восстановления понадобится целая вечность. Но их проблемы решаются быстро и несложно, а результаты получаются значительные.

Работайте над собой с удовольствием, не перенапрягайтесь. Вспомните три занятия, которые всегда помогают вам набраться сил и для которых вам бы хотелось иметь больше времени. А теперь отпускайте руки и хватайтесь за более удобный выступ скалы. Начните меняться сегодня.

ПРИВЕДИТЕ СВОЙ БАЛАНС В СООТВЕТСТВИЕ С ФОРМУЛОЙ ЗУЛ.

Люди часто совершают ошибку, пытаясь разделить свою жизнь на две части — собственно жизнь и работа. Это неверно. Слишком много переносится из работы в частную жизнь, поэтому так важно поддерживать баланс между ними.

Создание баланса между работой и частной жизнью — вот секрет управления ситуацией. Для этого вам необходимо соблюдать баланс между тремя сферами вашей жизни:

• здоровье;

• удовольствие;

• люди.

Обозначим их аббревиатурой ЗУЛ. Давайте рассмотрим каждую из этих сфер в отдельности.

ЗДОРОВЬЕ.

Недосыпание и плохое питание могут быть компенсированы кофеином, сахаром, шоколадными батончиками или просто силой воли, но все это не приносит пользу вашему организму. Сон, гимнастика, надлежащая диета и регулярные медосмотры необходимы, чтобы поддерживать здоровье в порядке. Это обеспечит вас энергией, необходимой для выполнения любой работы. Некоторые люди (например, Рита) так долго пренебрегали своим здоровьем, что забыли, как это — быть здоровым и отдохнувшим. Забота о здоровье окажет немедленное и заметное влияние на производительность вашего труда.

• Подсчитайте, сколько времени вы спите. Увеличивайте продолжительность сна каждый день на полчаса. Исследования показывают, что ежедневная одинаковая продолжительность сна полезнее для вашего организма, чем попытки наверстать упущенное, проспав на пять часов больше один или два раза в неделю.

• Тщательно подбирайте литературу для чтения перед сном. Старайтесь читать фантастику или поэзию. Документальные книги, книги по бизнесу или газеты требуют больше мыслительной активности и имеют тенденцию волновать, а не успокаивать вас перед сном.

«Да, но… я терпеть не могу занятия физкультурой!». Измените свое отношение к физкультуре. Занятия из тщеславных побуждений не для всех. Одна женщина сказала мне, что любит заниматься физкультурой, потому что эти занятия помогают ей чувствовать контакт со всеми мышцами тела. Занимайтесь для возобновления энергии, долголетия, освобождения от стрессов, получения перспектив и интересных идей, приходящих вам в голову во время пробежек.

• Подберите комплекс упражнений, доставляющих вам удовольствие. Попробуйте йогу, аэробику, греблю или софтбол — все, что вам нравится и не кажется мукой! Начинайте с простого, усмирите свои амбиции. Вполне достаточно заниматься три раза в неделю.

• Слушайте лекции по бизнесу во время пробежек или прогулок. Объединение этих двух процессов поможет вам чувствовать, что время пробежек полезно для работы, а не отрывает от нее.

• Купите шагомер и старайтесь больше ходить, а не пользоваться эскалатором или машиной. Фиксируйте, сколько миль вы проходите в неделю, месяц или год, это может дать вам дополнительный стимул к продолжению занятий.

• Подберите хорошие витамины и принимайте их. Вы удивитесь, как изменится ваше самочувствие. Замените энергетические стимуляторы чем-нибудь более полезным для организма — питательными батончиками, соком и прогулками на свежем воздухе.

• Установите личные отношения с врачами, которые вас осматривают. Познакомьтесь с работниками регистратуры, поскольку личные отношения помогут вам получать назначения в удобное для вас время. Старайтесь приходить на прием по утрам, потому что ближе к обеду или вечером врачи начинают работать медленнее и визит может занять больше времени. Постарайтесь намечать ежегодные медосмотры на одно и то же время года. Учтите, что осенью и весной проблем с расписанием меньше.

УДОВОЛЬСТВИЕ.

Некоторые виды деятельности восстанавливают наши силы, обеспечивая расслабление и просто доставляя удовольствие. Подумайте, чем вам приятнее всего заниматься. Это может быть чтение, работа в саду, рисование, танцы, музыка, просто отдых. Можно долго нежиться в ванне. Это то, что делает вас самим собой. Эти виды деятельности просты, но они являются важными составляющими нашей повседневной жизни.

Добавьте что-то новое и приятное в свое расписание, и вам внезапно покажется, что у вас стало больше времени, чем обычно, потому что предвкушение отдыха добавит вам энергии при мысли, насколько это будет приятно. Постарайтесь каждый вечер и выходной день начинать с этих приятных дел, так вы получите полноценное расслабление. Что вас лучше всего отвлекает?

• Вспомните, что вам обычно доставляет удовольствие. Легче отвлечься на что-нибудь привычное, а не знакомиться с чем-то новым. Послушайте музыку, поиграйте на музыкальном инструменте, если умеете, запишитесь в школу танцев.

• Побалуйте себя. Сделайте себе массаж, маникюр, педикюр, сходите в косметический салон и в парикмахерскую, позвольте кому-то другому позаботиться о вас.

• Настройтесь на свои ощущения. Замедлите шаг и обратите внимание на то, что делается вокруг. Обыкновенное возвращение домой пешком поможет вам расслабиться, если вы обратите внимание на природу, звуки, запахи или понаблюдаете, чем занимаются другие люди. Каждый день вокруг нас происходят занимательные явления, которые дают прекрасный шанс отвлечься от собственных мыслей и переключить внимание на окружающую среду.

• Покупайте абонементы. Купите несколько абонементов на концерты симфонического оркестра, местного джазового коллектива, в оперный театр или на игры любимой спортивной команды, чтобы заранее внести в свое расписание приятные моменты. Если вы запланируете мероприятия, и, кроме того, потратите на них деньги, вам будет проще пожертвовать работой ради абонемента. А если возникнет реальная срочная работа, вы всегда можете кому-то передать абонемент — прекрасная возможность наладить связи с другими людьми.

• Вместо просмотра телевизионных программ лучше послушайте музыку. Многие люди, не успев войти в дверь, сразу включают телевизор — просто по привычке, чтобы почувствовать себя в компании с кем-то. Опасность заключается в том, что, намереваясь посидеть перед телевизором десять минут, вы проводите на диване два часа. Музыка же сразу создает настроение и моментально отвлекает. Познакомьтесь заново с вашей коллекцией компакт-дисков и подберите специальную музыку для разных ситуаций: возвращения домой, приготовления обеда, уборки квартиры и т. д.

• Ничего не делайте. В выводные, после особенно насыщенной рабочей недели, когда вам пришлось завершать несколько заданий сразу, постарайтесь побольше поспать, побездельничать или погулять по окрестностям без списка дел и расписания. Иногда это очень тонизирует. Для начала убедитесь, что это ваш выбор ничего не делать, а не сила привычки!

• Отпуск короткими отрезками. Включите в расписание четыре продолжительных уикэнда, каждый по четыре дня, и распределите их на весь год вместо двухнедельного отпуска. Эти длинные выходные могут стать ежеквартальным способом приятного времяпрепровождения, восстанавливающего силы без нарушения вашего рабочего ритма и возникновения чувства вины.

ЛЮДИ.

Любая жизненная активность помогает нам устанавливать и поддерживать отношения с людьми. Вас могут связывать хорошие воспоминания, семейные узы, давняя дружба. Но только на чувствах и приятных воспоминаниях отношения долго не продержатся. Старайтесь сохранять и поддерживать отношения, уделяйте внимание людям, не скрывайте, что они важны для вас. Поддерживая отношения с другими, вы заботитесь не о них, а о себе.

В жизни каждого человека есть люди, дарящие ему чувство любви, значимости и привязанности. Неважно, друзья ли это, члены семьи или соседи. Проводите с ними время, это необходимо для вашего существования. Отношения — это пища для личности, они укрепляют характер и раскрывают лучшие качества. Доверительные отношения дома могут помочь с большей легкостью преодолеть перенапряжение на работе.

Когда приходите домой, скажите: «Привет!», а не спрашивайте: «Кто устроил этот беспорядок?» Прежде чем делать замечания по поводу выполнения домашних обязанностей, приходя домой, глубоко вдохните и спросите: «Как у вас дела?» Эта фраза задаст правильный тон на вечер и улучшит качество того короткого промежутка времени, которое вы проведете со своей семьей.

Все это так, но… как быть с потерянным временем?». Люди часто спрашивают у меня, как быть с тем, что не подходит ни под одну из трех категорий — повседневная работа по дому, дорога на работу и домой, с другими делами, на которые приходится тратить время. Я считаю, что таких дел не существует. Их можно и нужно включать в одну из вышеназванных категорий. Постарайтесь перевести их из «необходимых обязанностей» в «охотно выполняемые», привязав к одной из ваших больших целей в жизни. Изменив отношение к данному вопросу, вы сделаете каждое из этих дел по-своему восстанавливающим ваши жизненные силы. Приведем несколько примеров. РАБОТА ПО ДОМУ. Я отношу работу по дому к «самовосстановлению» — стирка белья приносит умиротворение, покупка продуктов позволяет мне пробовать новые экзотические блюда и готовить здоровую пищу, а уборка наполняет мой дом порядком и покоем. Ходите пешком за покупками, вместо того чтобы пользоваться транспортом, — это пойдет на пользу вашему здоровью. Убирайте в гараже всей семьей — это станет временем для укрепления отношений. ВРЕМЯ В ПУТИ. Сопровождая своих детей из одного кружка в другой или совершая деловые поездки, придумайте, как вы хотите использовать время в пути. Оно не должно быть потеряно. Послушайте музыку, чтобы расслабиться. Поговорите с детьми, чтобы укрепить ваши отношения. Послушайте компакт-диски с записями, необходимыми вам для работы. В соответствии с этим выберите подходящий вид транспорта. Поездка на машине за город — прекрасное время для налаживания отношений, общественный транспорт предлагает массу времени для сна (физическое здоровье), чтения (отвлечение) или концентрации (работа).

• Не забывайте о дружбе. Не старайтесь общаться только с одним и тем же человеком (пусть это даже ваш самый близкий друг). Разные отношения питают разные грани вашей личности. Общайтесь со своими друзьями хотя бы по телефону или по электронной почте, но всегда оставайтесь для них в пределах досягаемости.

• Ищите общие интересы с вашими родственниками и друзьями. Если вам и вашему сыну нравится музыка, старайтесь чаще слушать ее вместе. Если ваша жена любит работать в саду, предложите вместе пойти на ежегодный праздник цветов. Ваш друг так же, как и вы любит индийскую кухню? Вместе посещайте занятия, где учат готовить индийские блюда.

• Используйте время, затрачиваемое на дорогу и простаивание в пробках. Воспользуйтесь временем, проведенным в дороге, для общения с членами вашей семьи, друзьями и попутчиками. Разговоры во время поездок дают шанс поддержать старые отношения или завести новых друзей.

• Не забывайте про поздравления с праздником, днем рождения или годовщиной. Поздравительные открытки, которые вы подписываете и посылаете по почте, очень важны. Вряд ли что-то лучше расскажет о дружеских чувствах, чем искренне написанная от руки поздравительная открытка, вовремя оказавшаяся в почтовом ящике. Купите открытки на весь год, подпишите адреса, наклейте марки и отметьте в своем расписании дни, когда их нужно будет отправить.

• Создайте свои традиции. Установите для себя, что вечер каждой пятницы — это время для того, чтобы немного выпить и пообедать с самыми близкими друзьями или сходить с семьей в кино. Подобные мероприятия уберут из ваших планов лишние встречи и избавят вас от чувства вины.

• Не упускайте случая устроить вечеринку. Значительно легче решиться на это, если вечеринка не потребует от вас слишком много хлопот. Вы наводите порядок в доме, а друзьям позвольте заняться приготовлением ужина. Позаботьтесь о том, чтобы для каждого гостя была подготовлена порция закуски, салата, горячего блюда, овощей и десерта. Зажигайте свет во всем доме каждый месяц и сделайте эту иллюминацию традицией.

ЧТО СЛЕДУЕТ ЗА НЕДОСТАТКОМ ВНИМАНИЯ?

Ваш баланс между работой и жизнью нарушился? В свободное время вы всегда делаете одно и то же? Каждый день после работы вы проводите время с друзьями, вместо того чтобы заняться физкультурой или посвятить время себе? Или вы только работаете и совсем не проводите время с семьей?

Чтобы убедиться в правильности распределения времени между работой и собственной жизнью, последите за собой в течение недели или двух (двухнедельное наблюдение даст более точный результат). Запишите, сколько времени вы тратите на каждую составляющую вашей жизни — сон, общение с друзьями, работу по дому и т. д. Делайте пометки, если вы затратили на какое-то занятие на час или полчаса больше, чем планировали. Можно разметить различные виды деятельности разным цветом, например, работа — синим, здоровье — зеленым, отношения — розовым. Таким образом, перед вами будет картина распределения вашего времени. Теперь вы ясно видите, как вы проводите свободное время, достаточно ли его у вас и как должно быть в идеале.

Когда вы наглядно представите модель своего свободного времени, решите несколько вопросов. Наблюдается ли дисбаланс распределения времени? Какая область вашей жизни ущемляется больше всего? На что вам стоит обратить внимание, чтобы пополнить свою положительную энергию?

Основываясь на полученной картине, вы сможете составить расписание вашего отдыха. Придумайте занятия, которые будут интересны вам и вашим друзьям (отношения и физическое здоровье), почитайте книгу в машине (отвлечение). Периодически меняйте расписание. Получайте удовольствие от отдыха. Спросите себя: «Что доставит мне радость?».

Если вы так сильно перегружены, что даже представить себе не можете, как найти время для всех трех составляющих ЗУЛ (здоровье, удовольствия, люди), не паникуйте. Нет необходимости выделять для них время сразу. Начните с одной или двух. Все нуждаются в смене видов деятельности, и мы только выигрываем от различных вариаций. Сохранение баланса в жизни — сложный непрерывный процесс. Ищите подходящее сочетание.

Дотянитесь до этих трех самых больших и крепких выступов, и вы сразу почувствуете, как устанавливается разумный баланс между работой и жизнью, стоит только найти время для этих трех составляющих.

Совет специалиста. Кейт Байт, главный редактор журнала «Космополитен» и автор популярного сериала Bailey-Wiggens, каждые выходные вместе с семьей ездит на природу. Поездка занимает четыре часа в один конец. Она научилась читать в машине, не испытывая укачивания, начав с одной минуты, потом две, пять, десять, тридцать. Когда она достигла тридцати минут, тошнота исчезла. Теперь она может читать рукописи в течение четырех часов пути туда и обратно, когда за рулем муж. Они хорошо отдыхают, а она успевает выполнить работу за полный рабочий день. Смогли бы вы таким образом организовать свою работу?

РАЗУМНОЕ СОЧЕТАНИЕ РАБОТЫ И ЖИЗНИ…

Звучит заманчиво, не правда ли? Но со всеми ощутимыми и неощутимыми преимуществами «возвращения к жизни» мне почему-то кажется, что я чувствую ваше сопротивление. Вы колеблетесь, в голове у вас крутится мысль: «На меня это не будет работать. Разумное соотношение работы и жизни — это несбыточная мечта… ее невозможно осуществить».

Что заставляет вас задерживаться в офисе? Вы говорите, что работа заканчивается в половине седьмого, но как только время приближается к шести, оказывается вдруг, что вам срочно нужно начать выполнение нового задания, вспоминаете, что необходимо сделать несколько звонков или просто слоняетесь без дела… пока не замечаете, что уже половина девятого. Что вас держит на работе после окончания рабочего дня? Что мешает уйти вовремя? Дело в вас или в них?

ВАШ ОТДЫХ — РАБОТА (ДЕЛО В ВАС!).

Многие трудоголики чувствуют себя спокойнее и счастливее, когда заняты работой. Практические, измеримые результаты, предлагаемые работой, больше радуют, чем все другие впечатления. Подготовить доклад, заключить контракт, удачно провести собрание — это ощутимый успех с явными результатами. Другие жизненные впечатления — чувство удовлетворения, полноты сил и любви — более неопределенны, их труднее измерить, охарактеризовать и получить. Иногда работа является формой бегства от жизни — от одиночества, неудачного брака, тягостной семейной жизни, тревожных эмоций, возникающих, когда мысли не заняты работой. Спросите себя: являются ли задержки на работе результатом вашей страсти к работе или желанием уйти от реальной жизни?

ЗНАКОМЬТЕСЬ: САРА, ТРУДОГОЛИК. Саре тридцать пять лет, она одинока и никогда не вела сбалансированную жизнь. Одаренный руководитель, ее друзья и члены семьи привыкли, что она постоянно срывает общие планы из-за проблем на работе. Во время одной воскресной поездки на обед к сестре она попросила остановить машину перед офисом, чтобы забрать почту… назад в машину она не вернулась. Сара записалась в клуб, чтобы знакомиться с новыми людьми, но из-за непредвиденных обстоятельств на работе за год посетила только одно собрание. Ее ежегодные новогодние решения о разумном сочетании работы и собственной жизни никогда не выполнялись. В конечном итоге канун последнего Нового года она провела в офисе… вместо трех вечеринок, на которые была приглашена. И если говорить откровенно, в офисе она чувствовала себя счастливее. Во время первой консультации она призналась: «Кажется, будто я крайне необходима на работе, но на самом деле я часто использую работу в качестве оправдания, чтобы увильнуть от социальных обязанностей». Я спросила ее, почему так происходит. Сара немного подумала и объяснила: «Я выдохлась на работе, уделяя много внимания своим сотрудникам и клиентам. У меня иссякли улыбки и желание контактировать с людьми вне работы. Многие из моих друзей очень нуждаются в помощи, и в результате нашего общения я превращаюсь в няньку, психиатра, друга, наставника, мать». «Неужели у вас все отношения такие?» — спросила я. «Да», — ответила она. «Есть ли у вас отношения, которые дают что-то лично вам?» Сара не смогла вспомнить. Ничего удивительного, что она не хочет выходить из офиса, потому что за его стенами слишком много работы. Я спросила у Сары, что она надеется выиграть от того, что в ее жизни установится гармония. Она озадаченно посмотрела на меня. Идея сделать что-то для себя показалась ей настолько странной, что она не могла уловить ее смысл. Сара не могла себе представить ситуацию, в которой не она должна помогать людям. Нам необходимо было найти способ сделать ее свободное время более приятным. Мы вместе с ней придумали, чем она может заняться, чтобы не нужно было что-то делать для других. Когда она была моложе, ей очень нравилось гулять пешком. Мы решили, что следующие несколько воскресений она посвятит только себе. Саре очень понравились такие выходные, но время, проведенное в одиночестве, заставило ее задуматься. Она прочитала мне отрывок из своего дневника: «Не думаю, что могу предложить что-то, кроме своей помощи. Каждый раз, когда я говорю себе: „Что мне за дело до всего этого?“, я чувствую себя эгоисткой и мне плохо от этого. Но опять взять на себя роль няньки? Есть ли что-нибудь другое? Могу ли я стать другой?». На следующем этапе нам нужно было найти способ сделать общение ободряющим, а не обременительным. Изменение моделей поведения всегда проходит легче с новыми отношениями, чем со старыми. Я предложила Саре посетить следующее собрание клуба, но с совершенно новым настроем. Чтобы предотвратить ее порывы опять взять на себя роль няньки, мы придумали правило. Если кто-то расскажет о своей проблеме, Сара не станет предлагать решение. Вместо этого она скажет: «Я знаю, что это значит» — и расскажет о своей проблеме. Мы с Сарой назначили день, когда она отправится в клуб, и я поняла по ее тону, что она просто в ужасе. Очень трудно отвыкать от старых ролей. Я подумала, что роль няньки не так уж плоха. Отзывчивость — прекрасное человеческое качество, и Саре вовсе не следует полностью от него отказываться. Задание было откорректировано. И вместо того чтобы изменить свою роль, Сара отправилась в клуб самой собой, готовой предложить совет и помощь любому, кто к ней обратится, но она тоже должна была попросить помощи для себя. Ей необходимо было спросить как минимум у трех человек: «Как вы находите время для общественной жизни?» Разница была незначительной, но она дала Саре мужество, в котором она так нуждалась, чтобы посещать клуб. Этот вечер оказался очень успешным. Сара обнаружила, что гармония между «отдавать» и «получать» очень приятна. Никто не подумал, что она пытается выкачивать из них душевные силы, спрашивая совета, потому что всех присутствующих увлекла эта тема. Сару поразило, что многие люди обращали столько же внимания на другие области своей жизни, как и на работу. Одна женщина сказала, что посещения спортивного зала после работы не просто помогали поддерживать хорошую физическую форму, но и делали ее счастливой и помогали более эффективно работать. Возможно, самой большой радостью для Сары было то, что ее окружали приятные, нормальные люди! Несколько едва заметных шагов открыли перед Сарой перспективу значительной трансформации: оказалось, что ей не нужно отказываться от жизни или выворачивать наизнанку свою личность, а просто следует найти подходящее сочетание работы и собственной жизни. Недавно они с сестрой побывали в Испании. Коллеги и подчиненные заметили, что Сара стала счастливой, а продуктивность ее труда повысилась. Оказалось, что, научившись заботиться о себе, Сара стала более эффективно помогать другим.

Если вы слишком много внимания уделяете работе, будьте честны с собой относительно вашей мотивации. Действительно ли в вашей жизни наступил такой период, когда работа является самым здоровым выходом энергии? Или, может быть, это все-таки проблемы в отношениях? Или другие скрытые причины? Вы настолько любите свою работу или боитесь жизни?

СОВЕТЫ ДЛЯ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ ЛУЧШЕ СЕБЯ ЧУВСТВУЮТ НА РАБОТЕ, ЧЕМ ЗА ЕЕ ПРЕДЕЛАМИ.

Людям, преуспевшим в работе, следует запомнить несколько принципов.

• Подумайте о свободном времени как о вкладе в вашу работу. Если вы полны сил и в вашей жизни все сбалансировано, у вас будет больше энергии и повысится продуктивность труда. Если вы чувствуете вину, тратя время на себя, делайте это для ваших клиентов, начальника или коллег.

• Спросите себя, не является ли работа удобным убежищем. Определитесь, чего вы хотите избежать, используя работу, и найдите альтернативу, более приятный способ проведения свободного времени. Если вы стараетесь уйти от сложных отношений, займитесь в выходные дни рисованием или спортом. Если вас беспокоит одиночество, заранее запланируйте, с кем вы будете проводить вечера и выходные.

• Ведите дневник, чтобы контролировать свой досуг. Подсчитайте, сколько времени у вас уходит на отдых, подумайте, доставляет он вам удовольствие или нет. Отмечайте, что вам понравилось больше всего.

«Да, но… я люблю работу!». Ученый-эколог, с которым я однажды познакомилась, явился в аэропорт за пять часов до вылета самолета просто для того, чтобы понаблюдать за пассажирами, проходящими через терминал (он сказал мне, что изучает поток людей и это помогает ему в исследованиях вредных химических веществ). Это был человек, настолько поглощенный работой, что не замечал, как пролетал его четырнадцатичасовой рабочий день. Для него работа была источником истинного удовольствия.

• Дозируйте свободное время. Вносите незначительные, постепенные изменения в свою жизнь. Вас может мучить страх, что, сделав перерыв в работе, вы упустите время и никогда его не наверстаете. На первом этапе это возможно. Но все равно сделайте перерыв. Начните восстанавливать самые простые и приятные моменты вашей жизни. Когда первый страх пройдет, постепенно увеличивайте время. Пусть сначала это будут выходные, потом неделя, две недели.

• Один раз в неделю выкраивайте время для отдыха от работы. Займитесь чем-нибудь, что доставляет вам большое удовольствие, чего вы будете с нетерпением ждать всю неделю, каждый раз полностью отвлекаясь от работы. Это может быть работа в саду, танцы, занятия кулинарией или кино.

• Прогнозируйте успех. Мысленно представьте себя самым лучшим сотрудником или что у вас теплые, нежные отношения с кем-нибудь. Вообразите, как хорошо вы будете себя чувствовать, выполняя общественную работу, или найдите себе хобби и не переставайте им заниматься. Поставьте конкретные цели и выделите время для каждой сферы жизни, которую вы выбрали.

РАБОТА — ЭТО ДОЛГ КАЖДОГО (ДЕЛО В ВАС!).

У некоторых людей трудоголизм происходит из прочно укоренившейся рабочей этики, сильнейшего чувства долга и преданности работе. Такие люди чувствуют себя должниками перед работой, где всегда присутствуют какой-нибудь кризис, срочное дело и люди, полагающиеся на них. Испытываете ли вы чувство вины, когда не работаете? Множество трудоголиков не верят, что у них есть право провести неделю на побережье или побродить пять дней по тосканским холмам.

Подумайте, откуда у вас это чувство вины? Может быть, ваша самооценка полностью связана с работой? Вы получаете удовольствие от чувства, что вы рабочая лошадь, всегда на подхвате, крайне ответственны и преданны работе? Воображаете, что вы незаменимы? Или опасаетесь, что «самовосстановление» — это то же самое, что «потакание своим желаниям»? Вы росли, зная, что работа — это хорошо, а досуг — пустое времяпрепровождение?

Рита, с которой мы познакомились в начале этой главы, занимала серьезную должность в рекламном агентстве и испытывала неподдельный, парализующий страх, что вся компания развалится, если она вдруг перестанет работать. Сказав эти слова, она смущенно засмеялась, понимая, что, должно быть, выглядит эгоисткой, но она сказала это искренне и действительно испытывала настоящий страх, а не гипертрофированное самомнение. Я не могла сразу заставить Риту заканчивать рабочий день вовремя. Над этим надо было работать. Мне хотелось ей доказать, что если она откажется от некоторых дел, компания все равно останется сильной. Мы начали с постепенного уменьшения количества второстепенных задач. Это было страшно, но выполнимо. Рита была удивлена — ничего не развалилось. Потом мы перешли к более важным делам. После каждого собрания коллектива Рита печатала длинный подробный отчет. Иногда у нее на это уходил целый день, потому что ей казалось, что он должен быть безукоризненным. Правда, большая часть сотрудников никогда его не читала. Я предложила Рите передать эту работу по подготовке отчета кому-нибудь из подчиненных, позволив представить отчет в виде одного листа текста с буллитами, в котором будут содержаться решения собрания и план последующих действий. Рита очень переживала, что отчет будет недостаточно полным, но с радостью заметила, что в укороченном виде он оказался более полезным для всех. Мы пытались еще сократить список дел, чтобы выкроить время для других сторон жизни, хотя ее список был похож на ямку в песке: чем глубже вы выкапываете, тем больше в ней появляется песка и воды. Рита все еще работала до позднего вечера. Необходимо было применить более радикальные меры. Я попросила Риту в пятницу уйти с работы пораньше, чтобы провести с мужем выходные за городом. Она ахнула: как можно такое предлагать, если работа не закончена. Но я настаивала: неважно, что какие-то дела остались незавершенными, она должна была в три часа дня уйти из офиса. Все дела сделать невозможно. Риту съедало чувство вины, но она решила попробовать. Мы попросили ее помощника помочь и предупредить руководителя и коллег, что Рита уйдет в три часа, на случай, если им что-то понадобится сделать в этот день. Она очень нервничала, но заставила себя уйти в половине четвертого. Когда Рита уже была в поезде, она испытала истинное наслаждение и была вознаграждена замечательными солнечными выходными. Я бы сказала, что ей подмигнула вселенная. На следующей неделе Рита запланировала после работы поужинать с подругой, сходить в кино и даже начать выходить из офиса на обед. Чувство вины из-за того, что она тратит время на себя, улетучилось, когда стало понятно, что компания продолжает прекрасно функционировать. Ее коллеги, оказывается, способны решить часть проблем и без нее. К Рите начала возвращаться энергия. Она расцвела, снова ощутив вкус к развлечениям и подъем жизненных сил.

ЕСЛИ У ВАС ГИПЕРТРОФИРОВАННОЕ ЧУВСТВО ДОЛГА.

• Представьте себе, что ваш ум вдруг потерял свою остроту. Работать больше и дольше других не всегда означает работать продуктивно. По закону убывающей отдачи, наступает момент, когда ваша производительность резко снижается. Осознайте, что это ваш предел, до того, как вы достигнете границы, за которой находится зона отсутствия отдачи.

• Позвольте и другим людям начать решать проблемы. Люди с очень развитым чувством долга часто думают, что именно они должны решать все проблемы. Учитесь делиться работой. Только таким образом можно добиться, чтобы и вся работа была сделана, и для себя время осталось. Подробнее об этом читайте в рекомендациях к навыку 7.

• Начните пренебрегать второстепенными задачами. Вы удивитесь, как много ваши коллеги могут сделать вместо вас, если вы, конечно, оставите им немного работы. А если вас устраивает роль мученика, то возложите всю ответственность на себя.

• Найдите на работе сослуживца, с которым вы будете вместе уходить домой. Вы будете помогать друг другу вовремя уходить с работы. Если у вашего коллеги будет такое же чувство долга, как и у вас, тем лучше.

• Стремитесь к тому, чтобы на первом месте иногда стояли ваши проблемы, а не проблемы компании. Забота о других — это личный выбор. Даже если вы являетесь внутренней спасательной службой компании, все равно, когда в конце рабочего дня возникают проблемы, а у вас личные планы на вечер, уходите с работы вовремя. Ваше здоровье, семья или личные отношения должны стоять на первом месте. Пойдите наперекор своему привычному импульсу и сделайте правильный выбор.

НЕУДАЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (ДЕЛО В ВАС!).

Возможно, вы не являетесь трудоголиком, но так заняты на работе, что вынуждены пренебрегать свободным временем. Причиной такой ситуации может быть неправильное планирование рабочего времени.

Если ваш рабочий день плохо организован, вы не умеете планировать очередность выполнения дел или часто вынуждены тратить время на ожидание и посторонние занятия, то в конце дня или недели у вас может накопиться много незаконченной работы. У каждого из нас есть заказчик, коллега или начальник, которые всегда появляются с заданием в последнюю минуту. К такому препятствию нужно всегда быть готовым и уметь предотвратить его. Дайте всем понять, что вы всегда уходите в определенное время, поэтому передавать вам работу необходимо заранее, чтобы вы успели ее выполнить до конца рабочего дня.

Вторая причина ваших задержек на работе — отсутствие планов на вечер. Многие люди тратят все усилия на то, чтобы спланировать рабочее время, и совсем не думают о планировании досуга. Отсутствие планирования или неудачное планирование свободного времени могут привести к тому, что вы будете работать медленнее. Кто хочет мчаться домой, чтобы провести еще один вечер или выходные, уставившись в телевизор или просматривая кучу рекламных проспектов, скопившихся на столе? Нет, лучше уж остаться в офисе, где любая просьба, обращенная к вам, кажется более привлекательной, чем то, что вас ждет дома.

Если вы подходите к своим вечерам и выходным дням без плана, если вы предпочитаете не заботиться о своем свободном времени, оно имеет тенденцию исчезать. В результате вы теряете силу, энергию и стимул к активной деятельности, погружаясь в летаргию.

Роб, консультант по планированию, попросил меня провести учет его рабочего времени и оказать необходимую психологическую помощь. Сколько он себя помнил, ему всегда приходилось оставаться в офисе допоздна и свободного времени у него почти не оставалось. Мы организовали его рабочее место таким образом, что ему больше не нужно было тратить свое время на поиск контрактов. Потом сжали его рабочее время, сменили приоритеты, рационализировали бумажную работу, уменьшили количество встреч, создали условия для ускоренной подготовки предложений. И тем не менее через три месяца он сказал, что слоняется по офису после того, как все остальные разошлись по домам. Однажды он грустно признался: «Вы знаете, Джулия, я могу уходить рано, как все остальные, но мне не хочется. За пределами офиса для меня нет ничего привлекательного». У Роба слишком долго не было свободного времени, и он просто не знал, как его проводить. Что могло его привлечь? Он забыл обо всех своих интересах. Поэтому Роб предпочитал оставаться в офисе, где он был на своем месте, а не брести домой и валяться на диване перед телевизором. Ему необходимо было заполнить время после работы чем-нибудь интересным — ходить в кино с друзьями, посещать уроки скульптуры, кататься на велосипеде. Мы составили план занятий в свободное время. Используя навыки по управлению временем, Роб стал вовремя уходить с работы и возобновил жизнь, о которой он почти забыл.

СОВЕТЫ ДЛЯ ТЕХ, КТО НЕ УМЕЕТ ПЛАНИРОВАТЬ.

• Начните свой вечер или выходные дни с самовосстанавливающей деятельности. Послушайте любимую музыку, поиграйте на музыкальном инструменте или пойдите после работы в салон красоты и сделайте маникюр или массаж; это ускорит переход от работы к расслаблению и создаст настроение на весь вечер или выходные.

• Планируйте сразу после работы чем-нибудь заняться. Запишитесь на курсы, пообедайте с друзьями, отправьтесь на встречу на каком-нибудь необычном поезде или машине. Ожидаемое событие вовремя выпроводит вас из офиса.

• Продумайте самые трудные для вас моменты. Когда вы будете составлять расписание, определитесь сначала со временем, которое следует непосредственно после окончания работы, и с субботним или воскресным днем. Другими словами, продумайте, что будете делать в то время, которого раньше у вас не было.

• Подготовьте к переменам людей, с которыми вы работаете. Если все привыкли, что вы находитесь на работе с утра до ночи, вам придется подготовить их к тому, что теперь будете уходить гораздо раньше. Утром, придя на работу, сообщайте, когда вы в этот день уйдете домой. Если вы опасаетесь, что коллеги, помощник или начальник могут появиться в последний момент с просьбой что-то сделать, пошлите им по электронной почте напоминание, что через пару часов вы уйдете, и если у них есть для вас неотложные дела, пусть принесут их немедленно.

• Установите будильник на своем компьютере, пейджере или сотовом телефоне, чтобы он прозвенел через два часа. Это поможет сосредоточиться на том, что вам скоро нужно уходить, заставит закончить то, чем вы занимались, и не начинать работу над новым заданием.

• Подготовьте себя. Если ваш рабочий день стал необычно короток, обязательно придумайте, что вы будете делать со своим свободным временем. Один продюсер, работавший в ночную смену, заранее планировал встречи с друзьями, чтобы быть уверенным, что обязательно отдохнет. А полицейский, который постоянно работал в разные смены, составил список лучших парикмахеров в городе, магазинов, хороших ресторанов, чтобы, как только у него появлялось несколько свободных часов между сменами, ему было куда пойти.

ДАВЛЕНИЕ КОМПАНИИ (ДЕЛО В НИХ!).

Предположим, что вы легко находите для себя время. Вы не боитесь отдыхать и спокойно можете оставить компанию и клиентов. Но что если вы работаете в организации с такой корпоративной культурой (инвестиционное банковское дело, юридическая деятельность), где ваша ценность как сотрудника измеряется количеством затраченных часов, а не качеством выполненной работы? Что если ваш руководитель и коллеги обычно работают по другому расписанию? Если они начинают рабочий день в 11 часов, а у вас он начинается в 8? Другими словами: что если там, где вы работаете, очень важно общение? Ваше руководство довольно, когда вы работаете по четырнадцать часов в день, и им не нравится, когда вы сокращаете рабочее время. Ваши подчиненные активно трудятся, когда вы в офисе, и снижают темп работы, когда вы на день или два в неделю берете выходной.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: ДЖЕЙН, ЮРИСТ. Джейн — прекрасный юрист и мать четверых детей. В ее фирме процветает совершенно консервативная культура, когда время, проведенное на работе, является одним из преобладающих факторов оценки сотрудников. Юристы, которые больше всех просидели в офисе (в некоторых случаях до восьмидесяти часов в неделю), были премированы за добросовестную работу и преданность фирме. Для Джейн с четырьмя детьми и десятилетним стажем работы в фирме, восьмидесятичасовая неделя была не тем, чего бы ей хотелось. Она предложила, что будет работать неполную рабочую неделю. План предполагал двенадцати- или пятнадцатичасовой рабочий день три раза в неделю (да, для юриста это неполный рабочий график), что позволило бы ей больше времени посвятить семье. Поскольку Джейн была ценным работником, вела дела в трех штатах и знала свою область прецедентного права лучше, чем кто-нибудь другой в фирме, ее коллеги согласились с предложением. Эти дополнительные два дня, проведенные дома, дали ей возможность укрепить отношения с ее четырьмя сыновьями (в возрасте от десяти до семнадцати лет), оставаясь при этом основным кормильцем в семье. Наш план дал ей то равновесие, которого она хотела. Три дня в офисе она была полностью сосредоточена на работе, никаких долгих обедов, личных бесед или звонков. Вышло так, что производительность ее труда за три дня оказалась выше, чем у остальных за пять дней, поскольку они были вынуждены использовать рабочее время, чтобы улаживать личные дела. Кроме того, Джейн вела список завершенных дел, чтобы ее коллеги, руководство и акционеры знали, насколько продуктивен был ее труд. Когда подошло время ежегодного собрания акционеров, Джейн не без оснований надеялась стать акционером. Она по-прежнему работала неполную рабочую неделю, но сумела привлечь за этот год больше клиентов, чем за любой из предшествующих лет. Но вместо поощрений она невольно была втянута в борьбу и вынуждена была защищать свою неполную рабочую неделю от нападок со всех сторон. Руководство чувствовало, что Джейн проделала большую работу, но категорически отказывалось делать ее акционером, пока она не согласится вернуться к прежнему расписанию. В их глазах ее неполная рабочая неделя была угрозой культуре компании, подавала плохой пример молодым юристам. Как же, один из акционеров работает неполную рабочую неделю! Одна из женщин-акционеров отнеслась к расписанию Джейн как к личному оскорблению, словно это был вызов ее стилю жизни и способностям матери. Несмотря на сопротивление большинства, Джейн удалось отстоять свою позицию. Она доказала свою ценность для компании и то, что ее время дорого стоит. Джейн смогла грамотно и аргументировано отстоять свою позицию. Она выиграла и получила долгожданный, вполне заслуженный статус акционера, сохранив при этом неполную рабочую неделю.

СОВЕТЫ ДЛЯ ТЕХ, КТО РАБОТАЕТ В КОМПАНИЯХ, ГДЕ НЕОБХОДИМО ЖИВОЕ ОБЩЕНИЕ.

• Осознайте наличие сопротивления. Даже те, кто к вам очень хорошо относится, например члены вашей семьи или коллеги, имеют свои собственные представления. Постарайтесь вежливо и доброжелательно преодолеть их сопротивление. Ваше руководство любит, когда вы работаете долгими часами, и ему не нравится, если вы хотите сократить рабочий день. Ваши подчиненные в вашем присутствии активно работают и совершенно теряются, когда вы на день или два в неделю берете выходной. Коллеги, у которых нет детей, могут обидеться, когда вы предлагаете им выделить больше свободного времени. Это может быть основано на их собственном страхе, беспокойстве или на осознанном или неосознанном желании уделять работе больше времени.

• Не отступайте, стойте на своем. Когда вы столкнетесь с сопротивлением, вам придется приспосабливаться к нему, но будьте тверды. Добивайтесь компромисса, но не сворачивайте с пути. Если вы хотите работать четыре дня в неделю, а ваш начальник относится к этому скептически, повторяйте ему об этом каждую неделю. Будьте энергичны и доказывайте, что можете выполнить свою работу, и даже больше, за четыре дня. После испытательного периода попросите перевести вас на постоянную четырехдневную неделю.

• Не забывайте о том, что вы ценный сотрудник. Одной из основных причин, сопротивления руководителей является страх прецедентов. Если вам разрешат работать два дня в неделю дома, то вдруг еще кто-нибудь захочет такой же привилегии. В данных обстоятельствах вы должны быть уверены, что являетесь ценным сотрудником. Напомните о вашем вкладе в работу компании, таланте, опыте и эффективности труда, это поможет вам добиться компромисса.

• Концентрация. Когда вы работаете, концентрируйтесь на работе. Не допускайте личных звонков, за исключением особых случаев. А когда вы дома с детьми, пусть сообщения принимает автоответчик. Что бы вы ни делали, отдавайте себя этому полностью.

Может настать момент, когда вам придется нарушить равновесие между работой и собственной жизнью. Если ваша компания находится в процессе слияния, всем сотрудникам придется работать втройне. На вашем графике работы могут сказываться особенности отрасли. Если вы работаете в редакции ежемесячного журнала, то перед выпуском каждого номера вас ждут две авральные недели, когда все сотрудники работают целыми сутками, но за этим следуют две более спокойные недели. Но даже в самые сложные времена вам периодически нужно все бросать и находить способ восстановления энергии, чтобы качество вашей работы не снижалось.

Запомните: магической формулы не существует, так же как и одинаковых для всех предписаний. Есть только одно правило: каждый нуждается в поддержке всех аспектов своей жизни (физического, психологического и эмоционального), чтобы оставаться здоровым, энергичным и готовым к активной работе.

В результате нашей работы Рита поразительно изменилась. Когда ей удалось преодолеть чувство вины, она регулярно стала находить время для своей семьи, друзей и для себя. Рабочий день у нее продолжался девять-двенадцать часов. Рита вернулась в спортивный зал, вместе с мужем дважды в месяц посещала театр и часто встречалась с друзьями после работы или по выходным. Как только у нее появилась привычка уделять себе время, она расцвела. С каждой следующей консультацией я замечала, что в ее одежде появлялись новые, яркие цвета, она стала спокойнее и, казалось, стала получать удовольствие от работы. Что самое удивительное, Рита стала успевать выполнять всю работу. Почему? Потому что, ухватившись за более внушительную опору, она стала счастливее, энергичнее, в мыслях появилась четкость, что отразилось на работе. С возвращением жизненных сил у Риты значительно повысилась производительность труда.

Как только вы начнете создавать равновесие между работой и собственной жизнью, сразу возникнет большое количество различных факторов, готовых вам помешать. Сохранение равновесия является нестабильным процессом. Именно вам придется его защищать от «них» и «самих себя», постоянно уговаривающих вас остаться еще на один час на работе, принести домой еще одну стопку документов, отложить отпуск, пропустить занятия в спортивном зале. Позвольте себе отпустить руки, потянуться и ухватиться за ту скалу, преодолеть любое сопротивление, создать собственную жизнь и привести в равновесие все три основные стороны вашей жизни — здоровье, отдых и отношения с другими людьми.

Навык 1. Создайте баланс между работой и частной жизнью. Как использовать навык? Какие из стратегий «прими к сведению и двигайся дальше» вы будете использовать? • Отпустить руки и ухватиться за более крепкий выступ. • Создать баланс на основе формулы ЗУЛ — здоровье, удовольствие и люди. • Преодолеть внутреннее сопротивление. Когда вы собираетесь ими воспользоваться? Что, по вашему мнению, будет самым серьезным препятствием для применения стратегий? Как вы намереваетесь преодолеть это препятствие? Какие преимущества вы получили в результате овладения этим навыком?

НАВЫК 2. РАЗВИВАЙТЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ МЫШЛЕНИЕ.

Давайте разберемся, в чем состоит этот навык. В наше время удержаться на рабочем месте и добиться успехов в работе достаточно сложно.

Работайте. Быстрее. Лучше. Доказывайте компании свою ценность. Особенно сейчас, когда все так быстро меняется. Большие компании поглощают маленькие. Очевидное спасение для компании — сокращение штата сотрудников. Это можете быть и вы. Благоприятный случай может возникнуть неожиданно и исчезнуть так же быстро, если вы не будете готовы действовать. Быстрое поглощение принесет новую волну реструктуризации, больших ожиданий и перестановок в компании. Это вселяет беспокойство о том, как сохранить работу, и заставляет задуматься о качестве вашей работы.

Из-за растущей нестабильности рынка работы все больше людей сейчас мечтают о собственном бизнесе, который даст надежность, свободу и выбор. Надо признать, что вести бизнес и обрести независимость тоже стало сложнее. В мире высоких скоростей и больших надежд на преданность клиентов компании рассчитывать не приходится. Например, раньше корпорации часто продолжали сотрудничать с одним и тем же рекламным агентством десятилетиями, а теперь они непрерывно ищут самое модное агентство в мире. Теперь это возможно сделать при помощи Интернета. Многие формально лояльные клиенты отказались от своих любимых магазинов готовой одежды ради дисконтных сетей просто потому, что там ниже цены.

В каждой отрасли наблюдается жесткая конкуренция. Современный деловой мир отличается быстротечностью, взаимозаменяемостью и ненадежностью.

При таких обстоятельствах легко оказаться под прессингом страха, который парализует и приводит к отрицательным результатам. Если вы живете в постоянном страхе потерять работу, то она никогда не будет доставлять вам удовольствие. Когда вы беспокоитесь, что сделаете что-то не так, вы подчиняете все свои мысли и мнения тем, кто вас нанял. А они могут быть также не уверены в вас. Вас приняли на работу и не уволили, потому что вы предложили нечто ценное. В наше время стало сложнее выделить это ценное, сохранить его и приумножить так, чтобы ваш вклад в работу был заметен. Оставайтесь сильным, вы должны сохранить чувство самоуважения и индивидуальность. Вам необходимо освободиться от страха, что вы теряетесь в серой массе.

Как только вам удастся преодолеть этот страх и неуверенность, вы начнете смотреть на мир работы как на уникальную возможность учиться, расти и развиваться. Ваша жизнь станет полной, а работа будет приносить глубокое удовлетворение. Да, вас могут уволить в любой момент, но ведь и вы можете поменять работу, если захотите. В ваших силах выбрать, где вы хотите находиться и чем вы хотите заниматься. Вы можете сделать любую карьеру, какую пожелаете. Все, что вам требуется, — это представление о том, чего именно вы хотите, и уверенность, что все возможно.

Требуется немало смелости при современной нестабильности рынка работы задать себе подобный вопрос, но это необходимо. Если вы ищете надежность в работе снаружи, то можете попасть в опасное положение. Единственная настоящая стабильность сегодня приходит изнутри. В эпицентре всего этого внешнего хаоса мы должны вернуться к себе за порядком, контролем и ясностью. Ощущение надежности придет через осознание того, что у вас есть ценные качества и талант, а постоянная работа поможет вам не отстать от потребностей рынка. Изучая новое, вы тренируете мозг и развиваете интеллект. Если у вас развита страсть к авантюризму, вы сможете увидеть в смене работ, компаний и целых отраслей возможность получить уникальный, поразительный опыт, который поможет вам адаптироваться и принести пользу, чем бы вы ни занимались.

Имеете ли вы свой бизнес или работаете по найму, но чтобы удержаться и процветать в современном деловом мире, вы должны думать и действовать как предприниматель.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ МЫШЛЕНИЕ.

В словаре Вебстера слово «предприниматель» толкуется как «тот, кто начинает или управляет бизнесом, часто принимая на себя риск». Это определение несложно отнести к владельцу бизнеса, но как это может подойти к служащему, работающему по найму?

Ваша карьера — это ваш бизнес. Вы за него отвечаете. И каждый ваш работодатель — это клиент. Не имеет значения, меняете ли вы работу ежегодно или преданы одной и той же компании в течение пяти лет или даже больше, работаете ли вы в малом бизнесе или в большой корпорации, вы являетесь владельцем бизнеса по оказанию услуг. Вам необходимо идти навстречу и превосходить ожидания клиентов, адаптироваться к потребностям рынка и оставаться конкурентоспособным, предлагая что-то особенное.

Как только вы поймете, что ваша карьера в ваших руках, вы перестанете чувствовать себя жертвой. Никто и ничто вас не контролирует. Это ваша карьера, и вы вольны укреплять и направлять ее в любом направлении, в каком вы захотите. Ваш бизнес — предлагать себя в качестве товара, продавать себя и находить удовлетворение в работе. Вы подыскиваете клиентов и работаете, чтобы определить, подходят ли они вам. Вы учитесь быть вежливым и надежным, потому что никогда не захотите сжигать мосты. Если вы не получаете удовлетворения от работы, причина в вас, и в ваших силах найти решение. Если вы делаете все, что можете, чтобы заставить бизнес работать, но все-таки не чувствуете себя удовлетворенным, возможно, понадобится искать другого клиента (т. е. работодателя). Какова бы ни была причина проблемы, она должна быть решена.

Моя цель состоит не в том, чтобы всех превратить во владельцев независимого бизнеса. Не у каждого есть способности или желание преуспеть в качестве предпринимателя. В работе по найму немало преимуществ, включая разного рода поддержку инфраструктуры, стабильную зарплату, пенсию и соответствующий круг общения. Мы вполне способны контролировать ситуацию, повышая квалификацию и самостоятельно принимая взаимовыгодные решения в соответствии со своим опытом, способностями и интересами.

Да, современный деловой мир пугает, но, как быстрая езда, он может стать волнующим и увлекательным, если вы будете искать в нем возможности развития вашей личности. Здесь существует огромный потенциал использования навыков и умений. Журналистка, обучавшаяся работе в средствах массовой информации, становится руководителем службы по связям с общественностью системы образования; руководитель производства фабрики пластмасс применяет свои знания материалов и производства, работая в фирме по сценическому дизайну; официантка, применив свое знание людей, стала эффективным консультантом по персоналу.

НОВОЕ ТЫСЯЧЕЛЕТИЕ НЕ ЗАМЕДЛИТ ХОД.

Чтобы выжить и добиться успеха в современном мире, надо перестать чувствовать себя жертвой и начать думать и действовать как предприниматель. А на современном рабочем месте представить себя жертвой очень просто: посетители могут оказаться грубыми, сроки нереальными, боссы несправедливыми, зарплаты слишком низкими. Нет ничего более деморализующего, чем попасть в ловушку работы, чувствуя, что ты там, потому что должен, а не, потому что хочешь.

Жертва уделяет больше внимания тому, что плохо, а не тому, что хорошо; тому, что невозможно, а не тому, что можно контролировать. Жертва чувствует себя в тупике, считая, что у нее нет выбора, хотя на самом деле выбор есть у каждого.

Предприниматель же имеет собственность. Когда перед ним встает дилемма, он полностью концентрируется на проблеме, а не теряет драгоценное время на обвинения и жалобы. Предприниматель сознает, что даже с неидеальным клиентом у него всегда есть выбор, и не опускает руки из-за неприятностей.

Чтобы не опустить руки, переосмыслите выгоды, которые вы получаете от работы. Спросите себя: «Кроме стабильной зарплаты, что еще заставляет меня здесь быть?».

Нас привлекают различные вещи — деньги, престиж, возможность учиться. Не бывает ситуаций совершенно безукоризненных, но если вы все-таки на работе, то для этого есть причина. Вашей первой задачей будет определить, что это за причина, и полностью осознать свой выбор.

Понимание и анализ мотивации изменит ваше отношение к своему занятию. Они привнесут чувство собственного достоинства в вашу работу, помогут вам выбраться изнутри наружу. Вы ощутите разницу между чувством беспомощности и чувством силы, между работой под давлением и осознанным выбором работы.

На работе вас могут удерживать различные причины. Вы не должны их объяснять. Чувство собственного достоинства, сопровождающее возможность выбирать, может сделать даже самую тяжелую ситуацию терпимой. Многочисленные исследования выявили некоторые причины, по которым люди остаются на работе. Относятся ли какие-нибудь из них к вашей ситуации?

• Дружба. Рабочий коллектив для многих работников является главным фактором при принятии решения об увольнении или продолжении работы в организации. Сегодня наибольшее количество друзей мы заводим именно на рабочем месте, и это один из главных ключей к получению удовлетворения от работы (отчет компании Sanders & Sydney).

• Независимость. Возможность выполнять задачи независимо — это причина повышения удовлетворения от работы. Высокий уровень независимости дает работнику возможность контролировать свою работу и вносить в нее личный вклад (журнал Journal of Social Behavior and Personality, март, 2001).

• Выбор. Выполнение увлекательной и трудной работы является главным приоритетом. Вторым в списке следует шанс на карьерный рост, обучение и развитие. Ценится также работа с высококлассными специалистами и построение межличностных отношений. Поддерживающее руководство и выдающийся руководитель тоже входят в пять первых приоритетов (Джон С. Маккленахен, Джилл Джаско. Зарплата — это еще не все//журнал Industry week., 2003, апрель).

• Осмысленная работа. Работа с фокус-группами доказала, что для многих из нас значение того, что мы делаем, так же важно, как и деньги. Это очень важный момент. Чем большее удовлетворение приносит работа, тем лучше работник использует время, ярче проявляет себя и достигает более высоких результатов (журнал Gallup Management Journal, 2003, 15 марта).

• Руководство. Причины, по которым люди устраиваются на работу, часто отличаются от причин, по которым они остаются или уходят с работы. Компания TalentKeepers, занимающаяся исследованиями в области сохранения кадров, из Орландо, штат Флорида, опросила 4299 работников. Анализ данных показал, что «организационные преимущества» (такие как компенсации, премии и возможность карьерного роста) стоят очень близко к «рабочим преимуществам» (это удобный график, возможность получения новых знаний и увлекательная работа); все это очень часто называют как основные причины, по которым люди остаются работать на прежнем месте.

Преимущества, связанные с руководством (степень, до которой руководство дает почувствовать работнику его ценность, достоин ли руководитель доверия, хороший ли он наставник и мотиватор, покладистый ли человек), стоят на третьем месте.

Но все преимущества через три месяца меняются к худшему. И руководство становится самой важной причиной, по которой работники остаются или уходят.

«Да, но… все меняется!». Что если работа, которая когда-то полностью удовлетворяла все ваши потребности, вдруг стала приносить сплошные разочарования из-за слияния компаний, рыночных условий или нового руководства? Или возросшая ответственность все дальше и дальше уводит вас от удовлетворения ваших потребностей? Вам нравилось работать с клиентом один на один, а вместо этого приходится руководить штатом служащих. Вы получали удовольствие от торговли и консультации покупателей, а сейчас вы сверх меры заняты мерчендайзингом. Решение. Измените цель или найдите новую причину, по которой вы остаетесь. Воспользуйтесь советом одного главного редактора издательства: «Я стал работать в издательстве, потому что всегда любил читать. Мне хотелось находить и помогать придавать форму книгам, которые потом изменят жизнь людей. Но когда издательское дело изменилось, я обнаружил, что все меньше и меньше времени остается для вдумчивого выпуска хороших книг. Все мое время занято решением маркетинговых проблем, аукционами, совещаниями по сбыту, т. е. в основном бизнесом и совсем немного искусством. Мне пришлось открыть для себя деловую сторону издательского дела и научиться получать от нее удовольствие».

ЧТО ВАС ДЕРЖИТ НА РАБОТЕ?

• Зарплата.

• Льготы, привилегии.

• Удобный график работы.

• Отношения с коллегами.

• Признание.

• Возможность карьерного роста.

• Независимость.

• Вы делаете что-то очень значительное.

• Возможности для творчества.

• Что-то другое…

«Да, но… там уже нечему учиться». Вы заняты скучной, бесперспективной работой, очень устали и стали циничным. Похоже на то, что вы освоили все, что возможно на вашей должности. Становясь старше и увереннее в себе, не пренебрегайте изучением новых вещей, иначе работа может вам наскучить. Решение. Найдите что-то новое для освоения. По прошествии пятнадцати лет в бизнесе Бренден, инспектор по строительству, подумал: «На этой работе мне больше нечему учиться». Но можно было бы расширить знания по строительным нормам и правилам, используемым в соседних штатах, или организовать курсы, чтобы учить других, и снова разбудить в себе желание узнать что-то новое. Заскучавший человек мог бы попросить новый проект, чтобы как-то сделать рабочие дни более интересными, или попробовать получить новые навыки, чтобы пополнить и укрепить память посредством работы над ними. «Да, но… я нуждаюсь в деньгах». Вы парализованы необходимостью зарабатывать деньги. Единственное, что вас привлекает в работе, это зарплата. Если это так, воспользуйтесь сложившейся ситуацией. Получайте удовольствие, когда вы тратите деньги на то, что необходимо, будь это накопление денег на что-то важное, обеспечение питания вашей семьи, починка машины или создание небольшого запаса на время поисков другой работы. Но самое главное — никогда, никогда, никогда не уходите с работы, пока не найдете другую! Безработный человек всегда менее привлекателен для другого работодателя… Это как клеймо у вас на лбу. Даже если это единственное преимущество прежней работы, все равно оставайтесь на месте. Пока вы получаете что-то от своей работы, ситуация у вас под контролем.

ДЕЛАЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ ВЫБОР.

Если многое в вашей работе вам не нравится, сосредоточьте свои мысли на чем-то позитивном, чтобы сохранить оптимизм и поддержать ощущение успеха. Недовольных работой людей можно узнать на расстоянии. Вспомните сотрудницу универмага, которая хочет работать где угодно, только не на своем месте — несчастная, жалкая, ее угрюмость заставляет вас дважды подумать, прежде чем тратить деньги в этом универмаге.

Менеджеры по работе с персоналом говорили мне, что негативное отношение является самой опасной характеристикой — постоянные жалобы одного человека, уныние и хныканье могут ослабить работу целого отдела. Показывать свои переживания и неудовлетворенность с позиции жертвы — очень большая ошибка. Ни один толковый предприниматель не позволит своему клиенту почувствовать дискомфорт при использовании его услуг. Неумение скрыть обиду и неудовлетворенность ложится на плечи вашего работодателя тяжелой ношей, и он скорее предпочтет нанять на работу кого-нибудь с более позитивным настроем.

Вам может не все нравиться в вашей работе, но пока вы предпочитаете оставаться, а не быть уволенным, придется собраться с силами.

Многие владельцы бизнеса не любят складывать все яйца в одну корзину. Они понимают, что правильный выбор можно сделать тогда, когда у вас достаточно вариантов. Каждому работнику следует внимательно отнестись к этому уроку. Как сохранить чувство свободы, если вы работаете на кого-то?

Продумайте для себя возможности, чтобы избежать сверхзависимости от руководителя, работы или чего-то еще, будь это деньги, признание, интерес, интеллектуальный выбор или цели. Наличие этих возможностей автоматически делает вас хозяином положения.

• Создайте финансовый запас. Отложите столько денег, чтобы их хватило на жизнь в течение шести месяцев, даже если для этого придется пойти на жертвы. Небольшой запас (даже если вы им так и не воспользуетесь) уменьшит вашу панику перед перспективой оказаться на улице, если вас уволят из-за какой-то ошибки на работе. Запас даст вам ощущение свободы и безопасности, позволит расслабиться и избежать многих оплошностей на работе. Вы не будете чувствовать себя в западне. Экономьте изо всех сил; регулярно производите небольшие отчисления из всех доходов, беритесь за подработку, пока не соберете достаточную сумму, чтобы чувствовать себя защищенным.

• Используйте свои достоинства для того, чтобы обогатить ваше резюме. Каждый проект, над которым вы работаете, и любой опыт, полученный вами, помогут создать набор необходимых навыков. Конечно, без бюджета вы не сможете работать, но если будете достаточно изобретательны и обойдетесь минимальными затратами, новый метод начнет приносить прибыль. Если ваша компания ожидает, что вы согласитесь на нереальные сроки, а вы придумали метод, требующий наименьших затрат, и работали с высокой эффективностью, вам не о чем переживать, будущие работодатели встретят вас с распростертыми объятиями. У вас несговорчивый начальник? Будьте тверды и упорны, это откроет перед вами большие возможности в будущем.

Измените свое отношение к работе. Превратите ваши способности в приносящий прибыль опыт. Всегда думайте, как наилучшим образом преподнести сложную ситуацию в вашем резюме.

• Учитесь, пополняйте знания. Посещайте курсы лекций, вступите в профессиональную ассоциацию, не пропускайте конференции. Поддерживайте себя в тонусе. Если вы не слишком загружены работой и у вас достаточно свободного времени, учитесь. Обратитесь к наставнику. Учеба добавит вам энергии и уверенности, повысит вашу ценность. Если ваша компания предлагает продолжительное обучение, воспользуйтесь этой возможностью в полном объеме. Если же ваш работодатель не предлагает таких услуг по развитию карьеры, возьмитесь сами за претворение своих замыслов в жизнь.

Совет специалиста. Сэм Хэнсон, экономист-исследователь в Федеральном резервном банке Нью-Йорка, каждый месяц осуществляет несколько исследовательских проектов. Он говорит, что некоторые проекты гораздо интереснее других. Когда Сэму передавали один из скучных проектов, ему было неинтересно, но он видел в этом шанс, а не неприятность. Сэм использовал проект как отдых от интенсивной работы, обычно заполняющей его рабочий день. Он ставил перед собой цели, которые должны были поддержать его интерес: сотрудничество с экономистом более высокого класса, усовершенствование навыков управления или обучение новым приемам исследования. Как вы можете применить подобный подход в своей работе?

ЗНАЙТЕ СЕБЕ ЦЕНУ.

Каждый предприниматель знает, что для поддержки и развития бизнеса необходимо продвигать услугу или товар, в которых нуждаются ваши клиенты. Более того, необходимо выделить что-нибудь особенное в том, что вы предлагаете, — уровень услуги, качество материалов, межличностные отношения, размещение. То, что отличает ваш товар и в чем ваше предложение превосходит предложение конкурентов. Должна быть причина, почему заказчики пойдут к вам, а не к конкурентам.

Те же правила спроса и предложения относятся к работе по найму. Ваша работа должна удовлетворять потребности ваших непосредственных начальников, руководство компании, сотрудников и заказчиков (ваших клиентов) или даже превосходить их ожидания. До тех пор пока это будет происходить, вы будете в цене.

Ваша ценность включает в себя все, что вы можете внести в работу: ваши силы, знания, талант, опыт и квалификацию. Знание того, в чем именно состоит ваша ценность, позволяет вам твердо стоять на ногах и предлагает что-то реальное и надежное, на что можно опереться, когда работа слишком трудна, запутана или должна быть сделана в такие сроки, что вы не можете им соответствовать. Когда вы сталкиваетесь на работе с критикой, конкуренцией и людьми со сложными характерами, ценность ваших достоинств дает вам уверенность и мужество двигаться вперед.

Перемены случаются. Но нельзя позволить им сбить вас с толку или увести от возможности что-то предложить, внести вклад в общее дело и доказать, что вы можете многое. Когда вы знаете себе цену, то в сложной ситуации сможете проявить находчивость и решить возникшие проблемы, сохраняя свои позиции на прежнем уровне.

Если вы знаете себе цену, то вы никогда не потеряете чувство собственного достоинства, уверенность в себе, понимание «правильного» и «неправильного», сможете решить проблемы, основываясь на своем уникальном опыте, способностях и в соответствии со своей точкой зрения. Вы должны верить в себя. Если вы не будете верить в себя, в вас не поверит никто. В обязанности вашего руководителя или коллег не входит необходимость заставлять вас знать себе цену. Это ваша обязанность. Именно вам придется добиваться признания своего вклада в процветание компании. Легче сказать, чем сделать, не правда ли?

ЗНАКОМЬТЕСЬ: ОДРИ. Одри работала рекламным агентом в косметической компании. Яркая, с творческим подходом к работе, полностью настроенная на работу, она всегда была на высоте. Но затем управление компании подверглось радикальным переменам, и она почувствовала себя потерянной. С новым руководителем сложились очень сложные отношения. Это была холодная, критично настроенная женщина, чрезвычайно скупая на похвалу. Как-то Одри мне сказала: «Я начала работать в этой компании сразу после развода. В тридцать пять лет я осталась одна, без надежды встретить хорошего человека. Тогда я решила построить суперкарьеру, планировала все отдать своей работе. И большей частью это получилось. Меня уважают в моей отрасли, я обеспечила себе комфортную жизнь, которая меня устраивает. Эта слишком придирчивая женщина пришла в качестве исполнительного директора. Мне очень тяжело принимать ее придирки, и начинает казаться, что я теряю уверенность в себе». Мне в тот же миг стало понятно, что Одри в беде. Деморализованная и разочарованная, она была слишком зависима от похвалы других людей, когда делала хорошую работу. Теперь Одри уже не знала себе цену и позволила другим людям определять, чего она стоит. Из-за одного ограниченного руководителя женщина утратила свою роль в рабочем процессе.

ИССЛЕДУЙТЕ ВСЮ КАРТИНУ В ЦЕЛОМ.

Большинство из нас концентрируются только на нескольких своих качествах, особенно на тех, которые нам больше всего нравятся, даже не упоминая о других. Вспомните всю свою рабочую жизнь. Какие таланты, навыки, опыт, отношения и связи вы можете представить, рассказывая о себе?

Запишите свои триумфы, признания и успехи, достигнутые вами в карьере, даже самые маленькие. Получали ли вы какие-то поощрения? Продвигали ли вас? Получали ли вы большое повышение или премию? Получали ли благодарственные письма от клиентов или от коллег? Завершая новую задачу или проект, вам никогда не приходило в голову, что вы справились с заданием как бывалый профессионал?

Изучите всю картину в целом и посмотрите на себя отдельно от окружения. Это поможет вам увидеть возможности для приложения ваших способностей и навыков. Какие из ваших навыков могут быть использованы в других местах? Какие знания, используемые в одной ситуации, применимы и в другой? Например:

• Я всегда заставляю людей, работающих со мной, смеяться. У меня такое чувство, что они рассчитывают на мою шутку, смешную гримасу или глупый поступок, чтобы улучшить свое настроение в стрессовой ситуации.

• Я всегда честен. Люди знают, что от меня они всегда услышат правду.

• Все, с кем я работаю, говорят, что мне следовало быть психотерапевтом. И мне действительно удается помочь в решении личных проблем.

• Мне нравятся критические ситуации. Я люблю думать на ходу, принимать решения, когда в крови играет адреналин.

• Мне очень хорошо удается решать проблемы. Я изучаю мельчайшие детали, пока не найду решение.

Каждая из этих способностей окажется востребованной, а значит, будете востребованы и вы сами, что бы вы ни делали, потому что они — это вы. Ваши таланты не изменятся и вы не сможете их оставить, как связку ключей, когда меняете работу, пока вы сами этого не захотите.

Если вы не уверены в вашем рабочем окружении, о чем вы думаете в первую очередь, когда дело доходит до оценки самого себя? К чему вы всегда обращаетесь? Припомните прошлый опыт и то, что вам говорили прежние руководители, коллеги и клиенты о ваших заслугах. Теперь ответьте в свободной форме на вопросы теста. Напишите первое, что вам придет в голову. Не редактируйте ответы. Думайте свободно.

ВАША САМООЦЕНКА. 1. Каковы ваши отличительные черты, способности и таланты? Чем вы выделяетесь? 2. Насколько большим и обширным опытом вы обладаете? 3. Какие контакты и связи вы имеете в отрасли? 4. Каков ваш уровень продуктивности? Как много вам удается сделать за рабочий день? 5. Каково ваше отношение к работе/рабочей этике? Готовы ли вы к работе с усилиями, гораздо превышающими обычные? 6. Какими результатами вы гордитесь больше всего?

Ваши ответы станут началом осознания того, что вы собой представляете и что можете дать рынку. Держите этот тест поблизости и продолжайте заполнять по мере того, как будут приходить в голову мысли. Не сомневаясь, задавайте вопросы друзьям, коллегам и родственникам, которые вас знают много лет. Мы часто забываем о своих достижениях или не считаем их чем-то особенным, потому что они не составили нам труда. Существуют центры планирования карьеры, которые помогут вам определить вашу ценность и квалификацию. Бестселлер «А теперь давайте познакомимся с вашими сильными сторонами» (Маркус Бакингем и Дональд О. Клифтон) — это еще один бесценный источник для лучшего понимания того, кто вы есть на рабочем месте. Узнать мнение о себе со стороны — часто самый лучший способ получить более полную и обширную картину своих ценных качеств и способностей.

ИССЛЕДУЙТЕ СИТУАЦИЮ.

После того как вы дали общую оценку своих достоинств, необходимо определить их стоимость в глазах вашего руководителя. Что, по его мнению, делает вас таким ценным сотрудником сейчас? Каков ваш самый большой вклад на настоящий момент?

Ваш самый значительный вклад может быть любой комбинацией «жестких» и «мягких» навыков. «Жесткие» навыки — это технические и специфические знания по вашей специальности, а «мягкие» относятся к качественным по своей природе — это способ выполнения работы и общения с членами команды. Например, Лаура крайне необходима своей команде, потому что лучше всех в фирме разбирается в работе с Интернетом, причем работает очень быстро и обслуживает большое количество клиентов. Боб, финансовый аналитик, является ценным сотрудником страхового общества, потому что он чрезвычайно точен в ведении учета и имеет уникальную сноровку по обмену «цифрами» с другими отделами.

Большинство людей чувствуют себя менее компетентными в выполнении некоторых своих основных обязанностей, чем другие, поэтому стараются сделать все возможное, чтобы это скрыть. Может быть, вы очень хорошо ладите с людьми, но у вас ужасные отношения с «цифрами»; или вы очень сильны в «мозговых атаках», но с трудом заканчиваете задание. Будьте честны с собой. Если необходимо, попросите помощи или поддержки, чтобы сделать свой вклад в работу команды незаменимым.

Возьмите оценочный список, отметьте свои сильные стороны, если вы их используете в вашей нынешней работе. Будьте честны с собой.

Оценка ваших достоинств.

Да, но… я не знаю, какие у меня таланты!». Решение. Узнайте мнение других людей. Во время следующей аттестации будьте активны. Задавайте вопросы руководителю. Поинтересуйтесь мнением коллег о себе, спросите клиентов. Спрашивайте всех остальных. Предприниматели обычно знают себе цену и свои сильные стороны. Но их преимущество еще и в том, что они знают свои слабые стороны и обращают внимание на критику. Вам тоже не мешает обратить внимание на неодобрительные отклики.

Сколько достоинств из списка оценки совпадают с общей картиной, которую вы получили при ответе на вопросы? Удивило ли вас, как много (или мало) качеств вы смогли отметить под каждым заголовком? А как насчет слабых сторон? Действительно ли некоторые из них имеются у вас в наличии?

«Да, но… в нашей фирме не практикуется оценка качеств работников». В некоторых компаниях отсутствует культура обратной связи, люди работают, но не получают признания и поощрений за хорошо выполненные задания. Например, Лайза, научный сотрудник крупной бухгалтерской фирмы, ни от кого никогда не получала похвалы. В середине года, когда должно было состояться отчетное собрание, у нее сложилось впечатление, что она работает очень плохо, несмотря на то, что ее продуктивность была втрое выше, чем у тех, кто занимал более высокое положение. Любому сотруднику трудно работать с руководителем, не знающим точно, что он ценит в работе. А руководитель, который грубо, неуважительно относится к подчиненным, еще хуже — вы получаете обратную связь, но только когда делаете что-то не так. Решение. Деморализующий менеджмент требует крепких нервов от подчиненных и твердого убеждения, что вы правильно выполняете работу, сколько бы ни ворчал ваш руководитель. Найдите на работе одного или двух оптимистически настроенных людей и старайтесь подпитываться от них положительными эмоциями. Убедитесь, что проводите с ними достаточно времени, чтобы нейтрализовать влияние раздражительных людей, с которыми вам приходится иметь дело в течение рабочего дня.

ДОВЕРЯЙТЕ СЕБЕ.

Люди, живущие в мире с самими собой, знающие себе цену и сознающие свои слабости, гораздо более уверены в себе. Держитесь их, они способны направлять естественные проблемы, возникающие на работе, в нужное русло. Им не надо выглядеть, словно они знают, что делают, даже когда это не соответствует действительности.

ЕСЛИ У ВАС ЕСТЬ ВОПРОСЫ, ЗАДАВАЙТЕ ИХ.

Если вы думаете как предприниматель, вы учитесь верить в свои способности и хотите узнать то, что вам пока неизвестно. Многие люди боятся спрашивать. Они думают, что если дадут понять коллегам, что чего-то не понимают, их сочтут глупыми и некомпетентными. На самом деле все как раз наоборот. Уверяю вас, что при сегодняшнем темпе изменений глупых вопросов не бывает.

Задавать вопросы равноценно индивидуальному подходу к каждому клиенту и просьбе. Вопросы — это способ узнать, что конкретно человек имеет в виду. Когда кто-нибудь просит, чтобы документ был подготовлен более четко, имеет ли он в виду шрифт или формулировку? Когда говорят, что это срочно, имеется ли в виду, что надо закончить дело в ближайшие два часа или к началу следующей недели? Только задавая вопросы, можно получить подробную информацию.

Многие люди не возражают против ответов на ваши вопросы, потому что это помогает им утвердиться в своем мнении.

Например: предположим, начальник просит вас откорректировать список должностных обязанностей сотрудников компании и дает вам на это месяц. Вы никогда не делали этого раньше, но боитесь задавать вопросы, потому что не хотите, чтобы руководитель подумал о вас как о некомпетентном работнике, не способном выполнить такую несложную работу. А в вашей голове крутится множество вопросов: какова общая цель руководства? Какие вопросы необходимо осветить? Какой объем предполагается? Должен ли список быть в электронном виде или на бумаге? Как часто предполагается его корректировать? Должны ли в него входить общие рекомендации для всех работников или надо остановиться и на специфических операциях отделов? Есть ли образцы подобных руководств, которые понравились вашему руководителю?

Вы ничего не спросили. Вместо этого с важным видом ответили: «Нет проблем» — и вышли из кабинета, панически размышляя, что делать дальше. В результате вы проведете над этим проектом много времени — часы будут перетекать в дни, дни в недели. В конце концов вы произведете на свет проект, которым руководитель будет, скорее всего, недоволен, и все потому, что вы вовремя не задали вопросы. Спрашивая, вы настраиваетесь на волну того, что хочет ваш начальник, и это значит, что вы уже в одном шаге от того, чтобы добиться желаемого результата!

«Да, но… у моего руководителя нет времени отвечать на мои вопросы». Он хочет, чтобы я все сама поняла и выполнила работу. Решение. Если у вашего руководителя нет времени отвечать на вопросы или он полагается на вашу квалификацию, попытайтесь самостоятельно раздобыть необходимую информацию через других людей в компании или у друзей со стороны, которые занимались подобными проектами. Отправьте руководителю три сообщения по электронной почте с тремя главными вопросами. Постарайтесь, чтобы они были краткими и доброжелательными. И прикройте себя сообщением «Я разговаривал(а) со многими людьми, и, мне кажется, понимаю, чего именно вы хотите. Как только у меня будет готов черновик, я незамедлительно перешлю его вам для проверки. Буду счастлив(а) внести исправления». И подразумевайте именно это.

ЕСЛИ ВЫ ВИДИТЕ ДРУГОЙ ПУТЬ, ПОДЕЛИТЕСЬ СВОИМИ ИДЕЯМИ.

Случалось ли вам сидеть на собрании с желанием высказать предложение, но так и не решиться на это из опасения, что ваша идея может показаться абсолютной глупостью? Потом кто-то, сидящий почти рядом с вами, работающий в компании на двенадцать лет больше вас, предлагает ту же самую идею или похожую, похищая ваши аплодисменты.

Высказывайтесь, делитесь своей точкой зрения, а потом будь что будет. Выпустите свое «Я» на свободу. Если ваш руководитель, коллеги или заказчики не согласны или хотят сделать все по-другому, будьте великодушны, не обижайтесь. Если клиент, услышав ваше мнение, предпочитает все сделать по-своему — отлично, не следует воспринимать это как личное оскорбление. Не нужно думать, что вы ошиблись. Возможно, то, что он услышал от вас, помогло ему сформировать собственное мнение.

Никогда не упускайте шанс преподнести вашу единственную в своем роде личность в лучшем свете. Если не последуете совету, вы рискуете стать маленьким винтиком в гигантской машине, со всем соглашающимся человеком, не имеющим собственного мнения и утратившим свою индивидуальность.

ЕСЛИ ВЫ НЕ СПОСОБНЫ СПРАВИТЬСЯ С ЗАДАНИЕМ, СКАЖИТЕ ОБ ЭТОМ!

Быть уверенным в себе значит брать на себя полную ответственность за то, что вы на 100 процентов справитесь с порученным заданием. Если у вас возникают сомнения по этому поводу, скажите об этом. Попросите помощи, в которой нуждаетесь, тогда вы сможете сделать все вовремя.

Если вы не успеваете закончить работу вовремя, предупредите руководителя, коллег или заказчика. Никто не выгонит вас за это с работы. А вот попытки утаить этот факт в надежде, что никто не заметит, перекладывают ответственность на того человека, который просил вас выполнить работу. Вы были пассивны и очень разочаровали своего руководителя.

Существует большая разница между тем, когда вы говорите «нет», потому что вам не хочется заниматься этой работой, и «нет», потому что вы не самый подходящий человек для выполнения задания, и не в интересах компании, если им будете заниматься вы.

Если вам поручают что-то, а вы чувствуете, что не в ваших силах это сделать, что у вас не хватает квалификации, скажите об этом и изъявите желание учиться или предложите более эффективный способ для выполнения задания. Если вы скрываете свою некомпетентность, вам придется жить во лжи, оглядываясь через плечо, впустую тратя энергию на то, чтобы выглядеть так, словно вы знаете, что делать, вместо того, чтобы добиваться результатов. И однажды, сколько бы усилий вам ни пришлось приложить, правда все равно выйдет наружу.

ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛИ ВЫ ПРЕДЛАГАЕТЕ ТО, ЧТО НУЖНО?

Давайте разберемся, действительно ли именно то, что вы предлагаете, требуется вашему боссу.

1. Во-первых, запишите пять основных качеств, которых, как вам кажется, требует ваша работа.

2. Затем запишите свои сильные стороны, отмеченные в списке ваших достоинств.

3. А теперь посмотрите, насколько совпадают оба списка. Сколько ваших сильных качеств совпадает с теми, которых требует работа? Какие качества или сильные стороны не совпадают или вовсе отсутствуют? Какие из ваших прекрасных качеств не требуются в вашей работе? Существует ли возможность найти применение этим талантам в вашей работе?

Если вы сомневаетесь в своих достоинствах или вам кажется, что ваши знания и навыки не подходят вашему работодателю, вернитесь к началу. Что можно сделать, чтобы улучшить ситуацию? Быстро ли вы схватываете новое? Всегда ли с охотой беретесь за новые дела? Есть ли у вас способности учить других? Речь идет о вашей оценке самого себя. Вы должны захотеть развиваться в нескольких направлениях. Если ваши достоинства не требуются руководству, выясните, что именно необходимо, и двигайтесь в этом направлении. Играйте нужную роль, опираясь на свой прежний опыт, и вы восстановите уверенность в своих силах.

«Да, но… то, что я могу предложить, — не совсем то, что они хотят!». Чувство, что вы делаете существенный вклад и вас за это ценят — одно из самых важных и необходимых. Люди, уверенные в том, что они прекрасные работники, имеют самый высокий уровень производительности труда, чувствуют себя счастливее других и больше сил вкладывают в работу. Но если только некоторые из ваших способностей и талантов ценятся в вашей компании, все равно у вас есть шансы преуспеть. Важно определить, устраивает ли вас то, какие именно качества ценит работодатель. Даже если вас не вознаграждают за все, что вы можете предложить, не стоит прятать свои достоинства или, хуже того, позволить им исчезнуть. Неужели ваши достижения не признаются компанией или не используются? Выражало ли руководство вашей компании потребность в каком-то конкретном вашем качестве? Возможно, у них были проблемы с отсутствием подобных качеств у других сотрудников? Можете ли вы попросить дать вам проект, чтобы продемонстрировать свои способности? Может ли случиться такое, что ваши способности и таланты не так хороши, как вы надеялись? Что вы можете сделать, чтобы улучшить их? Что если на самом деле компания не нуждается в том, что вы можете предложить? Многие профессионалы в сорок — пятьдесят лет опускаются с хорошей должности до почти полной незаметности из-за поглощения компаний, сокращения штата или банкротства компании. Неожиданно годы и опыт становятся помехой, а не ценным вкладом. Когда работодатели не понимают или принижают ваши навыки и опыт, то в лучшем случае это приводит к застою, в худшем — к деморализации. Прочитайте любую книгу по продажам, и вы поймете, что самый неудачливый торговец тот, который пытается заставить покупателя купить то, что ему не нужно. Чтобы укрепить ваши отношения с компанией и свое положение в ней, старайтесь соответствовать тому, чего от вас хотят, и делайте работу настолько хорошо, насколько сможете. Годами в обязанности Одри, как рекламного агента, входило быть «публичным лицом». Эта задача ей нравилась больше всего. Одри привлекала возможность участвовать в увлекательной, творческой работе своего отдела, давать интервью средствам массовой информации и время от времени появляться на публике. И в этом она преуспевала. К несчастью, ее новый руководитель, исполнительный директор, хотела видеть себя в роли представителя компании по связям с общественностью и сократила обязанности Одри сразу же, как вступила в должность. Это стало тяжелым ударом и большим разочарованием. Я предложила Одри подумать над ролью, которая была ей отведена на работе. За последние пять лет использовалась только часть ее способностей. Она получала от этого удовольствие, но я знала, что у нее имеется масса других достоинств. В известном смысле было похоже на то, что последние пять лет Одри играла только в верхнем регистре пианино, но теперь публика поменялась. Ей просто придется переместиться на другую часть клавиатуры. Что еще она может предъявить в противоборстве? Может быть, этот трудный переходный период является шансом раскрыть или продемонстрировать скрытые способности и таланты, которые могут стать существенным вкладом в дело компании? Прежние обязанности Одри очень нравились, но чтобы оставаться на работе и чувствовать себя счастливой, необходимо было найти другую роль, с которой она могла бы так же хорошо справляться. Когда новый исполнительный директор направила ее внимание наружу, Одри отреагировала тем, что направила его внутрь, взяв на себя роль наставника. Так долго проработав в компании и зная миссию организации как свои пять пальцев, она обнаружила, что новая обязанность и воодушевляла, и вознаграждала ее. Одри прекрасно с ней справлялась и сделала впечатляющий вклад в работу компании. Ей просто было необходимо раскрыть себя еще раз.

РАЗВИВАЙТЕ СВОЮ ДАЛЬНОВИДНОСТЬ И ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ.

Хорошо известно, что владельцы бизнеса готовы заниматься любой деятельностью, необходимой для ведения дела: они обслуживают клиентов, моют пол, закупают товар, разрабатывают веб-страницы и упаковывают товар. Им могут не нравиться некоторые из этих функций, но они все делают с ответственностью, вниманием и заботой. Их самолюбие редко страдает от выполнения такой неквалифицированной работы.

Почему так происходит?

Потому что перед ними стоят более высокие цели. Ими управляет дальновидность. Цель может быть и совсем незначительной, но им удается увидеть свет за горизонтом, который вдохновляет их на движение вперед. Они видят связь между ежедневной рутинной работой (даже если это производство упаковки) и конечной целью.

Очень важно иметь высокую цель. Дальновидность позволяет вам оказаться за пределами нудной работы, перенося все в контекст чего-то большего, что придает особое значение каждому дню. Даже самая черная работа может вдохновлять, если смотришь на нее сквозь рамку своей высшей цели. Подумайте об этом.

Развивая дальновидность, вы освобождаете себя от страха и неопределенности, концентрируясь на чем-то большем, чем настоящий момент, задача или проект. Четкие перспективы дают возможность принимать правильные решения. Понимая, к чему нужно стремиться, легче переносить взлеты и падения, встречающиеся на вашем пути. Те, у кого развита дальновидность, настроены решительно и непреклонно движутся к своей цели. При этом они гибки и легко приспосабливаются к меняющимся условиям. Они начинают творчески подходить к решению проблем, приобретают способность видеть множество выходов и выгод в каждой ситуации.

Действуя с высоты четких перспектив, вы можете увидеть выгоду в любом опыте и то, как она вплетается в ткань вашего пути. Это добавляет вдохновения в вашу рабочую жизнь. Любой, даже самый небольшой опыт — это дар в построении вашей карьеры. Подумайте, что можно из него извлечь. Распахните широко глаза, замрите, впитывайте и изучайте. Дальновидность наполнит вашу работу энергией и энтузиазмом, а вас — мужеством. Вы перестанете бояться принимать решения, потому что поймете их важность в контексте ваших главных целей. Дальновидность позволит вам укрепиться в реальной ситуации.

ГОВОРИТЕ О СВОИХ ВЗГЛЯДАХ.

Карьера занимает значительную часть вашей жизни. Что заставляет вас быть именно там, где вы есть? Что заставляет вас стремиться вперед? Какая цель вдохновляет вас?

Найдите минутку и сформулируйте, что движет вами лично, для чего вы работаете. Развитие дальновидности может быть бесконечным, но заканчивать этот процесс не стоит.

Что вам подсказывает внутренний голос? Чего вы хотите? Что заставляет вас каждое утро вставать и идти на работу? Не считайте это давлением, но сформулируйте свои цели на год, на пять лет, на десять лет. Целеустремленность так же трудно описать, как чувства, импульсы, волю и желания.

Вы можете узнать все о вашей отрасли или заслужить репутацию самого лучшего в своем деле. Может быть, вы хотите быть образцом для подражания или стать компетентнее. А может быть, вы просто набираетесь разнообразного опыта, чтобы в конечном счете решить, кем быть, «когда вырастете». Возможно, вас вдохновляет идея сделать жизнь ваших клиентов счастливее или легче. Часто ваша главная цель является мечтой, надеждой или верой в себя и тот бесценный вклад, который вы вносите в жизнь своей работой. А может быть, ваша цель — исцелить мир или стать похожим на кого-то, кем вы восхищаетесь, — личного наставника или известную историческую личность. Иногда вдохновение вызывает желание доказать кому-то, кто не верил в вас, что он ошибался (этому жалкому второсортному учителю), или накопить побольше денег и выйти раньше на пенсию. Что бы ни было вашей целью, сформулируйте это. Вы станете сильнее и целеустремленнее, если осознаете и четко определите цель. Не стоит смущаться.

Ваши цели могут быть как конкретными, так и общими. Например:

• «Добиться ежегодного повышения зарплаты на 10 процентов, чтобы стать самым высокооплачиваемым работником компании».

Продавец холодильных установок

• «Разработать новый комплекс упражнений по импровизации, который поможет актерам играть с большей глубиной и правдивостью».

Режиссер театра

• «За два года добиться продвижения до топ-менеджера».

Менеджер среднего звена

• «Поддерживать себя в состоянии мыслительной и творческой активности».

Художник, работающий садовником

• «Разработать новую сногсшибательную компьютерную программу».

Разработчик программного обеспечения

• «Добиться репутации самого инициативного менеджера компании в самой сильной команде».

Менеджер по закладным

• «Заработать и накопить достаточно денег, чтобы через десять лет начать некоммерческое дело».

Медицинская сестра

• «Довести разработанные программы до окончательной регистрации».

Руководитель дошкольного учреждения

• «В каждом работнике воспитать чувство уверенности в себе».

Корпоративный инструктор

• «Приучить детей к чтению. Сделать так, чтобы каждый ребенок был счастлив».

Директор средней школы

Когда вы прилагаете усилия, чтобы определить свою цель, подумайте об этом с точки зрения карьеры в целом, не стоит ограничиваться только вашим нынешним положением (хотя, если хотите, можно поступить и так). Позвольте себе немного помечтать.

ПРИМИТЕ ЦЕЛИ СВОЕЙ КОМПАНИИ.

Если у вас возникают трудности с определением своей цели, ее можно найти и выделить, приняв и/или связав ее с целями компании. У многих компаний цели выше, чем просто получение прибыли. Lean Cuisine, например, главную свою задачу видит в том, чтобы помочь людям «сделать что-нибудь хорошее для себя». Это их цель при выпуске каждого нового продукта на рынок. И в этом есть смысл. Они заняты бизнесом, помогающим людям питаться быстро здоровой пищей. Эту миссию может принять любой сотрудник компании.

Когда вам понятна миссия вашей компании, вы способны увидеть и свои цели, объединенные в перспективе с задачами организации. Удостоверьтесь, что настоящие стремления вашего работодателя действительно таковы, и свяжите эти задачи с более значительным контекстом. Ваши собственные цели станут более ясными, как только вы увидите, что они помогают осуществлению целей вашего работодателя, и осознаете, как его задачи поддерживают ваши стремления. Почувствуйте, что все ресурсы и интеллект вашей компании работают на вашу цель.

ИЩИТЕ СВЯЗИ.

Каждая компания является организмом, части которого соединены в одно целое. Обязанности каждого работника обеспечивают энергией и питают миссию организации независимо от того, проводит ли он стратегическое заседание или раскладывает праздничную почту. Но когда вы вынуждены выполнять свой собственный огромный объем работы, легко потерять представление об общей картине. Как ваши задачи вписываются в общую картину?

Каждый работник должен понимать и уважать связь его задач с миссией компании. Если вы занимаетесь торговлей, то ведение вашей контактной базы данных не шутка. Это может быть утомительной работой, но представьте себе ценность этой контактной информации и пользу, которую вы приносите компании при помощи пальцев, бегающих по клавиатуре. Эта небольшая задача питает большую цель компании. Стоит только понять эту связь, и вам сразу станет видно, как люди в вашей компании связаны между собой огромным множеством крошечных нитей и трудятся ради чего-то большего.

Когда я училась в университете, приходилось подрабатывать за 6 долларов в час, потому что мне нужны были деньги. В первый день мне показали, что нужно делать.

Администратор проводил меня в маленькую заднюю комнату с копировальной машиной, показал огромную стопку газетных вырезок и сказал, что надо сделать по двадцать копий с каждой статьи. Никаких объяснений, зачем это нужно. Я провела одна в этой комнате четыре часа, не видя ни одного сотрудника; открывала крышку, помещала туда статью и только слушала монотонный звук работающей машины. Мой начальник не удосужился объяснить мне содержание работы, а я чуть не сошла с ума от бессмысленности всего этого. Я казалась сама себе крошечным винтиком в большой машине, выполняющим абсолютно неважную, не имеющую смысла работу. Мне не удалось выдержать даже восьми часов.

Только через много лет я поняла, что, возможно, это была пресс-служба — отдел по связям с общественностью университета. Объясни мне тогда администратор, что статьи, которые я копировала, иллюстрировали известность университета, повышали его репутацию и могли привести к большему финансированию, возможно, меня бы больше привлекла та работа.

Определив цель, либо свою собственную, либо принятую вами версию миссии компании, продолжайте двигаться вперед. Вы поднимаете себя над монотонностью, ваша цель привносит ощущение ясности и осмысленности во все, что вы делаете.

В качестве тренировки подумайте о самой неприятной работе, которую вам приходилось делать. Как это помогло вам соответствовать миссии компании? Или, может быть, способствовало осуществлению цели вашего руководителя? А как насчет вашей собственной цели?

Совсем несложно потерять интерес к цели, когда вы часами загружены вводом данных или обнаруживаете, что в воскресный вечер должны работать в офисе допоздна. Попробуйте справиться с этим, воспользовавшись следующими советами.

Совет менеджеров — развивайте способность к двоякому видению. В каждой организации существуют сотрудники, которые видят картину в целом, и те, кто сосредоточен на деталях. Обе категории сотрудников необходимы компании. Помогите подчиненным связать свои ежедневные задачи с целями компании. На собраниях помогайте своей команде развивать двоякое видение. Ограждайте подчиненных от потери способности понимать взаимосвязь между задачами. Офисный работник, считающий свою работу тяжелой, обижен, деморализован и небрежен. Непонимание смысла работы может привести к упущениям в решении важных задач. В развитии двоякого видения нуждаются не только работники нижней ступени, но и топ-менеджеры. Топ-менеджеры, думающие исключительно с точки зрения больших целей, не обращающие внимания на детали и требующие поддержать их инициативы, как правило, имеют тенденцию загружать своих подчиненных большим количеством работы, которую те не в силах выполнить. Очень часто сотрудники в этих случаях чувствуют, что их использовали с полным равнодушием, вместо того чтобы оценить. Высококлассные специалисты — это люди, которые видят важность и значение каждой задачи, большой и маленькой. Напишите на доске миссию компании. Разделите доску на две колонки. Попросите подчиненных назвать свои ежедневные задачи — скучные, приземленные и увлекательные. Когда они это сделают, пусть попробуют идентифицировать, какую часть миссии эти задачи поддерживают и как. Цель: Индивидуальный подход к обслуживанию клиентов. Задача: • Аккуратный ввод данных. • Отличное хранение данных и документов. • Отзыв некачественной продукции в день получения претензии. • Своевременное исследование товара. Создание нового продукта: • Обратная связь с клиентами и чиновниками. • Замечания торговых работников. • Проведение анализа продаж нового товара. • Разработка упаковки. • Маркетинг и почта.

• Спросите у руководителя: что вас больше всего заботит? Где вы хотите, чтобы я проводила рабочее время? Как я могу вам помочь в достижении ваших целей? Если у вас возникли трудности с определением собственных целей, это тупик. Разберитесь, в чем состоят цели вашего отдела. Это может содействовать созданию самой сплоченной команды или помочь людям создать отличное сочетание работы и собственной жизни. Выгода может заключаться в живом общении или быстром завершении работы. Вы будете точно исполнять то, что хочет ваш руководитель, а успех и опыт, которые с этим придут, помогут в формировании собственных целей.

• Ознакомьтесь с годовым отчетом или другими маркетинговыми материалами, которые ваша компания распространяет среди заказчиков и инвесторов. Это отличный способ увидеть концепции и цели, на которых концентрируется ваша отрасль. Есть в этих документах что-то воодушевляющее вас? А может быть, они помогут сформировать важную цель?

• Найдите образец для подражания. Существуют ли люди, которыми вы восхищаетесь больше, чем остальными? Знакомы ли вы с ними? Читали ли вы их биографии, видели ли документальные фильмы о них? Когда человеку требуется вдохновение, образец для подражания — это отличный способ его получения. Найдите человека, с которого вы можете брать пример (не пытаясь тягаться с ним).

• Планируйте успех. Что раньше для вас значило «достичь успеха»? Записывайте все триумфы, признание и успехи, которых вы достигли в своей карьере, — не важно, насколько они велики или малы. Получали ли вы какие-нибудь награды? Продвигали ли вас по службе? Случались ли значительные повышения или вознаграждения? Получали ли вы благодарственные письма от признательных клиентов или коллег? Приходилось ли вам с блеском истинного профессионала справиться с новой задачей или с проектом, о чем вы и мечтать не могли? Что привело вас к этому успеху? Не могут ли те же причины привести вас к успеху в настоящей ситуации? Обратите внимание на все эти факторы. Лелейте их. Каждый раз, когда вы начинаете в себе сомневаться, доставайте этот список и перечитывайте.

• Будьте бесстрашны. Может быть, вы опасаетесь, что не сможете достичь своей цели, или не сможете правильно ее определить, или мечетесь в разные стороны, потому что не знаете, чего вы все-таки хотите. Большая мечта… Если вы ее на самом деле видите, значит, сможете осуществить.

Одри приняла миссию компании, цель, в которую она всегда верила, пока не сформировала свою собственную. Чтобы остаться в команде, ей пришлось приспособиться, увидеть себя в иной роли и адаптироваться к новым ожиданиям. Это был болезненный процесс, и Одри долгое время чувствовала себя несчастной, но она приняла решение взять под контроль свою карьеру. Новый исполнительный директор была трудным и раздражительным человеком и, похоже, не спешила оценивать опыт и преданность Одри, но не думайте, что эта женщина смогла бы заставить ее отказаться от карьеры и уйти из дела, которое она так любила. Если бы Одри решила искать новую работу, то она сделала бы это по своей воле, а не по чьей-то еще. У Одри была промежуточная цель. Она старалась улучшить свое умение общаться с трудными людьми. Она концентрировала свою энергию на развитии внутренней силы, позволяющей ей быть уверенной в себе, и старалась всегда использовать эту уверенность независимо от того, что происходило во внешнем мире. Одри попыталась посмотреть на ситуацию с точки зрения возможностей развития своих идей и предложений в компании Audrey Enterprises.

У вас достаточно способностей, чтобы взять поводья в руки и направлять свою карьеру в ту сторону, в которую нужно вам. Осознание собственного выбора, собственной ценности и своей цели вдохновит вас на ежедневный труд и поможет вам выбирать самые важные задачи. Это следующий навык на пути к тому, чтобы заставить свою работу приносить вам пользу.

Давайте рассмотрим его.

Навык 2. Развивайте предпринимательское мышление. Как использовать навык? Какие из стратегий «прими к сведению и двигайся дальше» вы планируете использовать? • Воспользоваться выбором. • Совершенствовать свою квалификацию и сильные стороны. • Доверять себе. • Формировать свои цели. Когда вы собираетесь ими воспользоваться? Что, по вашему мнению, будет самым серьезным препятствием для использования стратегий? Как вы намереваетесь его преодолевать? Каков ваш личный результат овладения этим навыком?

НАВЫК 3. ВЫБИРАЙТЕ САМЫЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ.

При очень напряженном рабочем графике можете ли вы с уверенностью выделить из всего объема работы самое главное или в оцепенении и смущении размышляете, за что хвататься? Всегда ли вы вовремя заканчиваете работу или в паническом, нервозном состоянии делаете все понемногу, не завершая ни одно задание?

Работники, которые всегда могут четко, с легкостью решить, какие задачи в авральных ситуациях важнее всего, очень ценятся в любой организации. Всегда сосредоточенные в сложные моменты, они принимают вызов и идут работать туда, где должность связана с массой проблем, требующих жестких решений на каждом шагу. Ничего удивительного, что это обычно самые спокойные работники.

Настоящая глава поможет вам развить способность делать правильный выбор. Вы узнаете критерии для определения самых важных задач и стратегий и научитесь правильно определять приоритеты. Как только вы научитесь принимать конкретные решения, навык 4 поможет вам спланировать рабочий день так, чтобы эффективно выполнить задачи. Но сначала необходимо научиться делать правильный выбор.

ОТТАЛКИВАЙТЕСЬ ОТ СТАТЕЙ ДОХОДА.

Есть простая концепция выбора приоритетов — все, на что вы тратите свое рабочее время, должно быть рассмотрено с точки зрения близости доходным статьям бюджета компании.

Что представляет собой бюджет организации? Это статьи, по которым ваша компания зарабатывает или экономит деньги. В суровые экономические времена ваша способность зарабатывать или экономить для компании деньги является самой большой ценностью.

Как вы лично можете учитывать доходность статей? Каждая организация основана на производстве продукта или выполнении определенных услуг. Подумайте, каким образом компания измеряет ваши результаты. Это количество продукции, качество материалов, которые вы производите, размер продаж в расчете на одного клиента, количество обслуженных вами клиентов, уровень спонсоров, которых вам удалось привлечь? Вот пример пяти разных должностей и обязанностей, которые очень близко подходят к доходным статьям.

• Адвокат. Привлечение новых клиентов и платные консультации.

• Журналист. Написание статей и поиски интересной информации.

• Медицинская сестра. Уход за пациентами и изучение новых медицинских технологий.

• Пресс-секретарь кандидата в депутаты. Контакт с избирателями и подготовка помощников для проведения голосования.

• Публицист. Заказ интервью и освещение хорошо посещаемых мероприятий.

Какие из ваших задач ближе всего к доходным статьям компании? В большинстве случаев это деятельность, которая требует:

1) определения границ доходов (общение с клиентами);

2) создания продукта или оказания услуги (выпечка пончиков);

3) экономии денег компании (поиски продавцов с низкими ценами).

Большая часть вашего времени должна быть потрачена на задачи, которые отстоят не больше чем на два шага от основных доходных статей компании. Это, конечно, не значит, что вы не должны заниматься задачами, которые отстоят на три шага, но чем более надежна экономика, тем более она необходима, чтобы оценить ваш вклад с точки зрения прибыли и экономии денег компании.

РАССТАВЬТЕ ПРИОРИТЕТЫ.

Посмотрите на треугольник, изображенный в рамке. На вершине разместите задачи, которые стоят рядом с главными статьями дохода, а у основания треугольника — задачи, на три шага отстоящие от главных.

Новый деловой мир представляет нам бесконечное количество дел, которые должны быть размещены на этом треугольнике. Каждый раз, когда у вас появляется слишком много работы и совершенно не хватает времени, очень просто почувствовать себя парализованным от растерянности. Какой вы изберете путь? С чего начнете? Лучше всего здесь использовать способ треугольника. Спускайтесь по треугольнику вниз, начиная с дела, находящегося на самой верхушке, потом передохните, чтобы можно было приступить задачам второго и третьего уровня важности.

ПОЧЕМУ НЕОБХОДИМО НАЧИНАТЬ С САМЫХ ВАЖНЫХ ЗАДАЧ?

Вас всегда ждет успех, если вы будете начинать работу с задачи, которая ближе всего к доходным статьям, потому что это дает вам чувство облегчения, предохраняя от стресса. То, что вы приносите пользу вашему руководителю или компании, наполняет вас чувством силы и уверенности, что вы делаете действительно важное дело. Работа сверху вниз — самый надежный способ дать себе передышку, чтобы можно было выполнить работу второго и третьего уровня важности.

И самое главное: когда возникает неожиданный кризис (а вы знаете, что такое случается), у вас есть возможность с ним справиться, потому что самые главные задачи уже решены. Это не значит, что второстепенные задачи не нужно решать, просто не начинайте с них рабочий день.

И наоборот, если вы начнете работу с второстепенных задач, вам никогда не удастся распутать узел. Вы будете каждый день чувствовать себя несчастным, виноватым и придавленным двухтонным грузом важной работы, нависшим над головой. Ожидание тяжелой работы забирает ваши физические силы, снижает продуктивность труда.

Если вы замечаете за собой, что все равно продолжаете избегать самых важных задач, спросите себя, что происходит. Они вас пугают? Вы чувствуете такую неприязнь к основным обязанностям своей работы, что заодно не осознаете и их важности? Дженни была нанята на работу в качестве единственного представителя службы работы с клиентами в небольшую компанию, оказывающую услуги населению. Ее руководитель настаивал, чтобы в первую очередь она работала с клиентами и документами. Но Дженни была не уверена в себе и находила работу с клиентами довольно раздражающей. Она предпочитала проводить время, координируя поставки и выполняя административные задачи. Несмотря на то, что руководитель не один раз пытался ее вернуть к клиентам, Дженни продолжала считать, что она концентрируется на самых важных задачах. На деле это было своего рода обороной против выполнения задач, в которых она не была хорошим специалистом. В результате прибыли компании снизились, и она потеряла ключевых клиентов.

Если вы избегаете выполнения самых важных задач из страха или робости, постарайтесь решить эту проблему. Отбросьте самолюбие и попробуйте посещать какие-нибудь курсы повышения квалификации или попросите себе наставника. Обратите внимание, на чем именно компания просит вас сконцентрироваться, и ваша гарантия занятости станет незыблемой.

«Да, но… сделав сначала второстепенную работу, вы чувствуете удовлетворение». Поддержать хорошее настроение завершением нескольких легких задач, конечно, заманчиво, но у вас может возникнуть ложное чувство успеха. Опасность такого подхода в том, что количество энергии по мере работы над второстепенными задачами уменьшается. Сначала почта, потом пара телефонных звонков, потом собрание, за которым следуют несколько встреч и обсуждение бюджета проекта, а затем… Догадываетесь? Конечно, наступает время обеда! Для разминки после обеда вы опять беретесь за почту, середину дня у вас отнимет клиент. Неожиданно оказывается, что уже пять часов и вы ничего не успели. Очень важный совет — начинайте день с задач первостепенной важности. Решение. Вы должны научиться выбирать важные задачи среди не требующих много времени на исполнение, трудных и легких, каким бы устрашающим ни выглядел первостепенный проект. Начиная слишком далеко от границы доходных статей, вы отказываетесь от выполнения того объема работы, на который компания рассчитывает и за который вам платит. Начиная снизу, вы рискуете попасть в опасное положение, если возникнет непредвиденный кризис, что отрицательно скажется на вашем здоровье. Как вам удастся преодолеть этот кризис, если вы еще не брались за выполнение самых важных задач: завершение двух или трех задач, направленных на получение или экономию денег для компании, намного превосходит решение двадцати второстепенных задач.

МАНЕВРИРУЙТЕ.

Конечно, ваш рабочий день может быть занят выполнением только первостепенных задач. Но если постоянно игнорировать менее важные задачи, то в конце концов это приведет к вашему собственному совершенно ненужному кризису. Все эти глупые небольшие обязанности, оставленные на последний момент, свалятся на вас огромной лавиной. Обозначив связь этих дел с доходными статьями компании, вы предотвратите их выход из-под контроля. Определить, на какое время можно отложить проект, совсем не трудно, но отдача будет огромной! Что же делать?

Придерживаться последовательности выполнения дел в условиях непредсказуемости прогнозирования на рабочем месте — это своего рода танец. У него есть свой ритм и форма. Создавайте ритм рабочего дня, выделив первостепенные дела, а затем разбавляйте их второстепенными, чтобы у вас появилась возможность запланировать сроки завершения задач и оставить некоторый запас времени для еще более отдаленных дел. Определите, какие задачи займут много времени, а с какими вы справитесь быстро.

У некоторых людей самое большое количество времени занимают первостепенные задачи, у других — второстепенные. Например, моей главной задачей является творческая работа — я пишу книгу, что требует максимальной концентрации, а второстепенная работа — консультации, встречи и телефонные звонки. Для финансового брокера первостепенная работа требует скорости, а второстепенная — исследования — занимает гораздо больше времени.

Вы можете структурировать дни и недели, это важно для различных периодов вашего бизнеса и для вашего стиля работы. Каждый день можно заниматься и главными, и второстепенными делами. Или же работать циклами — несколько недель заниматься главными задачами, а последнюю неделю месяца посвятить второстепенным делам, которые были отложены до этого времени. Неважно, каким образом вы решите планировать свою работу, но, начиная день в полную силу и находя выход из каждой стрессовой ситуации, вы будете чувствовать себя цельным и успешным человеком, а не подавленным и вечно опаздывающим. Вас наполнит энергия и вы будете испытывать облегчение от того, что сумели правильно определить последовательность дел, а это увеличит продуктивность вашего труда на весь оставшийся рабочий день.

Можете ли вы сократить количество дел? Нет! Можете ли вы себя успокоить, сознавая, что всегда делаете правильный выбор? Да. Маневрируйте близко к доходным статьям бюджета, и вы всегда будете в безопасности.

«Да, но… доходные стати бюджета компании все время меняются!». Заданный темп изменений заставляет некоторые компании находиться в состоянии постоянного переходного периода из-за слияния, сокращения, сдачи в аренду, корректировки миссии или перемен в отрасли. Все эти факторы можно преодолеть, особенно в таких отраслях, как технологическая, страховая, финансовая, банковская и телекоммуникационная, у которых появились несколько иные миссии, и они все время обновляются. Изменения происходят очень быстро, и кажется невозможным выделить приоритеты, потому что вы постоянно находитесь в подвешенном состоянии, не зная, где взять информацию, чтобы находиться поблизости от доходных статей бюджета. Решение. Во времена перемен, определяя приоритеты, необходимо задаться вопросом: «Что из себя сегодня представляют доходные статьи бюджета компании?». Будьте готовы маневрировать. Держите колени согнутыми, вес перенесите на пальцы ног. Не оглядывайтесь в прошлое во время перемен. Будьте очень внимательны. Добивайтесь более близкого контакта с руководством и коллегами, дайте им знать, что вы готовы адаптироваться и хотите работать в измененных обстоятельствах. В конце концов у вас всех одна цель — выживание компании!

СОСТАВЬТЕ СПИСОК ДЕЛ.

Единственная реальная возможность выбрать самые важные задачи начинается с того, что необходимо составить полный список дел, которые вы должны сделать. После этого определите приоритеты с точки зрения важности. Решите, какое дело является самым важным по отношению к остальным в этом списке. Рассматривайте по одному пункту каждый раз, потому что любое задание может замаскироваться под важную задачу.

Удивительно, у скольких людей не получается написать в одном определенном месте все, что им необходимо сделать. Они полагаются на свою память или записывают отрывки своих планов в самых различных местах: на обрывках бумаги, конвертах, салфетках, в блокнотах или в компьютере. Для некоторых список дел принимает форму хаотических стопок бумаги на столе, вряд ли выполняющих свое назначение. Этот подход приводит к потерянным возможностям и напрасным усилиям.

Вы сможете сделать правильный выбор, если у вас все будет записано в одном месте. Этим местом может стать ваш блокнот, органайзер или компьютерная программа, такая как Outlook. Выберите только одно место и методично записывайте туда абсолютно все.

Во время недавней дискуссии один участник недоверчиво спросил: «Неужели вы действительно все записываете?» Я ответила безусловным «да». Иначе список был бы неполным, и как бы я тогда узнала, что сделала правильный выбор? Вдобавок я бы чувствовала беспокойство, что забыла что-то важное! Люди, старающиеся все удержать в голове, часто не могут уснуть по ночам. Им приходится прокручивать в голове свой список дел, чтобы увериться, что ничего не упущено.

Представьте себе поход за продуктами с таким беспорядочным подходом к делу. Вы набросали список необходимых товаров, потом по дороге вам пришло в голову еще кое-что, но вы не стали это записывать, понадеявшись, что запомните. В ту же минуту, как вы зашли в супермаркет, ваше внимание было отвлечено яркими упаковками товаров. Вы бродите по проходам, размышляя о своих возможностях: «Хм-м… нужен ли нам майонез? Да, это выглядит интересно. О, здесь продаются гранаты, я люблю их». В результате на поход за продуктами у вас уйдет в два раза больше времени, чем было запланировано, вы купите гораздо больше, чем было нужно, а когда будете распаковывать сумки, выяснится, что вы забыли купить фольгу. Какая досада.

Говорю вам, все записывайте!

Зафиксированная в одном месте информация поможет вам принимать четкие решения и лучше спать ночью.

«Да, но… у меня хорошая память». К одному-единственному инструменту планирования приучить себя довольно трудно. Одна из моих клиенток всегда полагалась на свою фотографическую память. Женщина была настолько подвижной и талантливой, что закончила юридический факультет всего за два года! У нее была такая исключительная память, что не было необходимости составлять список дел. И тем не менее к тому времени, когда она обратилась ко мне, ее способность сохранять в памяти информацию испарилась. Или память стала значительно хуже, или, лучше сказать, количество дел, которые она должна была запомнить, превысило пределы ее возможностей. Какие-то дела стали ускользать из памяти, и это уже стали замечать клиенты и коллеги. Решение. Совершенно очевидно, что следует начинать делать записи. Но она была категорически против этого, считая разного рода памятки ударом по самолюбию и полным изменением привычек. Она чувствовала себя побежденной. Чтобы сделать этот процесс более привлекательным, мы купили отличный кожаный органайзер в качестве ее нового друга, который должен был путешествовать с ней, куда бы она ни пошла. С помощью органайзера она решила проблему и стала полностью контролировать свои дела, как это было раньше. Через шесть месяцев она продолжала бороться с привычкой полагаться только на свою память. Но через семь месяцев органайзер стал ее вторым «Я». «Да, но… я не знаю, какой способ записи лучше использовать!». При всем многообразии выбора средств, подходящих для записи ваших дел, довольно трудно выбрать один. Вы начинаете использовать сразу несколько систем, тратя больше времени на перенос информации из одной в другую, чем на выполнение самой работы. Не позволяйте себе заниматься поисками лучшей системы, это будет постоянно держать вас в состоянии беспокойства. Выберите один способ и придерживайтесь его. Вот несколько классических способов решения проблем. Подберите правильный размер страниц. Если вас устраивает канцелярская работа, займитесь ею. Выберите самый маленький размер листов, вмещающих ваш почерк, и несколько дел, которыми вы занимаетесь каждый день. На двух листочках вмещается только по три-четыре дела на каждый день недели. Для того чтобы записать пять-десять дел, надо взять такой формат страницы, куда будут вмещаться дела только на один день. Для записи более чем десяти дел или при оформлении расписания для нескольких людей возьмите два листа на день. Сократите объем колечек в скоросшивателе. Если вам нравится работа с бумагой, но вы не любите большие объемы, переведите скоросшиватель на однодюймовые колечки и сшивайте только дела за два месяца. Используйте складную клавиатуру. Если вы любите писать, но считаете, что это слишком медленный способ записи дел, используйте портативную клавиатуру, чтобы печатать свои списки, или введите данные в компьютерную настольную программу. Объедините бумагу и какое-нибудь беспроводное устройство. Используйте устройство для записи встреч и телефонов, а к нему добавьте небольшой блокнот для ежедневных дел. Я предпочитаю блокнот с числами, где на каждый день отводится по страничке и удобно записывать дела на определенный день. Привлеките помощника. Если у вас есть очень надежный помощник, все успевающий и обладающий безукоризненными навыками, попросите его записывать все ваши дела. Он может войти в Outlook или любую другую программу по вашему выбору и напечатать ваш список дел, и вы оба будете иметь к нему доступ. Если вы привлекаете помощника, он может сам выбрать дела первостепенной важности и напоминать вам, что предстоит сделать в ближайшее время. Он будет иметь полную картину всего списка и сможет корректировать ваше расписание перед началом больших проектов. Таким образом, у вас появится союзник в выборе самых важных ежедневных дел.

Необходимость делать записи может показаться пустой тратой времени, но этот процесс заставляет вас еще раз продумать, на что вы тратите свое время, поразмышлять и перегруппировать дела, и к тому времени, когда надо будет действовать, вы сможете это делать уверенно и четко. Разрываться на части, не думая о ценности дела для организации, — самый верный путь потерять большое количество времени, занимаясь неправильными вещами. Вы безрассудно истратите гораздо больше времени на исправление ошибок, чем его ушло бы на то, чтобы все записать.

«Да, но… моя компания требует от меня использовать их систему расписаний». Вы предпочитаете записывать свои дела на бумаге, а от вас требуют, чтобы вы хранили свое расписание в программе Outlook, чтобы коллеги знали, где вы находитесь. Или вы используете высокие технологии, но вас заставляют вывешивать свое расписание на стене. Это довольно сложная ситуация, потому что добавляет вам работы. Не отказывайтесь от системы, которая вас устраивает, но добавьте еще один уровень ввода. Постарайтесь найти самый эффективный способ это сделать. Решение. Выделите время для ежедневной пересылки данных. Таким образом, вы сможете переносить информацию из вашей системы в систему компании, используя это время на то, чтобы подумать и решить, как лучше использовать ваше время и осуществить планы. Ежедневные десятиминутные переносы информации могут помочь безошибочно выбрать самые важные задачи. Если вам повезло и у вас есть помощник или член команды, который может это сделать за вас, доверьте ему (или ей) стопроцентную ответственность за корректировку данных в системе компании, дав постоянный доступ в вашу персональную систему. Не меняйте человека, который вносит изменения, так как ваши колебания могут стать причиной утери информации. «Да, но… моя работ требует такого темпа, что мне некогда вести записи». На некоторых рабочих местах требуется очень быстрый темп, и может показаться, что если вы начнете делать записи, у вас не останется времени на выполнение работы. Это очень похоже на работу «поддерживающего» персонала: ассистентов, брокеров и даже администраторов, чья работа изначально связана с управлением работой остальной команды и которым приходится иметь дело с постоянными кризисами. Решение. Если каждое ваше дело возникает внезапно (поступила просьба, вы немедленно реагируете и приступаете к выполнению следующей просьбы), у вас нет необходимости что-то записывать. Но если вам поручают проекты, а вы выполняете их позже установленного срока, вам необходима система записей. Если простые записи занимают слишком много времени, создайте в вашем настольном компьютере несколько сборников со специфическими названиями. Можно обозначить их ярлыками «Мероприятия», «Дела» или «В ожидании», обозначающими повседневные дела, и неопределенными ярлыками для каждого сборника единичных дел: «Прочел и вперед», «Назначить встречу», «Подтвердить расходы». Этот способ сэкономит вам массу времени в течение рабочего дня, которое сейчас тратится попусту, когда вы перекапываете кипы бумаг, чтобы посмотреть, что у вас там дальше по плану.

ТРИ ОСНОВНЫХ ВОПРОСА.

Если все дела записаны в одном месте, вам остается только выбрать самые важные из них. Но принятие решения на этом не заканчивается. Что делать, если вы столкнетесь с несколькими противоречивыми приоритетами? Постоянно меняющиеся направления наших отраслей, заказчиков и рост потребностей заставляют нас соответствовать, развивать способность ориентироваться на ходу.

Что происходит, когда вы спланировали свой день вокруг важных дел, но вдруг возникает кризисная ситуация? Не пришел ключевой сотрудник или позвонил клиент со срочным делом, требующим очень много времени. Вы попали в неожиданный переплет с проектом, и на него ушло гораздо больше времени, чем ожидалось. Конечно, вы не можете предположить, что вам постоянно придется сталкиваться с такими ситуациями, но можете быть уверены, что день за днем, минута за минутой вы будете вынуждены быстро принимать решения. Вы должны быть готовы с уверенностью выбирать самые важные задачи.

Будь это критический период в бизнесе или такой уж выдался день, но наши самые удачные планы постоянно срываются из-за различных проблем, кризисов и случайностей. Что происходит, когда вы сталкиваетесь с несколькими конфликтующими между собой приоритетами? Когда все кажется первостепенным? Что выбрать — работу над бюджетом или встречу с перспективным клиентом? Писать статью или разрабатывать проспект? Посетить профессиональное собрание или продумать содержание для своей веб-страницы? Хотя вам, конечно, хотелось бы нажать кнопку воображаемой машины времени и оказаться на побережье острова Майи, но придется остаться и принимать жесткие решения.

Дин, менеджер книжного магазина, пользовался компьютером. Большую часть своего времени он проводил на первом этаже с посетителями, но как только выдавалась свободная минутка, Дин возвращался к компьютеру, чтобы заняться канцелярской работой. К сожалению, его участок работы представлял собой огромный ящик входящей почты. Все было разделено на две группы — «В ожидании» и «Дела». Первые пятнадцать минут он тратил только на то, чтобы посмотреть, что там есть (избегая каких-то задач, если они пугающе выглядели). К тому времени, когда он, наконец, выбирал себе дело, появлялся посетитель, и Дин вставал из-за стола, не закончив задачу. В течение тридцати минут мы сортировали дела Дина, определив десять постоянных функций («Специальная инструкция», «Контроль по знаку», «Проверка содержания»), открыли для каждой просторный сборник. Теперь, когда у него выдавался пятнадцатиминутный перерыв, Дин мог идти в свой кабинет и заняться той задачей, которая ему была по настроению в этот момент. В первый раз за все время работы он выбрался из-под завала информации, и производительность его труда значительно выросла.

Чтобы найти выход из трудной ситуации, сначала определите степень важности той, или иной задачи, а затем ответьте на три вопроса, чтобы выяснить, какой задачей необходимо заняться в первую очередь:

1. Сколько времени займет выполнение задачи?

2. Какова рентабельность инвестиций?

3. Что такое предельный срок исполнения?

ВОПРОС 1. СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ ЗАЙМЕТ ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧИ?

Если задачи равны по степени важности, следует их рассмотреть с точки зрения времени, необходимого на их выполнение, и размера прибыли, которую они принесут. Другими словами, если вы столкнулись с конфликтом первостепенных задач, оцените, сколько времени уйдет на выполнение каждой из них, и выберите ту, от которой будет большая отдача за более короткое время.

Имея предельные сроки, за которые задача должна быть выполнена, было бы глупо, просматривая список дел, не оценивать, сколько времени потребуется на ее исполнение. Но люди редко задаются этим прагматичным вопросом, концентрируясь только на том, что именно они должны сделать (и еще на своем отношении к этому заданию — «мне хочется это делать» или «не хочется это делать»).

С точки зрения управления временем, вам будет легче правильно организовать свой рабочий день, когда вы знаете, сколько времени займет выполнение задачи. Бессмысленно включать в свой график на четверг двадцать важных задач, если реально у вас хватит времени только на три. Гораздо лучше (и даже необходимо) знать лимит вашего рабочего дня, чтобы суметь выбрать три самые важные задачи из двадцати, а решение остальных перенести на другие дни.

Подсчет времени, необходимого на выполнение задачи. • Измерьте время, необходимое на выполнение задачи, три раза, чтобы вывести среднюю величину. • Расспросите коллег, выполняющих подобные задачи, сколько они тратят на это времени. • Обсудите проблему в команде. Узнайте, сколько времени займет протоколирование для вашего отдела или компании.

Поинтересуйтесь у самых высокоэффективных работников, сколько времени должно занимать выполнение той или иной задачи. Запишите их ответы. Знание того, сколько необходимо времени, создает фактор осязаемого времени, добавляя объективности. Таким образом, когда у вас есть определенное количество времени на то, чтобы сделать несколько дел, желательно выбрать самые важные задачи. Знание лимитов времени наперед гарантирует выбор самых важных задач.

ВОПРОС 2. КАКОВА РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ?

Вам необходимо точно знать, сколько времени занимает выполнение задания, чтобы правильно определить приоритеты с точки зрения окупаемости вложенных сил.

Достаточно ли велика отдача по отношению к затраченному времени? Может случиться так, что, ответив на этот вопрос, вы откажетесь от выполнения какой-то задачи, которая просто не стоит затраченного времени. Но чаще всего, задавая этот вопрос, вы поможете себе определить порядок выполнения задач в условиях ограниченного времени.

Например, во время просмотра сайтов Джим, руководитель сбыта в компании по промышленной уборке и управлению отходами, был отвлечен звонком одного из клиентов по поводу каких-то непредвиденных обстоятельств, задерживающих их встречу на час или больше. В связи с неожиданно образовавшимся «окном» Джим смог проверить свой автоответчик, где было три сообщения. У него хватило времени, чтобы ответить только на один звонок. Как вы думаете, на какой?

Давайте проверим выбор Джима с помощью следующей таблицы (кое-что отсюда вы можете использовать для себя):

Джим хотел заняться потенциальным клиентом, потому что доход в этом случае был выше. Но эта задача требовала больше времени и не была первостепенной важности, в отличие от заказов постоянных клиентов. Да и постоянный клиент всегда надежнее.

Джиму понравился клиент В, и поскольку на решение задачи требовалось всего пятнадцать минут, он подумал, что было бы неплохо вычеркнуть одно дело из списка. Но если он сначала займется задачей клиента А (потенциальный доход от которой в пять раз выше) и все пойдет как следует, у него останется время быстро решить задачу клиента В до собрания.

Диана, бухгалтер, работающая с ценными бумагами, пришла рано утром на работу, полная энергии, горя желанием наконец-то разобраться с кипой отчетов, несколько недель лежавших у нее на столе. Ей необходимо было их просмотреть, прокомментировать и передать руководителю. По пути в офис она столкнулась с коллегой, у которой случился небольшой кризис — совсем не оставалось времени для завершения работы, и она попросила Диану помочь. Конечно, Диана помогла ей, но полностью отказалась от своих планов. Проведя с коллегой более тридцати минут, она ушла в хорошем настроении и очень гордая собой. Как хорошо помогать людям! Но рентабельность инвестиций отложенных отчетов была в пятьдесят раз выше. Ей следовало сказать коллеге, что у нее самой подходит предельный срок сдачи, и предложить помочь позже. Отсутствие концентрации может навредить продуктивности, особенно если проект нужно закончить срочно.

«Да, но… что если я не согласна, что именно то самое важное?».

Если вы имеете собственное мнение по поводу того, что самое главное, и не слушаете других людей, потому что вы знаете лучше, то у вас проблемы. Такое поведение — опасное проявление заносчивости. Подумайте. Уверенность в себе качество ценное, но не тогда, когда речь заходит о высокомерии в собственном отделе!

Решение: Вашими приоритетами должны быть ценности компании и топ-менеджмента, а не ваши собственные. Помните, вас наняли, чтобы вы оказывали услуги. При разногласиях по поводу того, что является самым важным, между вами и руководством может возникнуть недопонимание. Если вы продолжаете настаивать на собственных приоритетах и не следуете указаниям руководителя, то вы рискуете своим благополучием.

ВОПРОС 3. ЧТО ТАКОЕ ПРЕДЕЛЬНЫЙ СРОК ИСПОЛНЕНИЯ?

Если вы сталкиваетесь с одинаково важными задачами, требующими одинакового вложения времени и дающими почти равную прибыль, вам придется выбирать, исходя из срока завершения проекта. На первый взгляд это очевидно. Но в такие напряженные моменты у вас может появиться желание заняться той задачей, которая вам больше подходит под настроение, или той, которую, по вашему мнению, можно завершить быстрее и получить положительные эмоции. Это может быть опасным, если у вас не останется достаточно времени, чтобы завершить более срочную задачу, которую вы отложили в сторону. Всегда рассчитывайте на непредвиденные обстоятельства, говорите себе, что обязательно обрушится какой-нибудь кризис, который помешает завершить ваши собственные планы.

Организуйте свою защиту, всегда начиная с самой важной задачи и доводя ее до конца, прежде чем двигаться дальше.

УМЕЙТЕ ОТКАЗЫВАТЬСЯ.

Обратной стороной выбора самой важной задачи является умение отказываться. Пожалуй, это самая трудная задача из всех, особенно для людей с высокими стремлениями. Мы хотим чувствовать гордость за свою работу, боимся попасть в неприятное положение и недостаточно хорошо выполнить работу.

Есть задачи, которые вы способны выполнить, но сокращение штата или изменения в отрасли ставят вас в положение, когда вы ничего не можете сделать. Например, устаревшие приказы или постоянно повторяющиеся бизнес-ланчи. Конечно, существуют задачи, которые вам нравится решать, но вы вынуждены перепоручать их более молодым сотрудникам, потому что имеется множество других задач более высокого уровня, требующих вашего участия. Необходимость идти в ногу с переменами требует постоянной переоценки того, что надо делать, а что не надо. Другими словами, от чего нужно отказаться.

Как только я произнесла слово «отказаться», то сразу услышала возражения клиентов. Об этой концепции люди спрашивают меня постоянно, но ее очень трудно осуществить. А что если коллеги и руководитель подумают, что вы просто избегаете выполнения этой задачи? Или хуже того: что вы ленивы и безответственны? Что если вы не можете принять идею об отказе, оправдываясь тем, что отказ будет ударом по вашему чувству собственного достоинства, потому что вам следовало бы справиться со всей работой?

Всегда есть несколько задач, до которых вы так и не доберетесь, и держаться за них означает поддерживать в себе постоянное чувство вины и разочарования, а это отрицательно повлияет на вашу производительность труда. Осознать реальные пределы человеческих возможностей — ваших возможностей выполнения работы — ключевой шаг к предотвращению стресса. Пришло время сконцентрировать свою энергию на том, что вы можете сделать, а не сожалеть и сокрушаться по поводу того, что вы сделать не можете.

УПРАЖНЕНИЕ. ЧТО ВЫБРАТЬ ПАТРИЦИИ? Патриция, менеджер в агентстве медиапланирования, загружена сверх меры. Сегодня среда последней недели перед отпуском, и все в ее списке дел кажется важным, первостепенным. Кроме того, каждая задача требует большого количества времени. До конца недели ей необходимо встретиться с важным клиентом, чтобы заключить договор, подтвердить и подписать соглашение, подготовиться к совещанию по сбыту, запланированному на четверг, переписать содержание своей веб-страницы, плохо составленное ее подчиненным. Она опасалась, что, когда уйдет в отпуск, все ее самые лучшие планы рухнут. Вопрос: как ей следует поступить, чтобы не сомневаться, что этого не случится? Что, по вашему мнению, Патриции следует сделать в первую очередь? • Провести встречу с важным клиентом. • Подтвердить и подписать план. • Подготовиться к совещанию по сбыту. • Переписать веб-страницу. ПРИОРИТЕТ 1. Патриции следует первым делом позвонить важному клиенту и пригласить его на пятницу (если соглашение не будет заключено до ее ухода в отпуск, это затормозит осуществление проекта). В случае если клиента не окажется на месте или у телефона, у него будет достаточно времени, чтобы перезвонить и решить проблему. После этого Патриция может спокойно уехать в отпуск. ПРИОРИТЕТ 2. Потом ей следует подготовиться к совещанию по сбыту. Почему? На кону стоит ее репутация, руководство рассчитывает на ее помощь. Завершение этой работы значительно увеличит количество свободного времени для решения непредвиденных задач, обязательно возникающих за неделю до отпуска. ПРИОРИТЕТ 3. Затем Патриции следует подтвердить и подписать соглашение, чтобы помощник мог отправить его по почте. ПРИОРИТЕТ 4. В последнюю очередь следует переписать веб-страницу, потому что по важности эта проблема стоит на последнем месте. «Да, но… я не могу отказываться, потому что я перфекционист». Вы до сих пор считаете, что должны справляться с огромным объемом работы. Но в напряженных ситуациях вы все равно вынуждены будете отступиться и выполнять только самую важную работу, таким образом, переосмыслив свою стратегию. Если вы концентрируетесь на количестве, а не на качестве, значит, вы совершенно не понимаете сути дела. Решение. Облегчите свою задачу, откажитесь от части дел. Выполнение меньшего объема работы предпочтительнее, потому что все, что вы сделали, чрезвычайно важно. Если вы полностью измотаны и месяцами работаете по пятнадцать часов в день, в результате вы можете потерять перспективу, а вместе с ней способность выделять самое важное. Почитайте рекомендации к навыку 5, чтобы лучше понять, как бороться с перфекционизмом.

Отказаться проще, когда вы знаете, что делать с отложенными заданиями. Я предлагаю вам 4 правила, которые помогут определить, что делать с заданиями, на которые у вас совсем нет времени.

4 ПРАВИЛА: ИСКЛЮЧИТЬ, ОТЛОЖИТЬ, ДЕЛЕГИРОВАТЬ, СОКРАТИТЬ.

Используйте эти 4 правила, чтобы облегчить вашу ношу настолько, насколько сможете. Оттачивайте свою способность использовать эти 4 правила, это повысит эффективность вашего труда. Речь идет не о лени и уклонении от работы, а о том, что каждая задача досконально продумана и для нее выбрано место в расписании. Ваш руководитель или компания ищут пути повышения эффективности, избавляя вас от несущественных задач. Вам нужно последовать их примеру и делать то же самое.

ИСКЛЮЧЕНИЕ.

Спросите себя, что самое плохое может случиться, если определенный проект (или задача) не будет сделан? Развалится компания? Вас поставят перед расстрельной командой? Посмотрите на свой список дел разумным взглядом. Вы можете найти задачи, которые следует исключить, чтобы соответствовать изменениям в вашей отрасли, компании или даже вашей собственной пригодности. Марианна, например, координировала одни и те же общественные дела в течение семи лет. На восьмой год руководство решило сократить должность, потому что она больше не соответствовала миссии компании и не стоила инвестиций. Исключение этой обязанности из списка дел Марианны освободило ей время для выполнения других, более важных задач.

Всегда можно просто исключить из вашего расписания одно или пару дел. Действительно ли вам необходимо посещать каждое собрание отдела? Или писать подробные служебные записки руководителю, если вы только что обсудили этот вопрос? Избавляйтесь от хороших, но необязательных занятий.

ОТСРОЧКА.

Отсрочка не значит оттягивание. Под оттягиванием имеется в виду откладывание на неопределенное время, а под отсрочкой подразумевается сознательный перенос дела в расписании на определенное время. В некоторых случаях это касается отсрочки удовольствия (вам действительно очень нравится работать над разработкой проекта ради общественного блага, но сначала надо закончить дела, приносящие доходы) или важной задачи на день, чтобы взяться за них тогда, когда вы реально сможете, а не в середине и без того загруженного дня, когда лучше сделать что-то, не требующее большой концентрации.

ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ.

Иногда трудно определить момент, когда лучше передать часть своих обязанностей кому-то еще. Вы можете колебаться, если чувствуете, что этот человек так же перегружен, как и вы. Или беспокоиться, что ему не удастся выполнить работу так же хорошо. Вам и в голову может не приходить что-то передавать, потому что это всегда была ваша работа и вы ее уже выполняете на автопилоте.

Следуйте правилу: если в вашем списке есть дело, которое кто-то другой может сделать лучше, быстрее или просто достаточно хорошо, передайте работу ему. Убрав эти задачи из своего списка, вы поможете своей команде выполнить больше за более короткое время. Это также освобождает вас для того, чтобы сделать уникальный вклад своего таланта туда, где он больше всего нужен. (Подробнее об этом можете прочитать в рекомендациях к навыку 7 «Учитесь правильно распределять обязанности».).

«Да, но… меня просят помочь». Вы не возражаете против постоянных незапланированных перерывов в вашей работе, отвлечения на дела других людей, что делает совершенно невозможным завершение вашей работы? Когда вас прерывает ваш руководитель — это одно. Но если вы не отказываете никому из вашего отдела во главе с курьером и помогаете им за счет своей собственной работы, вам следует положить конец этому. Решение. Научитесь вежливо отвечать «нет» и осознайте чрезвычайную важность своей работы. Дополнительную информацию по контролю над помехами в вашей работе вы можете получить в рекомендациях к навыку 5 «Контролируйте незапланированные перерывы в работе».

СОКРАЩЕНИЕ.

Научитесь сокращать, это упростит ваши задачи. Вы можете сокращать все, начиная с трафарета для отчетов подчиненных до внутренней электронной корреспонденции.

Один мой клиент работал художественным руководителем в рекламной промышленности. Ему нравилось просматривать каждое утро три газеты, но в связи с возросшими обязанностями на это стало уходить слишком много времени. Я предложила ему обратиться в службу компиляции, которая могла обеспечить подбор новостей с первых страниц газет и краткое содержание газетных статей. Процесс был не таким длительным, как раньше, потому что он не читал целую статью, но если что-то привлекало его внимание и ему хотелось прочитать все целиком, он мог найти статью на сервере.

Используйте эти 4 правила тогда, когда вам потребуется выбрать приоритеты и увеличить эффективность своего труда. Это не значит, что вы ленитесь или избегаете работы, просто каждая задача тщательно продумывается, и вы находите для нее место. Ваш руководитель и компания ищут пути для увеличения эффективности работы путем освобождения вас от малозначительных задач. Следуйте их примеру и делайте то же самое.

4 ПРАВИЛА В ДЕЙСТВИИ.

Существуют три общие рабочие ситуации, в которых способность применить 4 правила особенно полезна. Планирование рабочего дня, оздоровление полностью разбалансированного рабочего дня в середине и маневрирование через критические ситуации. Давайте посмотрим, как это работает, исследовав один день из жизни моего бизнеса.

«Да, но… у моего руководителя непомерные ожидания». Часто руководители сами слишком заняты и перегружены и не осознают, какой объем работы взваливают на вас. Или их ожидания так велики, что они не позволят вам использовать ни одно из четырех правил. Вы должны демонстрировать те же результаты, только с меньшим количеством ресурсов, иначе с вас сдерут шкуру. Решение. Помните, у каждого из нас одна и та же цель — приносить пользу компании. Не превращайте это в ситуацию «вы по сравнению с ними». Скажите своему руководителю, что вы также разделяете стремления компании, понимаете, что ее цели очень важны. Больше того, вы вовсе не хотите сорвать намеченные сроки, но у вас очень много работы, и вы можете доказать, что если не привлечь помощника или не сократить одну задачу и не отложить другую, ваша общая цель вряд ли будет достигнута. Это вполне приемлемо, если у вашего бизнеса сложные времена. Но если ситуация постоянная и руководство ничего не делает, чтобы изменить положение, — дело в руководстве. Попросите вашего начальника помочь выбрать приоритетные задачи. Если вы находитесь в цейтноте, что ваш руководитель хотел бы получить от вас в первую очередь?

Однажды воскресным вечером я обдумывала план трех предстоящих дней, которые должны были стать очень напряженными. Понедельник я должна была провести в офисе. Во вторник мне надо было лететь в Мэн. В среду я должна была принять участие в конференции по менеджменту, прочитать основной доклад и участвовать в закрытом заседании. Четверг и пятницу я проведу в офисе, но, отдав всю свою энергию на речи и путешествия, вряд ли можно ожидать, что я буду работать в полную силу.

В это время на меня давили несколько предельных сроков. Эта книга была написана до половины, моя ежемесячная колонка в журнале «О, The Oprah Magazine» тоже должна быть составлена, кроме того, моя дочь Джесси через несколько недель оканчивала школу.

Вот что я надеялась сделать в понедельник.

ЗАДАЧА. • Сделать набросок третьей главы. • Отшлифовать журнальную колонку за октябрь. • Повторить доклад к среде. • Дать интервью для СМИ. • Проверить платежные ведомости. • Подписать контракт с компьютерной фирмой. • Посетить курсы повышения квалификации, проводимые штатными сотрудниками. • Встретиться с двумя клиентами. • Ответить волонтерскому совету по деловому сотрудничеству. • Заказать ресторан для празднования окончания школы Джесси.

На один день у меня было запланировано слишком много. Очевидно, некоторые дела придется вычеркнуть. Мне было трудно решить, что можно сделать, пока я не взяла список дел и не проанализировала его с точки зрения трех вопросов.

Если все сложить, получается около девяти часов. Хотя я обычно работаю девять часов в день, это расписание было очень насыщенным. Оно не оставляло свободных промежутков для неожиданных вопросов и дел, которые могут внезапно возникнуть и потребовать немедленного внимания. Итак, я воспользовалась четырьмя правилами, чтобы облегчить свой список и оставить место для сюрпризов. Просмотрите свой список дел на завтра или на следующую неделю, распределив его по следующим разделам: «Степень важности», «Время, необходимое для выполнения», «Рентабельность инвестиций» и «Предельные сроки окончания работы». Как это изменило ваш взгляд на план? Достаточно ли ваши планы реалистичны? Можете ли вы облегчить свой список дел, применив одно из четырех правил?

Даже мои самые удачные планы подводили меня то по одной причине, то по другой. Фактически чаще всего требовалась чистая импровизация, когда приходилось воздевать руки к небу и хвататься за срочное дело или что-то менять, чтобы освободить место для нового, более важного дела. Возможно, проект занял больше времени, чем вы ожидали, руководитель, коллега или клиент оказались в кризисной ситуации, немедленно надо было воспользоваться возникшей возможностью или у вашего ребенка проблемы в школе. Сбой может возникнуть по самым разным причинам.

Когда мир решает перевернуться под вами, не спросив разрешения, возьмите паузу, сделайте шаг назад, повторно переоцените, перегруппируйте дела, чтобы разобраться, какое из них самое главное. Рассортируйте их по четырем правилам, отложив некоторые в долгий ящик, чтобы достать их, когда это будет необходимо.

ЧТО ЖЕ ПРОИЗОШЛО У МЕНЯ В ТОТ ПОНЕДЕЛЬНИК?

Я решила поработать над главой только один час, с 10 до 11 часов утра, а потом заняться другими делами, но… в половине второго все еще занималась 3-й главой — я попала в «зону» истинного вдохновения, когда время за работой пролетает совершенно незаметно. Было бы безумием не воспользоваться этим. Тем не менее, я оторвалась от работы, надо было принять решение — должна ли я воспользоваться моментом и продолжать работу или закончить писать и вернуться к планам на день.

Самое главное было сделано, я оторвалась на мгновение от работы, чтобы еще раз просмотреть свой список дел.

Мое внимание привлекли три пункта:

• Отшлифовать статью для журнала (первостепенная важность).

• Проработать доклад к среде (первостепенная важность).

• Просмотреть платежные ведомости (первостепенная важность).

Я чувствовала себя обязанной заняться каждым из этих первостепенных дел. Наверное, можно было обратиться к редактору журнала и уговорить его, чтобы он дал мне больше времени, хотя я знала, что несвоевременная сдача статьи повлечет за собой сбой в работе производственного отдела.

Теоретически, если уж доклад мне нужен был к среде, я могла бы отложить его прочтение до вторника и сделать это в самолете по пути в Мэн. Но, откровенно говоря, я чувствовала бы себя гораздо спокойнее и увереннее, если просмотрела бы свои материалы не накануне, а за пару дней до мероприятия, когда у меня еще было время внести поправки. Это было чрезвычайно важно, кроме того, на кону стояла моя репутация. Мне хотелось, чтобы клиент, который мне платит, был уверен, что он имеет дело с высококлассным специалистом. Да и хорошо выполненное дело часто ведет к дополнительным преимуществам, предусматривающим высокую рентабельность инвестиций.

Вызвав в памяти рекомендации к навыку 1, я решила, что разумнее будет отложить главу и взяться за остальные важные дела. Я почти закончила набросок главы на бумаге и теперь беспокоилась из-за того, что надо было перенести записи в компьютер. У меня ушло около двадцати минут на завершение этого дела и на подготовку к успешному продолжению работы завтра. Поскольку я потратила около двух лишних часов на главу, мне пришлось использовать 4 правила, чтобы изменить список, включив туда несколько новых задач, звонков и сообщений по электронной почте, появившихся по ходу дня и требовавших моего внимания.

Горячий совет! Никогда слишком не отступайте от своего списка дел! Старайтесь четко следовать плану, сверка с вашим списком по ключевым пунктам в течение дня не позволит вам отвлекаться на случайные удела. «Да, но… все дела из моего списка — первостепенной важности». Из-за того что вырос объем работы или сократился штат вашей компании, все в вашем списке стало чрезвычайно важным. Энди, специалист по охране окружающей среды в архитектурной фирме, в течение пяти лет работы усердно изучал бизнес, чем вызвал к себе уважение руководства и сослуживцев. Пару лет назад его фирма испытала несколько периодов увольнений. Энди сохранил свое место, потому что заработал репутацию аккуратного, работящего и продуктивного сотрудника. Но сокращения в фирме не прекратились, и в итоге он стал жертвой своего успеха — ему поручали проект за проектом, не оставляя ни минуты отдыха. По прошествии двух лет изнурительной работы у Энди совершенно не осталось сил справляться с этой лавиной дел первостепенной важности. Решение. Ведите точные записи ежедневных результатов вашей работы — объем дел, которые вы сделали и которые хотели сделать, но не смогли. Потом переговорите с руководителем о том, что если нанять еще одного работника, это принесет компании выгоду — потенциальный рост рентабельности и улучшение морального духа сотрудников. Если ваш руководитель настроен категорически против нового работника, обсудите с ним приоритеты в выборе задач. Есть ли среди ваших дел что-нибудь, что можно передать кому-то другому или не делать вовсе?

Исследования показывают, что сегодня работникам предлагают слишком большой объем работы, которую надо выполнить за очень короткий срок. 84 % менеджеров указывают на то, что средний служащий значительно перегружен. По исследованиям Института семьи и работы и других организаций, за последние двадцать лет работа стала менее надежной, но требующей больше времени, особенно в периоды экономического кризиса, когда работников просят сделать больше с меньшими ресурсами. Такова реальность современной работы. Больше никто не ценит церемоний, руководители и менеджеры смотрят только на результаты. То, что они хотят и на что искренне надеются, является для вас самой важной работой, которую нужно выполнить. Умение выбрать самое главное, передав остальное другим, увеличит вашу производительность труда, уменьшит стресс и позволит вам подняться выше, чтобы стать самым высококлассным специалистом.

В следующей главе мы рассмотрим вопрос, как найти время для выполнения всех самых важных задач.

Навык 3. Выбирайте самые важные задачи. Как использовать навык? Какие из стратегий «прими к сведению и двигайся дальше» вы намереваетесь использовать? • Всегда заниматься первостепенными задачами. • Записывать все намеченные дела в одном месте. • Определять приоритеты сверху вниз. • Помнить о трех вопросах и четырех правилах. Когда вы собираетесь ими воспользоваться? Что, по вашему мнению, будет самым серьезным препятствием в применении стратегий? Как вы планируете преодолеть это препятствие? Каков ваш личный результат овладения этим навыком?

НАВЫК 4. ПЛАНИРУЙТЕ СРОКИ ЗАВЕРШЕНИЯ РАБОТЫ.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: ФРАНСИНА. Франсина — менеджер среднего звена в крупном PR-агентстве. Когда я начала с ней работать, ее перевели на испытательный срок из-за неудачного выполнения самых главных творческих задач по стратегическому планированию, развитию контактов со СМИ и привлечению новых клиентов. Если ее работа не начнет приносить результатов, заработок окажется под угрозой. У Франсины появилась репутация работника, вечно не укладывающегося в сроки, создающего хаос в работе коллег. Для коллег Франсины стало привычным делом передавать ее материалы в последнюю минуту, из-за чего художественный отдел вынужден был работать до ночи. Нет сомнений, что Франсина работала очень упорно, но ее руководители утверждали, что она неэффективно выполняет свои обязанности. У нее было слишком мало возможностей показать свои усилия. Вместо стратегической работы она предпочитала заниматься организацией, готовить сообщения для печати и т. п. Франсина предпочла быть занятым работником, а не эффективным и творческим. Я спросила ее, почему она не занимается творческой работой. Она немедленно ответила, что ежедневные срочные дела вытесняют самые важные задачи. В конце концов, должен же кто-нибудь проверить материал для статьи и разобраться с контрактами. Нескончаемый поток мелких дел не оставляет ей в течение дня времени для концентрации.

«У меня нет возможности сосредоточиться во время рабочего дня!» — это стало девизом современного делового мира.

Мы живем и работаем в ритме стаккато. Электронная почта, факсы, совещания, кризисы и постоянное давление придают рабочему времени ураганный темп. Задачи, требующие коротких всплесков активности (десятиминутные телефонные звонки, электронная почта, спонтанные беседы с клиентами и сослуживцами) не вызывают затруднений в исполнении. Но обязанности, которые требуют больше времени и размышлений, вроде написания и анализа, выполнить гораздо сложнее. Очень часто, как в случае с Франсиной, эти более значительные по объему и интеллектуальным затратам задачи являются именно той сферой деятельности, где вы можете блеснуть и сделать более ценный вклад. Поэтому очень опасно для ваших позиций, если эти задания стоят у вас на втором месте или вы их упустили.

Работники, которых ценят, обычно полностью выполняют всю работу, будь то небольшие задачи или творчество, несмотря ни на какие помехи.

Как много работы вы выполняете каждый день? Сразу ли вы принимаетесь за работу или она у вас сначала полежит на столе? Как у вас со сроками? Часто ли вы заставляете других ждать неопределенное время? Не является ли ваш офис «черной дырой» компании? Нет чувства приятнее, чем осознание, что вы справились с работой. Так думают и ваши сослуживцы. Независимо от ваших намерений и прекрасного качества работы, если задачи вовремя не выполняются, ваша репутация в организации под вопросом. Такое уж время.

Но нам всем хорошо известно, что работа — это не количество времени, которое вы в нее вложили, а результат. Вы должны периодически присматриваться к лучшим работникам вашей компании, которые постоянно уходят домой засветло, выполняя при этом огромный объем работы. Может быть, они «вундеркинды» и быстрее соображают? Или они лучше планируют свой рабочий день, более эффективно используя рабочее время?

То, что мир движется в таком безумном темпе, вовсе не значит, что и ваша работа должна повторять этот темп. Знание того, как и когда отказаться от всплеска энергии и перейти к концентрации на более долгом, сосредоточенном труде, очень важно для того, чтобы лучше спланировать ваш рабочий день.

Подумайте о текстуре своего дня в единицах азбуки Морзе. Несколько тире — задачи, требующие максимальной концентрации, на час или больше, вроде письменной или аналитической работы, а точки — телефонные звонки, электронная почта, выписывание чеков и т. д.

Понадобятся сознательные усилия, чтобы создать условия для работы в темпе тире в мире, определяемом темпом точки. Вы должны закрыть дверь и защитить свое пространство. Предлагаю вам четыре способа, которые помогут создать пространство для спокойной, вдумчивой работы, чтобы вы могли увеличить производительность своего труда и повысить свою ценность.

ИЗБЕГАЙТЕ ЧТЕНИЯ ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЫ В ПЕРВЫЙ ЧАС РАБОЧЕГО ДНЯ.

Аудитория ахнула, когда услышала эти слова, но давайте разберемся. Электронная почта отнимает у нас самое большое количество времени. Мы перебиваем друг друга каждые пять минут, чтобы проверить содержимое наших почтовых ящиков в надежде получить что-нибудь интересное, увлекательное или более срочное, чем то задание, над которым мы в этот момент работаем. Проверка почты нарушает непрерывность мыслительного процесса. Неудивительно, что в результате падает производительность нашего труда. Нет сомнения, что электронная почта — самый удобный повод для того, чтобы отложить работу. Сколько раз, прежде чем сделать важный звонок или начать серьезный проект, вы говорите себе: «Дайте-ка я сначала проверю свою почту»?

Электронная почта играет ведущую роль в развитии нашей культуры перемен, где все должно быть «сию минуту». Люди ждут немедленных ответов, потому что он возможен. Вы проверяете электронную почту и отвечаете руководителю или первым делом по утрам посылаете сообщения коллегам, чтобы они знали, что вы уже в офисе. Но то, что вам постоянно поступают электронные сообщения, не значит, что вы должны немедленно на них отвечать. Не все сообщения являются срочными, не все время нужно тратить на электронную почту. Некоторые проекты, просьбы, решения и корреспонденция тоже отнимают время. Вы должны бороться с этим нездоровым импульсом и нажать внутреннюю кнопку «пауза». Не позволяйте технологиям красть у вас время, предназначенное для размышлений и полной отдачи вашего таланта и способностей на решение важных задач.

Измените темп рабочего дня, начните его в ураганном ритме. Самый существенный и эффективный способ увеличить производительность труда — избегать пользования электронной почтой в первый час рабочего дня. Вместо этого посвятите его самой важной задаче. Когда вы начинаете рабочий день с работы, требующей концентрации (тире), он проходит под вашим контролем. Это смелый вызов миру (и вам!), доказывающий, что вы можете что-то контролировать. Откажитесь от неразумного шага, создайте время для спокойной работы, когда это необходимо. Если вы сознательно не создадите пространство для тире, работа не будет сделана.

«Да, но… что если в мои обязанности входит первым делом проверять сообщения по электронной почте?». Есть некоторые должности, где требуется первым делом по утрам проверять электронные сообщения. Если ваша работа связана с 24-часовым производственным циклом, то инструкции о том, что вам надо будет сделать утром, могут быть посланы и накануне вечером. Или ваш руководитель может вечером послать сообщение о том, что он вам поручает сделать первым делом утром, тогда, конечно, вы обязательно должны проверить почтовый ящик. Решение. Вам просто необходимо подогнать зону без электронной почты к другому времени рабочего дня. Я рекомендую выбрать первый доступный час после того, как все не терпящие отлагательств просьбы будут выполнены. Таким образом, для вас отказ от пользования электронной почтой может приходиться на второй час рабочего дня. Но я предупреждаю вас, что как только вы откроете электронную почту, отвлечься потом будет очень трудно.

Когда я говорю «нет электронной почте», я имею в виду именно это! Даже не пытайтесь заглянуть, что там есть, пока не закончится час.

Почему?

Электронная почта — не что иное, как букет помех и отвлечения внимания, появляющихся в вашем почтовом ящике без приглашения. Даже если вы проверяете свой ящик всего одну минуту, это надежный способ открыть все остальные ящики вашего мозга и немедленно отвлечь мысли множеством других дел. Как только это случилось, длительная концентрация на чем-то важном становится практически невозможна.

СКОНЦЕНТРИРУЙТЕСЬ НА САМОЙ ВАЖНОЙ ЗАДАЧЕ.

Создайте политику первого часа рабочего дня, решите накануне вечером, что вы будете делать в этот час. Спросите себя: «Если завтра рабочий день выйдет из-под контроля, какую одну задачу (не две или три) я должен решить?» Что я могу сделать, чтобы заработать свою зарплату к десяти часам утра? Решение, принятое вечером, дает вам возможность обдумать задачу перед сном и утром по дороге на работу. Как только вы приедете в офис, можно сразу браться за дело, вместо того чтобы тратить половину драгоценного времени на размышления о том, что вам следует делать. Попробуйте. Отвлекитесь от электронной почты, отвлекитесь от автоответчика и идите в офис с единственной мыслью — выполнить эту очень важную задачу. Не отвлекайтесь даже на друзей. Наденьте на глаза шоры и с головой ныряйте в работу. Энергия, которую вы получите после завершения задачи, будет вас поддерживать весь день.

Если вы отложите самую важную задачу, она будет висеть над вашей головой целый день, угнетая чувством беспокойства и вины. Если вы ее сбросите первым делом утром, то весь день будете испытывать чувство облегчения, наполняющее вас энергией и увеличивающее производительность труда во время выполнения всех остальных задач из вашего списка.

Используя этот метод, Франсина добилась того, что был отменен испытательный срок. Хотя она сначала была шокирована моим советом не начинать день с проверки электронной почты, я уговорила ее сделать этот процесс приятным ритуалом. Она приходила в 9 часов утра, все материалы для чтения были собраны на специальном столе. Франсина посвящала первый час чтению журналов по торговле и освоению новых рыночных стратегий. Больше всего она боялась, что ее руководителю, часто вечером посылающему сообщения по электронной почте, может понадобиться, чтобы Франсина сделала что-то прямо с утра. По моему совету она подошла к руководителю и объяснила ему наш план, рассказав, что собирается делать в первый час… и если ему что-то понадобится раньше десяти часов утра, он может, в конце концов, просто постучать. Поскольку ее руководитель был именно тем человеком, который назначил ей испытательный срок, он полностью ее поддержал. Первый утренний час стал для Франсины любимым временем дня. То, что она делала важные дела так рано, восстановило ее уверенность в себе и поддерживало весь оставшийся день. Кроме того, она приобрела физический опыт полной концентрации, который могла использовать потом в течение дня, если это было необходимо. Победа над одним только первым часом помогла ей понять, что возможно и полезно организовывать для себя спокойное время. Благодаря этому она установила контроль и над оставшейся частью рабочего дня.

УПРАВЛЕНИЕ ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТОЙ.

Электронная почта не монстр, а просто немного опасна.

Она оказывает, как минимум, два положительных воздействия на эффективность нашего труда: во-первых, ее можно использовать круглосуточно и вам не придется координировать свое расписание, чтобы пообщаться с кем-то; во-вторых, корреспонденция записывается автоматически. Практический результат? Электронная почта может как сэкономить, так и украсть у вас время. Это зависит от того, как вы ею управляете. Установите для себя правила и попробуйте повлиять на вашу компанию или руководителя, чтобы они следовали им.

В проекте Pew Internet and American Life, где участвовало 2447 взрослых людей, было выяснено, что существуют два типа пользователей электронной почты: обычные и энергичные. Обычные пользователи получают около двадцати сообщений в день и посылают около пяти. Энергичные же получают по меньшей мере около пятидесяти сообщений в день, а посылают не меньше двадцати. К какому типу относитесь вы?

Самое интересное в этом исследовании: независимо от типа пользователя общее время, затраченное на работу с электронной почтой, колеблется от тридцати до девяноста минут. Это совсем не плохо. Вопрос в том, почему кажется, что потрачено гораздо больше времени? Как происходит, что у вас создается впечатление, будто вы провели не меньше половины рабочего дня, занимаясь почтой? По всей видимости, вы проверяете ее целый день, по несколько раз в час, прерывая свою сосредоточенность, чтобы просто посмотреть, что там есть. Открывать и закрывать электронную почту, чтобы сохранить сообщения как новые, — плохая привычка.

Даже если вы будете избегать пользования электронной почтой в первый час работы, это уже поможет вам сохранить рабочее время. Давайте рассмотрим другие способы ослабления хватки электронной почты.

• Установите в электронной почте будильник. Каждый день проверяйте сообщения в строго определенное время — в 10 часов, в 14 часов и в 17 часов. Если сообщение очень срочное, вам могут позвонить. 90 процентов сообщений могут подождать.

• Занимайтесь работой с сообщениями только в отведенное время. Немедленно отвечайте на сообщение, если на это требуется две минуты или менее. Для сообщений, которые требуют размышлений или поисков перед ответом, запланируйте специальное время позже, чтобы вникнуть в дело и потом дать ответ.

• Запишите то, что вам требуется, в теме сообщения. Во многих случаях вы можете записать все, что вам необходимо, в графе «Тема», оставив основную часть письма приятно пустой, — «Пожалуйста, обратите внимание. Собрание коллектива в пятницу в 11 часов», «Бизнес-ланч назначен на 13:30». Точно так же, если вам требуется срочный ответ, сделайте пометку «срочно» в теме письма. Остальных сотрудников попросите делать то же самое.

Совет менеджера. Создайте протокол для пользования электронной почтой, чтобы все сотрудники получали одинаковую информацию и экономили свое время. Воспользуйтесь любыми советами из перечисленных выше, вашим опытом, чтобы увеличить производительность труда путем повышения эффективности пользования электронной почтой.

• В начале длинных сообщений сразу ставьте адресата в известность, что вам нужно от него (или от нее). Небольшое замечание, вроде «Пожалуйста, просмотрите и дайте совет» или «Не могли бы вы проверить цифры, указанные ниже?», сэкономят время, позволяя сосредоточиться на главном.

• Освещайте в одном сообщении один или два вопроса. Длинные сообщения, требующие долгого чтения, мешают концентрации внимания на экране монитора. Гораздо эффективнее написать отдельное сообщение по каждому вопросу, чем письмо из двенадцати страниц, в котором вы пытаетесь решить не менее десятка сложных дел.

«Да, но… я получаю более 100 электронных сообщений в день». Работа некоторых людей предполагает получение большого количества электронных сообщений. Решение. Воспользуйтесь одним или несколькими предложениями, чтобы эффективно справляться с вашей работой. 1. Поставьте фильтры на свой почтовый ящик, чтобы они выполняли предварительную сортировку отправителей, а вы могли просматривать сообщения, разделив их по приоритетам. Можно работать над разными категориями писем в разное время. 2. Попросите коллегу или помощника читать и обобщать все сообщения, которые вы получаете, выделяя те из них, которые требуют вашего внимания. 3. Зафиксируйте, сколько времени вы тратите на работу с электронной почтой, и планируйте свой рабочий день, учитывая эти данные. 4. Работайте с электронной почтой, используя исключение, отсрочку, передачу, сокращение.

• Создайте шаблоны ответов на регулярно повторяющиеся просьбы. Это избавит вас от утомительного переписывания одного и того же сообщения еще и еще раз — «Спасибо, что обратились к нам по поводу найма на работу. В настоящее время мы не нуждаемся в кадрах, но ваше резюме будет сохранено в архиве. С вами обязательно свяжутся, если ситуация изменится».

• Ограничьте объем информации «для вашего сведения». Она загромождает почтовый ящик электронной почты, сбивая с толку адресата и заставляя его попусту тратить время. Никогда не посылайте информацию «для вашего сведения», не сообщив адресату в начале сообщения, почему вы думаете, что она будет для него интересна, и что вы хотите, чтобы он с ней сделал. «Для вашего сведения» можно использовать в политических целях, например, дать знать коллеге или руководителю, что рассматриваемый вопрос очень запутан, чтобы они были наготове… на всякий случай.

Было бы большой ошибкой заменять человеческое общение электронной почтой. Некоторых людей очень раздражает, когда сослуживец, сидящий на расстоянии двух метров, посылает сообщение по электронной почте, вместо того чтобы просто поговорить. Не забывайте о теплом личном контакте при телефонном разговоре, когда имеет значение каждая интонация вашего голоса, или о личной встрече, устанавливающей более прочные связи. Общайтесь устно, когда вам необходимо развернуть работу над проектом, а может быть, применить «мозговой штурм», работая в группе. Еще одно общее правило: пользуйтесь электронной почтой, чтобы передать точечную информацию; обсуждение творческой, затяжной работы в ритме тире должно быть сделано вами лично.

Совет специалиста. Ли Харрис, ведущий радиопрограммы и президент компании HarrisMedia (компания занимается созданием веб-страниц и видеопроизводством), — профессионал, находящийся в постоянном поиске идей для своего бизнеса. Он активно пользуется электронной почтой с помощью беспроводного электронного устройства во время вынужденного бездействия, ожидая самолет, поезд или клиентов. Но он не заядлый приверженец электронной почты и всегда готов выключить устройство, когда требуется пара спокойных часов для размышления и творческой работы. Чем он это объясняет? Электронная почта — для повседневной, обычной корреспонденции, а не для срочной, считает Ли. Если возникает что-то действительно срочное, лучше позвонить по телефону. Согласны ли вы с таким подходом?

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ МНОГОЗАДАЧНОСТИ.

Если вы решили увеличить продуктивность своего труда, многозадачность является полной противоположностью вашего намерения.

«Neurolmage», научный журнал, определил, что решение двух интеллектуальных задач одновременно значительно снижает способность сконцентрироваться на каждой из них, в результате снижается качество работы.

Но это не самое плохое. Педантичные работники, занимающиеся несколькими задачами одновременно, испытывают такие симптомы, как утрату кратковременной памяти или полную неспособность сконцентрироваться. Другими словами, все большее количество научных исследований утверждает, что многозадачность может сделать вас менее эффективным работником и, кроме того, менее сообразительным.

Журнал Journal of Experimental Psychology» выяснил, что вам понадобится в четыре раза больше времени для того, чтобы осознать и выполнить каждый пункт, над которым вы работаете, если вы мечетесь между задачами. Это значит, что если ваш рабочий день представляет собой некую свалку, в которой вы беспорядочно снуете от задачи к задаче, он в буквальном смысле будет тянуться гораздо дольше, потому что вы потеряли способность переключаться в реальном времени.

Подумайте об этом. Если у вас уходит пятнадцать минут на то, чтобы переключиться на другую задачу, а вы это делаете десять раз за день, то образуется два часа и двадцать минут времени, потраченного впустую. Если же вы концентрируетесь на одной задаче или группе схожих задач, вы можете стать одним из тех людей, которые уходят домой вовремя, чтобы поболеть за футбольную команду своего сына! И при этом выполнить большой объем работы!

Но многозадачность влияет не только на длину вашего рабочего дня, она может повредить и качеству вашей работы.

Не кажутся ли вам эти симптомы знакомыми? Не думаете ли вы, что ваша работа слишком страдает от многозадачности? Стремясь к количественной выгоде, не хотите ли вы подумать и об улучшении качества вашей работы, таким образом сберегая время на том, что вам не надо будет ее переделывать? Исследование за исследованием обнаруживают, что выполнение только одной задачи за один раз помогает вам сделать работу более качественно за более короткое время.

Каждый раз, когда Франсину спрашивали о состоянии ее большого проекта, она отвечала, что «работает над ним». Так оно и было, но ничего не заканчивалось. Ее коллеги и руководитель удивлялись, как можно столько времени работать и никогда ничего не заканчивать. Они пришли к выводу, что Франсина неэффективный работник, много разговаривает, не справляется со сверхсложными задачами или постоянно откладывает работу. Когда я попыталась выяснить этот вопрос у Франсины, ее объяснение оказалось довольно неожиданным. Ею управляли благородные намерения, она честно пыталась справиться с огромным объемом своей работы. Но ее метод оказался неэффективным. Поэтому ей было трудно показать свои усилия. Франсина объяснила, что когда у нее оказывается слишком много работы (а это случалось каждый день), она успокаивает себя тем, что понемногу работает над каждой задачей. Такой способ, когда она по крайней мере начинает каждое дело, дает ей некое чувство, что у нее все под контролем. Подход Франсины к своему рабочему дню похож на работу центробежного разбросного диска в цирке, она постоянно переключается с проекта на проект, что приносит мало отдачи. К несчастью, метод Франсины успокаивает ее, но приводит коллег и руководителя в ярость. Никому не интересно то, что «почти сделано». Постоянный многозадачный подход Франсины не позволяет ей быть продуктивным, полезным членом команды. Мне без труда удалось убедить ее, что 50 процентов ее проектов, выполненных на 100 процентов, лучше, чем 100 процентов проектов, выполненных на 50 процентов. Но преодолеть ее привычку к многозадачности оказалось довольно трудно. Работать только над одной задачей казалось ей алогичным. Ее просто необходимо было отучать от естественного импульса делать все понемногу, тренировать концентрироваться на одной задаче и думать о ее завершении.

ОПРЕДЕЛИТЕ ПОРОГ СВОЕЙ КОНЦЕНТРАЦИИ.

Если вы приложили усилия, чтобы поработать в ритме тире, убедитесь, что ваши способности к концентрации соответствуют работе. Как долго вы можете не обращать внимания на помехи и полностью отдаваться выполнению задачи? Тридцать минут? Два часа? Четыре часа?

У всех людей разные пороги концентрации внимания. Определите свой. Сколько времени вы можете отдавать безраздельное внимание одной задаче, пока не почувствуете, что полностью переполнены информацией, внимание рассеивается, вы начинаете нервничать и т. п.? Изучайте себя; вас удивит то, что вы узнаете.

«Да, но… что если я упущу что-нибудь важное?». Иногда мы себя убеждаем, что можем упустить что-то очень важное, поэтому продолжаем проверять почту, болтать по телефону вместо того, чтобы закрыть дверь и сконцентрироваться на своей работе. Опасение остаться изолированным от того, что может произойти вокруг вас, мешает вам выполнить все запланированные дела. Решение. Постарайтесь работать в течение пятидесяти минут спокойного времени, оставив по десять минут от каждого часа на проверку почты, отправки сообщений и контакта с остальными членами группы.

Когда вы находитесь на пределе своих возможностей, вас начинает обуревать чувство, что все что угодно лучше, чем то, чем вы сейчас занимаетесь. Создается впечатление, что ваша кожа мала для тела и вы на грани нервного срыва. Или вы чувствуете себя в плену у всего «внешнего мира». Вам необходимо отвлечься, проверить электронную почту и автоответчик или сходить к питьевому фонтанчику.

Для некоторых людей сосредоточиться на одной задаче даже на десять минут — чистое мучение. Другие обманывают себя, считая, что они могут сконцентрироваться на работе в течение двух часов, но при более близком исследовании они выясняют, что прерываются каждые полчаса, чтобы проверить, есть ли сообщения по электронной почте, или для того, чтобы подпилить ногти. Во многих случаях в окружающей суете офиса вы можете рассчитывать не больше чем на двадцать минут. Теперь, когда вы знаете свой порог, начинайте вырабатывать у себя терпение. Если вы начали с десяти минут, сначала добавьте пять, потом еще пять и т. д., увеличив время до двадцати, потом до тридцати минут. Ваша цель будет достигнута, когда вы сможете концентрировать свое внимание на работе в течение часа. Легкого пути, чтобы этого добиться, нет. Дело в простом усилии заставить себя проявить упорство, отложив все посторонние дела только на пять минут. Вы будете поражены, сколько вам удастся сделать за двадцать минут полной концентрации.

ДУМАЙТЕ ОБ УДОВОЛЬСТВИИ ОТ ЗАВЕРШЕНИЯ ЗАДАЧИ.

Опрос общественного мнения показал прямое соотношение между достижениями и удовлетворением от работы. Люди, которые успевают много сделать, испытывают чувство удовлетворения от завершения работы, поочередного вычеркивания задач из списка. Очень часто их заставляет сконцентрироваться на определенной задаче предвкушение победного чувства вычеркивания пункта из списка дел, возможности доложить руководителю или коллегам — «Все сделано!».

В крови повышается адреналин. Это чувство наполняет вас энергией, и вы с таким же энтузиазмом выполняете одну задачу за другой. Франсина, например, сочла это новым типом мышления. До сих пор она сосредоточивалась на мысли: «С чего я могу начать?», а теперь думает: «Что я могу закончить?». Она полностью изменила свое отношение к этой проблеме.

Это и есть ключ к решению вопроса. Теперь, когда вы знаете свой порог концентрации, разделите выполнение задачи на нужные отрезки времени. Таким образом, вам удастся насладиться чувством удовлетворения от завершения работы в строго запланированное время. Вы сможете что-то сделать, фактически, закончить работу в период вашей концентрации.

Предположим, вы отвечаете за организацию совещания по сбыту. В этом проекте много аспектов, и в идеале не мешало бы освободить оставшуюся неделю от обязанностей и заняться исключительно подготовкой совещания. Но это нереально. Самое длительное время, на которое вы можете сохранить концентрацию, это тридцать минут. Каждый раз, когда у вас наступает этот период, вместо того чтобы планировать «работать над этим», спросите себя, какие специфические задачи вы можете довести до завершения за тридцать минут.

• Предложите тему собрания.

• Просмотрите список присутствующих за последний год и вычеркните имена уволившихся работников.

• Добавьте новые имена от А до М.

• Добавьте новые имена от Н до Я.

• Выделите трех возможных докладчиков по теме совещания.

• Получите сообщения по электронной почте, чтобы собрать идеи докладчиков.

• Разошлите по электронной почте информацию об идеях докладчиков.

Главное в том, чтобы сфокусироваться на завершении работы — что вы можете сделать до конца?

В этом случае вы сможете доложить руководству, какую часть работы вы закончили, а не просто сообщить, как часто делала Франсина, что «работаете над этим». У руководства складывается впечатление, что в вашей работе наблюдается прогресс и вы выдаете хорошие результаты. Это помогает планировать следующие шаги и расписание работы, а вы получаете стимул, уверенность и энергию от простого удовольствия — завершения трудного дела!

УВЕЛИЧИВАЙТЕ ВРЕМЯ С ПОМОЩЬЮ ПЛАНИРОВАНИЯ.

Одной из первоначальных причин многозадачности является беспокойство. При отсутствии плана вы попадаете в западню, как это случилось с Франсиной, распыляя свои усилия. Огромное количество времени теряется из-за нерешительности — размышлений о том, что делать дальше, вашей неспособности полностью сконцентрироваться на выполняемой задаче. Вы тратите массу энергии, беспокоясь и сомневаясь в том, что следует делать дальше. Это? Или то? Не имея плана, вы не можете этого знать, а страх и волнение заставляют вас использовать разбросанный подход, потому что если вы не сделаете что-то прямо сейчас, откуда вы можете знать, когда сможете вернуться к этому делу.

Независимо от того, чем вы занимаетесь, лучший способ выполнить дело — это иметь план на день или неделю, который определяет, когда вы будете делать и что. Дела, не связанные с когда, никогда не завершаются.

Люди, планирующие свой рабочий день, обнаруживают, что время как бы растягивается, неожиданно появляется возможность сделать гораздо больше, да и рабочий день кажется гораздо более спокойным. Вы можете уверенно сконцентрироваться в нужный момент, не сомневаясь, что у вас останется время для других обязанностей. Наличие плана освобождает вас от отчаяния и смущения по поводу того, что дальше делать, и беспокойства, что вы могли упустить что-то важное.

ГРУППИРУЙТЕ ПОХОЖИЕ ЗАДАЧИ.

Хорошим способом минимизировать время, потерянное на переключение с одной задачи на другую, является группирование схожих задач. Эта модель может быть совсем простой, как канцелярская работа по утрам и звонки после обеда. Или вы можете разделить вашу модель на части дня, чтобы иметь возможность сконцентрироваться на каждой из ваших основных обязанностей — подготовка отчетов, электронная почта, собрания, потом поиск и сохранение данных. Если вы выделите час на то, чтобы сделать деловые звонки, даже если на каждый из них нужно всего по десять минут, вы сохраняете соответствующий настрой и справитесь с ними быстрее и, может быть, гораздо квалифицированнее. Что-то из того, о чем вы говорили во время первого звонка, может подсказать вам, что нужно изменить тактику во время второго звонка, и т. д. Сгруппированные звонки осуществляются быстрее, чем одиночные.

Конечно, так же как с выделением «спокойного» часа, вам следует попытаться спланировать ваш день в соответствии с энергетическими циклами… или с самотеком в вашей отрасли, или с расписанием ваших коллег/руководителя.

МОДЕЛИРУЙТЕ СТРУКТУРУ РАБОЧЕГО ДНЯ.

Люди с разным уровнем организованности могут создать постоянный образ жизни, что позволит им оставаться сконцентрированными в нужный момент. Даже те сотрудники, чья работа базируется исключительно на поддержке других, например, представители службы по работе с клиентами, офисные работники или менеджеры, могут установить некий контроль над рабочим днем, чтобы успеть выполнить важную работу с документами, творческую работу и стратегическое планирование. Приведем несколько примеров разных уровней организации.

• Менеджер среднего звена. Расписание Франсины — это чередование тире и точек. Во время своего первого рабочего часа она проверяет электронную почту. Утром она полна энергии, поэтому до обеда ей лучше было бы заняться серией задач, требующих значительной концентрации. Время обеда она использует для развития контактов со СМИ и новыми клиентами, и к двум часам дня она уже опять за своим столом, опять проверяет электронную почту. В это время она отдает приоритет сообщениям от людей извне — поставщикам провизии, журналистам и т. д. Время после обеда зарезервировано для ежедневных кризисных ситуаций — четыре полных часа в ритме точки.

9:00–10:00 Чтение, стратегическое планирование (тире). 10:00–10:30 Электронная почта, внутренние сообщения (точки). 10:30–12:30 Письменная работа/задачи, связанные с концентрацией (тире). 12:30–14:00 Обед с представителями СМИ или клиентами (тире). 14:00–14:30 Электронная почта — внешние сообщения. 14:30–17:00 Время для разрешения кризисных ситуаций (точки). 17:00–17:30 Электронная почта — все сообщения подряд. 17:30–18:00 Завершение оставшихся дел (точки).

• Офисный работник. Анна является менеджером по информационным системам. В ее обязанности входит поддерживать атмосферу активности в офисе. Она отвечает также за входящие данные, за резервные копии, банковские депозиты, нормальную работу электронной почты и различные срочные вопросы, то и дело возникающие в течение рабочего дня. Каждый день приносит что-то новое, но, несмотря на эту непредсказуемость, Анна создала такой распорядок, что спокойно справляется с этим хаосом. Выполняя эти рутинные обязанности (в данном случае точки) по утрам, Анна потом более спокойно работает над проектными задачами (тире) днем. Но, может быть, ее руководитель периодически в чем-то нуждается в это время? Ради бога. Поскольку Анна создала модель своего рабочего дня, у нее есть возможность расслабиться, сконцентрироваться в нужный момент и, имея основную линию, вернуться к ней.

8:00–12:00 Рутинные задачи (точки). 12:00–13:00 Ланч (точки). 13:00–15:00 Работа над проектами (тире).

• Менеджер по антикризисному управлению. Коннор работал руководителем стационара в больнице для душевнобольных. В его обязанности входило помогать другим врачам-психиатрам, которыми он руководил, решать проблемные вопросы. Если Коннору звонили, он должен был немедленно реагировать. В первый час рабочего дня он писал отчеты, а остальное время занимался тем, что «тушил огонь». Его дверь была постоянно открыта для сотрудников, пациенты также обращались к нему с различными делами и вопросами. В каждую минуту затишья он возвращался к электронной почте и телефонным звонкам. В такой структуре рабочего дня важна простота. Выполнив основную работу, он освобождает время для остальных дел, никогда не тратя время впустую на размышления, что делать дальше. Задачи, требующие больше концентрации, чем телефонные звонки и электронная почта, вписаны в его расписание как встречи с самим собой. Поскольку он очень педантично относился к своему расписанию, самые важные, требующие размышлений задачи выполнялись в первую очередь, и он имел возможность ответить на каждый телефонный звонок и сообщение по электронной почте в тот день, когда он их получил.

8:00–10:00 Чтение, отчеты (тире). 10:00–17:00 Антикризисное управление (точки). Все оставшееся время Ответные звонки (точки).

РАБОТАЙТЕ В СООТВЕТСТВИИ СО СВОИМИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИМИ ЦИКЛАМИ.

Для максимальной продуктивности попытайтесь скоординировать модель дня с вашими естественными энергетическими циклами. Утро для многих людей является лучшим временем, но если ваша умственная активность включается днем, то это нужно учитывать. Попытки сконцентрироваться в то время рабочего дня, когда вы находитесь в пассивном состоянии, крайне неэффективны. Проект, на который у вас уйдет не больше часа, когда вы на пике энергии, может занять и два, и три часа в другое время. Помните: каждый, независимо от своего занятия, нуждается по крайней мере в одном часе для спокойной, сосредоточенной работы.

«Да, но… у меня ненормированный рабочий день». Непостоянное расписание плохо вписывается в структуру рабочего времени. Если ваша работа сдвигается каждую неделю, или вы работаете неполный рабочий день, или вы продюсер, а может быть, внештатный работник, ваше расписание постоянно меняется. Каким же образом вам создать модель рабочего дня? Решение. Планируйте каждый день накануне или взгляните на общую картину более широко и создайте модель, охватывающую недели или месяцы. «Да, но… случаются дни, когда я не могу придерживаться своего плана». Конечно, могут возникнуть обстоятельства, когда вы не сможете придерживаться своего расписания. Вот почему ваша модель является общей структурой, т. е. такой, которая отражает план вашей работы на большую часть времени. Решение. Для неожиданно возникших срочных дел, которые просто не могут ждать, прервите свой план, а потом полным ходом продолжайте жить по расписанию. В любой другой день, при достаточной дисциплинированности, чтобы строго выполнять рутинные дела, план позволит вам твердо стоять на ногах, уверенно и спокойно делая свое дело.

Самым привлекательным в использовании первого часа для выполнения важной задачи в ритме тире является легкость, с которой вы можете противостоять притяжению приказов извне. Вполне разумно отложить прием людей на час, поскольку у них останется целый день, чтобы обратиться к вам по своим делам, если вы работаете как «открытый цех». Отстоять немного спокойного времени, пока не начался хаос, очень трудно, потому что вы почувствуете притяжение телефонных звонков, на которые надо ответить, выстроившихся в очередь сотрудников за вашей дверью, собраний, требующих вашего присутствия, кризисных ситуаций, которым необходимо ваше внимание. Трудно сконцентрироваться, когда вы каждой клеточкой своего тела ощущаете, что вам следует делать что-то другое.

Если вы не можете воспользоваться первым часом рабочего дня, воспользуйтесь следующими предложениями, чтобы было легче отвлечься.

• Включите в расписание ритуал: перед вашим «спокойным часом» выделите тридцать минут, когда вы сможете обойти своих сотрудников и узнать, не нужно ли кому-то что-нибудь от вас, прежде чем вы нырнете в «черную дыру».

• Будьте последовательны. Дайте знать вашему руководителю и коллегам, когда у вас «спокойный час». Пусть это войдет в привычку. Возможно, они захотят воспользоваться вашим опытом.

• Вы можете использовать для «спокойного часа» один из трех промежутков времени: между 12:00 и 14:00 (когда большая часть мира обедает и резонно полагает, что вы делаете то же самое); с 15:00 до 16:00 (слишком поздно для суеты, потому что сотрудники пытаются завершить выполнение своей работы); в самом конце рабочего дня, с 18:00 до 19:00 или с 19:00 до 20:00, после того как все ушли домой (это уже особенность вашего образа жизни).

• Закройте свою дверь (если у вас таковая имеется), включите автоответчик и выключите сигнал электронной почты.

Помните, что возложенная на себя встреча с вашими самыми важными задачами столь же необходима, как встреча с любым другим клиентом или заказчиком. Поэтому неважно, что происходит за дверью, гораздо разумнее будет попросить людей подождать пятьдесят девять минут, когда вы опять станете доступны. Напомните людям, что результат этого часа, вполне, кстати, измеримый, поможет каждому, с кем вы работаете, почувствовать себя лучше.

Алиса была фоторедактором в журнале мод. Две недели в месяц она работала на выезде, делая снимки. При рабочем дне, продолжающемся от двенадцати до четырнадцати часов, у нее, конечно, накапливались сообщения, потому что не было возможности на них ответить. Вторую половину месяца Алиса проводила в офисе, придумывая и планируя следующие фотосессии, и наконец, имела возможность встретиться с сотрудниками и ответить на телефонные звонки и электронные сообщения. Когда я встретила Алису, она пожаловалась, что две недели, проведенные в офисе, гораздо менее продуктивны, чем ей хотелось бы. Пока она была на выезде, ей в голову приходил миллион проектов, идей и задач. Но когда она возвращалась в офис, первая неделя у нее практически пропадала, пока она старалась переориентироваться и вспомнить, что хотела сделать. К началу второй недели она, наконец «включалась», но теперь у нее уже не хватало времени осуществить намеченное. Все, что ей было нужно, — это план работы в офисе. Мы добавили в конце ее органайзера еще один раздел и назвали его «Возвращение в офис». Таким образом, если, когда она была в отъезде, ей приходила в голову идея по поводу того, что бы ей хотелось осуществить во второй половине месяца, она могла все это записать. Потом, за день до возвращения в офис, Алиса могла просмотреть свои записи, спланировать следующие две недели и с уверенностью взяться за дела в первый же день после возвращения. Неделя 1 Фотосессия. Неделя 2 Фотосессия. Неделя 3 Контакты с сотрудниками, корреспонденция, следующая фотосессия. Неделя 4 Контакты с сотрудниками, корреспонденция, следующая фотосессия. «Да, но… меня постоянно прерывают». Мешают ли постоянные визиты, электронные сообщения, телефонные звонки, совещания, назойливые коллеги или расположение вашего рабочего стола выполнению вашей работы в срок? Кэрри считалась в своей компании самым продуктивным сотрудником. Когда людям что-то было нужно, Кэрри была именно тем человеком, к которому все обращались, потому что она всегда знала ответ на любой вопрос, а если нет, то обязательно его находила. Ее рабочее место располагалось в самой активной зоне офиса, что ей, в общем-то, нравилось, потому что оно было всем доступно. Но из-за этого она была вынуждена постоянно отвлекаться и не имела возможности завершить свои дела. Решение. Если у вас похожая ситуация, то часть работы, требующей особенной концентрации, можно выполнять дома. Почитайте также рекомендации к навыку 5 «Контролируйте незапланированные перерывы в работе». Совет менеджера. Установите во всем отделе политику «спокойного часа». Это способ убедиться, что у ваших сотрудников есть время, необходимое для выполнения важных задач, при этом они не будут чувствовать себя виноватыми или невнимательными, не впуская людей в свой кабинет. Постановите, чтобы один или два раза в день весь отдел или компания включала автоответчики, выключала электронную почту и воздерживалась от того, чтобы отрывать друг друга от работы. Это может быть первый час работы, конец рабочего дня или промежуток между 12:00 и 14:00, в зависимости от принципа работы вашей отрасли. При появлении «спокойного часа» люди начнут синхронизировать свое расписание с руководителем и коллегами; таким образом, всем станет удобнее встречаться друг с другом в одно и то же время. Один из моих клиентов постановил в своей фирме сообщать о наступлении «спокойного часа» с помощью гонга, его удар сигнализировал о начале и конце каждого «спокойного часа». Менеджерам следует попросить каждого работника записать задачи, требующие более длительного периода концентрации, — работа с клиентами, предложения, отчеты, исследования. Сделайте это официальным. Никаких совещаний. Никакого автоответчика. Никаких ответных сообщений по электронной почте. Спокойный час для всех.

Методы, представленные в этой главе, направлены на повышение вашей эффективности, но не ценой разрушения организации рабочего дня. До некоторой степени ваши короткие встречи с друзьями около торговых автоматов и немного времени, проведенного за мечтами, так же важны, как время для задач в ритме тире. Не стоит отрицать, что многие из наших особенно удачных творческих находок являются результатом неожиданного телефонного звонка или экспромта, которых могло и не быть, если бы мы педантично следовали своему расписанию. Фактически товарищество и работа в команде дают любому офису дополнительную энергию. Если бы мы были одинокими автоматами, просто выполняющими одну работу за другой, на рабочем месте было бы пусто, потому что многие из нас вряд ли выдержали бы восемь, десять или двенадцать часов ежедневного пребывания на работе. (Для дополнительной информации о сотрудничестве с коллегами читайте рекомендации к навыку 8.).

Теперь, когда у вас есть профилактические навыки, чтобы каждый день делать больше, пришло время обратиться к мелочам, незаметно для нас крадущим время у рабочего дня, — незапланированные перерывы, совещания, высокие требования, отсрочки. Давайте с ними бороться.

«Да, но… в то единственное время, которое я могу себе позволить, у меня уже совершенно нет сил от усталости». Очевидно, что у нас нет возможности всегда выбирать для «спокойного часа» время, когда мы находимся на пике энергии. Брокер, чье лучшее время приходится на день, должен быть в хорошей форме утром, когда заключаются сделки. Решение. Поддержите свою энергию разработкой программы действий. Определите способы, которыми вы можете пополнить энергию, используя самые здоровые средства. Короткая прогулка, занятия физкультурой, питательный батончик или другая здоровая еда. Осведомленность — это все. Сознательное управление энергией в течение дня посредством четкого планирования лучше, чем бессмысленное поглощение конфет или пятая чашка кофе, поможет вам сделать больше за более короткое время и остаться здоровым. Навык 4. Планируйте сроки завершения работы. Как использовать навык? Какие из стратегий «прими к сведению и двигайся дальше» вы намереваетесь использовать? • Никогда не проверять сообщения, поступившие по электронной почте, в первый час рабочего дня. • Обратить внимание на свои естественные энергетические циклы. • Остерегаться многозадачности. • Увеличить полезное время путем планирования. Когда вы намереваетесь их выполнять? Что, по вашему мнению, станет самым большим препятствием в осуществлении этих стратегий? Как вы намереваетесь с ним справиться? Каков ваш личный результат после овладения этим навыком?

НАВЫК 5. КОНТРОЛИРУЙТЕ НЕЗАПЛАНИРОВАННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ В РАБОТЕ.

В предыдущей главе мы познакомились с Франсиной. Ее работа находилась под угрозой из-за того, что она не справлялась со своими самыми важными задачами. По этой причине Франсине был назначен испытательный срок, который отменили после того, как она стала использовать некоторые навыки, которым я ее обучила. Франсина поразилась возросшей эффективности своего труда при концентрации только на одной задаче в отведенное время, а свободное от электронной почты утро стало ее любимым временем дня. «Планируйте работу» — стало ее любимой поговоркой. Через месяц после завершения нашей работы я проверила, как у Франсины идут дела. Большинство дней, когда она следует своему плану, Франсина счастлива и успешна. Но иногда, когда она идет на поводу у своих старых привычек, используя случайный подход, все проблемы возвращаются. В эти дни она забывает о своих планах, уступает приступам высокой требовательности по отношению к себе или позволяет себе погрязнуть в часах дружеской болтовни. Каждый раз, когда она воздерживается от планирования рабочего дня, ее продуктивность сразу ползет вниз. Ей требуется способ борьбы с притяжением старых привычек. Франсина стала жертвой мелких помех. Как предотвратить ее сползание?

Незапланированные перерывы в работе отвлекают внимание, что разъедает нашу способность к концентрации, угрожает продуктивности, саботирует наши планы и каждый день крадет часы у рабочего времени. Эти коварные саботажники, определенные здесь как чрезмерная требовательность к себе, отсрочки, перерывы в работе и собрания, стали неотъемлемой частью вашей повседневной жизни. Потеря пяти минут здесь, десяти там угрожает потерей одного рабочего дня за другим. Навык 4 вооружает вас средствами для создания каркаса вашего рабочего дня, что является очень важным в его начале. Но для увеличения производительности труда нужно оказывать сопротивление помехам, вызванным как внутренними, так и внешними факторами.

Вы помните время, когда учились водить машину? Если вы похожи в этом на меня, то ваше обучение происходило в два этапа. На первом этапе это была программа для начинающих, включающая основы навыков, позволяющих научиться держать транспортное средство под контролем, — рулевое управление, ускорение и торможение, повороты, дорожные знаки и правила подачи звуковых сигналов. Это было обучение активному вождению — технике маневрирования машины в дорожной ситуации, где все придерживаются правил.

А потом мой отец дал мне серию уроков оборонительного вождения. Он показал мне, как управлять машиной в реальном мире. Великолепный учитель, он научил меня продумывать ситуацию наперед и быть готовой к непредвиденным ситуациям, вроде безответственных водителей, заносам автомобиля на льду и скольжению во время дождя. Он также помог мне осознать мою склонность к слишком быстрой езде, езде на тормозах и заносу машины вправо. Готовность к подобным сценариям оказалась реальным ключом к безопасности и успешной езде по дорогам.

Навык 4 подобен теоретическому курсу обучения вождению. Эти стратегии начинают работать в тот момент, когда это требуется. Но было бы несправедливо с моей стороны остановиться, потому что это еще не конец истории. Пришло время для продвинутого курса — уроков практического вождения, подготовки к преодолению непредвиденных ситуаций, с которыми вы обязательно столкнетесь в вашем путешествии к выполнению всех дел из списка.

ОПРЕДЕЛИТЕ СВОИ «МЕРТВЫЕ ЗОНЫ».

В вождении очень важно знать, где находится ваша «мертвая зона». Точно так же вам необходимо определить ее и в работе.

Неважно, каким дисциплинированным и собранным работником вы являетесь, каждый из нас в той или иной степени сталкивается с помехами. Ошибочно думать, что вам удастся их избежать. Это может быть вызов на конференцию, которая должна продлиться слишком долго, коллега, донимающий вас множеством вопросов, или ваша собственная склонность откладывать на потом свои самые сложные задачи. События происходят, несмотря на ваши намерения их избежать.

Важно то, как вы справляетесь с ними в настоящий момент и как маневрируете, чтобы вернуться к контролю над ситуацией. Какие из помех для вас самые непреодолимые?

ПОМЕХА 1. ЧРЕЗМЕРНАЯ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ К СЕБЕ.

К этой помехе можно подойти двояко. С одной стороны, соблюдение строгих стандартов мастерства помогает людям и компаниям конкурировать друг с другом. Но, с другой стороны, то же самое стремление к превосходству может загнать в парализующую западню, стопорящую работу над проектами и вызывающую неуместный стресс.

Требовательность, если она не контролируется, может привести к опасному бездействию в работе. Это груз, который может положить конец удовольствию, получаемому от работы, и создать проблемы с физическим здоровьем — от постоянного беспокойства повышается давление.

ПОМЕХА 2. ОТСРОЧКИ.

Откладывать работу — значит переносить сроки или избегать выполнения работы. Это происходит скорее от излишнего беспокойства, чем из-за недостатка времени или по какой-то другой причине. Отсрочки включают в себя бессмысленное блуждание по офису: вместо того чтобы заняться чем-то продуктивным, любители откладывать работу тратят свою энергию на многочисленные походы к кофейному автомату, без конца проверяют наличие сообщений по электронной почте, перебирают ручки и карандаши в ящике стола, делают все что угодно, только бы избежать внушающей страх задачи.

ПОМЕХА 3. НЕЗАПЛАНИРОВАННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ В РАБОТЕ.

«У вас найдется свободная минутка?», «Не могли бы мы провести коротенькое совещание?», «Как вы думаете, у меня хорошо получилось?», «Не могли бы вы мне помочь?», «Не могли бы вы сказать?».

Незапланированные перерывы в работе — это неожиданные просьбы и требования руководства, то, чем вы совсем не собирались заниматься в данный момент. Незапланированные перерывы, возможно, одна из самых опасных помех, требующих очень деликатного подхода. Когда вы работаете с людьми, вам хочется их поддержать, чтобы работа шла своим чередом. И все же, если вы будете отвлекаться на каждое обращение в ваш адрес, вы заплатите слишком большую цену — снизится производительность вашего труда.

ПОМЕХА 4. СОБРАНИЯ.

Излишек собраний — это одна из самых многочисленных жалоб среди моих клиентов. Многие из них сетуют, что половину своей рабочей недели проводят на совещаниях, которые, по сути, являются пустой тратой времени. Организатор вы или участник, нет ничего более невыносимого, чем собрания, которые поздно начинаются, длятся бесконечно, а в результате на них не решается ничего существенного.

Хорошо организованные, полезные собрания имеют огромное значение, потому что на них решаются проблемы, генерируются идеи, экономится ваше время, проясняется направление работы, строится командная работа и повышается интерес к вашим индивидуальным проектам. Это арена, на которой вы слишком зависите от привычек других людей (или их отсутствия), знающих, как выжать из этих собраний все, что можно, не высасывая из вас энергию, что очень важно.

Помехи находят способ работать вместе с вами, поэтому трудно определить, когда дело в вас, а когда в них. Вы когда-нибудь радовались телефонному звонку, или другой помехе, или тому, что отложили собрание с трудным докладом? Или позволяли собранию тянуться слишком долго из-за желания решить что-то в полной мере?

Неважно, какими предстают перед нами помехи или по чьей вине. Моей главной целью здесь является не позволить им красть у вас больше полагающейся им доли времени и научить вас методам возвращения в рабочее состояние, когда бы вас ни прервали.

Ждите сюрпризов. Вместо того чтобы беспомощно воздевать к небу руки, овладейте несколькими восстанавливающими приемами. Если вы уступите и будете принимать желаемое за действительное, вы снова и снова будете попадать в одну и ту же западню. Воспользуйтесь следующими советами, методами и стратегиями, чтобы опять вернуться к плану.

ОСВОБОЖДЕНИЕ ХРАНИЛИЩА.

Так же как багажник машины, ваш рабочий день — это хранилище, в котором находится определенное количество задач. Когда внутри все аккуратно разложено, вы можете вместить туда еще множество вещей (о чем вы узнали из навыков 3 и 4). Но точно так же, как с багажником машины, чем больше места, тем больше вам требуется уложить.

Если уж вы стали думать о своем рабочем дне как о физическом объекте, который может много вместить, то понятно, что вам надо организовать контроль над его размерами и формой. Вы можете выбрать: сколько времени вы хотите, чтобы ваше вместилище удерживало содержимое? Как долго продолжается ваш рабочий день? Сколько вам хотелось бы, чтобы он продолжался?

Слишком часто мы привыкаем к структуре нашего рабочего дня, автоматически выбираем себе привычную модель, например, десять часов в день. Подсознательно мы верим, что наша ценность измеряется количеством часов, проведенных на работе. Это все равно, что сказать: «Эй! Моя работа не может быть сделана, но я очень усердно работал, поэтому никто мне не может дать нагоняй за невыполненную задачу. В конце концов, я провел здесь десять часов!».

Работать много часов — это самый легкий способ выполнения наших обязанностей. Но хорошая работа зависит не от количества часов, вложенных в нее, а от того, что вы фактически сделали.

Если вы постоянно работаете больше восьми часов, я осмелюсь разрушить вашу привычку переполнять свое хранилище и красть время у самого себя. Раз… и ваш день стал на тридцать минут короче. Если вы обычно покидали офис в семь тридцать, считайте, что теперь ваше время ухода домой — семь часов. Привыкли уходить в шесть часов? Заставьте себя уйти в пять тридцать.

Это может показаться нелепым — рабочий день и так очень насыщенный, зачем делать его еще более напряженным? Потому что он нагоняет на вас страх, вот почему. Подумайте о себе в реально сжатые сроки. Разве вы бездельник? Или болтушка? Абсолютно нет!

Болтовня с коллегами, перекусы, переделка уже сделанной работы и плавание по Интернету — подобные неконтролируемые привычки каждый день отнимают у нас массу времени. Вы колеблетесь? Не устраиваете ли вы длительные бизнес-ланчи, когда таких же результатов можно достичь, просто переговорив по телефону? Или проводите слишком много исследований по совсем простым проблемам? Или позволяете своим сотрудникам оплачивать счета и болтать с друзьями, прерывая рабочий день?

Запишите ваши три главные помехи:

1. _______ 2. _______ 3. _______

Что сделать, чтобы держать утечку времени под контролем? Во-первых, просто осознайте, что она есть. Когда вы чувствуете, что сползаете к менее продуктивной работе, остановитесь и задайте себе эти три вопроса:

• Почему я это делаю?

• Какая от этого польза?

• В чем заключается риск?

Чем лучше вы узнаете своих вредителей, тем менее вероятно, что вы позволите им себя отвлекать.

Посмотрите на свой список главных виновников потери рабочего времени. Каждый раз, когда вы поймаете себя за одним из этих дел, сделайте пометку рядом с ним в списке и запишите, сколько вы потеряли времени. Большинство исследований доказывают, что не менее часа каждый день тратится неэффективно. Сокращение содержимого вашего хранилища на тридцать минут уменьшит впустую потраченное время.

Встряхнитесь, вернитесь к жизни! Если вы каждый день «разводите огонь под своим хвостом», вам придется прыгать, чтобы справиться с работой.

Мишель подошла ко мне после семинара, на котором я предлагала эту стратегию. Она рассказала мне, что сама стала пользоваться ею, и это изменило ее жизнь. Выполняя большую часть работы, она гордилась, что тратила на это по двенадцать-четырнадцать часов в день, никогда не пользуясь перерывами на ланч или на обед. Она постоянно была на работе, стойкая и преданная. Но в возрасте тридцати трех лет она стала весить 116 килограммов, испытывала острые тревожные состояния, бессонницу и сердцебиение. После того как у нее случился сердечный приступ и пришлось вызывать «скорую помощь», Мишель поклялась, что приведет в порядок свою рабочую жизнь. Она пообещала, что будет уходить с работы ровно в 18:00 и посещать спортивный зал. Сначала ее пугало, что она может стать малозначительным работником (потеряет ореол надежности), но, к ее удивлению, эффективность, наоборот, возросла. Это было совершенно алогично, но, сократив наполненность своего рабочего дня, она стала делать больше. Давайте разберемся. Мишель не знала, что существует множество способов попусту тратить время даже у активно работающего человека. Ее возросшая производительность стала приводить к повышению за повышением. Теперь Мишель является руководителем специальных проектов и даже создала свой некоммерческий бизнес, направленный на помощь женщинам в бизнесе. Она до сих пор строго придерживается восьмичасового рабочего дня и умудряется столько сделать за неделю, сколько другие люди делают за месяц. Мишель за восемь лет потеряла 60 килограммов и никогда еще не чувствовала себя более здоровой, активной, никогда ее так не ценили клиенты, коллеги и семья.

Освобождение хранилища — лучший и самый эффективный способ уменьшить объем откладываемой работы. Кроме того, вы можете неожиданно столкнуться с гораздо более серьезными препятствиями — ненавистными привычками, которые так тяжело ликвидировать, и ожиданиями других людей. Это реальные, значительные препятствия на пути к эффективности, заслуживающие того, чтобы отдельно поговорить о каждом из них.

ОГРАНИЧИВАЙТЕ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ К СЕБЕ.

Чрезмерно требовательные к себе люди нуждаются в защите больше других. Принимая все проблемы близко к сердцу, они чувствуют воодушевление от прилива адреналина каждый раз, когда углубляются и начинают вдаваться в детали. Результаты «без слабых мест» позволяют им чувствовать себя в безопасности, потому что они оправдывают свои ожидания, создавая одновременно иммунитет против критики и жалоб по поводу их работы.

Сверхтребовательные к себе люди имеют тенденцию все, что они делают, оценивать по одной из двух степеней — или безупречно, или полная катастрофа, другого не дано. Такой подход деморализует, принижает, вызывает депрессию и лишает воображения.

Отсутствие перспективы заставляет этих людей чувствовать, что их сокрушает вес своих собственных ожиданий. Они буквально сходят с ума из-за того, что не успели проработать эту кипу документов, не ответили на абсолютно каждый телефонный звонок и не ответили «да» на каждую просьбу, обращенную к ним.

Главной помехой Франсины была мертвая хватка ее непомерно высокой требовательности к себе. Руководитель ей много раз говорил, что гораздо важнее доделывать работу до конца, чем делать ее безупречно. Как и во многих других организациях, в их компании проводилось сокращение штата, и пришлось отказаться от определенных проектов, задач и соответственно урезать их стоимость. Приверженность Франсины безупречности и самому высокому качеству всегда была ценной чертой для ее компании. Как можно было от нее ожидать понижения своих стандартов теперь, когда отменен испытательный срок? На интеллектуальном уровне она знала, что изредка теряет перспективу, пересекая линию то истинного улучшения проекта, то приводя его к обратному результату. Иногда Франсина ловила себя на том, что изо всех сил старается что-то сделать безупречно, понимая, что это совсем не имеет значения, например, составляя внутреннюю служебную записку или отправляя сообщение коллеге по электронной почте.

Требовательность к себе должна иметь место. Вы можете и должны стремиться к совершенству, но применяйте требовательность только там, где это действительно необходимо. В исключительно стрессовой атмосфере на современном рабочем месте каждый чересчур требовательный к себе человек (включая Франсину) нуждается в эволюционной корректировке и развитии того, что я называю выборочной требовательностью, — искусстве решить, какие задачи должны быть выполнены безупречно, а какие достаточно будет сделать хорошо.

Существует экономическая версия, что 20 процентов всего населения зарабатывают 80 процентов всех доходов. Только 20 процентов ваших задач должны быть выполнены абсолютно безупречно — планы для клиентов, продукты на продажу, информация, необходимая для общества, материалы, рассылаемые 20 процентам ваших самых верных клиентов… Поберегите требовательность к себе для задач и проектов, которые очень важны для бизнеса.

Чем больше способен к адаптации и легок на подъем тот мускул, который управляет вашей требовательностью к себе, тем выше ваш вклад в дело компании и тем крепче ваше собственное здоровье.

Воспользуйтесь следующими советами.

• Спросите у себя, кто ваш критик. Кому на самом деле принадлежит голос, который вы все время слышите, выполняя работу? Обычно это не те люди, с которыми вы работаете, это кто-то из прошлого — суровый родитель, учитель, наставник, брат или вы сами. Осознайте, что критика, которая не дает вам покоя, может и не существовать в настоящем и уже ничего не значит. Итак, игнорируйте ее! Уделяйте внимание тем людям, которые понимают, что за работу вы делаете, и могут ее оценить.

• Попробуйте сделать что-то менее безупречно. Начните с какой-нибудь малозначительной задачи, о которой рациональный ум знает, что она не требует тщательного выполнения, и сделайте ее кое-как. Кто знает, возможно, ваша версия «хорошо, но не безупречно» окажется для кого-то версией «великолепно».

• Отказывайтесь. Когда ваша работа над какой-нибудь задачей длится слишком долго, без перерывов, вы достигаете точки уменьшающейся отдачи, т. е. такого состояния, когда вы работаете часами и часами, а не делаете почти ничего. Или, хуже того, работаете над тем, что не нуждалось в доработке. Определите, когда вы достигли этой точки, и заставьте себя отказаться от дальнейшей работы. Это сэкономит вам мучительные усилия и время, которое понадобится на переделку уже сделанной работы. Еще лучше прислушаться к мнению других людей, послушать, что скажут один или два человека, чье мнение вы уважаете.

• Конечный срок — прекрасная вещь. Если вам его не установили, сделайте это сами. Концентрируйтесь на выполнении задачи, напоминайте себе, что кое-что, сделанное, может быть, и не совсем безупречно, но вовремя, иногда бывает лучше, чем сделанное безукоризненно, но позже срока.

• Передавайте другим небольшие задачи, захваченные вами сверх нормы. Есть задачи, которые у вас отнимут в двадцать раз больше времени, а другой сделал бы это гораздо быстрее. Вы потратите массу времени, если будете настаивать на безукоризненном их выполнении. Знайте свою норму. Если вы усердно трудитесь над задачей, которую кто-то еще мог сделать гораздо быстрее, лучше или достаточно хорошо, отдайте ее. (Просмотрите рекомендации к навыку 7 по поводу успешного перераспределения обязанностей.).

• Сократите количество ревизий, которые вы сами себе устраиваете. Слишком требовательные люди очень часто до упаду переделывают свою работу, потому что всегда видят еще один способ что-то улучшить. Компьютеры это сделают гораздо быстрее. Проследите в течение одной недели, сколько раз вы намеревались ревизировать свою работу. Если обычно это семь раз, попытайтесь в следующий раз сделать шесть раз, потом пять и четыре. Когда дойдете до запланированного количества, остановитесь. Вспомните время, когда не было компьютеров и редактирование было не такой легкой вещью.

• Определите, что значит «безупречно». Когда я впервые стала выступать профессионально, то всегда знала, когда попадала в «яблочко», у меня было такое чувство, словно я выбила «десятку», когда я наблюдала за эмоциями зрителей. Люди реагировали на каждое мое слово. В зале было так тихо, что звонок сотового телефона заставил бы подпрыгнуть на месте. Когда мне не удавалось достичь этого уровня, я была расстроена, разочарована и очень на себя злилась. Мне казалось, что я обманула ожидания аудитории.

Но обратная связь говорила о другом. К моему величайшему удивлению, зрители выражали удовлетворение презентацией и очень высоко ее оценивали. Я была сбита с толку: неужели все и вправду было хорошо?

Я поинтересовалась у более опытного представителя Национальной ассоциации лекторов. Он произнес очень мудрые слова, которые я никогда не забуду. Джэми было знакомо это чувство попадания в «десятку», но он пришел к выводу, что каждый раз это невозможно. Поскольку Джэми был опытным лектором с хорошо подготовленным материалом, он научился доверять своим знаниям. Его аудитории может понравиться лекция, даже если она получилась далекой от совершенства. Поэтому каждый раз, когда он говорил, его целью было попасть по меньшей мере в «семерку» (что тоже отлично, аудитория никогда не почувствует разницу между «семеркой» и «десяткой»). В этом случае он мог жить в мире с собой и оставаться довольным своим выступлением.

Сколько бы вас ни уверяли, что достаточно хорошо — это достаточно хорошо, вам все равно будет трудно избавиться от своей потребности делать все безупречно. Но ваша строгая оценка необязательно сравнится с отношением других людей к вашей работе.

Франсина научилась бороться с высокой требовательностью к себе, начав с не совсем безупречного выполнения небольшой задачи. Она бегло ознакомилась с предложением и направила его руководителю, сопроводив быстро написанными от руки замечаниями вместо отпечатанной докладной записки, где продумана каждая мысль и на которую потрачено не менее часа. Ей понравилось ощущение выборочной требовательности, но еще несколько месяцев казалось, что она обманывает кого-то. Но ничего не случилось, она осталась жива, а ее руководителя полностью устроили ее комментарии. Но настоящей проверкой оказался случай, когда руководитель прислал один проект с исправлениями. Ее первой реакцией стала паника — Франсине показалось, что под ней разверзлась земля. Но руководитель уверил ее, что это всего лишь исправления, просьба изменить несколько строчек. Он снова повторил, что больше всего ценит, когда работа выполняется в срок, поэтому некоторые задачи должны быть выполнены безукоризненно, а другие могут требовать проверки, но, во всяком случае, они будут сделаны. Со временем Франсина научилась терпимо относиться к поправкам и перестала все это принимать слишком близко к сердцу. Она, наконец, поверила в то, что делает значительный вклад в работу компании.

Одно из самых важных правил вождения, которому мой отец уделил особое внимание, гласило, что я управляю машиной больше, чем руль. Прежде чем позволить мне повернуть ключ зажигания, папа заставил меня обойти вокруг машины и посмотреть, насколько эта большая машина выдается впереди меня и сзади.

Высокая требовательность к себе нуждается в развитии похожего отношения. Когда вам необходимо шлифовать вещи до полуобморочного состояния, наступает кома, она происходит от искаженного восприятия вашей работы.

Так же как машина гораздо больше, чем вы думаете, ваша вера и репутация простирается выше и дальше, чем любая задача, которую вы выполняете. У вас большая часть работы впереди, и большая часть работы — за вами. Требовательные люди непростительно сурово к себе относятся, чувствуя непреодолимую потребность постоянно кому-то что-то доказывать при выполнении каждой задачи, забывая, что уже не раз доказывали это в прошлом и еще будут доказывать в будущем.

Что страшного, если ваша работа требует корректировки? В конце концов, совершенство трудно измерить. Несовершенства больше подкупают — вы становитесь более доступны, с вами легче иметь дело и вы позволяете другим людям тоже выполнять работу. Вы ведь не один.

РАЗБАВЬТЕ СВОЕ ЧЕРНО-БЕЛОЕ МЫШЛЕНИЕ НЕБОЛЬШИМ КОЛИЧЕСТВОМ СЕРОГО.

Откладывать работу — значит ничего не делать. А ничегонеделание оказывает сильное влияние. Ваши действия или бездействие серьезно воздействуют на окружающих вас людей. То, что вы откладываете задание, затрудняет работу других сотрудников. Их задачи могут быть заблокированы, а качество вашей работы, сделанной в последнюю минуту, может пострадать. Если вы ждете последнего момента, чтобы начать проект, а потом в пять часов вечера идете к коллеге с просьбой о помощи, вам могут и отказать.

При постоянных отсрочках проверьте себя в течение пары недель, заведя журнал. Вы обычно откладываете всю работу или только какие-то задания? Некоторые люди откладывают большие проекты, а другие, наоборот, — небольшие, скучные или раздражающие.

Когда вы откладываете работу, вы вредите самому себе (другими словами, дело определенно в вас), что очень близко к высокой требовательности к себе. Это приводит к тому, что вы выжидаете, начинаете или заканчиваете работу, скорее исходя из беспокойства, чем из логики.

Один из лучших способов борьбы с отсрочками — определить причину ваших колебаний сразу, как только вы почувствовали сомнения. Разобравшись, вы сможете найти верное решение.

• Задача слишком большая. Очень часто нас пугает размер и масштаб задачи. Вы не знаете, с чего начинать, или у вас создается впечатление, что даже если вы все-таки начнете, то у вас вряд ли что-то получится, поэтому зачем тогда беспокоиться?

• Ваше беспокойство — это страх перед необходимостью принимать решение. Некоторые задачи в вашем списке пугают вас из-за рискованных, требующих определенного мужества проблем. Возможно, вы боитесь наделать ошибок или сомневаетесь в своих способностях справиться с работой.

• Боитесь того, что последует за выполнением работы. Иногда мы откладываем работу, потому что последующие события заставляют нас беспокоиться. Нанять нового работника — означает перемены и риск. Завершить служебную записку о новой кадровой политике — значит встретиться с раздражением масс.

• Мы лучше работаем под давлением. Некоторые люди преуспевают только при приливе адреналина, который вызывает отсрочка работы. Им нравится чувство волнения, какого-то риска, ощущение победы при спасении себя от катастрофы. Другие люди лучше работают под давлением, потому что оно ослабляет беспокойство при выполнении задачи. Именно здесь отсрочка сталкивается с высокой требовательностью к себе. Очень часто люди с излишней требовательностью к себе оставляют дела на последнюю минуту, потому что это снимает их с крючка. Подсознательно они чувствуют, что их работа далека от совершенства, и находят для себя оправдание в том, что это не является отражением их способностей, просто у них было недостаточно времени.

Использовать подход «все или ничего» к любому проекту неразумно. Для того чтобы быть совершенным, нужно уметь продумывать детали. Умение думать, применяя не только черно-белые цвета, но еще и оттенки серого, снимает с вас давление. В свою очередь, это помогает вам избавиться от отсрочек и двигаться вперед.

• Поделите задачу на более мелкие части. Речь идет не о том, чтобы сделать «все или ничего». Перестаньте постоянно откладывать трудные задачи на другой день, лучше разделите большую задачу на более мелкие, которые можно сделать за тридцать-сорок минут. Набросайте черновик служебной записки в один день, конкретизируйте введение на следующий день, основу напишите в третий день, а окончательно отредактируйте на четвертый день. Марк Твен однажды сказал: «Секрет движения вперед в том, чтобы начать движение».

• Маневрируйте. Иногда, оказывается, трудно начать проект с самого начала. Что если вы начнете его со второго или третьего шага, чего-нибудь менее угрожающего? Скажем, вам надо написать письмо. Вступительная часть может показаться трудной. Если вы сбиты с толку, попробуйте начать сразу с основы письма, наметив четыре главные темы, которые вы хотите осветить. Справьтесь с этим, тогда, возможно, и вступительная часть пойдет легче.

• Создайте сначала быстро черновую версию. В бестселлере Анны Ламонт «Птица за птицей» есть глава под названием «Эти чертовы черновые наброски». Здесь вы найдете самые замечательные советы для любителей откладывать работу на потом. Если вам трудно справиться с первым параграфом, ослабьте свои требования и напишите все, что придет в голову, чтобы получить набросок. Нет сомнений, он может получиться ужасно. Позвольте ему быть позорным. Начните это делать заранее (что противоречит вашей тенденции откладывать работу на последнюю минуту). Как только вы что-нибудь напишете на бумаге, возникнет облегчение от того, что вы, по крайней мере, хоть что-то сделали и можно начинать корректировать, имея в запасе время.

• Думайте о результате. Что самое главное вы хотите выиграть от окончания работы? Если это финансовый интерес, подумайте, что вы купите на полученные деньги. Мешкая с годовым отчетом, подумайте о специальной премии, которую вам, может быть, дадут. Если вы не отрываете глаз от определенной задачи и мечтаете об успехе и радости, которую вам принесет завершение проекта, вы сможете себя заставить двигаться вперед.

• Установите лимиты времени для трудных задач. Выделение слишком большого или недостаточного количества времени тоже может заставить вас отложить задачу. Вы выделяете час, чтобы написать отчет о расходах? Уменьшите свои мучения и сократите время до тридцати минут, напишите, сколько сможете. Планируете написать письмо клиенту за тридцать минут, но никак не можете начать? Попробуйте выделить для письма час и посмотрите, удастся ли этот трюк. Таким же образом работайте над своей потребностью в давлении, сокращая сроки, намеченные для завершения работы. Если на какую-то задачу выделено две недели, кровь из носа, сделайте ее к пятнице. Если вы должны справиться с заданием за три дня, закончите его сегодня.

• Выбирайте самое лучшее для вас время дня. Планируйте дела, которые вы имеете тенденцию откладывать, на время, на которое приходится ваш пик энергии. Посвятите по крайней мере тридцать минут на то, чтобы избавиться от этих задач; таким образом, весь оставшийся день будет наградой. За помощью в построении ваших способностей к концентрации обратитесь к навыку 4.

И наконец, если вы откладываете работу из страха, попробуйте пофантазировать о самом плохом сценарии. Потратьте пять минут, чтобы понять, чего именно вы боитесь. Позвольте себе придумать самый плохой исход и найдите в этом смешные стороны. Какая самая плохая вещь может случиться? На этом ли основываются ваши страхи?

Совет специалиста. Анита Ригтио, автор и иллюстратор детских книг, пользуется обычным кухонным таймером или секундомером, чтобы помочь себе удержаться от отсрочек. Когда у нее возникают проблемы с началом работы, она ставит таймер на двадцать минут и помещает его рядом с компьютером или около чертежного стола. В следующие двадцать минут она заставляет себя сосредоточиться на работе. К тому времени, когда зазвенит звонок, она обычно уже втянулась в работу и может продолжать писать. Если и после двадцати минут у нее возникают затруднения, ей приходится дать себе еще два шанса (чтобы получился час). Может быть, подобная стратегия поможет и вам?

Если вы все еще никак не можете сдвинуться с мертвой точки, тогда откладывайте. Разрешите себе ничего не делать, снимите себя с крючка на один день. А потом, от нечего делать, возьмите и потратьте пятнадцать минут на работу. Наша лучшая, самая творческая работа часто начинает получаться именно тогда, когда это не имеет значения. Ослабьте напряжение, возденьте руки к небу. Ну, а если ничего не получится, так тому и быть. Измените расписание, перенесите выполнение задачи на другой, более удачный день.

КАК ПРЕДВИДЕТЬ НЕОЖИДАННОСТИ?

Ключ к безопасному вождению — умение предугадать, что другой человек сделает в следующую минуту. Мой отец учил меня ожидать, что любой водитель на дороге нарушит все правила. Скорость 55 км/ч? Ждите, что кто-то рванет со скоростью 80 км/ч. Сигнал перед поворотом? Не рассчитывайте на него. Поворот только налево? Ни малейшего шанса.

То же самое касается незапланированных перерывов. Вы можете перехитрить их, предугадав. Не все помехи одинаковы, как и те, кто мешает. Вас может прервать телефонный звонок от очень важного клиента… или от вашей жены или мужа. Оба звонка прерывают вашу работу, но они решительно неодинаковы.

Одно дело справляться с помехами, которые бывают от случая к случаю, и гораздо труднее разрушить глубоко укоренившуюся привычку, к которой вы и ваши сослуживцы приучили себя. Если вы человек, никогда ни в чем не отказывающий людям, измените старые модели поведения.

Больше всех страдает от незапланированных перерывов тот, кто чувствует себя ответственным за всех и перед всеми. Моя цель — выключить ваш автопилот, научив взвешивать и измерять каждую ситуацию в отдельности. Вы способны на больший контроль, чем думаете.

Когда Кэтрин пришла ко мне, она тонула под тяжестью большого объема работы, непосильного для человека. Яркая, амбициозная и талантливая, она начала работу в должности программиста в Центре медицинских консультаций двумя годами ранее и быстро завоевала признание за готовность помогать любому проекту. Кэтрин стала очень популярным человеком в центре. Она энергично бралась за работу, поэтому ее повышали, награждая новыми обязанностями. Плохо было то, что новые задания отличались уровнем обязательств, а из-за бесконечных незапланированных перерывов у нее не хватало времени на работу. Девушка попала в западню, твердо веря, что ее ценность накрепко привязана к тому, что она всегда была полезна для всех и в любое время, и опасалась, что отказ от прежнего имиджа всех разочарует. Итак, она никому не говорила «нет» и продолжала накапливать непосильный объем работы. Фактически Кэтрин принимала просьбы, с улыбкой говоря «да», чувствуя в сердце страх. Она попала в западню своих детских представлений, говорящих, что ценность человека заключается в том, насколько он готов помочь другим людям. Ей следовало изменить свое представление о работе. Ценность, объяснила я ей, состоит не в том, чтобы каждому угождать и взваливать на себя 1001 проект. Она происходит из личной, сконцентрированной связи с тем, что ты лучше всего делаешь.

ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ.

Даже если вы чувствуете, что хорошо умеете предотвращать незапланированные перерывы, фиксируйте время, которое вы затрачиваете каждый день на перерывы, и важность этих перерывов. Проследите за собой в течение недели или двух. Определите, кто имеет склонность прерывать вашу работу и почему. Поймите, что вы сами виноваты в собственном попустительстве, в том, что на вас оказывают давление люди, врывающиеся в ваш кабинет с мольбами о помощи, в привычке хвататься за трубку всякий раз, когда звонит телефон.

Когда вас прерывают, фиксируйте время и то, по какой причине возник незапланированный перерыв — электронная почта, телефон или многочисленные визитеры. Потом классифицируйте важность и срочность перерывов: А — важные и срочные; В — важные, но не срочные; С — неважные, не стоящие потерянного времени. Вы можете сделать таблицу.

Образец подсчета времени, потраченного на помехи.

Лучший способ избежать незапланированных перерывов — подумать и запланировать их заранее. Используйте следующие стратегии, чтобы справиться с нежелательными помехами и своей собственной потребностью отвечать «да» Тому, Дику и Мэри.

• Подсчитайте ваш дневной коэффициент помех. Запланируйте, какая часть дня может быть «активной» (запланированные задачи) и какая «реагирующей» (незапланированные задачи). Исследуйте свои записи, чтобы определить среднее время, каждый день теряющееся по вине незапланированных перерывов. Если оно доходит до двух часов в день при восьмичасовом рабочем дне, то соотношение между «активным» и «реагирующим» временем будет 75:25. Другими словами, каждый день вы можете планировать только шесть часов работы и должны оставлять два часа для незапланированных перерывов.

• Выберите двух или трех людей, которые могут вас прерывать в любое время. Составьте короткий список людей (желательно не больше пяти человек), против чьих визитов вы не возражаете, чем бы ни занимались в тот момент. Это может быть ваш руководитель, президент компании, один-два ключевых клиента и ваши муж, жена или дети в экстренных случаях. Потом постарайтесь справиться с импульсом угождать людям, пытающимся проникнуть в ваш короткий список.

Горячий совет! Если вам надо остановиться в середине проекта, сделайте это, просто выделив лишнюю строку «Следующее действие». На ярком листочке, наклеенном на документ, отметьте, где вы остановились, и запишите следующие шаги, которые вам надо сделать. Например, «прочитать последние три страницы, написать замечания, обратить внимание на изменения, набросать завершающий параграф». Вы потратите на это минуту, но сэкономите время, которое не надо будет тратить на необходимость переключиться. В соответствии с исследованиями Института усовершенствованных систем обработки изображений, для того чтобы вернуться к тому уровню концентрации, который был у вас до перерыва, требуется около двадцати минут. Ваша короткая записка может значительно уменьшить время переключения. «Да, но… люди всегда отнимают больше времени, чем обещают». У некоторых людей отсутствует чувство времени, другие говорят, что им нужно пять минут, а имеют в виду тридцать. Они преуменьшают даже то, сколько им необходимо времени, чтобы переступить порог. Решение. Все зависит от того, кто эти люди. Если это ваш руководитель, то вам придется пожать плечами и выделить ему столько времени, сколько ему потребуется. Если это разговорчивый клиент или коллега, попытайтесь его перехитрить. Предложите им вдвое больше времени, чем они просят, и немедленно остановите ваш разговор. Например: «Вам нужно всего пять минут? Я могу уделить вам десять минут, а потом меня вызывают на конференцию, собрание, встречу и т. д.». Когда время подойдет к концу, остановитесь независимо оттого, закончен разговор или нет. Несколько таких ситуаций, и ваш ворующий время коллега в следующий раз будет внимательнее соотносить свое время с вашим.

• Откладывайте встречи со всеми остальными на более удобное для вас время. Откладывая встречи, вам придется подготовить себя к обсуждению дела более фиксированным способом. Помните: если ваш коллега что-то вам принес, это не значит, что обязательно возникла кризисная ситуация. Некоторые дела являются на самом деле срочными, но большинство из них могут подождать. Создайте несколько «открытых» моментов в течение дня, чтобы посвятить их незапланированным делам, но в соответствии с вашим расписанием, а не с желанием коллег. В большинстве случаев люди не имеют ничего против того, чтобы подождать, особенно если вы сдерживаете свое обещание и встречаетесь с ними позже. (Почитайте рекомендации к навыку 4 «Планируйте время для завершения работы», из которых вы узнаете, как создать модель своего рабочего дня, где предусмотрено время для непредусмотренных помех разного рода.).

В течение двух недель Кэтрин записывала и анализировала все незапланированные перерывы. Хотя некоторые из них действительно были очень важны, большая часть обращений была вызвана тем, что людей испортила ее готовность всегда оказывать помощь. Кэтрин сделала вывод, что 80 процентов обращений к ней происходили по совершенно незначительным поводам, коллеги вполне могли справиться сами. Ее целью стало уменьшить количество неважных перерывов в работе и создать соотношение 50:50–50 процентов времени она должна заниматься разработкой программ и 50 процентов времени тратить на дела, возникшие в последний момент (телефонные звонки, просьбы и собрания). Она просмотрела свои записи вместе с руководителем, и он порекомендовал ей, от чего стоит отказаться, а в каких случаях — обязательно помочь. Он полностью поддержал предполагаемые изменения в работе Кэтрин, учитывая результаты ее внимания к проектам более высокого уровня. Однажды во время собрания коллектива, когда ее попросили взяться за очень важный проект, Кэтрин набралась мужества и в первый раз ответила «нет». Она объяснила коллегам, как развернулась ее деятельность с тех пор, как она приступила к работе, и что теперь больше не сможет помогать в определенных ситуациях. К удивлению Кэтрин, коллеги с пониманием отнеслись к границам, которые она установила. Никто не ворчал, не возмущался, все одобрили ее решение и приняли перемены. Она всегда надеялась, что они почувствуют, насколько она перегружена, но теперь поняла, что ожидания были беспочвенны. Все были озабочены тем, как справиться со своим объемом работы, и им некогда было думать еще и о ее проблемах.

• Повторяйте несколько популярных фраз, чтобы незапланированные перерывы не застали вас врасплох. У вас нет необходимости всем и каждому отвечать «нет». Говорите так только людям, не имеющим чувства меры, занимающим больше времени, чем требуется, разговаривающим и разговаривающим, отнимая у вас драгоценные минуты. Будьте готовы дать им автоматический ответ: «Я нахожусь в разгаре работы над завершением проекта, не могли бы мы поговорить попозже днем?», «Меня поджимают сроки, не могли бы мы переговорить перед собранием сотрудников?», «Черт возьми! Мне очень бы хотелось вам помочь, но… на этой неделе никак не получится». Все это вам поможет с естественной легкостью отложить незапланированный перерыв.

«Да, но… я не могу отвечать людям „нет“!». Конечно, вам хотелось бы быть доступной в разумных пределах для людей, которые работают вместе с вами. Но, пытаясь через силу понравиться всем, стать героем, быть оцененным по заслугам, вы рискуете попасть в западню и будете проводить весь день в роли матери Терезы в ущерб завершению более важных и значительных задач. Если вас устраивает положение мученика, вы всегда будете готовы сделать все и для всех в любое время ради их одобрения. Помните, что ваша готовность услужить людям предназначена не только для этого человека, стоящего перед вами в настоящий момент. Во время каждого незапланированного перерыва, когда вы говорите «да», спросите себя: кого вы разочаровываете? Кому еще вы пообещали что-то сделать? В следующий раз, когда вы будете работать над проектом для руководителя или очень важного клиента, а к вам кто-то придет, умоляя о помощи, решите, чье разочарованное лицо расстроит вас меньше — человека, стоящего перед вами, или вашего руководителя.

• Создайте буфер. Есть ли у вас человек (вроде вашего ассистента), который помогал бы вам принимать телефонные звонки и сообщения по электронной почте или с автоответчика, выключая сигнал вызова? Попросите людей оставлять важные сообщения (на автоответчике или вашему ассистенту), обозначая, что именно им нужно и удобное время, когда можно перезвонить. Если же ваш офис или рабочий стол сродни вокзалу, поищите какой-нибудь способ так организовать свое пространство, чтобы оградить себя от незапланированных перерывов в работе. Передвинув стул или установив на стол какое-нибудь растение, вы можете создать эффект кокона, отгородив себя от потенциальных любителей прерывать вашу работу. Этот небольшой шаг поможет вам продолжать сосредоточенную работу над задачей.

• Спросите, сколько это займет времени. Каждый раз, когда вас прерывают, спрашивайте, сколько человеку нужно времени (пятнадцать минут, сорок пять?). Объясните, что вы хотите предусмотреть встречу в расписании, дабы посвятить все свое внимание решению проблем обратившегося к вам человека. Если вы сейчас не можете выкроить двадцать минут, сделайте это позднее, когда вы будете свободнее. Считаться с тем, сколько людям необходимо времени, значит помогать им быть более эффективными работниками.

• Начинайте разговор со слов «что я могу для вас сделать?», а не «как ваши дела?», «как ваши дела?» — это открытое предложение поболтать. «Что я могу для вас сделать?» немедленно вынуждает вашего визитера перейти к своему вопросу. Это профессионально и вас обоих направляет в деловое русло. А вам удается справиться с незапланированным перерывом за самое небольшое время.

ОРГАНИЗУЙТЕ СОБРАНИЯ, СТОЯЩИЕ ЗАТРАЧЕННОГО ВРЕМЕНИ.

Собрания отрывают людей от работы над очень важными проектами, контактов с клиентами, разработки новой продукции, заботы о новом бизнесе и т. д. Но лишь немногие осознают, какой вред приносят плохо организованные собрания. Подсчитайте стоимость рабочего времени каждого, кто пришел на собрание, используя таблицу, расположенную ниже.

Стоимость собраний.

Цифры отражают состояние дел при сорокачасовой неделе, исключая дополнительные выплаты.

^{Из книги Гарольда Тейлора «Организация эффективных собраний», 1977.}

Подсчитывая стоимость, учтите, что если собрание было организованно, от него должна быть отдача. В эру обезличенного, скоростного общения гораздо легче изолироваться друг от друга. Собрания приносят пользу, если:

1) четко определена цель;

2) собраны только необходимые люди;

3) проходят организованно и конструктивно;

4) сведены к минимуму отвлекающие моменты, вроде служебных записок, телефонных звонков или электронной почты;

5) заканчиваются определением четкого плана действий.

ПОСТАВЬТЕ ПРОБЛЕМЕ ДИАГНОЗ.

По каким причинам собрания проходят неудачно? Почему они сбиваются с курса? Независимо от того, организатор вы или простой участник, подумайте, какие из следующих факторов тормозят ваши собрания. Своевременные меры помогут вам вернуться на верный путь.

• Неудобное время. Если собрание намечено на неудобное время дня или месяца, когда, скажем, у большей части сотрудников голова занята другими делами (завершением годового отчета или предстоящим уикэндом), будет непросто привлечь их внимание. Участники вряд ли придут подготовленными, потому что пытаются выполнить задачи в установленные сроки. Утренние собрания могут попасть на пик энергии большинства людей, поэтому утро лучше использовать для работы, которая требует концентрации и уединения. Остерегайтесь и вечерних собраний, когда люди устали, выбились из сил. Если все-таки вы выбрали именно это время, вам придется постоянно их подбадривать оживленными, восстанавливающими силы дискуссиями.

• Слишком длинное или слишком короткое. При современном стремительном ритме работы, который мы обсуждали в рекомендациях к навыку 4, очень действует на нервы, когда приходится слишком долго отсутствовать на рабочем месте. Будет лучше разбить слишком сложную повестку дня на несколько частей и потратить разумное количество времени, а не стараться все осветить за один раз. С другой стороны, если вы не предусмотрите достаточно времени, чтобы обсудить все вопросы, участники будут разочарованы, что впустую провели время, обсуждая что-то, что невозможно было решить и что, по всей видимости, потребует еще одного собрания. Продолжительность идеального собрания предусматривает совпадение объема внимания участников с количеством рассматриваемых тем.

• Неконкретная повестка дня. Когда смысл собрания остается для участников загадкой (что необходимо решить?), им трудно сосредоточиться на теме. Похожая ситуация может сложиться, когда участники не знают заранее повестку дня: они будут застигнуты врасплох и собрание пройдет в неверном направлении. Но даже на собраниях с заранее утвержденной повесткой дня неизбежно возникают непредвиденные препятствия, идеи, побочные темы. Иногда сложно принять решение, какие темы важны, а какие — нет. Не надо забывать также о тех, кто приходит на собрания со своими скрытыми повестками дня и решительно настроен вклиниться в ход обсуждения с посторонними вопросами.

• Неправильный подбор участников. На больших, эффективных собраниях сразу чувствуется, как гудит зал, каждый человек задействован, заинтересован, все нацелены на достижение общей цели. Когда же тема собрания людей не интересует, заряд энергии быстро идет на спад, участники ерзают на стульях, переговариваются с соседями, явно скучают, проверяют электронную почту или занимаются другой работой. Скучающие участники не способствует удачному проведению собраний, но эта ситуация не так плачевна, как собрания, где определенная часть участников имеет тенденцию спорить по любому вопросу. Вы можете оценить мнение каждого в отдельности, но на собрании их разногласия выливаются в затяжные, продолжительные споры, на которые ни у кого нет времени. Не лучше ли будет не приглашать этих людей одновременно на собрания, а встречаться с ними по одному, если вам это нужно. Если все-таки никуда не деться и дуэль должна состояться, посадите их с одной стороны стола, но так, чтобы между ними находилось по несколько человек. Их зрительный контакт будет ограничен, что сократит шансы на развитие тотального конфликта.

СОБРАНИЯ, ИМЕЮЩИЕ ЯСНУЮ ЦЕЛЬ.

Независимо от того, организатор вы собрания или его участник, существуют способы предотвратить превращение собрания в бессмысленное времяпрепровождение. С помощью наших советов попытайтесь избежать ловушек, описанных выше.

• Организаторы: Задавайте себе вопросы о пользе каждого собрания. Возможно ли достигнуть цели собрания так же эффективно, разослав сотрудникам служебные записки? Имеется ли что-то в повестке дня, что лучше было бы выяснить в серии бесед с каждым в отдельности, по телефону или по электронной почте? • Участники: Спросите себя, обязательно ли вам посещать собрания. Не возникает ли у вас чувства, что, использовав свое время для других дел, вы лучше послужите целям компании? Иногда руководитель может лично пригласить на собрание, тогда вам, конечно, трудно отказаться. Или он хочет, чтобы вы его поддержали и выступили в качестве примера для других, придя на собрание. Если от вас требуют посещать собрания, а вы считаете это пустой тратой времени, поговорите с руководителем. Спросите, в чем смысл вашего присутствия (возможно, от вас ускользнуло его намерение, и когда это прояснится, вы сможете присутствовать в качестве более активного участника). Если после этого разговора вы все еще считаете, что для вашего времени есть более полезное применение, опять подойдите к руководителю и объясните, что вы можете провести лишний час, работая над проектом X, или посетить собрание. Посмотрите, что он скажет. В конце концов он ведь тоже заинтересован в продуктивности вашего труда. • Организаторы: Подумайте о стоимости времени каждого участника собрания. Убедитесь, что каждый человек, присутствующий на собрании, необходим (вспомните таблицу). Каждый сотрудник тратит массу времени и денег компании. Например, если один из работников собирается познакомить вас с новой идеей и ему нужна только часть времени, отведенного на собрание, дайте ему возможность прийти только в это время. • Участники: Может ли кто-то вас заменить и выступить вашим представителем? Спросите себя, есть ли кто-нибудь (вроде вашего ассистента, которому вы доверяете), кто может занять ваше место. Если кто-то заменит вас на собраниях, вы сохраните возможность получать самую важную информацию и в то же время сможете довести свое дело до конца. Исполнительный директор некоммерческой фирмы обычно посещал каждое собрание. Будучи общественным лицом организации, он хотел понять, в чем заключается смысл каждого мероприятия. Команда отдела развития встречала его многолюдными сборищами, часто продолжавшимися больше часа. Они буквально наслаждались каждым мероприятием, делились новостями, говорили на злободневные темы, касающиеся развития мира, но… все эти детали исполнительному директору не так уж необходимо было знать. В конце концов он решил посещать не более одного собрания в неделю. Начальник отдела развития информировал его по особенно важным вопросам, которые обычно не обсуждаются на больших собраниях, и он не чувствовал себя оторванным от команды. • Организаторы: Поинтересуйтесь регламентом собрания. Время, проведенное на собрании, отрывает людей от работы над очень важными задачами. Если кто-то согласился с вами встретиться, сочтите это за честь и уважайте время этого человека. Ограничьте вашу встречу тридцатью минутами. Вы удивитесь, сколько можно сделать за этот короткий отрезок времени. • Участники: Выскажите пожелание, чтобы собрание было коротким. На небольших собраниях предложите, чтобы темы освещались в более сжатых временных рамках. Для больших собраний спросите, можно ли вам посещать только те из них, которые касаются вашей работы. Объясните, что именно тогда, когда будет проходить собрание, вам необходимо выполнять другую задачу. • Организаторы: Контроль опозданий. Выбирайте необычное время для начала собрания, например 27 или 41 минута второго. Люди, как ни странно, реже склонны опаздывать на собрание, если оно начинается в 11:27, чем на то, которое начинается в 11:30. Назначьте человека, который будет хранителем времени. И иногда поручайте эту роль кому-то другому из участников. На них ложится ответственность за то, чтобы собрание не заняло больше запланированного времени; они заинтересованы в хорошей работе, потому что на следующем собрании могут оказаться по другую сторону часов. • Участники: Возьмите контроль времени на себя. Сообщите участникам, что вы берете на себя эту обязанность. Ведущему собрания, возможно, неудобно прерывать людей по политическим мотивам или потому, что это не его стиль работы. Ну, а коль уж вы взяли на себя эту обязанность, следите за соблюдением регламента. • Организаторы: Готовьте четную повестку дня для каждого собрания, ограниченную тремя темами. Большее количество утомительно и обещает, что собрание займет больше времени, чем запланировано. Объявите цель собрания, очень четко сформулируйте, что именно должно быть решено. Знание цепи собрания будет поддерживать людей в активном состоянии, но в то же время не позволит сворачивать на другую тему, где еще нет ответов. • Участники: Заранее поинтересуйтесь повесткой дня собрания (даже если на нем будете присутствовать только вы и еще один человек). Заранее известная повестка дня поможет сконцентрироваться и вам, и человеку, попросившему о встрече. • Организаторы: Проводите некоторые собрания стоя. Вас удивит, сколько удастся сделать. • Участники: Предложите провести собрание в чьем-то другом кабинете. Гораздо легче извиниться и уйти работать, чем выпроваживать людей из своего кабинета.

Независимо от ваших стараний собрания все равно сбиваются с курса. Такова уж природа человека. Но вместо того чтобы беспомощно ждать полного краха, мы всегда можем предпринять усилия, чтобы вернуть собрание в нужное русло.

• Ошибки в организации собраний: Отступления от темы собрания. • Организаторы: Поручите кому-нибудь записывать побочные темы а блокнот, называемый «отложенные темы», чтобы обратиться к ним в свое время. Здесь у вас будут зафиксированы важные вопросы или темы, которых не было в повестке дня, но они заслуживают рассмотрения в другое время и в другом месте. • Участники: Придерживайтесь восстановительного пути. Когда кто-то уходит от темы, а организатор собрания этого не замечает, задайте вопрос: «Разве мы собрались, чтобы обсуждать эту тему?» Или: «Это очень важный вопрос, почему бы не запланировать отдельное собрание на эту тему?», «Мы ушли от темы, пусть запишут этот вопрос в блокнот», «Мне кажется, что подобные темы лучше рассматривать во время встреч один на один». • Ошибки в организации собраний: Приходится иметь дело с опозданиями и невоспитанностью. • Организаторы: Всегда начинайте вовремя, независимо от того, все ли собрались. И не останавливайтесь, чтобы сообщить опоздавшим, что они пропустили. В следующий раз эти люди побеспокоятся о том, чтобы прийти вовремя. Запретите пользоваться беспроводными средствами связи и сотовыми телефонами во время собрания. Они отнимают время и отвлекают от темы собрания. • Участники: Будьте готовы. Если определенные собрания всегда начинаются с опозданием, принесите с собой работу, чтобы заняться ею, пока вы ждете, или договоритесь с коллегой заранее, что до начала собрания обсудите с ним другой проект. Превращайте время в капитал вместо того, чтобы чувствовать, что вы тратите его впустую. • Ошибки в организации собраний: К концу собрания не принято решение. • Организаторы: Оставляйте пятнадцать минут для того, чтобы сделать выводы. Подведите итоги, даже если не все было решено, как вы надеялись. Если потребуется еще одно собрание, прямо на месте выберите дату его проведения. Все вместе придите к соглашению — кто и что сделает и когда. Установите предельные сроки и убедитесь, что секретарь или вы сами зафиксировали эти действия. Никому не позволяйте отвертеться со словами: «Я дам вам знать». Если вам не могут сразу назвать дату проведения собрания, установите срок, когда им надо будет к вам подойти. Не поддавайтесь искушению решить эти вопросы позже. Как только присутствующие разойдутся, с ними вместе уйдет надежда на определенность. • Участники: Наблюдайте, наблюдайте и наблюдайте. Если ведущий не справляется с порядком, возьмите инициативу в свои руки и спросите: «Что у нас дальше по плану?» Сами наблюдайте за ведением собрания. Если вы успеете после собрания сделать еще один звонок или послать короткое сообщение по электронной почте, у вас возникнет ощущение, что вам удалось сделать все, что нужно (хотя это и не вытекало из самого собрания}, и вы не были обмануты важностью задачи или проекта, рассматриваемого на собрании.

Чтобы преодолеть помехи, необходимо их сначала осознать, а затем применить уже отработанные методики. Но помните, как бы вы ни были настойчивы, вам никогда не удастся полностью избавиться от помех. В ваших силах их контролировать, опознавая и борясь с вашими внутренними демонами.

Не будьте к себе слишком строги, знайте, что вы не можете не делать ошибок, как и всякий другой человек, и они обязательно будут случаться. Время от времени перечитывайте эту главу, чтобы пройти повторный курс борьбы с помехами или овладеть новыми методами, если они вам потребуются. Цель состоит в том, чтобы их предотвратить, но если уж вы попали в западню, всегда найдется способ оттуда выбраться.

Навык 5. Контролируйте незапланированные перерывы в работе. Как использовать навык? Какие из стратегий «прими к сведению и двигайся дальше» вы планируете использовать? • Освободите хранилище. • Выборочно использовать требовательность к себе. • Разбавить свое черно-белое мышление оттенками серого, чтобы предотвратить отсрочки. • Ожидать сюрпризов, но рассчитывать коэффициент незапланированных перерывов за день. • Организовывать собрания, стоящие затраченного на них времени. Когда вы намереваетесь ими воспользоваться? Что, по вашему мнению, будет самым серьезным препятствием при использовании этих стратегий? Как вы намереваетесь преодолеть это препятствие? Какую пользу вам принесло овладение этим навыком?

НАВЫК 6. СООТВЕТСТВУЙТЕ СКОРОСТИ ПЕРЕМЕН.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: МАРК, РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ. Будучи старшим продавцом в компании по производству медикаментов, Марк благодаря впечатляющим достижениям был продвинут на более высокую должность. Раньше его хроническая неорганизованность не мешала умению торговать, но в новой роли, когда приходилось иметь дело с томами корпоративной переписки, отчетов торговых представителей и горами другой бумажной работы, неразбериха в бумагах загнала его в ловушку. Рабочий стол Марка был постоянно завален морем бумаг. Ему редко удавалось вспомнить, где что лежит. Очень часто он испытывал страх, что позвонит один из торговых представителей, а ему не удастся найти нужной бумаги, чтобы ответить на его вопросы. Перед собраниями он часами занимался поисками материала, необходимого для повестки дня. Из-за своей неорганизованности Марк терял темп работы, что отражалось на его профессионализме. Он стал неэффективным работником, и его руководители и коллеги смотрели на него с неодобрением. Если он хотел сделать следующий шаг по карьерной лестнице (и он его сделал), ему было необходимо в первую очередь стать более организованным. Марк продолжал искать время для того, чтобы все исправить, но оно никак не находилось. Телефоны никогда не переставали звонить, собрания надо было проводить, и бесконечные поиски нужных документов тоже были тут как тут.

Каждый час, каждый рабочий день его заваливали информацией, поступавшей миллионами способов, — в виде служебных записок, обычной почты, электронной почты, записей, сделанных вручную, телефонных сообщений, визитных карточек. Для того чтобы воспользоваться шансом и быть конкурентоспособным, мы должны уметь со скоростью света отделять информацию, которая нам нужна, от лишней, ничего не пропустив. Ирония современной работы состоит в том, что объем информации, с которым нам необходимо иметь дело (и скорость, с которой нам придется его обрабатывать), требует от нас исключительной организованности, но этот же самый ритм не оставляет нам времени организоваться.

Цена заваленных бумагами столов, переполненных портфелей и компьютеров огромна. Когда мы позволяем работе накапливаться, нам приходится за это платить часами, потраченными на поиски информации, которую положили не на место, пропущенными идеями и даже плохой репутацией.

Я уверена, что вас не нужно убеждать в преимуществах организованности, возможно, вы сами каждый день сокрушаетесь по поводу ее отсутствия. Но вот чего вы не сознаете, так это того, что добиться организованности и сохранить ее — очень важный навык. Высококвалифицированные работники могут найти то, что им нужно и когда нужно, быстро, четко и спокойно.

Но, как и в случае с моими неорганизованными клиентами, ваше отчаянное стремление к порядку душит ограниченное время, которое вы можете посвятить этому навыку. В какие-то дни я просто счастлива, когда у меня есть возможность пообщаться с моими клиентами три-четыре часа, но потом они вдруг исчезают в одно мгновение из-за необходимости работать. Итак, мне пришлось изобретать способы, чтобы быстро и эффективно улучшить их ситуацию за короткое время.

В этой главе я поделюсь с вами своими методами, чтобы вы также могли найти все, что вам нужно, и когда нужно, оставаясь спокойным, производя благоприятное впечатление на коллег и клиентов и прекрасно чувствуя себя на рабочем месте.

Каждый способ потребует от вас менее четырех часов. Очень быстрое кардинальное изменение по сравнению с двадцатью четырьмя часами, которые требуются для того, чтобы перерыть весь офис. Посвятите так много или так мало времени (сколько вам потребуется), чтобы добиться своих целей.

ИЩИТЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ.

Нет таких людей, которые неорганизованны во всем, всегда найдется пусть даже один ящик в столе или книжная полка, где у вас порядок. У Марка справочный материал находился в безукоризненном порядке. Он держал его рядом с собой около телефона. Доступность этой информации давала ему возможность быстро решать какие-то проблемы.

Проблемы были связаны с материалами, имеющими отношение к его должности менеджера, — отчетами о расходах, корпоративными формами и методическими записями, большинство из которых приходило на бумаге, и теперь ими был завален весь стол. Умение управляться с бумагами было для него непривычно, поэтому не стоит удивляться, что все они находились в ужасном беспорядке.

Вместо того чтобы ждать, когда появится достаточно времени, чтобы перевернуть ваш офис, давайте сначала обозначим зоны, которые нуждаются или не нуждаются в нашем внимании, и разберемся почему. Разрушая старые привычки, мы имеем возможность заняться одной из зон и относительно быстро ее изменить, а не выискивать время между проектами в вашем расписании.

Во-первых, давайте определимся, что значит быть организованным. Главное — понять, что организованность не определяется наличием или отсутствием беспорядка у вас на столе, а тем, как эти завалы влияют на вашу продуктивность.

Давайте зафиксируем проблему. Вы можете столкнуться с одной из трех нижеописанных проблем (или сразу со всеми).

• Вы не можете отыскать нужные вещи. Это самая большая проблема из всех. Если документы, информация и материалы теряются в вашей системе, ваша эффективность и качество работы становятся ниже. Такое уж время. Вы тратите на поиски пропавших бумаг огромное количество времени (иногда по два часа в день). Вам приходится откладывать работу над очень важными проектами из-за того, что вы боитесь не найти то, что вам необходимо.

• Другие люди не могут найти нужные вещи. Возможно, вы знаете, где что лежит, но больше никто не может понять вашу систему. Как член команды, с которой вы делитесь информацией, вы виноваты, если остальные не могут найти необходимые документы во время вашего отсутствия. Уже были жалобы? Помощник, не понимающий вашу систему, не сможет вам оказать такую же полноценную помощь, какую вы могли бы получить, если бы он разбирался в вашей системе и был ее частью. Нет ничего хуже, чем быть в дороге и отчаянно нуждаться в каком-нибудь документе, но не иметь возможности объяснить кому-то, как его найти. Это впустую убивает ваше время, а иногда и снижает доверие, которое к вам испытывают ваш руководитель и коллеги, что может навредить вашей карьере.

• У меня не осталось места для работы. Неконтролируемое количество материалов в вашем кабинете является причиной, по которой пространство визуально сужается. Один только взгляд на этот беспорядок лишает вас энергии, вы автоматически начинаете думать: «Когда я с этим разберусь?» Принять решение о том, что сохранить, а от чего избавиться, непростое дело, и в горячке рабочего дня многие люди стараются не беспокоиться по этому поводу.

Каждая специфическая проблема нуждается в своем решении.

Ваше рабочее пространство состоит из восьми основных зон. Какие из них действительно создают вам проблемы, и что это за проблемы? Составьте список этих потенциальных проблемных зон, чтобы выяснить, что работает, а что нет, с помощью графика контроля над запасами, как показано ниже. Для каждой зоны определите: состоит ли проблема в том, что вы не можете найти вещи, другие не могут найти вещи или у вас не осталось из-за свалки свободного пространства. Вы можете сделать больше колонок для каждой проблемы. Например, если вы не можете найти вещи, это значит, что и у ваших коллег будут проблемы с определением их местонахождения в вашем кабинете.

Дальше разберитесь, какая зона особенно влияет на вашу продуктивность. Какая зона самая неприятная для вас? Определите, какая зона может иметь самое значительное влияние на эффективность вашего труда по отношению к доходным статьям компании. Хорошо налаженная регистрация документов, чтобы вы могли найти необходимую информацию, в настоящее время где-то затерявшуюся в вашей системе? Или свободная поверхность вашего стола, чтобы вы могли работать и принимать за ним коллег? Если зон, где вы не можете найти необходимые вещи, несколько, принимайтесь за ту, на которую вы тратите больше всего времени, потому что в этом случае вы получите самое большое облегчение и прилив сил.

СОЗДАЙТЕ «ДОРОЖНУЮ КАРТУ» ДЛЯ ВАШИХ КОЛЛЕГ.

Если вы сами можете найти необходимые вещи, а другие не могут, я это называю «беспорядок, но организованный». Вы полагаетесь на зрительную память и точно можете запомнить, в какой стопке какие материалы. С вашей особенностью поможет справиться система, работающая на вас. Поэтому вам ничего не надо менять. Дайте своим коллегам, руководителю и помощнику доступ к вашим документам, снабдив их «дорожной картой» к вашей системе хранения материалов.

Есть несколько способов это сделать.

• Сделайте маркировку. Воспользуйтесь листочками бумаги одного цвета и дайте название каждой стопке, ящику, полке и папке в вашем кабинете. Если вы любитель стопок, положите цветной листок бумаги на каждую стопку или прикрепите ярлык к краю полки под каждой стопкой. Напишите на каждом ящике, полке, что там находится, используя общую классификацию (клиенты, маркетинг) или более специфическую (Эплтон, Бретань, поставки, балетные труппы и т. д.).

• Создайте предметный указатель. Даже если ваша система регистрации документов не совершенна, очень легко создать предметный указатель на одном листке бумаги, где вы будете записывать, куда положили тот или иной документ. Начните с простого. Откройте каждый ящик (или коробку), где вы храните свои документы, и запишите, что там содержится. Например: «Верхний ящик черного шкафа для хранения документов: корпоративные документы (страхование здоровья, отчеты о расходах); средний ящик: Эплтон, Бретань, поставки, балетные труппы, конноспортивные общества; нижний ящик: маркетинговый бюджет, материалы по продвижению услуг, обновленные данные веб-страниц, маркетинговые компании. Стопки на шкафу: годовые отчеты, отчеты о прибылях и убытках за месяц». Отдайте копию предметного указателя вашему помощнику или коллеге, а еще одну копию возьмите с собой в поездку. Таким образом, любой человек сможет найти все что угодно независимо от того, на месте вы или нет.

«Да, но… я не хочу, чтобы другие люди могла что-то искать в моих материалах». Для некоторых людей хаос на рабочем столе служит вполне осознанной цели — держать остальных подальше от их кабинетов и вообще убрать всех со своего пути. Несколько моих клиентов допускают свалки на столе и в своих кабинетах, чтобы возвести стену, спрятаться за ней и быть менее открытым, более защищенным, всегда выглядеть погруженным в работу и таким образом избегать бесконечных незапланированных перерывов. Необходимость в таком барьере вовсе не значит, что вы избегаете подотчетности или ответственности. Гораздо чаще это просто такой рабочий стиль творческих отшельников, желающих как можно глубже погрузиться в работу, иногда потеряться в ней на несколько часов. Им, конечно, не хочется, чтобы люди постоянно нарушали их концентрированность. Кроме того, они могут пользоваться материалами, к которым вполне обоснованно не хотят допускать других людей, — секретные источники информации или конфиденциальные записи. Решение. Если речь идет о вашей ситуации, отделите то, что конфиденциально, от того, к чему доступ открыт, и замкните секретные материалы. Расчистите рабочее пространство, а потом разделите все материалы в вашем кабинете на логическую и смешанную группы. Другими словами, рабочее место может быть организовано, в этом беспорядке вы сможете найти все, что вам нужно, а для других людей вы будете все так же выглядеть недоступным.

• Используйте фотографии. Сделайте фотографию или нарисуйте компоновочный план, на котором отметьте содержимое каждой стопки документов.

На создание «дорожной карты» для большинства кабинетов уйдет не больше часа, если вы знаете, где что лежит, но ваши усилия будут вознаграждены. Никому не нравится чувствовать, что ситуация выходит из-под контроля, а полная расшифровка вашей системы поможет коллегам приобрести большую уверенность и не раздражаться лишний раз, когда необходимо что-то найти или положить на место в вашем кабинете.

То, что вы создаете для коллег «дорожную карту», очень похоже на ситуацию у вас дома с различными счетами и налоговыми документами. Даже если в вашей семье за оплату счетов отвечает один человек, каждый член семьи должен знать, где в случае необходимости найти тот или иной документ. Такое же общее правило должно быть и у людей, работающих вместе. Ведь это в ваших интересах, когда не надо отвечать на звонки недовольного, рассерженного клиента, требующего данные о состоянии дел, и вместо того чтобы тащить свое измученное гриппом тело в офис и заражать всех и каждого, вы можете просто быстро позвонить и отправить кого-нибудь в свой кабинет, чтобы легко найти то, что вам нужно.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ СУЩЕСТВУЮЩИЕ СИСТЕМЫ.

Организовать работу в соответствии со скоростью перемен иногда означает доверять своим старым базовым системам и интегрировать в них новые элементы. Таким образом, вы потратите меньше времени на модернизацию и изучение новых методов.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: ЭЛОИЗА. Элоиза была успешным брокером в сфере операций с недвижимостью. Посещая не менее четырех бизнес-ланчей в неделю, она всегда была очень педантична по поводу своего расписания, завоевала репутацию чрезвычайно пунктуального человека и никогда никуда не опаздывала. Это получалось благодаря надежности детально продуманной системы, основанной на хранении информации на бумаге, объединявшей ее настольный календарь и систему записей на цветных постерах. Она никогда не меняла свой метод, но ее коллега Надия (использовавшая подобную систему) стала с успехом применять компьютер. Надии понравилась идея, что ассистентка могла без ее помощи договариваться о бизнес-ланчах, и с компьютером ее рабочее место выглядело более аккуратным и профессиональным. Надия переключилась на сетевое расписание и в течение первых полутора месяцев пропустила два бизнес-ланча — больше, чем за пять лет предыдущей работы. К тому времени, когда мы начали консультации, она уже четыре месяца находилась в очень нервном состоянии, но не теряла решимости продолжать пользоваться сетевым расписанием и заставить его работать. Первое, что я сказала, это: «Что вас не устраивало в старой системе?» Она ответила: «Все устраивало». На мой вопрос, зачем же нужно было переключаться, женщина сообщила, что ей казалось, это следует сделать, потому что ее старая система казалась слишком старомодной. «С вашей новой системой стало лучше работать?» — «Нет». — «Вы хотите переключиться назад?» — «Да!» Надия и дорогие читатели, я даю вам свое разрешение.

Решение лучше искать там, где вы чувствуете себя организованным и уверенным в себе. Исследуйте свои системы и определите, что действительно исправно работает (компьютерная система регистрации документов, архив?). Вместо того чтобы пытаться создать новую систему для дезорганизованной зоны, просто перенесите свои системы на другие платформы. Или вы можете вернуться к тому, что хорошо работало раньше. Я недавно столкнулась с клиентом, у которого когда-то была система, которая хорошо работала. Теперь он уже не мог вспомнить, почему он от нее отказался. По мере того как мы поднимаемся по карьерной лестнице, меняется степень нашей ответственности, и мы ошибочно думаем, что наши системы тоже должны меняться. Сколько раз вы думали, что технологии смогут предложить лучшее решение, а потом всегда возвращались к своей старой испытанной системе?

ХРАНЕНИЕ МАТЕРИАЛОВ.

Многие люди теряются, когда дело доходит до решения, где хранить документы. Если вас смущает этот вопрос, воспользуйтесь несколькими общими советами.

ХРАНИТЕ ДОКУМЕНТЫ ИЛИ НА БУМАГЕ, ИЛИ В КОМПЬЮТЕРЕ.

Главный ключ к успешному поиску информации — это хранение ее в одном месте. Чтобы организовать вашу систему хранения информации, нужно сделать выбор, потому что существует огромное количество средств, с которыми приходится работать, — архив, компьютерные папки с документами, электронная почта, автоответчик, скоросшиватели и т. д. Когда один документ надо искать во многих местах, у вас наверняка возникнут трудности в доступе к этой информации в момент, когда она крайне необходима.

Чтобы избежать беспорядка, поместите всю свою информацию или в компьютер, или в архив, в зависимости от того, что для вас более удобно. 90 процентов работы связаны с компьютером, но 10 процентов сотрудников пользуются печатными текстами. Делайте то, что для вас наиболее естественно. Можно даже выбрать наиболее удобное средство для каждого вида информации. Обратите внимание на пример, описанный ниже, где каждый вид информации привязан к своему средству.

УСТАНОВИТЕ ПОЛИТИКУ ОДНОСТОРОННЕГО ВХОДА.

Если вы держите свое расписание в компьютере, а встречи иногда приходится назначать где-нибудь на собрании, записывая информацию на бумаге, сразу по возвращении в кабинет перенесите данные в компьютер, а не полагайтесь на записи. Если ваша база деловых контактов занесена в компьютер, а вы на конференции получили от кого-то визитную карточку, занесите данные в компьютерную систему, а карточку можете выбросить.

Если вы предпочитаете хранить все телефонные номера в компьютере, а кто-то передает по электронной почте номер сотового телефона, адрес или контактную информацию, автоматически перенесите их в нужный раздел. Помните: у вас должно быть только одно место, где можно хранить конкретную информацию!

Непросто придумать мотив для того, чтобы найти время и перенести кое-какую информацию. Измените свой взгляд. Вы не просто переносите ее, а определяете на место, для того чтобы в следующий раз воспользоваться ею. Как приятно иногда поискать телефонный номер для важного делового контакта и… вот он! Именно там, где и должен быть, в вашей базе данных. И вы его нашли с первого раза.

«Да, но… я терпеть не могу убирать вещи». Очень часто у нас отличная система, но она терпит не потому, что мы слишком быстро двигаемся вперед. Отсутствие надлежащего порядка особенно ярко проявляется, когда мы берем документ из папки или стопки и не удосуживаемся положить его на место, прежде чем приступить к следующему проекту. К сожалению, в следующий раз, когда мы обращаемся к необходимому архиву, в нем отсутствует множество документов и у нас нет ни малейшего представления, где они находятся. Решение. Лучший способ предотвратить неприятную ситуацию — это не вынимать документы из архива. Держите главный архив нетронутым, а для собрания или поездки отпечатайте рабочую версию документа. Это может стоить вам некоторого количества красящего порошка, но зато сбережет время и деньги позже, когда вы убедитесь, что все необходимые для работы документы на месте, ничего не потеряно. Можно также взять с собой на собрание или в поездку всю папку с документами, избежав таким образом необходимости по возвращении снова собирать их вместе.

ОТМЕТЬТЕ СВОЙ ПУТЬ «ХЛЕБНЫМИ КРОШКАМИ».

Если вам необходимо взять из архива какой-то документ, сделайте это очень аккуратно и, чтобы не забыть вернуть его на место, оставьте за собой «дорожку из хлебных крошек». Когда вы вынули документ, положите яркую закладку в то место, откуда вы взяли папку, или туда, где лежал документ («хлебные крошки»). Таким образом, вы никогда не забудете, откуда вы его взяли. Когда вы вернетесь в кабинет, все, что вам нужно сделать, это найти закладки и положить документ на место. У вас уйдет на это всего три минуты, стоит только побеспокоиться заранее и воспользоваться цветными закладками.

«Да, но… другие люди не кладут вещи на место». Вы можете быть очень исполнительным человеком и всегда класть вещи на место, но ваши партнеры по проекту могут оказаться совершенно несобранными. Они постоянно берут документы из архивов коллективного пользования (клиентские архивы, маркетинговые материалы и т. д.) и никогда не возвращают их на место. Решение. Перечень. Лист бумаги, размером с папку, с напечатанным перечнем документов, хранящихся в ней. Это вам поможет навести порядок. Если кто-то берет документ из папки, он помещает на это место перечень, отметив на нем название документа, свое имя и число, когда документ был взят. Таким образом, когда вы берете папку и не обнаруживаете в ней нужного документа, достаточно просто посмотреть на перечень. «Люк взял такой-то и такой-то документы 6 сентября 2003 года». Теперь вы знаете, куда обращаться за пропажей.

НАВЕДИТЕ ПОРЯДОК В ПОРТФЕЛЕ.

Переполненные, как попало уложенные портфели становятся источником головной боли, когда вы вынуждены везде таскать их с собой, и смущения, когда вы во время встречи перекапываете в них все и не можете найти того, что вам нужно. Когда в вашем портфеле все правильно уложено и заполнен он только необходимыми для работы вещами, вы чувствуете, что ситуация у вас под контролем, вы хозяин своего времени и на встрече с клиентом полны уверенности в себе. Портфель — это миниатюрное отражение вашего кабинета. Начав с наведения порядка в портфеле, вы получите прилив вдохновения, чтобы заняться другими зонами беспорядка, скажем, рабочим столом и архивами.

Разделите содержимое своего портфеля на два типа — постоянное (калькулятор, визитные карточки, ручки, очки) и временное (документы, справочный материал и те бумаги, которые вы переносите из одного места в другое). Выделите в портфеле отделение для каждого предмета. Например, первое отделение для средств общения и вашего органайзера, среднее — для временных документов, а внутренний карман — для личных предметов и денег.

Ограничьте содержимое своего портфеля.

Будьте практичны.

Никогда не берите проект домой или в деловую поездку, если не планируете выделить специальное время для работы над ним. Просмотрите рекомендации к навыку 4, как правильно спланировать время, чтобы в срок выполнить работу. Установите для себя лимиты веса — никаких книг в тяжелых переплетах и папок с документами толще одного дюйма в дорогу не брать.

Ежедневно проверяйте свой портфель, вынимайте старые документы, дорожные принадлежности, лишние ручки и карандаши, визитные карточки, которые собрались во время деловой поездки. Наведя порядок в портфеле, вы ощутите легкость, уверенность и, возможно, у вас появится непреодолимое желание заняться своим кабинетом.

ОРГАНИЗУЙТЕ ПРОСТРАНСТВО НА РАБОЧЕМ СТОЛЕ.

Если меры, описанные выше, не помогли вам быстро отыскивать необходимые вещи, давайте копнем глубже. Заваленный стол — одна из самых наглядных и раздражающих проблем на рабочем месте. Не хватает места для работы, трудно сконцентрироваться, кроме того, он производит неблагоприятное впечатление на сослуживцев, клиентов и руководство. Если ваши коллеги кладут документы на стул, чтобы вы не потеряли их, знайте, у вас серьезные проблемы с организацией рабочего места. Наведение порядка на столе — самый быстрый способ вернуть контроль над обстановкой в кабинете — часто обеспечивает вас временем для усовершенствования систем, требующих вашего внимания, и возможностями избавиться от некоторых вещей.

Археологические раскопки на некоторых столах обнаруживают залежи неразобранной почты, незаконченных проектов, перечней вопросов, которые надо обсудить с другими, документов, которые забыли положить на место, оставленных коллегами кофейных чашек. Если все эти вещи собрать вместе, неразбериха создаст определенные трудности для понимания, на каком вы свете находитесь с любым из своих проектов. Сначала разделите проекты на новые и старые. Обычно соотношение бывает такое: материалы, с которыми надо работать, 1:3, а документы, которые надо положить на место или отнести куда-нибудь, когда будет время, — 2:3.

Избавьтесь от провоцирующей беспокойство неопределенности, разделив каждое пространство на три визуальные зоны, отражающие прохождение документов через ваш стол: «входящие», «в работе» и «исходящие».

Эти три зоны создадут отчетливую наглядную картину того, как проекты и другие документы проходят через ваш стол. Убедитесь, что зона «входящих» документов находится близко от двери или на углу вашего стола для облегчения доступа всем заинтересованным лицам. Рабочая зона должна располагаться в середине рабочего пространства, занимая большую часть стола и место для хранения внутри. «Исходящую» зону лучше расположить на противоположной от «входящей» стороне кабинета, или на книжном шкафу, или на картотечном устройстве за вашим столом (см. рис. 6.1).

^{Рис. 6.1.}

Таким образом следует размещать зоны. А теперь о том, как содержать их в порядке.

ЗОНА «ВХОДЯЩАЯ».

Содержит только новые материалы, включая почту, рукописи, проекты и заявки, которые вы еще не читали и с которыми не имели дела.

• Желательно иметь один или несколько ящиков для входящей почты, разделив материал на большие категории. (Например, если у вас два помощника, заведите два ящика, подписав один «От Питера», а другой «От Эдди».) Разделение «входящих» материалов сэкономит время, потраченное на копание в стопках. Короче говоря, чем больше стопка новой информации, получаемой вами ежедневно, тем больше вам поможет разделение на категории.

РАБОЧАЯ ЗОНА.

Здесь должны содержаться материалы, над которыми вы сейчас работаете, включая все документы, необходимые для решения задачи. Сюда могут входить проектная документация, справочная литература, календарь, телефон, контракты, ручки, карандаши и скрепки. Все, что вам необходимо для работы, должно быть под рукой. Если вы встаете из-за стола за каждой мелочью, то за день теряется очень много времени.

Горячий совет. Не позволяйте лишним документам неопределенное время оставаться в вашем кабинете. Одна моя клиентка постоянно называла ящик для входящих материалов «адской бездной». У нее никогда не находилось времени, чтобы просмотреть каждый документ, поэтому там была постоянная смесь из новых и старых документов, бумажный ералаш. Когда она наконец добралась до ящика, чтобы немного расчистить пространство, она потратила на это половину рабочего дня. Чистите входящую зону через регулярные промежутки времени: несколько раз в день или в неделю, все зависит от вашей работы и количества входящего материала. Это занятие требует терпения. Обратите внимание, сколько времени у вас занимает процесс наведения порядка, и внесите его в свое регулярное расписание. Очень важно, чтобы вы, разбирая новый материал, были решительны и сразу продвигали документы дальше. Не помещайте материалы обратно после того, как вы их посмотрели. Не откладывайте опять работу с ними. Как только вы увидели новый документ, переходите к следующему действию — переводите его в рабочую зону и займитесь им.

• Отличайте временные материалы от постоянных. Временные материалы — это документы, которые поступают, требуют немедленной реакции и потом почти сразу же покидают ваш кабинет и передаются кому-то еще (на подпись, на утверждение, рукописи для получения рецензии и т. д.). Поэтому временные документы лучше хранить на столе. Постоянные материалы — это повседневные проекты, темы, документы по клиентуре, с которыми вы постоянно работаете, они являются частью ваших основных обязанностей. Лучше их хранить в ящиках стола или в картотечном шкафу на расстоянии вытянутой руки от вашего стула, чтобы уменьшить загромождение поверхности стола (хотя для некоторых людей стопки документов на столе в пределах рабочей зоны повышают эффективность труда).

• Организуйте пространство таким образом, чтобы архивные материалы хранились вне рабочей зоны. Архивные документы — это материалы уже законченных проектов, которые, может быть, больше никогда не понадобятся, но должны храниться для налоговых и юридических целей. Нет необходимости загромождать ограниченное пространство вашего кабинета этими папками. Уберите их из кабинета в общий архив или в кладовку. Составьте опись документов, которые вы туда отправляете, и храните ее среди постоянных документов, чтобы в случае необходимости вы могли вспомнить, что было передано, и вернуть, если понадобится.

ЗОНА «ИСХОДЯЩАЯ».

Это место, куда вы складываете законченную работу, которую потом отсылаете еще куда-нибудь, — документы для архивирования или отправки по почте, задания, которые вы передаете, ответы на запросы коллег, сослуживцев, руководителя или вашего помощника. Если они находятся в исходящей зоне, значит, работа над ними закончена.

• Так же, как в случае с входящей зоной, у вас должен быть один или несколько ящиков для исходящих документов. Лучше разместить в них документы по категориям для более быстрой работы над ними.

• Если вам приходится ежедневно встречаться с несколькими разными людьми, можно для каждого завести отдельный ящик, чтобы вы сразу могли взять нужные документы и отправиться с ними на собрание, готовые обсуждать и продвигать все свои законченные проекты и задания. Цель разделения ящиков для исходящих документов — сокращение времени, затрачиваемого вами или вашими сотрудниками на сортировку содержимого и работу с ним.

• Проясните для себя, кто будет заниматься чисткой ящиков для исходящих документов (забирать из них документы) — вы или кто-то из ваших сотрудников? Если это будут другие люди, им может понадобиться доступ в вашу исходящую зону. Если этим будете заниматься вы, включите эту работу в свое расписание на день, неделю или месяц, иначе исходящие документы останутся здесь навечно.

Когда мы наводили на столе Марка порядок, выяснилось, что 10 процентов документов были новыми. 10 процентов необходимо было архивировать. А 80 процентов документов, как он их называл, «зависших» — идеи и замечания для будущих собраний, отчеты, присланные ему торговыми представителями для обсуждения, или распечатанные материалы для передачи дальше по инстанциям. Мы поступили следующим образом: поместили один ящик для входящих материалов на угол его стола ближе к двери, чтобы его помощник мог туда класть новые документы. Вместо того чтобы держать зависшие материалы на столе, я предложила выделить место для их хранения в шкафу для документов, прямо за его спиной (который, надо заметить, почти всегда пустовал!). В верхний ящик мы уложили папки для каждого из его торговых представителей — восемнадцать штук. Когда кто-то из них присылал ему материалы для обсуждения, Марк сразу же помещал их в именную папку. Каждый раз, когда он делал заметки или появлялись вопросы для обсуждения с кем-то из представителей, он также все это складывал в определенную папку. Если он разговаривал с представителем по телефону, можно было сразу взять нужную папку, достать материалы и быть полностью подготовленным к конкретному разговору. И на его столе теперь всегда было чисто! Исходящая зона Марка состояла из двух ящиков, стоящих на дальнем конце того же шкафа для документов; один был подписан «Для работы», а второй — «В архив». Его помощник мог несколько раз в день вынимать из них документы, если это было необходимо. Простым наведением порядка на столе Марка мы создали осязаемое, видимое движение его работы, которое дало ему уверенность в себе. Он стал четко мыслить, у него всегда была под рукой нужная информация. И, что самое главное, у него теперь была система, которая поддерживала его в новой роли менеджера. Теперь Марк всегда был готов к продуктивным переговорам, когда звонили его торговые представители.

ИЗБАВЛЯЙТЕСЬ ОТ НЕНУЖНОГО В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ.

Как я уже заметила в начале главы, накапливание ненужной информации угнетает нас физически, эмоционально и психологически, мешает быстро принимать решения, чтобы идти в ногу с вашей работой.

Нам всем известно, что следует избавляться от лишнего, но ответы на вопросы: «Нужно ли мне это?», «Хочу ли я этого?» могут стать довольно трудными. Не нужно давать на них ответы сгоряча. Кто станет бросать дела, чтобы принять такое решение, при очень напряженном графике? Мы имеем склонность беречь нашу способность принимать решения для клиентских проектов, создания продукта, оказания услуг или для других дел, связанных с исполнением обязанностей.

Однако пока мы принимаем решение о том, что сохранить, а что убрать, документы накапливаются.

Секрет того, как избежать такой ситуации, состоит в постоянной сортировке и чистке. А чтобы облегчить этот процесс, вам потребуется ежедневно обновлять решение о том, что хранить, а что выкинуть. Воспользуйтесь следующими восемью вопросами, чтобы вам было легче принимать решение.

• Связано ли это с вашими основными обязанностями?

• Поможет ли вам это завершить проект, над которым вы работаете?

• Имеет ли это отношение к вашим перспективам или возможностям?

• Поможет ли это зарабатывать деньги?

• Занимаетесь ли вы этим регулярно?

• Есть ли у вас время, чтобы заняться этой информацией?

• Станет ли ваша работа эффективнее, если вы избавитесь от лишних вещей?

• Есть ли какие-то причины, связанные с налогами или правовыми нормами, чтобы хранить невостребованные материалы?

ЗНАКОМЬТЕСЬ: КЭТИ, МАСТЕР ПО НАКАПЛИВАНИЮ ДОКУМЕНТОВ. Кэти была менеджером по организации зрелищных мероприятий с огромным кабинетом, достаточным по размеру, чтобы можно было поставить массивный дубовый стол, несколько книжных шкафов до потолка, большой стол для заседаний на шесть человек плюс два шкафа для документов и еще четыре с ящиками для картотеки. И тем не менее кабинет был полностью завален десятками тысяч документов, сваленных один на другой на любой обозримой поверхности, включая пол. Кэти была печально известна своим беспорядком. Мне сказали, что она будет самым значительным испытанием за всю историю моего бизнеса. Когда я пришла к ней на встречу, то сразу поняла, что ее неорганизованность — оптический обман. Когда Кэти проводила меня сквозь груды документов, она могла назвать, что лежит в каждой из них. Здесь не шло речи о том, что она не может что-то найти. Она была «штабелеукладчицей», так сконцентрированной на своей работе, что никогда не находила времени, чтобы что-то убрать, а вместо этого накапливала документы и складывала их в стопки по размеру. Только верхние шесть дюймов каждой стопки могли понадобиться для работы, а остальные были старыми, невостребованными документами, которые давно нужно было куда-то определить, но Кэти не удосуживалась найти для этого время. Она имела привычку заниматься чисткой только тогда, когда она переходила на новую работу, а на этом месте она работала уже семь лет! Кэти же не беспокоило, что другие думают о ее кабинете. Ее даже не волновало, что негде было сесть. Для этого существовал конференц-зал. Ей нравилось работать в уединении, чтобы она могла полностью сосредоточиться на своих звонках, договорах и стратегическом планировании, встречаясь с другими на собраниях. Но свалка стала на нее давить, снижая творческую активность ощущением, что эти горы бумаг лишают ее пространства. Они были такими огромными, что даже воздух в ее кабинете был спертым. Работая бок о бок, мы провели две недели, убирая старые, отработанные, ненужные материалы.

Создайте перечень материалов, от которых надо избавляться, для каждой зоны своего кабинета. «Избавляюсь от ненужного в процессе работы». Используйте эти примеры в качестве точек отсчета, чтобы подогнать списки к вашему бизнесу и потребностям. Прикрепите их к доске объявлений, чтобы этот процесс каждый день проходил быстро и автоматически.

«Избавляюсь от ненужного в процессе работы» — печатные листы.

• Устаревшие рукописи и отчеты.

• Те документы, оригиналы которых есть у кого-то другого, и вы можете в любой момент ими воспользоваться, если возникнет необходимость.

• Машинописные копии документов и докладов, если оригиналы хранятся в компьютере.

• Дубликаты. Храните оригинал в пластиковом конверте для защиты, сохраните одну копию, остальные уничтожьте.

• Старые наброски писем, предложений и докладов. Оставьте лучшие из них (окончательные), от остальных избавьтесь.

• Нерассортированная почта трехмесячной давности.

• Заявки на продукцию (не беспокойтесь, они пришлют вам новые, хотите вы этого или нет).

• Материалы, унаследованные от сослуживца или вашего предшественника. Отправьте их в запасники, если не пользуетесь ни одним из них.

• Литература и материалы по продвижению продукции тех компаний, в сотрудничестве с которыми вы не заинтересованы. И даже тех, с которыми вы готовы иметь дело. Если у них есть сайт и вы знаете номер их телефона, для чего нужны печатные копии?

• Приглашения на конференции и буклеты, посвященные им. Решите для себя, хотите ли вы посетить это мероприятие. Если да, отметьте число в своем органайзере, остальное уничтожьте.

• Устаревшие, так и не раскрытые материалы для чтения (газеты недельной давности, журналы трехмесячной давности, книги, которые вы храните годами, но так и не нашли время прочитать).

• Литература, касающаяся прошлых конференций, содержащая информацию, с которой вы уже знакомы.

• Отпечатанные данные из Интернета. Избавьтесь от бумаги, но сохраните адреса сайтов.

«Да, но… я хочу все знать!». Исследования и получение знаний очень важны в современном деловом мире. На нас сваливается информация одновременное разных сторон, и могут возникнуть некие параноидальные фантазии: а) мы должны ее всю знать; б) все остальные в этом мире знают гораздо больше меня. Решение. Чтобы преодолеть страх, что, отказавшись от материалов для чтения, вы пропустите что-нибудь новое и интересное, помните: даже если там все это будет, вы сами по себе очень умный человек и можете черпать великолепные идеи отовсюду. Иногда это просто акт веры в мироздание. Информация, которую вы получаете, становится информацией, которой вы можете пользоваться, а она всегда найдет к вам дорогу, И самое главное, всегда думайте о том, что на самом деле полезных сведений не так уж много, просто одна и та же информация циркулирует между самыми разными источниками. Выберите один или два самых надежных, а на остальные не обращайте внимания.

«Избавляюсь от ненужного в процессе работы» — компьютерные файлы.

• Сотрите или запишите на СД-диск все, что не использовалось более двух лет.

• Идентичные документы под разными названиями.

• Прежние наброски и версии документов, которые уже давно закончены. Оставьте только финальные версии.

• Игры и программы, которыми вы никогда не пользуетесь. Однако не стоит браться за уничтожение программ, если вы не абсолютный компьютерный гений.

• Графику и рисунки, которые сейчас загромождают жесткий диск, сбросьте на CD, если уж не можете с ними расстаться.

Мы получаем и собираем информацию, но не имеем организованной информационно-поисковой системы. Заканчивается все тем, что материалы скапливаются на каждой доступной поверхности, вываливаются из переполненных портфелей и свисают с книжных полок. Чтобы работать с умом, вам надо очень тщательно отфильтровать информацию, потом сжать до такой формы, чтобы ее было легко искать и пользоваться ею. Ни один человек, с которым мне приходилось встречаться, не добирался до конца стопки литературы, предназначенной для чтения. Поэтому не надо считать себя неспособным, если и вы входите в их число. Вместо этого поздравьте себя с тем, что у вас живой, любознательный ум.

А теперь следуйте трем советам, чтобы не утонуть в бумагах.

• Будьте избирательны. Выбирайте главные сферы своих интересов и/или специализации как основу для исследований и обучения. Что вы предпочитаете: книги, журналы и газеты, посещать мастер-классы и курсы, искать информацию в Интернете?

• Сокращайте информацию. Не стоит хранить то, что вы уже знаете, или то, что вам совершенно не нужно. Сжимайте, вырезайте и очищайте все, что можете, перед тем как положить на хранение.

• Храните информацию там, откуда вам легко ее взять. Храните материалы там, где вам удобно ими пользоваться. Разумный поиск информации — это первое решение, которое приходит в голову, когда вы складываете ваши исследовательские материалы в стопки.

Совет менеджера. Придерживайтесь выбранной линии. Поощряйте своих сотрудников, чтобы они разрабатывали и распространяли основные правила по поводу того, что сохранять, а от чего избавляться. Вы можете установить эту практику и для юридического отдела, и для бухгалтерии, и для всего штата сотрудников. Американская ассоциация оперативного учета поместила инструкции по этому вопросу на своем сайте. Вы облегчите сотрудникам возможность сохранить полезное пространство для содержания документов. Можно использовать списки «Избавляюсь в процессе работы» как рекомендацию, от чего вы хотите, чтобы они избавлялись. Поскольку эти тенденции развиваются, вы можете пойти дальше и один день в году целиком посвятить разборке залежей, дав людям время освободить рабочее пространство. Закажите пиццу, пусть сотрудники оденутся попроще и займутся расчисткой. Если вы считаете, что все это не стоит затраченного времени, рассчитайте стоимость каждого квадратного метра, занятого свалкой материалов, или стоимость важного клиента, ушедшего разочарованным. Самые успешные компании устраивают такой день раз в шесть месяцев, позволяя своим сотрудникам рассортировать, упростить и избавиться от лишнего, чтобы кабинеты были светлыми, чистыми и в них эффективно работалось.

«Избавляюсь от ненужного в процессе работы» — электронная почта.

• Вся старая почта.

• Все, полученное в виде машинописных копий (пусть за это отвечает инициатор отправления).

• Просто приятные, ничего не значащие сообщения.

• Сообщения по поводу дат собраний и бизнес-ланчей.

• Объявления по поводу каких-то мероприятий, с которыми вы уже ознакомились.

• Ранние текстовые строки (оставьте только финальную строку, которая включает всю корреспонденцию).

«Избавляюсь от ненужного в процессе работы» — контакты.

• Адреса людей, переехавших много лет назад, в контактах с которыми вы не заинтересованы.

• Старые визитные карточки, валяющиеся на дне ящика больше трех лет.

• Любая информация о человеке, которого вы не можете вспомнить.

• Когда-то кем-то врученные вам визитные карточки, и вы даже приблизительно не можете вспомнить, кем и при каких обстоятельствах.

• Все бумажные визитные карточки, когда-то перенесенные в компьютер, в адресную книгу, в банк данных (зачем их хранить?).

• Телефонные номера без имени.

Совет специалиста. «Моя главная цель — опустошить свой электронный почтовый ящик так тщательно и беспощадно, как только я смогу. Ничего не оставлю. Пришла заявка — тут же ее выполняю и уничтожаю. Единственное, что оставлю, это важные сообщения от моего руководителя и руководителя моего руководителя. Но как только прочту их сообщения, сразу отправлю в их папку. Вы больше никогда не найдете в моем ящике больше дюжины новых сообщений. Отказываюсь накапливать информации больше, чем уместится на одном экране. Если мне понадобится прокрутить изображение, чтобы прочитать новые сообщения, я нарушу свое правило. А если передо мной проплывают сообщения, которые я не прочла за три месяца, просто убираю их — значит, они совершенно не важны». Риэлтор Совет менеджера. Создайте постоянно действующее правило, чтобы помочь вашим сотрудникам освобождать пространство в электронной почте. Многие компании начали с рекомендаций своим сотрудникам о том, что сохранять, а от чего избавляться. Например, журнал The Wall Street Journal сообщает, что франчайзинговая компания издала директиву, запрещающую использование «слепых» копий во всей компании, и проинструктировала всех сотрудников, что только отправители и получатели архивируют свои сообщения, а остальные работники, получающие копии сообщений, должны их регулярно уничтожать. Эта политика была направлена на сохранение свободного пространства в сети компании и сокращение неразберихи в почтовых ящиках каждого сотрудника. Используйте списки «Избавляюсь от ненужного в процессе работы», чтобы начать свою собственную политику инструктирования сотрудников о том, что сохранять и что уничтожать. «Да, но… я боюсь что-то уничтожить. Вдруг мне понадобится эта информация?». Страх избавиться от информации может быть парализующим. Но если вы будете за все подряд цепляться, ваши усилия окажутся бесполезными, потому что объем становится слишком большим. Огромные кипы документов или перегруженные файлы наводят ужас, когда надо найти что-то необходимое. Поэтому многие люди их сохраняют, но никогда туда не заглядывают. Быстро почистите свой компьютер и ящик электронной почты, воспользовавшись преимуществами сортировки по видам. Для Windows Explorer выйдите на полоску меню, выберите View, потом Arrange Icons By, а затем подберите метод сортировки: имя, дата, размер или тип документа и т. д. В вашей программе электронной почты вы, как обычно, можете кликнуть на полоску меню над любым разделом (дата, тема, отправитель), и почтовые ящики автоматически систематизируются в соответствии с разделом, который вы выбрали. Вместо того чтобы думать, от чего избавляться, лучше решите, к чему вы хотите получить доступ. Существует человеческий предел того, сколько информации мы можем обработать и сохранить в памяти. Держите все кипы материалов в управляемом состоянии, чтобы в них можно было найти требуемую информацию. Никогда ничего не надо сохранять, пока у вас не появится надежный способ это извлекать. Если у вас содержится какая-то информация, но вы не можете ее найти, когда это необходимо, или вы просто забыли, что она у вас есть, смело избавляйтесь от нее. Не храните ничего из того, что вызывает сомнение в своей злободневности.

«Избавляюсь от ненужного в процессе работы» — остальные запасы.

• Устаревшие стационарно закрепленные визитные карточки, конверты со старым адресом компании или с вашим неправильно написанным именем.

• Непрочитанная, потерявшая актуальность литература, приглашения по поводу каких-то событий и разного рода уведомления.

• Разные безделушки, которые вам не нравятся.

• Старые, сломанные, неудобные ручки, карандаши и объемные маркеры (между прочим, откуда они взялись?).

• Всякий старый хлам (вроде использованных картриджей).

СПИСКИ «НЕОБХОДИМО СОХРАНИТЬ» ДЛЯ ПРОЕКТОВ И КОНФЕРЕНЦИЙ.

Списки «Избавляюсь от ненужного в процессе работы» отлично помогают в ежедневной чистке. Но я бы оказалась беспечной, если бы проигнорировала два главных источника самого большого скопления бумаги — большие проекты и конференции, для которых накопление материалов идет чрезвычайно быстрыми темпами. Вы планируете почистить все эти папки с материалами для проекта и скоросшиватели и перенести полные коробки тезисов к семинару в какое-то более подходящее место, но редко это делаете или вообще не находите времени. Прежде чем вы это осознаете, перед вами уже лежит следующий проект или вы готовитесь к следующему семинару, а когда и они закончены, у вас выстраиваются еще более высокие стопки папок, скоросшивателей и коробок, добавившихся к тому, что уже было в вашем кабинете.

Вы можете справиться с этой проблемой в зародыше, создав списки «Необходимо сохранить», которые ускорят процесс фильтрации, и вам не придется возвращаться назад.

ДЛЯ ПРОЕКТОВ.

Создайте список «Необходимо сохранить» и прикрепите его внутри обложки каждой папки в начале любого проекта. По завершении работы выделяйте в расписании двадцать минут на сортировку и просто следуйте списку, что сохранить, а от чего избавиться. Не считайте, что проект завершен, пока не проделаете эту работу. Эти двадцать минут становятся способом сохранения времени и сил и вкладом в будущую работу. Посмотрите, для каких проектов вы можете создать список «Необходимо сохранить».

«Необходимо сохранить» — клиентские проекты.

• Оригинальное предложение.

• Подписанный контракт.

• Окончательный рабочий проект.

• Корреспонденция (замечания, электронные сообщения, письма).

• Протоколы собраний.

• Информация по контактам.

«Необходимо сохранить» — мероприятия.

• Заключительная версия пресс-релизов.

• Список прессы.

• Список приглашенных.

• План рассаживания гостей.

• Общий бюджет мероприятия.

• Список участников.

«Необходимо сохранить» — устные переговоры.

• Финальная версия комментариев.

• Главная копия тезисов.

• Подписанный контракт.

• Рекламные материалы встречи.

• Контактная информация по планированию встречи.

Горячий совет! Если вы поручаете процесс сортировки младшему сотруднику, необходимо сравнить ваш список автосохранения со списком «Избавляюсь от ненужного в процессе работы» (например, все черновики, кроме финальной версии), чтобы предотвратить опасность любого возможного «а вдруг», когда будет по ошибке уничтожено что-то важное. Если вы руководите сотрудниками, убедитесь, что ваши распоряжения соответствуют той же политике.

ДЛЯ КОНФЕРЕНЦИЙ.

Если вы посещаете мастер-классы, курсы или семинары, возможно, вы возвращаетесь домой с охапкой материалов. Если вы действительно находите время, чтобы просмотреть все материалы, когда приходите домой, отлично. Но если вы заталкиваете их, так и не распакованные, в дальний угол своего стола вместе с сорока двумя такими же папками, вам необходимо заняться чисткой!

Вместо того чтобы поддаваться желанию все сохранить, лучше каждый вечер посидеть со стопкой материалов в гостиничном номере и просмотреть все, что вы намереваетесь везти домой, оставив часть в урне.

«Необходимо сохранить» — конференции.

• Визитные карточки людей, с которыми вы обязательно будете сталкиваться. (Нет необходимости сохранять визитки людей, которые вам вручили их по собственной инициативе.).

• Тезисы семинаров, где вы узнали что-то новое (нет необходимости сохранять информацию, подтверждающую то, что вы уже знаете).

• Проспекты продукции, которую вы собираетесь покупать.

• Тезисы, заметки по поводу вещей, которыми вы намереваетесь пользоваться, или информация, пользуясь которой, вы собираетесь действовать в дальнейшем.

Горячий совет! Скоросшиватель «Золотые самородки». Если вы тщательно следите за работой каждого семинара, записывайте на листе бумаги все новые факты, советы и информацию, если вы собираетесь ими воспользоваться. Потом поместите лист в скоросшиватель (или соответствующую тематическую папку), подписанный «Золотые самородки». В дополнение к тому, что это сбережет его от уничтожения вместе с бесполезной информацией, вы получаете еще одно преимущество — вы будете иметь к нему более свободный доступ. Когда мы наладили нормальное движение документов для Марка, он почувствовал себя значительно лучше. Его продуктивность значительно возросла. И, что гораздо важнее, его уверенность в себе и эффективность как менеджера буквально расцвели. Он больше не боялся телефонных звонков от торговых представителей, отвечал быстро и конкретно, именно то, что им было нужно. С тех пор как он действительно разобрался в ситуации, ему стало легче руководить и поддерживать их. Организовав работу в своем кабинете, Марк почувствовал, что ему стало легче маневрировать в океане работы и контактировать с торговыми представителями. У него под рукой всегда была информация, чтобы спланировать эффективное, насыщенное информацией совещание по сбыту и сохранить свою систему, несмотря на рост его отдела. Росло количество продавцов, и он теперь получил возможность расти вместе с ними.

Если свалка в кабинете влияет на продуктивность вашего труда, так как не позволяет найти необходимые документы, отвлекает от работы или негативно влияет на восприятие вас другими людьми, пришло время обратиться к данной рекомендации.

Концентрируйтесь только на одном пункте за один раз, потом через месяц или два вернитесь к этой главе и освойте еще одну методику. Таким образом, вам удастся стать более организованным за самое небольшое время и у вас появится стремление вернуться к проектам из списка ваших дел, чувствуя себя на плаву, вместо того чтобы постоянно останавливаться из-за беспорядка в вашем рабочем пространстве.

Навык 6. Соответствуйте скорости перемен. Как использовать навык? Какие стратегии «прими к сведению и двигайся дальше» вы планируете использовать? • Использовать закладки. • Разделить поверхность стола на входящую, исходящую и рабочую зоны. • Когда дело доходит до материалов для изучения, сохранять источники и уничтожать лишнюю бумагу. • Регулярно избавляться от ненужной информации с помощью списков «Необходимо сохранить» и «Избавляюсь от ненужного в процессе работы». Когда вы собираетесь ими воспользоваться? Что, по вашему мнению, будет самым серьезным препятствием для использования стратегий? Как вы собираетесь преодолевать это препятствие? Каков ваш личный результат после овладения навыком?

НАВЫК 7. УЧИТЕСЬ ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛЯТЬ ОБЯЗАННОСТИ.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: КЛЭР. Репортер из отдела новостей отраслевого журнала, Клэр, работая как динамо-машина, совершала чудеса. Она работала одна — не женщина, а нечто необыкновенное. Клэр откапывала злободневные истории из жизни компаний, находящихся в таком же беспорядке, как ее кудрявые темные волосы. Глаза девушки горели от постоянной жажды приключений, а губы всегда были готовы подарить широкую теплую улыбку. Ее успехи росли. Руководству журнала так нравилось ее новаторство, что ей стали поручать все больше сложных заданий. Клэр очень радовалась такому признанию, но объем работы стал непомерно большим. Она стала пропускать сроки, забывать детали, терять документы. Помогите!!! Клэр подняла белый флаг перед своим руководителем. Больше она не могла терпеть. Но руководитель не стал сокращать объем работы, а выделил ей двух помощников — работающих полный рабочий день ассистента и младшего редактора, чтобы она могла больше делать и значительно увеличить свой вклад в работу редакции журнала. Да! Что за возможность! Ее назначили руководителем своего собственного отдела, но… что ей делать с этими людьми? У Клэр не было опыта распределения работы между сотрудниками, ведь она никогда раньше не руководила людьми. Как ей разделить работу? Чего ожидать от своих новых сотрудников? Где взять время, чтобы подробно объяснять им задания или контролировать их работу? И потом, если у нее у самой трудности с выполнением обязанностей, как она может быть для них авторитетом?

Научиться эффективно распределять работу между сотрудниками — это очень важное звено в развитии карьеры. Как выяснила Клэр, шанс на продвижение и умение распределять обязанности между сотрудниками идут бок о бок.

Умение распределять — это мощное, но и очень сложное умение, причем обоюдоострое. Если все делается умело, растет продуктивность и собирается сплоченная команда. Но если что-то делать не так, пропадет больше часов, чем огнедышащий дракон смог бы уничтожить деревьев.

Немногие люди были обучены искусству эффективно распределять работу, еще меньшее количество научилось этому самостоятельно. Если вас выдвинули на должность менеджера, как Клэр, и дали одного помощника или попросили присмотреть за компьютерным консультантом, вам необходимо пройти боевое крещение. Вы предоставлены сами себе, чтобы решать, как и что распределять. Если вы слишком мало контролируете подчиненных, то можете засомневаться в своих способностях. Или вам кажется — никто не сделает это лучше меня. Или вас охватила тревога — что если еще кому-нибудь удастся добиться такого же успеха?

Девяносто процентов моих клиентов, обратившихся за помощью по поводу организации работы в офисе, просят помочь научиться распределять работу. Они уверены в потенциальной пользе этого навыка, но сбиты с толку и не знают, правильно ли все делают. Высокая скорость и давление окружающего мира, в котором мы работаем, делает правильное распределение обязанностей необыкновенно эффективным, но и чрезвычайно сложным. Это очень важный навык, которым вам надо овладеть. Распределение обязанностей — это навык, вызывающий затруднения по трем вопросам: время, задачи, доверие.

• Вопрос времени. В нашем разрастающемся энергичном рабочем окружении нет времени на то, чтобы все делать самому. Нет времени объяснять, что необходимо делать, и нет возможности позволить людям делать ошибки. Как и Клэр, многие люди, остающиеся распределять обязанности, завалены множеством задач. Они вынуждены делить свое время между необходимостью контролировать других людей и выполнять свою независимую работу. Как вы пытаетесь установить здоровый баланс? Как следует поступать?

• Вопрос задач. Что вы можете и должны распределять? Как вы определяете самое эффективное распределение обязанностей? Какие задачи, по вашему мнению, подходят для передачи другим людям, а какие вам всегда следует оставлять себе? Кого вы выбираете и как узнаете, что сотрудник справится с этой работой?

• Вопрос доверия. Поручать работу — значит полагаться на кого-то еще, чтобы он выполнил задачу или несколько задач для вас. Эти отношения основываются на доверии. Чтобы возникло доверие, требуются смелость и старание. Если у вас нет привычки полагаться на других, если вы предпочитаете не доверять людям или вам кажется, что у вас все получится лучше, вы неохотно станете делиться работой с помощниками. Построение доверительных отношений особенно перспективно, потому что дает быстро изменяющийся состав действующих лиц на работе. Что если у вас более слабый коллектив сотрудников и все имеют меньше опыта, чем вы?

Знаете ли вы? Опрос 1400 финансовых директоров из произвольно выбранных американских компаний, проведенный в 2002 году, по поводу того, какой метод управления временем они считают самым эффективным, показал, что: • 38 процентов назвали распределение обязанностей; • 37 процентов сказали, что надо эффективнее пользоваться преимуществами технологических методов; • 15 процентов считают, что это сокращение времени, затраченного на собрания.

В чем состоит опасность того, что вы так и не научитесь правильно распределять обязанности? В том, что в один прекрасный момент вас может раздавить огромный объем работы, он не позволит двигаться вперед и в конце концов высосет из вас все силы, оставив вас измученным, издерганным и опустошенным. И для компании это значит снижение темпов роста. Работа начинает останавливаться, как на перегруженной трассе.

Эта глава поможет вам выйти из затруднительного положения и преодолеть стену, мешающую успешно применять распределение обязанностей. Вместо того чтобы упорствовать и отнимать время у себя и других, не лучше ли понять, что распределение большого объема работы — это лучший способ использования вашего времени, восполняющий вашу энергию.

Нижеследующие примеры больше сосредоточены на передаче обязанностей помощникам и людям, специально выделенным вам в поддержку, хотя этот принцип также успешно работает и в других направлениях (когда вы передаете часть работы коллеге, руководителю, консультанту или клиенту).

ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПРИВЫЧКИ ПОЛАГАТЬСЯ ТОЛЬКО НА СЕБЯ.

Самое значительное препятствие в процессе обучения успешному распределению работы — это (сознательное или подсознательное) желание делать все самому. Эта позиция иногда имеет психологические корни, иногда вызвана просто привычкой. Когда вы работаете независимо от других, вам может и в голову не приходить поделиться с кем-то обязанностями. Вы просто двигаетесь вперед, словно на автопилоте, и делаете то, что необходимо.

Мы с Клэр приступили к распределению новых ролей для ее отдела, составив список обязанностей, которые могла на себя взять ее помощница Лайза. Моим первым предложением было, чтобы Лайза стала отвечать на телефонные звонки, предназначенные Клэр, что должно было сократить количество непредвиденных перерывов в работе, возникавших каждый раз, когда раздавался звонок. Клэр колебалась, ей нравилась неофициальная атмосфера в офисе и имидж доступности, присущий ей, чему немало способствовал тот факт, что она всегда сама отвечала на телефонные звонки. Ей не хотелось, чтобы это выглядело таким образом, будто она прячется за спиной своего помощника. Но я убедила ее, что мы научим Лайзу отличать VIP-звонки, которые следует немедленно переводить на Клэр, а от остальных принимать сообщения. Клэр усомнилась, сможет ли ее телефонная линия быть технически переоснащена, чтобы все звонки перевести на стол Лайзы. Не теряя времени, она решила вызвать инженера, чтобы тот прояснил ситуацию, и тут же стала записывать это в свой органайзер. Я остановила ее. «Почему бы не привлечь к этому Лайзу?» Клэр улыбнулась своей очаровательной улыбкой. Ей даже в голову не пришло попросить об этом Лайзу! Сэкономленное время: 45 минут на исследования; 1 час на телефонные разговоры в день.

Слишком самостоятельные люди не думают иерархически о работе. У них нет проблем с выполнением любого аспекта. Это замечательное качество до тех пор, пока вы не оказываетесь в цейтноте, сами того не осознавая. Сколько вы выполняете дел на постоянной, естественной для вас основе, которые мог бы взять на себя кто-нибудь другой, причем сделать так же хорошо?

Один врач, с которым я работала, всегда самостоятельно проводил подготовку к деловым поездкам, хотя у него были и опытный секретарь, и несколько сотрудников в приемной, которые с удовольствием помогли бы ему все организовать. Когда я его спросила, почему так происходит, он объяснил, что необходимо принимать так много решений (какую авиалинию выбрать, рейс, место, отель), а у него свои особенные вкусы, когда дело касается путешествий. Ему казалось, что быстрее будет сделать все самому, чем кому-то объяснять свои предпочтения. Тем не менее в пятнадцатиминутной беседе мне удалось раскрыть истинные причины, скрывающиеся за его мыслями, которые мы обозначили в письменных рекомендациях.

• Полетные предпочтения: это должен быть утренний рейс, не раньше 10 часов утра, чтобы не попасть в пробку по дороге в аэропорт. Вечерние полеты — никогда не лететь последним рейсом на случай отсрочки или вообще отмены рейса. Нужно выбирать предпоследний или еще более ранний рейс.

• Предпочитает сидеть возле прохода, так близко к носу самолета, как только возможно. Всегда просит место возле переборки или ближе к выходу.

• Не любит летать на маленьких самолетах, если это частный рейс. Предпочитает вылететь раньше или позже, если возможно, реактивным самолетом.

• Для коротких перелетов заказывает билеты на первый, второй и третий рейсы.

• Предпочтения, касающиеся отелей: для некурящих, большая кровать, нижние этажи, так близко к лифту, как только возможно, чтобы избежать потери времени на переходы по длинным коридорам.

Записав эти предпочтения, его секретарь (или если она была занята, любой из сотрудников приемной) мог подготовить поездку или при самом минимальном его участии выбрать подходящий рейс. Сэкономленное время: 4 часа ежемесячно.

Может быть, трудно и не слишком удобно объяснять свои предпочтения, потому что вы частное лицо. Вас может смущать тот факт, что нужно делиться своими мыслями, потому что это слишком личное, как в случае с врачом, которому не очень нравилась идея, чтобы другие люди знали, что он предпочитает реактивные самолеты частным. Но подумайте, какого врача вы предпочли бы: тратящего по четыре часа в месяц на подготовку к поездке или уделяющего это время пациентам? У каждого есть своя идиосинкразия, и изменение самосознания стоит сэкономленного времени.

«Да, но… если это сделаю не я, работа будет выполнена не так хорошо». Обычный возглас самоуверенных людей. В данном случае нельзя сделать однозначный вывод, потому что иногда это оказывается правдой. Есть быстрый способ проверить, в вас тут дело или в них. Если вы работаете со штатом, унаследованным от предшественника (ни одного из сотрудников вы ни нанимали, ни обучали), или руководящий работник нанимает амбициозных, энергичных сотрудников, но совершенно не имеющих опыта работы, чтобы сэкономить деньги, — в этом случае может оказаться правдой, что вы единственный человек, который хорошо выполняет работу. (Дело в них!). Но если вы никогда не были способны найти человека, соответствующего вашим стандартам (даже среди людей, которых вы сами нанимали и обучали), дело, скорее всего, в том, что ваше внутреннее противостояние, неверное восприятие действительности и завышенная требовательность вышли из-под контроля. (Дело в вас!). ЗНАКОМЬТЕСЬ: ГЕРМАН. Герман, финансовый директор, своими силами добился продвижения от младшего сотрудника до старшего аналитика. Огромный скачок! Его главным препятствием был тот факт, что он никак не мог найти компетентного помощника. Действие в небольшом помещении рядом с его кабинетом напоминало сцену из телесериала «Мэрфи Браун» — каждые три-шесть месяцев там появлялся новый персонаж. «Я просто не знаю, как распределять обязанности», — признался он, добавив, что страдает от приступов беспокойства. Не имея возможности найти надежного человека, Герман выполнял всю работу сам — звонки, встречи, поиск документов, одновременно занимаясь миллионными счетами. Мы помогли Герману составить перечень обязанностей, которые он мог переложить на плечи квалифицированного помощника. Ему нужен был организованный, проворный, сообразительный человек, который мог бы поддерживать его и помогать в выполнении многогранной работы. Мы подобрали кандидатов и предложили ему на выбор трех претендентов. Герман отказался от нашего лучшего кандидата и выбрал вместо этого гораздо менее опытного, более пассивного и, откровенно говоря, не слишком яркого претендента. Почему он так поступил? Ответ один — опасения. Герману всегда казалось, что он держится зубами за свой успех. Хотя он всегда занимался клиентами сам, иногда ему приходило в голову, что они содрогнулись бы, узнай, насколько хаотично он работает. Его смущал и расстраивал беспорядочный стиль работы, поэтому мысль, что придет организованный и компетентный человек, казалась ему угрожающей. Он предпочитал работать один, чем рисковать тем, что кто-то заподозрит его в недостатке компетентности. Через два месяца Герман мне позвонил. Новая сотрудница оказалась настолько некомпетентной, что совершенно не облегчила ему работу. Фактически, дела пошли даже хуже. Он тратил огромное количество времени, беспокоясь о том, что она там делает, исправляя ее ошибки. Нечему удивляться! К счастью, удалось связаться с одной из бывших кандидаток, она была все еще заинтересована в этом предложении. При всех своих опасениях, что его «разоблачат» и «осудят», Герман все-таки рискнул (не без помощи наших уговоров!). Новая помощница работала потрясающе, и смогла наладить его ежедневную работу. Через две недели позвонил ликующий Герман: «Почему я не сделал этого раньше? Она — осуществившаяся мечта. Сообразительная, энергичная и вежливая! Мы так много сделали! И представляете, она считает меня очень профессиональным! Ни единого слова о кипах бумаг и беспорядке. Во всем разбирается, находит все, что нужно и решает проблемы. По ее инициативе мы разработали для нас систему, позволяющую избежать хаоса в делах».

Сохраните свое время для того, что вы делаете лучше всего, а остальные обязанности передайте другим.

Требуется немало смелости, чтобы эффективно распределять обязанности. Если вы не хотите передавать кому-то часть работы из опасения, что увидят вашу «не привыкшую к порядку» сторону, мужайтесь. Нет совершенных людей. Ваши ежедневные попытки спрятать свои недостатки не работают, хотя вы считаете, что это не так. Окружающие люди все видят, но они продолжают вас уважать за усердие и ум. Представьте себе облегчение (и прилив энергии), которое вы бы испытали, как только несколько задач, никак не получавшихся, наконец были бы вычеркнуты из списка ваших дел.

Возможно, это не в вашем характере — полагаться на кого-нибудь, кроме себя. Уверенность в себе — прекрасное чувство, пока не ударит вас исподтишка и не затормозит движение вперед на работе или в жизни. Расстаньтесь со старыми привычками и абсурдной верой в то, что только вы способны хорошо и правильно выполнить работу. Пришло время осознать, что другие люди могут предложить свежие, замечательные идеи. Фокус в том, что так же, как и вы, они ответственны и им нравится вносить свой вклад в общее дело.

«Да, но… я боюсь, что во мне перестанут нуждаться». Ваше сопротивление передаче части обязанностей может быть вызвано опасениями, что вас могут заменить другим сотрудником. Если вы можете научить других делать то, что делаете вы, в вас больше не будет необходимости. Конечно же, есть обязанности, которые вам никогда не следует передавать. Цель передачи — освободить вас, чтобы вы могли полностью сконцентрироваться на самых своих важных задачах, и первым шагом будет определение, какие задачи вы никогда не передадите. Этот процесс вовсе не означает, что вы избавляетесь от работы, которую терпеть не можете, а делать будете только то, что вам нравится. Скорее, это уверенность в том, что работу выполняет самый подходящий человек. Уточните у руководителя название вашей должности, описание работы и должностных обязанностей. Что, по мнению компании, должны делать вы и только вы? В чем заключается ваш уникальный вклад? Не передавайте следующие обязанности: • задачи, которые вы выполняете лучше других; • задачи, для выполнения которых достаточно опыта только у вас; • задачи, решение которых направлено на значительное повышение прибыли компании, где особенно заметен ваш талант; • задачи, решение которых доставляет вам удовольствие и придает особое значение вашей работе. Теперь, когда мы определили, что вам всегда следует оставлять себе, чтобы поддержать высокое качество вашей работы, вернитесь к списку ваших дел. Достаточно много обязанностей вполне можно передать. Выделите задачи, являющиеся не лучшим использованием вашего времени. Какие из них занимают слишком много времени? С какими вы не так блестяще справляетесь? Вам следует принять решение о передаче тех задач, которые кто-то может сделать лучше или быстрее. Все следующие обязанности можно передавать: • задачи, отнимающие у вас силы и время, которые вы могли потратить на более важную деятельность; • задачи, в выполнении которых, честно говоря, вы не так сильны; • задачи, которые не входят в круг ваших должностных обязанностей; • задачи, выполняемые вами по привычке или ради удовольствия… но они не являются лучшим использованием вашего времени. Что касается вашей замены, то если вы будете эффективно распределять обязанности, вашей причастности к росту благосостояния компании ничего не грозит. Когда под вашим началом работают люди, сознание этого вынуждает вас быть лучше, а не слабее. Если вы действительно об этом думали, то, возможно, согласитесь, что потребность в вас совершенно не связана с тем, одну задачу вы способны решить или сразу несколько. Вас нанимали на работу на основе полной картины, включающей в себя способности, присущие только вам, идеи и опыт, с которым вы пришли. Вам необходимо верить в свои силы, знания, авторитет и способности. Итак, передавайте задачи, которые может выполнить кто-то другой, освободив себя для новых проектов. «Да, но… мне доставляет удовольствие выполнение некоторых из этих задач!». Этот довод очень часто приводят люди, которые пошли на повышение и теперь контролируют других сотрудников, но чувствуют дискомфорт, отказавшись от обязанностей, выполнение которых им очень нравилось. Представьте себе великолепного продавца, назначенного руководителем отдела, которому очень нравилось близко общаться с людьми. Нас всех тянет туда, где мы комфортно себя чувствовали и преуспевали. Решение. Периодически позволяйте себе заняться старыми, знакомыми задачами, это придаст вам энергии (как стакан холодной воды в жаркий день), но не стоит делать из этого привычку, иначе вы затормозите свой рост (как и те люди, которым вы должны передать эти обязанности).

ПРАВИЛЬНО ПОДБИРАЙТЕ КАДРЫ.

Раз уж мы пришли к выводу, что распределение обязанностей вам поможет, теперь необходимо перейти к следующему секрету успешного распределения работы — правильному подбору сотрудников. Наймете неподходящего человека — и вам придется тратить больше времени на объяснения, проверку работы и исправление ошибок, чем вы сэкономите.

Обратите внимание на три уровня квалификации сотрудников, которым вы намереваетесь передать часть обязанностей, чтобы правильно принять решение.

• Высококвалифицированный специалист. Для передачи задачи кому-то, кто ее может сделать лучше или быстрее, чем вы, это идеальный сценарий. Он требует меньше забот с вашей стороны и экономит время. Если среди сотрудников вашей компании не найдется подходящего человека, поищите за пределами среди консультантов или опытных внештатных сотрудников.

• Сотрудник, равный с вами по квалификации. Отдавая часть работы кому-то, обладающему такой же квалификацией, вы значительно снижаете объем времени, который необходимо потратить на объяснения и контроль за выполнением задачи, до минимума и получаете уверенность, что задание будет выполнено хорошо. Может случиться, что задача будет решена не так, как это сделали бы вы сами, но цель достигнута, а у вас высвободился значительный запас времени для решения гораздо более важных задач из вашего списка.

• Начинающий сотрудник. Передать какие-то обязанности человеку, который гораздо менее подготовлен, чем вы, — это прыжок в неизвестность. Потребуются большие вложения вашего времени, но зато и отдача может быть значительной. Выберите кого-нибудь, кто только начинает, и можете создать из него верного помощника, который гордится привилегией быть выделенным из общей массы и чувствует благодарность за предоставленную возможность учиться. Его свежий подход поможет решить гораздо больше проблем, чем вам может показаться на первый взгляд, да и вы научитесь паре-тройке вещей.

Цель заключается в том, чтобы передать обязанности человеку, выбранному именно для этой работы, способному выполнить ее хорошо, вовремя и с минимальными затратами с вашей стороны. Есть еще две категории задач, которые можно передавать.

• Нетворческие, постоянно повторяющиеся (составление регулярных отчетов, математические расчеты, ответы на телефонные звонки, работа с корреспонденцией, отправка писем, подтверждения о намерении посетить конференции и т. д.).

• Специальные проекты, одноразовые или нечастые задачи (создание брошюры, внедрение новой инициативы, планирование мероприятия, разработка продукта, поиск и приобретение нового компьютера).

Ясность в этом вопросе поможет вам решить, стоит ли передача обязанностей ваших усилий. Почти всегда имеет смысл уделить время, чтобы записать на бумаге последовательные шаги выполнения повседневных задач и поучить кого-то еще. Время, потраченное вначале, вернется к вам годами свободного времени.

Для особых проектов продумайте разумность передачи. Если у вас уйдет больше времени на объяснение, чем на выполнение, и другой подобной работы в ближайшем будущем не предвидится, имеет смысл заняться этим самостоятельно. Но отбросьте лень, решая, передавать или нет задачу, чтобы ваше желание все сделать самому не было вызвано только тем, что вы не чувствуете в себе энергии кому-то объяснять его обязанности.

Какие повседневные задачи или требующие больших затрат времени проекты имеются в вашем расписании, и вы колеблетесь, стоит ли кому-то объяснять, что надо делать? Припомните, какие из них ждут своего часа до сих пор, потому что вы не смогли выделить для них время? Может быть, стоит поручить их вашему ассистенту, помощнику или приятелю-сослуживцу, которые могут сделать их для вас?

Прикидывая, какие задачи передать, задайте себе два вопроса:

1. Достаточно ли у этого человека способностей и квалификации, чтобы справиться с работой?

2. Есть ли у него мотивация к успеху?

Помните, что у вас всегда есть варианты: ведь существуют сослуживцы, помощники, ассистенты, консультанты, клиенты и даже руководители, которым можно передать кое-какие из ваших обязанностей. Каждый со своим кругом интересов, сильными и слабыми сторонами. Распределение обязанностей дает вам возможность построить и укрепить отношения.

ВОПРОС 1. ДОСТАТОЧНО ЛИ У ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА СПОСОБНОСТЕЙ И КВАЛИФИКАЦИИ, ЧТОБЫ СПРАВИТЬСЯ С РАБОТОЙ?

Как вы определяете чью-то способность выполнить работу?

Не забывайте, что разные люди подходят для разных видов работы. Предлагаю вам несколько качеств, которые вы можете учитывать при оценке пригодности сотрудника для выполнения работы. Некоторые сотрудники процветают на выполнении постоянно повторяющихся задач (где однообразная работа и внимание к деталям имеют первостепенное значение), а другие больше приспособлены к разнообразной работе (люди, предпочитающие творческие проекты, обладающие навыками доведения проекта до конца и дальновидностью).

Определите связь между задачей и человеком, которому вы передаете задачу. Базируйтесь на том, что в прошлом ему удавалось делать с успехом. Замечаете ли вы в нем следующие отличительные черты:

Подгоняя задачу к сильным сторонам и стилю человека, вы скорее получите желаемого помощника, который возьмет на себя вашу работу и с успехом справится с ней.

ПОЛНОСТЬЮ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВОЗМОЖНОСТИ СВОЕГО АССИСТЕНТА.

Ниже приведены общие участки работы, где вам может помочь ассистент. Во второй колонке обозначены основные функции, требующие способности следовать специальным инструкциям, которые любой начинающий сотрудник или квалифицированный, но не слишком уверенный в себе способен исполнить. Третья колонка описывает функции более высокого уровня, требующие большей рассудительности, которую может предложить более опытный, испытанный или компетентный ассистент. Эти задачи потребуют от вас времени на обучение сотрудника, но все-таки стоит испытать его.

Совет специалиста. «За годы работы я многое узнал о том, как распределять функции и даже как нанимать людей. Успешно работающие сотрудники могут сначала не показать своих знаний или не вписаться в ваши рамки таким образом, как вам бы этого хотелось. Но работники, имеющие положительную позицию, пришедшие к вам со словами: „Я хочу работать на вас, на вашу компанию. Я хочу этому научиться“, всегда станут успешными сотрудниками, потому что не просто выполняют работу, а испытывают голод к работе и учебе и могут заставить крутиться Землю. Они хотят получить необходимые навыки, и им действительно нравится то, чем вы занимаетесь, они полны энтузиазма начать работу». Руководитель офиса

Ознакомьтесь с этим списком, чтобы наиболее полно использовать возможности вашего ассистента. Эти функции могут быть вам полезны. Я предлагаю начать с основных, а потом продолжайте увеличивать ответственность, поручая более сложные задания.

Ассистент. Телефонные звонки: • Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Принимать полные сообщения, относящиеся к вашему отделу. • Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Фильтровать звонки и решать проблемы. Распределять информацию. Ассистент. Почта и электронная почта: • Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Сортировать по категориям, уничтожать лишнее. Собирать посылки. Печатать письма. Надписывать посылки. Отсылать факсы. • Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Разбирать и читать почту. Отвечать на письма в определенных ситуациях. В будущем отвечать на все письма. Делать наброски писем, редактировать черновики писем руководителя. Собирать необходимые материалы. Писать факсы. Ассистент. Хранение материалов: • Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Поддерживать в порядке материалов существующую систему. Класть вещи на свои места. • Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Модернизировать или создать систему хранения. Сортировать постпроектные материалы. Ассистент. Расписание: • Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Записывать назначенные мероприятия. Печатать списки дел. Подтверждать накануне согласие на присутствие. Организовывать перевозку. Получать инструкции. Бронировать места. Распечатывать маршруты. • Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Выбирать важные мероприятия и вносить их в расписание. Напоминать руководителю о датах и времени того или иного мероприятия. Подготавливать для руководителя необходимые документы и сводки. Напоминать руководителю о времени. Планировать собрания. Планировать время для работы над проектом. Помогать в делах. Ассистент. Управление контактами: • Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Устанавливать новые контакты. Неустанно следить за изменениями в информации. • Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Содержать в порядке базу данных, рекатегоризировать. Составлять стандартные письма для массовой рассылки. Ассистент. Забота о клиентах и сотрудниках: • Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Посылать поздравительные открытки ко дню рождения. Заказывать цветы, покупать подарки. • Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Писать благодарственные письма. Выполнять специальные просьбы. Вырезать и рассылать интересные статьи. Ассистент. Отчеты, рукописи: • Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Печатать под диктовку. • Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Составлять отчеты — требует навыков редактирования, знаний финансов и программного обеспечения. Просматривать рукописи. Ассистент. Запасные части, оборудование: • Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Иметь запасные детали. Вызывать и контролировать ремонтных работников. • Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Менять неисправные компьютеры. Искать продавцов и сбивать цены. Ассистент. Маркетинг: • Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Отсылать посылки. Компоновать полученную почту. • Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Контролировать выпуск проспектов. Оформлять почтовые материалы. Ассистент. Собрания: • Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Подтверждать присутствие участников. Заказывать освежающие напитки. Собирать материалы. • Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Подбирать важную информацию. Вести протокол. Посещать собрания вместо руководителя. Ассистент. Проекты: • Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Составлять расписание. Выполнять поручения. • Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Составлять маркетинговый бюджет. Проводить исследования.

ВОПРОС 2. ЕСТЬ ЛИ У ВАШЕГО КАНДИДАТА МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ?

Когда вы решаете, кому передать задачу, будь то повседневная или одноразовая работа, подумайте, что за мотивация у человека. Для некоторых стимулом является возможность учиться, а другие ищут возможность показать, чего они стоят. Для одних важен шанс повысить свою оценку, а других воодушевляет зарплата.

Совет менеджера. Так ли уж он на самом деле занят? В тяжелые времена с недостаточным штатом сотрудников каждый может оказаться перегруженным работой. Но слишком уж часто мне приходится видеть менеджеров, выполняющих работу своих помощников, даже самые незначительные дела (например, договориться о бизнес-ланче), просто потому, что не хотят слишком навязываться. Когда кто-то, находящийся в вашем подчинении, говорит, что слишком занят, чтобы взять на себя или выполнить какое-то задание для вас, не мешало бы проверить, как он проводит время. Если вы заняты своей работой, очень просто забыть, что вы поручали сделать и сколько на это давали времени. Так ли уж он занят на самом деле или просто нерационально использует время? Решение. Задайте следующие вопросы, если кто-то кажется слишком перегруженным работой и никак не может выполнить очень срочное задание, которое вы хотите ему передать. • Над чем вы работаете в настоящий момент? • Что я могу сделать, чтобы освободить немного ваше расписание для выполнения этого задания? • Именно эта задача, которой вы сейчас занимаетесь, отнимает так много времени? Как мы можем упростить ее выполнение? Просмотрите его список дел, помогите расставить приоритеты, чтобы выделить время для нового задания. Но может случиться и так, что, просмотрев его список, вы измените мнение о важности задания и решите передать его кому-нибудь другому. Подозрительно неэффективных работников можно попросить неделю или две вести дневник, записывая, что они делают каждый день, чтобы выяснить, куда уходит время, и т. д.

Если вы дадите людям задачи, которые помогут им достичь своих целей, они захотят работать в вашей команде и будут это делать с отличными результатами, потому что почувствуют, что вы знаете их главный интерес.

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА.

Целью передачи части обязанностей является четкое разделение труда — каждый человек должен иметь обозначенный круг обязанностей, за которые он полностью отвечает. Неопределенность создает между людьми недопонимание и не позволяет им определиться, что именно они должны делать. Как в волейбольной команде, когда кто-то передает мяч, но никто и шага не делает в его сторону, потому что думает, что подачу примет кто-нибудь другой.

Для того чтобы эффективно разделить работу между Клэр, помощницей Моникой и ассистенткой Лайзой, я попросила Клэр показать мне список всех дел, за которые отвечает ее отдел. Она сразу же мне его передала. Три большие исследовательские статьи и материал для трех ежемесячных колонок плюс развитие фонда талантливой молодежи среди писателей и продолжение поиска свежих идей. Когда я спросила Клэр, что ее особенно волнует, чудесные глаза засветились: она заговорила о новых больших исследовательских проектах. У нее рождалась масса идей, ей хорошо удавалась роль специалиста по связям с общественностью. Именно новаторство подсказало ей, с чего начинать продвижение. Ее маленький штат сотрудников мог энергично взяться за дело, но в основе, конечно, лежала обязанность Клэр вести команду к воплощению идей. Сначала она поинтересовалась, следует ли ей передавать кому-то исследования по этим вопросам, но потом объяснила, что именно во время фазы изучения вырисовывается будущий сюжет ее истории. Мы составили план (рис. 7.1), где расписали, на чем должен сосредоточить свое внимание каждый человек и какими навыками он должен овладеть, чтобы справиться с этой работой. Логичность четкого разделения труда сняла с Клэр груз ежемесячного обдумывания того, кому какую работу поручать, и помогла избежать сомнений в том, кто отвечает за ту или иную обязанность. Когда вы передаете задачи, до сих пор числившиеся за вами, у вас не только высвобождается время, которое вы можете потратить на их выполнение, но появляется еще и дополнительное пространство для новых идей. Клэр работала в бизнесе идей, и раскопки в ежедневно поступающей лавине почты часто приводили к созданию нового рассказа. Но сортировка почты отнимала столько времени, что очень часто она оставалась лежать нераспечатанной и неиспользованной. Клэр передала эту обязанность Лайзе, которая отбирала то, что ей казалось интересным, и коротко излагала содержание. В результате отдел получил возможность сделать гораздо больше за меньший промежуток времени и более энергично двигаться вперед к осуществлению своей миссии по обеспечению читателей интересными злободневными материалами. Сэкономлено времени: 2–3 часа ежедневно.

^{Рис. 7.1.}

ПЕРЕДАВАЙТЕ ОБЯЗАННОСТИ ПО ОДНОЙ.

Поскольку передача обязанностей и контроль за их выполнением требуют времени, единственный способ сократить многочасовое объяснение, время, затрачиваемое на оценку и исправление ошибок — это передавать обязанности по одной. Особенно это разумно, когда вы толком не знаете способностей человека: гораздо легче их оценить, если вы концентрируетесь только на одном поручении. Например, сначала вам захочется посмотреть, как новая ассистентка следует инструкциям. Научите ее отвечать на телефонные звонки, посмотрите, как она справляется. Затем вы можете проверить ее организационные способности. Попросите ее переустроить кладовку и оцените результат. Этот поэтапный подход поможет и вам, и вашему помощнику не оказаться перегруженными работой. Начинать понемногу — это также хороший способ предоставить себе небольшую практику, пока у вас есть возможность поэкспериментировать с передачей обязанностей.

ЗАМЕДЛИТЕ ШАГ, ЧТОБЫ ВАС МОГЛИ ДОГНАТЬ ОСТАЛЬНЫЕ.

Эффективная передача обязанностей требует четких инструкций, способности контролировать ситуацию и оценивать выполненную работу. Как вы доносите до человека то, что считаете важным, не оставляя возможности для двусмысленного понимания? Не ведете ли себя высокомерно? Как вы позволяете человеку ощутить чувство причастности к общему делу, объясняя, чего вы от него хотите? И если у вас осталась масса обязанностей, к выполнению которых вы стремитесь, откуда, черт возьми, вы берете время на объяснения, контроль и оценку работы вашего помощника?

Неважно, насколько вы спешите, очень важно замедлить свой шаг, чтобы вас могли догнать остальные. Это нелегко, потому что руководство людьми требует совершенно другого ритма, нежели выполнение вашей работы. Когда вы работаете над своими проектами, можно постоянно набирать обороты, сверхконцентрироваться, догонять предельные сроки, усердствовать сверх меры. Потом появляется кто-то, кому требуется дать задание или проинструктировать, ответить на вопросы, вложить в него немало сил и времени. Довольно трудно переключить скорость.

Но самая серьезная ошибка — это прибегать к методу «отдал и забыл», когда вы даете задание и не считаете нужным проверить работу сотрудника. Это обидно и деморализует сотрудника. Он легко может это интерпретировать таким образом, как будто вам совершенно все равно, что снизит его энтузиазм при выполнении следующего задания.

Ваши кандидаты будут чувствовать себя гораздо увереннее, когда вы будете обсуждать с ними проекты, контролировать их работу, даже помогать им быстро найти решение возникшей проблемы. Ваше внимание и затраченное время заставят вас уважать, именно в этот момент вы получите реальную власть и влияние. И сэкономите массу времени.

Младший редактор Клэр, Моника, должна была работать на три фронта: редактировать, писать и собирать идеи. Разделив таким образом работу, Клэр поручила Монике всего понемножку: в первые три дня привела девушку на собрание по поводу новых идей, дала ей письменное задание и небольшой отрывок для редактирования. Ей хотелось проверить способности Моники и дать ей возможность почувствовать себя членом команды. Несомненно, Клэр была в этот момент выше головы загружена работой, слишком о многом приходилось думать. Я предложила Клэр торопиться медленно, начав с известной сильной стороны Моники — редактирования. Клэр могла посвятить 100 процентов своего внимания, чтобы оценить ее навыки. Давая возможность начать с того, что у человека хорошо получается, значит помочь ощутить успех в первый же день и сразу приобрести немного уверенности в себе. Если бы редактура (ее главная обязанность) Моники оказалась не на высоте, ничего страшного. Клэр в самом начале узнала бы, что девушка не подходит для этой работы, сэкономив время, необходимое для того, чтобы вложить его в другие навыки. Совет специалиста. «Эффективный менеджмент — это построение отношений и желание людей общаться с вами. Даже если вы целый день сидите перед компьютером, все равно ваша работа руководителя зависит от отношений с людьми. Именно в этом секрет вашего успеха». Управляющий магазином

Существует много способов сделать процесс обучения, объяснения, контроля и, если надо, исправления максимально эффективным.

Вот несколько ключевых элементов.

1. Четко определяйте конечную цель. Многие люди начнут с энтузиазмом заниматься делом, когда почувствуют, что вносят ценный вклад в достижение цели. Всегда обсуждайте цель каждой задачи в связи с тем вкладом, который вы вносите в осуществление больших целей отдела или компании.

Определяя цель, сделайте ее измеримой и конкретной. Не стесняйтесь давать инструкции и советы по методологии, но не следует ежеминутно диктовать, как это делать, сотрудник должен сам достичь цели. Привлекайте творчество и идеи членов вашей команды. Когда вы не даете людям достаточно пространства, чтобы внести свой вклад в работу, это действует деморализующе. Они чувствуют, что их покидает энергия, и начинают действовать как автоматы, а вы теряете шанс получить свежий подход к делу. Более того, позволяя человеку использовать свой собственный подход к выполнению переданной ему задачи, вы относитесь к нему с уважением и даете шанс выразить себя, что является сильнейшим стимулом.

Примеры четкого, сориентированного на цель руководства.

• «Нам нужно письмо на две страницы — теплое, понятное и персонифицированное».

• «Нам необходимо решить это дело на собрании в пятницу. Будет трудно заставить всех присутствовать, но убедитесь, пожалуйста, что от каждого отдела будет хотя бы по одному лицу, принимающему решение».

• «Наша цель — покупать различные принадлежности для работы на сумму не более 500 долларов ежемесячно. В процессе заказа принадлежностей убедитесь, что у нас их нет в запасе и что стоимость каждого предмета оправданна. Вы свободны выбирать продавцов, которые могут предложить более выгодные цены».

• «Начальная цель этих исследований — добавить доверия к нашему предложению. Пожалуйста, включите выдержки как минимум из трех научных работ признанных, уважаемых отраслевых источников».

• «Наша миссия заключается в ведении доброжелательного, позитивного диалога. Имея дело с унылым клиентом, необходимо позаботиться о том, чтобы он почувствовал себя лучше. Пожалуйста, сделайте все возможное, чтобы достичь этой цели».

Если вы хотите, чтобы задание было выполнено должным образом, не бойтесь озвучивать свои мысли.

В течение многих лет я работала дома и хранила свои материалы как в монодивизиональной компании специфическим методом, прибегая к системе цветовой кодировки картотеки с четкими ярлыками. Когда я перевезла свой кабинет в Эмпайр-стейт-билдинг и наняла дополнительный штат, мне казалось, что каждый сотрудник захочет иметь собственную систему хранения документов, поэтому я дала им свободу разработать свой способ обозначения.

Плохая идея!

Это была катастрофа! Ничего невозможно было понять, я ничего не могла найти. Вывод: во многих случаях гораздо мудрее следовать лозунгу «Творческая работа, четкий результат», но не колеблясь инструктируйте построчно, когда нужна согласованность. Особенно это касается повседневных задач — ответов на телефонные звонки, управление связями и т. д.

2. Определите сроки исполнения. Всегда сообщайте их сотрудникам. Не имеет значения, сколько места вы оставили своим сотрудникам для творчества, никогда не забывайте о сроках исполнения. Если вы забудете о них, другие приоритеты узурпируют внимание ваших подчиненных или у вас не останется времени на исправление работы, если возникнет необходимость.

Оставляйте достаточный запас времени на случай, если работа получится не так, как вы надеялись, чтобы внести исправления до реального срока. Иногда полезно дать работнику представление о том, что вы точно знаете, сколько времени должно занять выполнение задачи и почему вы даете ему на это больше времени. Сделайте пометку в своем органайзере, чтобы не забыть, когда надо завершить задачу.

3. Определите лимиты полномочий. Конкретизируйте, когда люди могут принимать самостоятельные решения, а когда нет. Продумайте, с какими препятствиями они могут столкнуться, и определите, какие проблемы они могут решать самостоятельно, а с какими идти к вам, потому что потребуется ваше вмешательство. Эти меры не позволят вашим сотрудникам зайти слишком далеко и, возможно, сбиться с пути.

Если вы знаете, что будет затруднительно обратиться к вам по причине деловой поездки или участия в собрании, дайте им немного самостоятельности, чтобы они не сидели над задачей, дожидаясь вас, и не прерывали вашу работу каждые пять минут, задавая вопросы. Снабдив их такими полномочиями, вы поможете выработке у них умения принимать решения, и покажете, что не сомневаетесь в их способностях.

4. Определите, как будет проходить завершение работы. Решите вместе, как будет происходить этот процесс. Хотите ли вы, чтобы сотрудники подходили к вам с вопросами по мере их возникновения или накапливали их, чтобы потом вы ответили сразу на все? Кто будет завершать работу? Когда? Какой способ связи предпочтителен (телефон, электронная почта или личные совещания)?

Предложения по завершению работы.

• Ежедневные или еженедельные отчеты. Ассистент или младший сотрудник могут держать вас в курсе развития, действий и завершения работы с помощью ежедневного отчета о том, что было сделано, следующих шагах, а также вопросов к вам. Это сводит к минимуму количество времени живого общения и очень эффективно, потому что вы находитесь в курсе происходящего и руководите своим сотрудником, не заглядывая ему через плечо. Вы можете даже отвечать ему по электронной почте, поместив свои комментарии в All Caps, чтобы облегчить ему переход от одного комментария к другому.

Пример ежедневного отчета для разработчика программного обеспечения.

1. Исследовал программное обеспечение конкурентов.

2. Просмотрел отчет о жалобах на недостатки, объединил в список из двадцати основных жалоб.

3. Внес в расписание опрос целевой группы на следующий вторник.

4. Устранил неполадки при первоначальной загрузке программы.

5. Встретился за обедом с Джоном, Биллом и Фрэном, чтобы попросить поделиться информацией о ремонте.

6. Связался с отделом графики, чтобы попросить новую цветную схему.

• Ежедневные или еженедельные совещания. Как альтернативу ежедневным или еженедельным отчетам можно проводить ежедневные или еженедельные совещания с вашим ассистентом или младшим сотрудником. Такие совещания имеют особенную ценность, если есть материалы, которые вы можете вместе просмотреть, почувствовав себя единомышленниками. Для большей уверенности, что вы подготовились к совещанию, попросите сотрудника, которому вы передали обязанности, заранее передать по электронной почте повестку дня, чтобы у вас были готовы ответы на все вопросы. Это тоже придаст уверенности вашему сотруднику в том, что его проблемы будут обязательно решены.

Простая повестка дня для еженедельного совещания.

1. Сообщение о состоянии работы по текущим проектам.

2. Вопросы/проблемы/препятствия по текущим проектам.

3. Состояние проектов с точки зрения конечных сроков.

4. Развивающиеся проблемы.

5. Необходима ли дополнительная помощь?

• Встречи в процессе работы для оценки состояния проектов. Для долговременных задач организуйте специальные встречи, чтобы контролировать прогресс в работе и ответить на вопросы, что не позволит сотруднику сбиться с пути или предотвратит его исчезновение с экрана вашего радара. Эти встречи также обеспечат вас возможностью отрегулировать курс развития задачи или проекта, если это необходимо.

ВЕРНИТЕ ЗАДАНИЕ НА ДОРАБОТКУ.

Что произойдет, если задача, которую вы передали, выполнена недостаточно хорошо? Прежде всего, не удивляйтесь. Почти вся работа, которую вы передали, будет выполнена не идеально, по крайней мере на первых порах. К вам она может прийти, требуя незначительных поправок или капитальной переделки.

Важный вопрос: что вы, как человек, передавший свои обязанности, сделали? Это рискованный момент для самонадеянного человека, склонявшегося к мысли, что сам бы он сделал это быстрее и гораздо эффективнее. СТОП! Если требуется капитальная переделка, не стоит и говорить, что вы потратили бы немало своего времени и сил, осуществляя ее своими руками. Но даже если небольшая ошибка, которая может занять у вас, скажем, пятнадцать минут, чтобы ее исправить, повторится четыре раза в день, это уже отнимет у вас около часа.

Кроме того, взваливая все на себя, вы в глубине души хотите отказаться от помощника и укрепляете свое убеждение, что лучше вас никто не справится с этой работой. И еще один момент — вы демонстрируете сомнения в способностях человека, а это чрезвычайно деморализующий момент для каждого.

Вместо этого подумайте-ка, почему результат не оправдал ваших ожиданий. Возможно, ваши указания были недостаточно четкими? Или сотрудник сосредоточился на одной части задания за счет другой? А может быть, у него нет опыта и он еще учится? Не переоценили ли вы уровень его квалификации? Все возможно. Раз уж вы оба понимаете, что именно получилось неправильно и где, верните работу сотруднику и дайте ему возможность все исправить самому, установив срок, когда вы опять проверите работу.

Сначала отметьте, что человек делает хорошо, потом изложите в очень четкой, простой и дружелюбной форме, каким образом, вы думаете, он может улучшить свою работу в следующий раз. Не ждите быстрого прогресса. Это довольно длительный процесс. Ваша цель — добиться улучшения качества работы, не задевая чувство собственного достоинства сотрудника. Например:

• Подготовить деловую поездку: «Все неплохо, но давайте зарезервируем места на поезд».

• Набросок предложения: «Структура этого документа вполне приемлема, но вот тон в некоторых местах не совсем верный. Мы пытаемся установить необходимый баланс между…».

• Организация собрания, конференции: «В следующий раз перед началом собрания вы можете объявить повестку дня, на случай, если кто-то забыл проверить электронную почту. Тогда мы будем знать, что все в курсе дела».

«Да, но… что если человек просто не подходит для той работы?». Время от времени мы даем людям возможность попробовать делать что-то другое, и у них это не получается просто потому, что отсутствуют способности, как бы они ни хотели вам помочь и как бы вы ни нуждались в этой помощи. У этих людей наверняка есть другие полезные качества, необходимые для выполнения одной-двух определенных задач, а быстро обучиться они не могут. Очень важно определить границы возможностей сотрудника по двум причинам. Во-первых, чтобы предотвратить затрату слишком большого количества времени на бесконечные исправления и, во-вторых, чтобы пощадить его чувство собственного достоинства. Один из лучших способов справиться с потенциально неприятной ситуацией — это перенаправить усилия сотрудника туда, где они могут принести пользу. Одна из моих бывших клиенток была назначена на должность менеджера крупного книжного магазина. Она работала в новой должности уже около двух недель, когда заметила, что у одной из сотрудниц полностью отсутствовала тактичность при обслуживании клиентов. Самое плохое, что женщина обладала нормальной рабочей этикой и совершенно не осознавала свой недостаток. Ей казалось, что она очень хорошо ладит с людьми. К несчастью, она всегда разговаривала резко и бесцеремонно, и менеджера беспокоили разочарованные покупатели и падение продаж. Решение. После серии дипломатических бесед эта женщина была переведена в заднюю комнату для осуществления контроля приема товара, и если кричала на кого-то, то это были парни из доставки Единой посылочной службы, а не посетители. У менеджера оказалось достаточно мудрости, чтобы перенаправить энергию сотрудника в другое, более подходящее русло, не задев чувство собственного достоинства и уверенности в себе, а такой работник всегда отличается высокой продуктивностью.

Умение правильно распределить обязанности сделает вас более продуктивным. Вы сможете заработать продвижение по службе и, Бог даст, будете в почете у своего руководителя. Все это замечательно, но запомните: правильное распределение обязанностей не только помогает сделать работу быстрее и лучше, но это и один из самых верных способов создания чувства товарищества и уважения между сотрудниками.

Клэр повысила свой уровень в распределении обязанностей. Большим прорывом для нее стало то, что она возложила на людей полную ответственность за выполняемые ими обязанности, освободив себя для концентрации на своих заданиях. Это избавило ее от беспокойства и отвлечения от главных задач. Совместная деятельность Клэр и двух ее сотрудниц крепла, и отдел оправдал ожидания (и надежды ее руководителя) на отличную работу, новаторские идеи и много заполненных журнальных страниц. Больше всего Клэр боялась, что у нее будет два человека в подчинении, которые должны будут отчитываться перед ней, и ей придется думать каждый день о том, какую работу им поручить, т. е. заниматься делами, от которых у нее заранее кружилась голова. Вместо этого сотрудницы работают самостоятельно, потом собираются вместе, чтобы поделиться возникшими идеями и обсудить огромный объем работы, сделанный ими. Самым удивительным для Клэр оказалось… удовольствие! В ее глаза вернулся блеск. Она снова в поисках новых приключений.

Итак, придется найти время, чтобы провести несколько совещаний один на один с вашими сотрудниками. Спросите, как у них идут дела, все ли в порядке в семье, что они делали в последние выходные, чем интересуются. Вас удивит, сколько вы сэкономите времени, потратив всего по несколько минут в день, чтобы укрепить отношения с людьми, работающими под вашим руководством. Каждый небольшой разговор, даже пятиминутный, дает вам обоим возможность понять друг друга на интуитивном уровне и установить атмосферу доверия и взаимопонимания, которая сделает вашу команду жизнеспособной.

Навык 7. Учитесь правильно распределять обязанности. Как использовать навык? Какие из стратегий «прими к сведению и двигайся дальше» вы намереваетесь использовать? • Отказаться от привычки полагаться только на самого себя. • Всегда подбирать лучшее соответствие между человеком и задачей. • Передавать по одной обязанности за один раз. • Четкий результат, творчество в процессе работы. • Замедлить шаг, чтобы вас могли догнать остальные. Когда вы их намереваетесь использовать? Что, по вашему мнению, будет самым серьезным препятствием для использования стратегий? Как вы собираетесь преодолевать это препятствие? Каков ваш личный результат овладения этим навыком?

НАВЫК 8. УЧИТЕСЬ ЛАДИТЬ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ.

Брайан, безукоризненно одетый, уравновешенный, вежливый человек, находился в процессе принятия решения. Он был директором по международным делам в фирме, занимающейся развитием предпринимательства. Брайан на эту должность был выдвинут недавно, после того как полностью изменил положение своего отдела, сначала барахтавшегося в попытках выбраться из приближающегося банкротства, а потом начавшего получать солидные прибыли. Умело проведя свою команду через кризис, он теперь был готов вести компанию к росту и успеху. Он обратился ко мне за советом, чтобы определить, как лучше использовать время в новой роли. Во время нашей первой встречи он чувствовал беспокойство по поводу того, что завяз на уровне деталей, все больше затягивавших его, — собрания, на его взгляд, длились слишком долго, а его сотрудники продолжали подходить к нему с вопросами, хотя он надеялся, что они будут сами справляться с работой. Брайан гордился сотрудниками, которых нанял. У него было чутье на высококвалифицированных талантливых людей. Он даже предложил мне поговорить с несколькими сотрудниками из его отдела, чтобы выяснить их вклад в задачи, над которыми его команда должна была работать беспрепятственно и самостоятельно. Его основной целью было тратить меньше времени на руководство другими людьми и больше на стратегическое планирование. Брайан хотел увеличить количество командировок, расширить связи с внешними партнерами и увеличить товарную линию. Я попросила его, как и всех своих клиентов во время оценки ситуаций, приведших их ко мне, определить свои сильные стороны. Он описал себя как всегда готового засучить рукава парня, способного принимать жесткие решения и отлично ладящего с людьми. Но все беседы с его подчиненными говорили обратное. Один за другим (при совершенно раздельных консультациях) они рассказывали о том, что работать с Брайаном — это истинный кошмар. У него ужасные рабочие привычки, он не придерживается расписания, постоянно опаздывает и часто отменяет совещания один на один со своими помощниками. Его секретарь не знает, где он проводит половину рабочего времени, потому что Брайан имеет привычку неожиданно отправиться бродить по зданию, не поставив своих сотрудников в известность, что он пришел. Это обычно заканчивается многочасовыми спорами за пределами кабинета. Пока все восхищались Брайаном за его заслуги в спасении компании от банкротства и каждый описывал его как очаровательного человека, который им лично очень нравится, сотрудники его отдела чувствовали, что процветание компании зависело от того, насколько Брайан доступен. Я была в замешательстве. Два часа описывая мне свои проблемы в управлении временем, он ни разу не упомянул ни об опозданиях, ни о ненадежности, ни о несоблюдении расписания. Но жалобы сразу пятерых человек нельзя было не принять во внимание, и я вынуждена была поверить в их достоверность. Вывод: Брайан имел ошибочное представление о своих прекрасных отношениях с сотрудниками.

Что удивительно, такой тип отношений с людьми встречается очень часто. Девять из десяти человек, с которыми я работала, полагали, что они «прекрасно ладят с людьми», и считали это одним из своих достоинств. Но гораздо чаще я получала полностью противоположную картину, беседуя с руководителями, ассистентами и сослуживцами.

Как же так получается? Как можно так обманывать себя, думая, что мы лучше относимся к людям на работе, чем это происходит на самом деле? Почему возникает подобное ошибочное восприятие действительности?

Во-первых, если с вами трудно работать, никто, скорее всего, вам об этом не скажет. Мало кому захочется указывать на подобный недостаток из страха обидеть, вызвать гнев или лишить вас комфорта и доверия. Очень трудно критиковать (еще труднее принимать критику) по этому поводу, может быть, из-за того, что желание человека нравиться — очень сильное чувство.

Во-вторых, большинство из нас просто не в курсе, что такое «ладить с людьми», потому что мы делаем выводы по этому поводу, исходя из того, что кажется важным нам самим. Например, Брайан терпеть не мог своих руководителей, которые постоянно кричали на подчиненных, и считал свой уважительный, спокойный тон плюсом для своих сотрудников. А те определяли его отношение как проявление высокомерия. Брайан не обращал на это внимания из-за своего беззаботного, импровизированного подхода к контактам. Он блуждал в поисках, и если один человек оказывался бесполезным для него, он начинает осаждать кого-нибудь еще. Когда мы оцениваем мир сквозь свои фильтры, очень легко не заметить, что требуется от нас другим людям.

Ладить с другими людьми — это далеко не значит быть просто приятным малым. Если вы фокусируетесь исключительно на том, чтобы понравиться другим, вы рискуете попасть в западню. Из-за своей услужливости, излишнего старания быть приятелем каждому, вы начинаете игнорировать свои собственные обязанности. Это может привести к задолженностям в работе, из-за чего с вами окажется трудно работать, потому что вы задерживаете других людей. Нельзя, конечно, сказать, что дружелюбие и радушие не должны цениться, но определяющим фактором современного делового мира является не безотказность, а эффективность.

Возможно, у вас на работе есть люди, чья унылая (можно сказать, нелюдимая) личность вызывает много претензий, но… вам нравится с ними работать, потому что они талантливы, квалифицированны и надежны.

Если вы ладите с людьми, то это влияет на продуктивность и эффективность труда. Возникает приятная, дружелюбная, наполненная энергетикой атмосфера, воодушевляющая каждого на достойное завершение работы. Способность поддерживать хорошие отношения с другими людьми значительно повышает вашу ценность для компании. Сотрудники расценивают вашу способность сотрудничать и ладить с людьми, как смазку в машине, переводя ее прямо на конечный результат: становится меньше текучесть кадров, повышается эффективность работы, вы можете взять на себя решение проблем, если случится кризис. Сотрудники с сильными межличностными навыками и способностью эффективно сотрудничать с другими помогают компании получить максимальную пользу. И если у вас с этим все в порядке — вы Майкл Джордан своего отдела — вы совершенствуете игру каждого человека рядом с вами. Людям нравится с вами работать, потому что ваша команда всегда выдает лучшие результаты, а это так здорово!

Счастливые рабочие отношения делают трудную задачу легче, а тяжелые времена становятся более терпимыми. Когда вы эффективно сотрудничаете и общаетесь, вы больше делаете за меньшее время, снижаете количество часов, которое уходит на различные поправки, возникшие из-за недопонимания, и если вы в последнюю минуту споткнетесь на срочном деле, люди охотно вам помогут, потому что знают, что вы поступите точно так же в трудную для них минуту.

С другой стороны, натянутые рабочие отношения делают невыносимой мысль о том, что завтра надо идти на работу, запечатывают вас в ощущении страха, ненадежности и тревоги по поводу вашей работы. Производительность труда сокращается (одновременно с вашей ценностью для компании), когда огромное количество времени тратится на раздражение, беспокойство и обиды, когда вы направляете всю свою энергию на решение вопроса, кто виноват в конфликтах: «Дело во мне или в них?».

Что ж, давайте раскроем тайну этого горящего вопроса. Даже если люди не захотят разговаривать об этом с вами напрямую, хотя в моем бизнесе мне говорят об этом постоянно, точно так же, как сотрудники Брайана, они надеются, что я как-то смогу изменить в лучшую сторону его человеческие качества и таким образом повысить эффективность труда.

ИЗБЕГАЙТЕ ШЕСТИ НЕДОСТАТКОВ.

Не имеет значения, кто об этом говорит и в чей адрес. Есть шесть основных недостатков, которые всегда выводят людей из себя в процессе работы. Другими словами, все жалобы, которые я слышу по поводу рабочих отношений, сводятся к следующим шести недостаткам.

1. Недоступность. Они редко склонны отвечать на ваши вопросы и слишком медленно реагируют, когда вам нужна их помощь, руководство или одобрение, чтобы выполнить работу.

2. Ненадежность. Они никогда не выполняют то, что обещали, заставляют людей ждать, отменяют собрания в последнюю минуту, не выполняют свои обязательства.

3. Отсутствие гибкости. Они плохо воспринимают перемены, упрямо придерживаются своего привычного способа работы, плохо адаптируются к потребностям других людей, обстоятельствам или стилю.

4. Неуважительность. Они ведут себя оскорбительно, высокомерно, унижают людей и грубят им, не обращая внимания на ваши таланты, мастерство, интеллект и вклад в работу. Они не хотят считаться с вашим временем и границами.

5. Неконкретность. Очень трудно определить, чего они хотят, потому что их стиль общения ставит в тупик. Они амбициозны, иногда хитры или уклончивы, часто оставляют дела в подвешенном состоянии. Постоянно меняют мнение, часто на полпути (или даже позже) во время работы над проектом.

6. Несправедливость. Непомерно требовательные и властные, они требуют гораздо больше, чем отдают сами. Они обладают способностью обезличивать людей, что вызывает обиду.

Вот шесть основных недостатков. Они не сложны, не преувеличены и не являются результатом глубокого анализа, но существуют в рабочих отношениях. Мы хотим вежливости со стороны своих сослуживцев, как и от клиентов. Перегруженные и переутомленные, мы объединены желанием выполнить работу, и выполнить ее хорошо, в самом надлежащем виде. У нас вызывают уважение руководители, клиенты, сослуживцы и наши помощники, помогающие нам добиться цели, и разочаровывают те люди, которые мешают эффективному труду.

Проверка в реальных условиях. Вспомните одного или двух людей, работающих с вами, которые невероятно выводят из себя, разочаровывают и делают вашу жизнь на работе очень трудной. Какие из этих шести недостатков вы у них замечаете?

ЧТО ОЗНАЧАЕТ «ХОРОШО ЛАДИТЬ С ЛЮДЬМИ»?

Если выше мы отметили характеристики, осложняющие рабочие отношения, то противоположные качества должны быть сосредоточены в идеальном партнере, таком человеке, с которым вам будет приятно работать и легко выполнять любые задания. Принцип умения ладить с людьми одинаков для всех: как для руководителя, так и для сотрудников, коллег или клиентов.

1. Доступность. Если они вам нужны, они всегда доступны и почти всегда готовы уделить вам разумное количество времени.

2. Надежность. Они всегда делают то, что говорят, в самое короткое время, и если вынуждены опоздать, обязательно вас предупредят. Вы можете рассчитывать на качество их работы.

3. Приспособляемость. Они обладают творческим, гибким подходом к критическим, кризисным и авральным ситуациям и могут приспособиться к вашему стилю, если это необходимо.

4. Уважительность. Они вежливы и считаются с вашим временем, восхищаются вашим мастерством, знаниями и вкладом в работу, с уважением относятся к границам, которые вы установили.

5. Конкретность. Вы знаете, что они хотят, они не туманны, не безлики, не изворотливы и не раболепствуют. Они стремятся к измеримому результату, и вы совершенно определенно знаете, как вы будете оценены за каждую задачу, которую выполняете.

6. Справедливость. Они выигрывают в любой ситуации и всегда знают, что разумно. Высоко оценивают ваши усилия и никогда не забывают убедиться, что вы тоже что-то получили за свою работу.

Проверка в реальных условиях. Вспомните двух людей, с которыми вы всегда любили работать. Подумайте об этом, не принимая во внимание, друзья они вам или нет. Определитесь, кто вдохновляет вас на лучшую работу, с кем вы чувствуете себя творческой, эффективной и удовлетворяющей нужды совместной работы личностью. Какие из перечисленных качеств можно к ним отнести?

ОЦЕНИТЕ СЕБЯ.

Точное и обобщенное определение того, что значит хорошо ладить с другими людьми, дает вам инструмент для честного выполнения своих обязанностей в отделе и помогает ускорить осуществление анализа причин натянутых отношений, препятствующих созданию атмосферы сотрудничества.

Итак, давайте вернемся к вам. Как вы оцените себя с точки зрения шести качеств, необходимых для рабочих отношений? Будьте максимально честны. Представьте себе ваш рабочий день и отношения, которые складываются у вас с сослуживцами в процессе выполнения заданий. Проанализируйте свой индивидуальный рабочий стиль, конфликты, в которые вы оказываетесь втянутыми, возможное давление, которое вы испытываете на работе. Как эти факторы влияют на ваш способ общения с другими людьми?

Постарайтесь вспомнить, какие комплименты вам делали ваши сослуживцы по этому поводу или, наоборот, высказывали разочарование. Подумайте о том, на что обращалось ваше внимание во время аттестаций.

Вообразите себе большую часть ситуаций, в которых вы ежедневно сталкиваетесь с остальными людьми. Что происходит, когда вам кто-то звонит или присылает сообщение по электронной почте? Отвечаете ли вы в течение разумного отрезка времени или часто заставляете людей ждать? Как вы относитесь к выполнению своих обещаний? Есть ли у вас в настоящее время проблемы с одним-двумя людьми или с каждым? Как часто у вас возникает недопонимание в общении с другими людьми? Мы пытаемся найти общую тенденцию.

«Дружно играет с другими детьми» — что-то подобное нам писали в школе в наших табелях успеваемости. Теперь в рабочем мире оценивайте себя сами с точки зрения каждого из шести пунктов, определяющих наше умение ладить с людьми. Не чувствуйте стыд, что оказались несовершенны, откровенно говоря, мы все не ангелы.

Оценочная система: А — отлично; В — хорошо; С — средний уровень; D — нуждается в улучшении; F — плохо.

Вас удивляет большинство ваших ответов? В чем вы сильнее? Над какими качествами надо поработать? Как вы думаете, почему вы имеете именно такой набор сильных и слабых сторон? Возникают ли у вас трудности при ответах о себе? Зависите ли вы от тех, с кем имеете дело? Или от чьей-то индивидуальности? Или от их власти над вами?

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ ЛОВУШЕК В ОТНОШЕНИЯХ С ЛЮДЬМИ.

Все шесть характерных черт совершенно просты, но вот их применение на практике может вызвать затруднения. Что не позволяет нам применить то или иное качество? Что стоит на нашем пути? Может быть, мы просто слишком самонадеянны и невнимательны? Вряд ли. Существует множество причин, по которым нам может не хватать одного или нескольких качеств, часто мы даже этого не сознаем. Поведение может быть неправильно истолковано в зависимости от стиля работы, общения с людьми, ненадежности, противостояния и даже прагматизма.

Все трудности происходят из особенностей взаимоотношений на рабочем месте. Здесь так много всего происходит и присутствуют столько людей с различными характерами, что постоянно существует возможность разногласий. Очень важно определить свои качества, чтобы знать, от чего надо избавиться, а чему научиться, чтобы лучше справляться с конфликтами на рабочем месте.

Я выяснила, что большинство моих клиентов имеют некие модели поведения, влияющие и на тех, с кем они работают, и на тех, с кем их не связывают рабочие отношения. Иногда определенное качество личности или недостаток «заводит» нас независимо от того, с кем мы имеем дело. Существуют определенные качества, которыми мы лучше вооружены, чем другие. Некоторые люди позволяют себе не обращать внимания на чьи-то оскорбления или раздражение; другие люди взрываются от малейшего намека на неуважение. Промедление или несвоевременное выполнение выводят многих людей из себя, тогда как другие воспринимают это с пониманием, потому что сами перегружены работой. К каким недостаткам других людей вы особенно нетерпимы?

РАВНОВЕСИЕ СИЛ.

Равновесие сил часто влияет на манеру вашего поведения. Иногда человек, с которым вы имеете дело, обладает властью нанять вас на работу или уволить. В другой ситуации такой властью обладаете вы. Среди коллег в основном присутствует равенство, но даже здесь в одних отношениях его больше, а в других меньше. Конечно, вполне логично, что вы более доступны для своего руководителя и важных клиентов, чем для коллег. Ваши приоритеты базируются на их близости к вашим персональным источникам дохода.

Но во многих случаях наше поведение не имеет ничего общего с прагматизмом и зависит от психологии — старых семейных авторитетов, самолюбия и конкурентоспособности, которые управляют всеми межличностными отношениями. Необходимость работать сообща поднимает темы зависимости и взаимозависимости, которые в свою очередь вызывают к жизни все наши старые роли и варианты поведения, незаметно подкрадывающиеся к нам из подсознания.

Подумайте, легче ли вам управлять какими-то рабочими отношениями по сравнению с другими? Ведете ли вы себя с руководителем и клиентами наилучшим образом, а на отношения с коллегами не обращаете внимания? Или вы застегиваетесь на все пуговицы, имея дело со своими сотрудниками, но антагонистически настроены против своих руководителей, считая их всех некомпетентными? А может быть, вы обнаруживаете, что у вас постоянные конфликты с коллегами, перенося на работу конкурентные отношения между вами и вашими братьями или сестрами? Существует ли модель человека, с которым у вас обязательно должны были бы сложиться конфликтные отношения (среди имеющих власть над вами и среди тех, над кем вы имеете власть)? Вы конфликтуете со всеми сослуживцами или только с некоторыми? Есть ли у вас трудности с сохранением хороших работников? Какие из старых скрытых моделей поведения могут управлять вашими поступками?

Например, чтобы оценить себя по шести качествам, Брайану понадобились две оценочных таблички. Когда речь шла о его руководителе и совете директоров, Брайан получил высшие баллы — А и В по всем пунктам. Но когда дело дошло до сотрудников, большинство баллов составили С, D и F. Это несоответствие было не столько связано с прагматизмом, сколько с несостоятельностью как руководителя. Во время перехода на новую должность он гораздо комфортнее себя чувствовал, находясь под чьим-то руководством, чем в роли руководителя.

Шейла, консультант по развитию в некоммерческой организации, была полной противоположностью Брайану. В ее взаимоотношениях с сослуживцами она была потрясающим командным игроком, получившим А по всем шести пунктам. Но когда дело дошло до руководителя и финансирующих организаций, ее оценки изменились на С, D и F, потому что она чувствовала перед ними страх. Шейла гораздо комфортнее себя чувствовала с равными, чем с руководством. В связи с чем у нее в этот момент были проблемы с сохранением работы. Чтобы удержаться на своем месте, Шейле пришлось справиться со своим страхом перед руководством, что она сделала довольно легко, просто стремясь к выполнению каждого из шести требований.

Секрет успешного управления этими ситуациями состоит в изменении вашего поведения. Вы сможете использовать шесть пунктов, чтобы изменить правила ваших отношений. В конце концов речь идет о переменах во всем, что вы можете контролировать, в том числе и о вас.

В любых рабочих отношениях имеет значение не то, что делает человек, а то, как мы на это реагируем. Как только определитесь, в отсутствии какой из шести характерных черт виновен человек, тут же пройдите этот тест сами. Каким из шести качеств отвечает ваше поведение? Если кто-то ненадежен, не считаете ли вы, что причиной неприязни могут быть ваша недостаточная гибкость и нежелание общаться? Если ваш коллега нечестен, не стали ли вы более туманно себя вести, чтобы не оказаться в неловком положении?

Небольшой корректировки вашей реакции обычно достаточно, чтобы изменить правила любых отношений. Не ждите, пока изменится другой человек. Люди не всегда могут помочь себе в перемене поведения и, как мы узнали, даже не всегда осознают его. Откровенно говоря, все мы немного странные, поэтому не теряйте времени на обострение или слишком долгий анализ ситуации.

Давайте предположим, что ваш руководитель похож на Брайана, чья недоступность очень вас нервирует. Вы постоянно топчетесь на месте, не имея возможности продолжать работу над проектом или получить ответы на вопросы, в которых нуждаетесь. Итак, вы реагируете тем, что становитесь менее надежным, вы говорите руководителю в лицо «да», но перестаете работать в полную силу, потому что знаете: что бы вы ни сделали без его руководства, он неизбежно забракует и заставит переделать. Такое положение вещей обязательно вызовет в отношениях сильное, невысказанное напряжение между вами и вашим руководителем, которое перерастет в противостояние, когда вы не выполняете как следует свою работу, а он разочарован тем, что она не выполнена. И начался сложный период!

В любой трудной ситуации вместо того чтобы чувствовать себя жертвой, лучше возьмите на себя ответственность за решение проблемы. Отбросьте самолюбие и сосредоточьтесь на общей цели — выполнении работы. Если руководитель недоступен, вы становитесь более доступным. Если он слишком неподатлив, вы станьте чрезвычайно гибким человеком. Объясните свое желание хорошо и в срок закончить работу и спросите, каким образом вам лучше с ним связаться при его занятости, предпочтет ли он электронную почту, телефонный звонок или встречу?

Возможно, встречи с руководителем стали так редки, что у вас вошло в привычку растягивать их до марафонской дистанции, когда вам удается поймать его на несколько минут. Или вы теперь пишете сверхдлинные отчеты. Такие действия могут восприниматься руководителем как неуважение к его времени. Постарайтесь изменить свой подход. Ограничьте каждый повод контакта одним-двумя пунктами и никогда не занимайте более пятнадцати минут за один раз. Кто знает, может быть, ваш руководитель станет более доступным.

Возвращайтесь к оценке вашего поведения с точки зрения шести отличительных качеств каждый раз, когда у вас с кем-то возникают трудности в общении. Это поможет точно определить, в чем причина проблемы, и позволит без проволочек урегулировать ситуацию. Вы можете попытаться улучшить одно из своих качеств за один раз или работать одновременно над всеми категориями отношений, за которые вы себе поставили низкие оценки. Можно даже предположить, что ваше поведение не на высоте только в некоторых случаях (или с некоторыми людьми). Сыграйте на своих сильных сторонах и постарайтесь стать лучше, стараясь понять, почему люди, с которыми вы работаете, разочарованы вашим поведением. Самоанализ на основе подобного знания поможет вам избавиться от недопонимания и противостояния на рабочем месте.

Знаете ли вы? В докладе секретаря Трудовой комиссии США было отмечено, что 82,5 процента служащих ценят навыки общения с людьми выше, чем концептуальные или технические.

ПОВЫШАЙТЕ СВОИ НАВЫКИ ОБЩЕНИЯ.

Этот раздел даст вам инструмент для поиска быстрых, прагматичных, умных решений, чтобы улучшить любые рабочие контакты, включая отношения с руководителем, сотрудниками, коллегами и клиентами. Под каждой отличительной чертой есть список причин низкой оценки; обратите внимание, не узнаете ли вы в этих описаниях кое-какие особенности своего поведения или тех людей, с которыми вы работаете. Понимание того, что стоит за поведением, исключает из ситуации неизвестность и гнев и подготавливает вас к решению проблемы. За анализом следуют советы и стратегии, которые помогут вам изменить поведение и улучшить ваши отношения.

1. БУДЬТЕ БОЛЕЕ ДОСТУПНЫМ.

Ваша недоступность может выглядеть как безразличие к тому, что делают другие люди и о чем они думают. Если у вас есть проблемы с доступностью, что может быть ее причиной?

• Прагматизм. Иногда недоступность является следствием чистой логистики. Если вы часто бываете в деловых поездках или у вас расписание, отличное от расписания людей, с которыми вы работаете, ваша доступность будет оставаться постоянной проблемой. Вы всегда спешите, никогда не замедляете шаг, чтобы уделить внимание или время вопросам? Имея лимиты времени, вы никогда не сможете быть одинаково доступным для всех людей.

• Стиль работы. Вы слишком сконцентрированы? Под этим я имею в виду, что вы настолько поглощены нюансами и деталями своей работы, что просто не допускаете, чтобы вас прерывали? Вы сидите, опустив голову, посылая молчаливые сигналы, чтобы к вам не приближались, что вас нет, вас нельзя отвлекать? Я по себе знаю, что когда пишу, «проваливаюсь в дыру» на 3–5 часов и допускаю, чтобы меня прерывали только один или два человека, потому что если это происходит чаще, моя творческая активность иссякает. Когда вы возвращаетесь и проверяете, какие в ваше отсутствие принимались решения, у вас неизбежно возникает свое мнение и приходится кое-что припомнить, чтобы вернуть прежний взгляд на детали и нюансы. Людей, с которыми вы работаете, это может разочаровать, потому что им может показаться, что вы не уважаете их время и способности.

• Ненадежность. Дефицит уверенности в себе может привести к недоступности. Вы раболепствуете перед людьми и хитрите, отвечая на звонки и на собраниях, когда чувствуете ненадежность или не готовы противостоять им? Возможно, ваш руководитель или помощник ждут ответов на вопросы о проекте, который вы не закончили, поэтому вы перестаете отвечать на телефонные звонки?

Советы для желающего стать более доступным:

• Установите для себя норму давать ответ через 24 часа. Даже если вы не можете дать полный ответ, предложите людям хотя бы немного информации, которая им необходима, и планируйте продолжить консультации. Дав себе 24-часовой срок, вы продляете момент сотрудничества и в то же время не позволяете себе слишком вмешиваться в дела и чувствовать себя полностью захваченным этой работой.

• Организуйте и придерживайтесь ежедневных встреч или еженедельных собраний с основными членами команды. Выделение специального времени каждый день или неделю для встреч с основными членами команды сохранит вашу связь и успокоит волнения по поводу вашей недоступности. Определяйте пункты повестки дня перед каждым совещанием и не обсуждайте темы, на которые у вас нет ответа. Каждые несколько месяцев собирайтесь на ланчи с людьми, с которыми вы не имеете возможности (может быть, в этом и нет необходимости) встречаться часто.

• Известите людей, каким способом им лучше всего с вами связываться, особенно если вы много времени проводите в деловых поездках или работаете в другом часовом поясе. Стиль вашего общения будет зависеть от стиля работы другого человека. С некоторыми людьми вы можете контактировать с помощью электронной почты, потому что она доступна все 24 часа в сутки, если вы, конечно, не находите более эффективным быстро позвонить по телефону или переговорить с глазу на глаз. Позвольте характеру и важности ваших отношений диктовать вам способ общения.

• Устраивайте «время открытых дверей», выберите часы, когда ваш кабинет будет открыт для посетителей. Если у вас есть помощник, пусть он для этого внесет в ваше расписание 10-15-минутные перерывы в работе.

2. БУДЬТЕ БОЛЕЕ НАДЕЖНЫМ.

Некоторые люди, с которыми вы работаете, не обращают внимания на этот недостаток, особенно те, которые сами не всегда держат слово из-за сверхбольшого объема работы и сжатых сроков. Другие не так терпимы. Отсутствие надежности необязательно проистекает из невнимательности, высокомерия или неуважения. Есть несколько причин, по которым самые лучшие намерения могут привести к обратным результатам.

Если вы менее надежны, чем вам хотелось бы, в чем здесь могут быть причины?

• Трудно ответить «нет». Желание всех сделать счастливыми является заблуждением. Обычно оно приводит к обратному результату. Если у вас срабатывает коленный рефлекс на каждую просьбу вашего руководителя, клиентов, коллег или помощников и вы готовы тут же ответить «да», вам не удастся толком никому угодить. На работе, где расписание и репутация других людей, как и ваши собственные, зависят от того, насколько вы хорошо выполняете свои обязанности, достижение хороших результатов гораздо важнее, чем ваши благие намерения.

• Неумение правильно оценивать время. Опоздания на собрания, несвоевременные ответные звонки, неспособность уложиться в сроки могут быть вызваны нереальным представлением о том, сколько нужно времени на то или иное дело. Часто ли вам приходилось браться за задания или вызываться добровольно на какое-то дело, думая больше о качестве каждой задачи (нравится вам это или нет), чем о том, сколько времени займет ее выполнение? А может быть, вы попали в западню самоотречения и привычки выдавать желаемое за действительное, допуская добавочное давление на себя, вынуждающее вас быть проворнее, чем вы есть в действительности. Вы можете страдать от синдрома «сделать-еще-одно-дело», привычно пытаясь сделать еще хоть что-то перед уходом, что всегда занимает гораздо больше времени, чем ожидалось.

• Равновесие сил. Не обращать внимания на сроки завершения работы, начальные моменты и выполнять работу по собственному расписанию может быть вашим собственным способом подтвердить свои возможности, испробовать привилегии своей должности или своего рода протестом против руководства (вашему руководителю нужна скорость, а вам — качество). Не заставляете ли вы людей ждать, потому что считаете, что ваше время более ценно? Или это попытка сохранить самоуважение и достоинство, отказываясь от принудительного следования планам других людей? Если вы делаете только то, что хотите и когда хотите, очень похоже, что вашим поведением управляет самомнение. Ненадежность может быть также результатом отсутствия самодисциплины. Вместо того чтобы готовиться каждый день к работе, не приходите ли вы невыспавшимся и угрюмым? Как вы думаете, это отражается на качестве вашего труда?

• Неуверенность. Когда вам не нравится задача или вы чувствуете, что она очень трудна и запутана, вы можете ждать до последней минуты, чтобы начать работать над ней. Если вам трудно начать работу, не давайте себе много времени на борьбу с этим чувством, потому что тогда будет еще труднее вовремя получить результат, да еще в надлежащем виде.

Советы для желающего стать более надежным.

• Проявляйте осмотрительность, давая обещания/зарекаясь. Не соглашайтесь что-то делать, пока не зададите себе три важных вопроса:

1. Сколько времени займет выполнение этого обещания?

2. Когда я его смогу выполнить?

3. Не придется ли что-то вычеркивать из расписания, чтобы выполнить эту работу?

Подыщите человека, для которого вы попытаетесь стать более надежным, и беритесь за выполнение. Вы начнете более серьезно относиться к обещаниям, когда увидите, как высоко он оценил вашу выполненную работу, и узнаете, что чувствует человек, когда завоевывает чье-то доверие.

• Откажитесь от соблазна. Выполнение еще одного дела до ухода на собрание, телефонный звонок или желание закончить проект именно сейчас вынудят вас опоздать!

• Научитесь говорить «нет».

1. Руководитель. Не говорите сразу «нет», объясните, что если/когда последнее задание перегрузит ваше расписание, пусть руководитель поможет вам правильно выбрать приоритеты: «Я постараюсь, но у меня очень туго со временем. Что если я не буду успевать сделать все, что вы предлагаете мне сделать в первую очередь?».

2. Клиент. Объясните причину вашего ответа: «Я знаю, что вы хотели пропустить первую консультацию, но мы выяснили, что это лучший способ обеспечить качественную работу с нашей стороны, и нам не хотелось бы идти на компромисс. Это не принесет пользы ни вам, ни нам».

3. Коллега. Объясните, почему вы не можете это сделать в данный момент: «Я бы рад был тебе помочь, но руководитель требует, чтобы я закончил эту работу к 4 часам, а если я сейчас прервусь, то ни за что не успею к сроку».

4. Ваши сотрудники. Начните с подоплеки: «Я знаю, что вам хотелось бы форсировать вашу работу, но я смогу просмотреть ваш отчет только после собрания членов Управления на следующей неделе».

• Создайте условия, которые обеспечат самое лучшее исполнение и максимум энергии. Вы знаете себя лучше, чем кто-то другой. Убедитесь, что вы принимаете все меры, чтобы помочь себе преуспеть. Если вы совершенно не можете функционировать без семичасового ночного сна, убедитесь, что этот минимум вам обеспечен. Если вы знаете, что пропущенный завтрак сделает вас раздражительным, всегда что-нибудь съедайте перед уходом на работу (в крайнем случае сгрызите энергетический батончик по дороге). Знаете ли вы, что вас успокаивает, когда вы в плохом настроении? Нуждаетесь ли в прогулке? Хотите послушать музыку? Поговорить с другом? Заняться спортом? Никто не совершенен, у всех нас бывают хорошие дни и похуже, но если ваше настроение существенно и влияет на то, сколько вы можете сделать на работе, держите его под контролем.

3. УЧИТЕСЬ ПРИСПОСАБЛИВАТЬСЯ.

Хорошо быть достаточно упорным в некоторых вопросах (если вы освоили какие-то навыки, чтобы выполнить определенную задачу и т. п.). Но когда ваше нежелание быть более гибким оказывает негативное влияние на производительность труда других людей, вам необходимо будет открыть себя для перемен.

Как можно научиться адаптироваться к неприятностям?

• Страх перед действием. Негибкость иногда происходит из желания все сделать хорошо. Вы прекрасно знаете условия, в которых работаете, уже привыкли к ним и опасаетесь их менять. Вы боитесь, что потеря контроля над вашей повседневной жизнью вынудит вас потерпеть неудачу. Ваша несгибаемость может быть связана с отсутствием воображения. Вы говорите себе: «Этот метод прекрасно работал в течение десяти лет. Лучшего метода нет». Однажды мне пришлось руководить реорганизацией чердачного помещения. Исполнительный директор меня предупредил, что один из работников, бухгалтер, была категорически против изменений, и его это очень расстраивало. Эта женщина буквально вросла корнями в это помещение. Ее секция была заполнена картинами, растениями, пуговицами, фотографиями… Создавалось впечатление, что она там обитала десятилетия. Итак, в соответствии с пожеланиями исполнительного директора мы спланировали реорганизацию всего помещения вокруг секции бухгалтера. Фактически все менялись, кроме нее! Как часто люди вынуждены смотреть в прошлое из-за вашего сопротивления переменам?

• Противостояние. Некоторые люди понимают адаптацию как уступку потребностям других людей, и на самом глубоком уровне это удар по их самолюбию. Вы можете пытаться хорошо к этому относиться (отказываться от перемен пассивно-агрессивным способом или изображать согласие с переменами, а потом продолжать все делать по-старому) или откровенно упрямиться, словно утверждая: «Это моя позиция, значит, самая верная». Может быть, вы накапливаете в себе ощущение власти, когда люди подстраиваются под ваше расписание, вместо того чтобы вы двигались вперед вместе с ними? Такое поведение является сигнальным знаком «менталитета примадонны». Если это не стоит вашей компании времени и денег и не нарушает спокойствие — отлично. Но уж убедитесь, что вы представляете достаточную ценность в обмен на ваше упорство, которому вы позволили неимоверно разрастись.

Советы для того, кто не хочет иметь проблем с адаптацией.

• Измените «но» на «и» или «а». Эта замена привнесет большую разницу в смысл фразы, предлагая подходы к проблемам по принципу «возможно сделать» и «беру на себя заботу», а не аргумент. Например, клиент говорит, что ему хотелось бы снизить бюджет. Вместо того чтобы сказать: «Но это может отразиться на качестве», попробуйте сказать: «Хорошо, а ведь это может отразиться на качестве. Где удобнее всего урезать затраты?» Или ваш руководитель просит вас, чтобы вы положили ему что-то на стол через два часа. Вместо того чтобы сказать: «Но в этом случае я не успею сдать свою работу завтра к сроку», попытайтесь сказать: «Хорошо, и если мне надо это сделать, как мне быть с работой, которую я должен завтра сдавать? Может кто-нибудь другой закончить ее вместо меня?» Концентрируйтесь на решениях, а не на препятствиях.

• Экспериментируйте: используйте новые способы работы. Мы никак не можем выбраться из старой колеи, а ведь перемены в вашей повседневной жизни могут вам помочь творчески реализоваться, работать, думать с энергией, какой вы не могли ожидать. Мы многое делаем по привычке, и иногда эта привычка уже не служит никакой цели. Например, если вы настаиваете на проведении каждую пятницу собрания коллектива только потому, что так всегда было, но ваши сотрудники стонут и жалуются из-за того, что в пятницу после обеда у них выпадают два часа, а они хотят перед выходными закончить дела за неделю, измените день для собраний.

• Идите на взаимные уступки. Если вы хотите быть достаточно гибким в отношениях с людьми, им захочется так же относиться к вам. Возможно, вы не сразу получите отдачу, но я гарантирую: в следующий раз, когда вам понадобится небольшая отсрочка при завершении работы или свободное время после обеда, чтобы посетить футбольный матч, в котором участвует ваш сын, вы с большой вероятностью это получите.

Знаете ли вы? Квалифицированные команды помогают организации стать более мобильной и маневренной а условиях неустойчивого рынка и необходимости экономии средств. Полезные навыки помогают вам так же, как ваши сотрудники, улучшая качество вашей рабочей жизни, усиливая ваш рост и развитие и повышая гарантию вашей занятости.

4. БУДЬТЕ УВАЖИТЕЛЬНЕЕ.

Уважение к чьим-то талантам, времени, идеям и границам — одно из самых важных качеств в современном деловом мире. Во многих случаях люди ценят любезность выше, чем зарплату. Деморализующее, высокомерное поведение крадет у человека чувство собственного достоинства, и для многих людей является одной из худших бед. Ужасно, наверное, узнать, что коллеги находят тебя неуважительным человеком, особенно когда вы это делаете ненамеренно.

Когда ваши действия могут быть оценены (возможно, ошибочно) как неуважительные?

• Стиль работы. Имеете ли вы привычку врываться без стука или вызывать людей по телефону и поручать сделать то, что вам нужно, не поинтересовавшись для начала, удобное ли это для них время? Часто творческие, обладающие интуицией люди имеют привычку подчиняться импульсу, когда им в голову приходит идея или когда они работают под давлением, звонить сослуживцам, руководителям, своим сотрудникам или даже клиентам, сообщая, что должны очень срочно с ними поговорить. Людям, привычным к работе в структуре, где принята предварительная договоренность о встрече, такой спонтанный, внезапный подход кажется грубым и необоснованным. Точно так же, если вы все делаете сами и работаете независимо от других, людям это может показаться оскорбительным, словно вы не цените их способности, ум или вклад в общее дело. Сидите ли вы допоздна (или приходите гораздо раньше) на работе, в отличие от ваших коллег? Известны ли вы тем, что имеете привычку в конце дня занимать людей бессмысленной работой? Если ваша рабочая этика заставляет вас работать по четырнадцать часов, не раздражают ли вас люди, которые уходят в шесть часов вечера? Ваша критика чьего-то стиля жизни базируется только на том, сколько часов этот человек проводит в офисе, а не на результатах его работы? Это неуважение к человеку!

• Стиль общения. Под давлением современного делового мира многие люди ценят короткие, эффективные контакты на собраниях, звонки по телефону или сообщения по электронной почте. Если вам необходимо разогреться и посудачить перед каждым обсуждением, люди могут это расценить как пустую трату их времени. Анализируйте свои беседы с людьми, обратите внимание, когда вы теряете внимание собеседников (их глаза через некоторое время тускнеют, они встают, подавая сигнал, что ваша встреча подошла к финалу, хотя вы не закончили говорить, или начинают посматривать на часы). С другой стороны, слишком краткий стиль тоже может показаться неуважением. Если в начале ваших собраний не предлагается никаких шуток или отвлеченных замечаний, а просто раз, раз, раз… и все, дело сделано, людям может показаться демонстрацией неуважения и безразличия, что вы им просто равнодушно отбарабанили приказы. Хотя вы как раз были полностью сконцентрированы на работе.

• Установление равновесия сил. Не отвергаете ли вы идеи сотрудников, даже не выслушав их? Не случается ли вам закатывать глаза и клевать носом на собраниях, когда начинает выступать кто-то, кого вы считаете невероятно скучным? А может быть, вы настолько сфокусированы на своей правоте или на привлечении к себе похвал и внимания, что совершенно забываете поблагодарить и отметить вклад других людей? Не приходилось ли вам делать замечания сотрудникам в присутствии других людей, чтобы ощутить себя более значительным и угодить своему самолюбию? Возможно, вы настолько сфокусированы на контроле любой детали проекта, что зависаете над работой сотрудника, оспаривая каждое решение, которое он принял, и руководите в таких мелочах, что давите каждую каплю их самовыражения.

Советы для желающего стать более уважительным.

• В каждом человеке найдите то, что вас в нем восхищает. Да, иногда вам приходится копать глубже, но как только вы находите то, что искали, подумайте об этом качестве, и это обязательно изменит ваши отношения. Например, многие люди находят, что работать с Джошуа — сплошное огорчение. Его язвительные замечания заставляют самого уважительного человека немедленно уйти от него. Но Джошуа испытывает страсть к работе. Он любит свое дело и на 100 процентов верит в миссию компании. Акцент на этом затмевает его раздражающие выходки и концентрирует внимание на выполнении задачи. Постарайтесь помнить, что люди хотят хорошо работать и что всем хочется, чтобы их вклад в общее дело был полезным.

• Используйте старомодные манеры. Поинтересуйтесь, удобное ли вы выбрали время, прежде чем врываться. Не принимайте вызовы, не проверяйте автоответчики или текстовые сообщения во время собраний или разговаривая по телефону с кем-то. Никогда не игнорируйте людей и их мысли и мнения. Они получили свою работу не просто так, так что выслушайте то, что они хотят вам сказать. Приходите вовремя и заканчивайте собрания в точно обозначенное время. Заведите свои часы. Приносите с собой работу, если вам придется ждать, но никогда сами не заставляйте людей ждать. Если необходимо, отберите трех-четырех человек, самых нетерпимых (менее гибких) и повышайте с ними эффективность своего труда.

• Позвольте людям выполнять свою работу. Просмотрите рекомендации к навыку 7 и найдите советы по перераспределению обязанностей и о том, как научиться полагаться не только на себя. Когда вы позволяете людям делать свою работу и не препятствуете этому ничем не обоснованным отсутствием доверия или своей сокрушительной тенденцией придираться к мелочам, вы приятно удивитесь, когда увидите, что они могут сделать.

• Ограничьте пустую болтовню. Легкие разговоры в офисе неплохая вещь… в пределах разумного! Если вы знаете, что любите поговорить, напишите для себя шпаргалки с речью, прежде чем вызывать сотрудников или идти на собрание. Или попросите людей дать вам знать, если вы уйдете от темы. Таким образом вам удастся держать себя в рамках.

• Меньше обращайте внимание на то, сколько часов люди проводят в офисе, и больше — на их производительность труда. Никто не поспорит с производством. Если кто-то уходит с работы каждый день в одно и то же время или дважды в неделю во время обеда уходит на короткие тренировки, уважайте их права. Если эти люди работают на высоком уровне, постоянно добиваясь хороших результатов и отрабатывая свою зарплату, неважно, сколько они работают — восемь, девять часов или полдня. Возможно, их способность четко распределять время и повседневный опыт помогают им быть настолько эффективными сотрудниками. Разве вам самому не хотелось бы так работать?

5. БУДЬТЕ КОНКРЕТНЕЕ.

В соответствии с исследованиями Американского общества обучения и развития навыки общения занимают второе место после квалификации в достижении успеха на рабочем месте. Конкретность — смысл и корень эффективности. Чем более мы точны в определении заданий, ролей, надежд, проблем, препятствий и решений, тем более четко направленными будут усилия каждого. Но люди не машины, и во многих делах результаты могут быть не всегда положительными.

Что мешает восприятию вас как конкретного человека?

• Стиль работы. Если у вас развито творческое мышление, вы можете иметь четкое представление о том, что вы ищете, но, возможно, у вас проблемы с озвучиванием вашего представления. Ваша цель может остаться непонятой, потому что вы предпочитаете оставлять за собой право выбора, сначала проверяя, а позже объясняя остальным. Или вы можете и не знать, правильно ли что-то, пока не проверите сами. Коллеги, особенно обладающие аналитическим мышлением, могут обидеться на такой подход, потому что хотят быть в курсе дела. Они активно оперируют своими головами, гордятся умением предвидеть результат, еще не начав работу, вырабатывают специфический путь и придерживаются плана. Вполне понятно, что вам и более прямолинейному человеку может быть трудно работать вместе. Равновесие сил подскажет вам, кто должен подстраиваться.

• Стиль общения. Если те люди, которым вы передаете часть обязанностей, не всегда правильно выполняют задания или между вами и клиентами, руководителем или коллегами возникает недопонимание, не создается ли у вас впечатление, что причина может быть в том, что вы были не очень точны? Вы ведь всегда спешите, не так ли? Может, вы на бегу выпаливаете инструкции, никогда не удосуживаясь выделить достаточно времени, чтобы убедиться, понял ли вас человек, с которым вы разговариваете? Возможно, вы непреднамеренно говорите только о тех аспектах проекта или задачи, которые интересуют вас, опуская другую важную информацию, которая вас не беспокоит? Например, если вы человек, умеющий представить себе общую картину, то наверняка забываете объяснить детали, или наоборот. Не возникает ли у вас беспокойная мысль, что вы забыли что-то сказать или сделать? Расстраивает ли вас, когда вы готовы поклясться, что сказали все правильно, а задача выполнена не так?

• Вопросы власти. Этот вопрос может повлиять на готовность человека быть конкретным. Если вы боитесь разочаровать своего руководителя или клиента или вызвать раздражение у коллеги, возможно, ваши комментарии будут достаточно туманными, чтобы избежать противоречий и замечаний. Иногда страх быть откровенным является результатом страха быть слишком требовательным и критичным. Стараетесь ли вы выглядеть справедливым и уважительным, в результате чего становитесь слишком вежливым, почтительным и неконкретным? Может быть, вам страшно попросить то, что вы хотите, потому что боитесь выглядеть слишком требовательным? Не разочарованы ли люди, с которыми вы работаете, тем, что не знают, что происходит, или чувством, что блуждают в темноте? Когда вы неопределенны, люди боятся худшего, беспокоятся о своих рабочих местах, будущем компании, т. е. постоянно находятся в тревожном состоянии. Отсутствие в ваших действиях конкретности может заставить людей постоянно чувствовать себя в замешательстве и тревоге.

Советы для желающего стать более конкретным человеком.

• Объясняя какое-то задание, попросите человека повторить, что он услышал. Таким образом вы сможете исправить, пояснить или дополнить моменты, которые ненароком пропустили. Очень часто, слушая, как человек повторяет сказанное вами, вы и сами более отчетливо начинаете понимать вопрос. Предварительно запишите то, что собираетесь объяснять, это может прибавить ясности в ваше сообщение. Все записи держите в определенном файле и обращайтесь к нему, как только возникнет недопонимание.

• Объясняйте свой стиль общения. Если вы творчески мыслящий человек с развитой интуицией, помогите людям понять, каким образом работает ваше сознание, чтобы они знали, что даже внезапно возникшие идеи полезны — это не пустое времяпрепровождение, потому что они помогают конкретно определить, чего вы хотите. Как только члены вашей команды поймут ваш образ мышления, они будут спокойнее себя чувствовать, принимая решения.

• Будьте честными. Объяснять людям, что вы что-то делаете, а на самом деле их обманывать — нельзя! Из опыта я знаю, что люди обычно понимают, где что-то не закончено или запаздывает. Когда вы им говорите правду, вместо того чтобы хитрить и выкручиваться, они чувствуют к вам уважение. Когда они знают, что происходит на самом деле, вы можете попросить у них помощи. Если они предоставят ее вам, проблема решена.

• Обращайте внимание на своего собеседника. Какой он человек? Видит ли он общую картину или ее детали? Некоторые из масштабно мыслящих людей просто не могут забивать себе голову деталями, их глаза не способны увидеть специфическую информацию. Люди, больше сосредоточенные на деталях, иногда испытывают затруднения, если необходимо увидеть следующие четыре ступеньки впереди. Кроме того, их может смутить или даже испугать разговор об общей картине проекта, потому что они не видят, каким образом это относится к ним. Зная, к какому типу относится человек, находящийся перед вами, вы сможете повлиять на уровень разговора и манеру общения.

6. БУДЬТЕ СПРАВЕДЛИВЫ.

Следом за уважительным отношением справедливость — один из самых мощных способов сделать людей верными и преданными и наполнить их продуктивной энергией, с которой люди будут работать и общаться друг с другом. Но это не всегда легко сделать, потому что каждый обмен происходит не просто «зуб за зуб». Справедливость нестабильна, потому что каждый хочет быть оцененным по заслугам. Справедливость обычно представляет собой обмен услугами. Вы тратите время, работая над различными проектами, поддерживая своих коллег, клиентов, руководителей и сотрудников, в обмен на что-то, ценное для вас: деньги, признание, возможность учиться, опыт и т. д. Когда люди чувствуют, что вы к ним несправедливо относитесь, их продуктивность и качество работы могут пострадать.

Что не позволяет вам быть справедливым?

• Неверные предположения. Иногда вы делаете неверные предположения о том, что человек хочет получить в результате выполнения задания. Вы думаете, что это шанс всей его жизни, а он просто хочет получить чек и быть дома в шесть часов вечера. У вас также может сложиться ошибочное представление о том, какие усилия понадобятся для выполнения работы. Когда вы постоянно находитесь в круговерти своего собственного непомерного объема работы, вам может быть трудно понять, что ваша просьба требует от человека огромного вложения сил и времени. Вы считаете это не слишком большими затратами, а ему кажется, что вы требуете целый мир, не предлагая никакой компенсации, признания или оценки по заслугам.

• Право на противостояние. Директора по персоналу час-то рассказывали мне о преувеличенном чувстве права, которое многие люди испытывают на рабочем месте. Если у вас есть вера, что вы заслуживаете определенные вещи (поощрения, звания, деньги, привилегии, продвижение) независимо от протокола, стандартов отрасли и компании или традиций, возможно, вы страдаете от чувства необоснованного высокомерия. Я подчеркиваю: необоснованного, потому что когда вы просите для себя специального исключения из правил, в это дело, вероятно, вмешивается ваше самомнение, когда вы думаете о себе лучше, чем о других, ощущаете свою исключительность и недосягаемость. Вы никогда не будете счастливы при нормальном ходе дел, потому что хотите, чтобы к вам относились по-особенному. Если люди, с которыми вы работаете, отказывают в подобном отношении, я гарантирую вам: это происходит потому, что вы его не заслуживаете, и преподносить его вам несправедливо.

Советы для желающих стать справедливее.

• Помните, что работа — это справедливый обмен. Убедитесь, что вы знаете, что другие люди хотят получить за работу или за выполнение вашей просьбы. И если вы не можете определить сами, спросите их! Многие люди ответят честно. На этой основе возникнет доверие в работе с ними, и вы сможете лучшим образом обеспечить их тем, что им необходимо. Новый помощник президента некоммерческой политической консалтинговой фирмы согласился на более низкую зарплату и понижение в должности только ради возможности учиться и вносить свой вклад в миссию организации. Зная это, его руководитель изыскала возможности приглашать его на собрания членов управления и совещания по стратегическому планированию, возложив на него дополнительную обязанность (без требования пополнения бюджета).

Горячий совет! Вместо того чтобы перегружать себя, пытаясь наладить отношения со всеми сразу, выберите одного или двух ключевых членов группы, возможно, тех, с кем вы более тесно сотрудничаете, и попытайтесь исправить свое поведение, улучшая одно свое качество за другим. Изменить свое поведение непросто, но, сконцентрировав свои усилия, вы обнаружите, что вам стало легче управлять собой. Когда я поговорила с Брайаном, первой его реакцией было абсолютное неприятие. Он воскликнул, что это глупо, что он очень редко опаздывает и вообще очень надежный человек. Но чем мы больше говорили, тем яснее становилось для него, что он ведет себя по-разному с людьми, которые выше его по положению, и с людьми, находящимися в подчинении. Нельзя сказать, что речь здесь шла о неуважительном отношении, скорее, о стиле работы и ненадежности. Со своими руководителями он четко выполнял все, что от него требовалось, — вовремя приходил и был чрезвычайно доступен. Но во время переходного периода Брайан оказался ненадежным в отношениях со своими сотрудниками — он все еще пытался определить границы своей новой роли. Брайан скорее был джазовым исполнителем, чем классическим музыкантом, его главным достоинством была импровизация. Он признался, что для него всегда было трудно придерживаться расписания. Его спонтанный подход к управлению прекрасно работал во время кризисных ситуаций, но был гораздо менее эффективен в стабильные времена. Если Брайан хотел больше находиться вне офиса, ему следовало нанять себе заместителя по производственным вопросам, который бы выполнял ту работу, которую должен был делать он, оставаясь на передовых позициях и решая ежедневные кризисные ситуации на рабочем месте. Это дало бы Брайану возможность более свободно распоряжаться своим временем, что было необходимо для его преуспеяния, а штат его сотрудников получил бы возможность решения мелких проблем, позволяющих продолжать работу. Но Брайану еще нужно было понять, что появляться вовремя, как и появляться вообще, — это простая вежливость, которую все люди ценят очень высоко. Неважно, каким бы он ни был расслабленным в это время, люди, работающие на него, оценят его пунктуальность и внимание как выражение искреннего уважения.

• Ищите беспроигрышные варианты. Так же, как во время переговоров, сохраните достоинство всех заинтересованных лиц, отыскав решение, выгодное для всех сторон.

• Научитесь распознавать, когда вы просите людей действовать сверх их обязанностей. Быть справедливым не значит, что вы не можете попросить людей помочь в кризисной ситуации или подстроиться под вас, когда это необходимо. Это значит:

А) не злоупотреблять этим правом;

Б) контролировать, чтобы все было в порядке;

В) сознавать, что они приносят жертву, и достойно ее оценить.

Напишите им благодарственное письмо, пригласите в кафе, предложите ответную услугу. Когда человек чувствует, что его оценили по достоинству, и дисбаланс приходит в равновесие, он обычно охотно соглашается помочь.

Вы должны возродить здоровые, продуктивные отношения, полезные вам и вашим сотрудникам, победив индивидуализм, самонадеянность, властность, сосредоточиться на шести особенностях умения «ладить с людьми». Эти шесть универсальных качеств и ваша объективность являются надежным средством улучшения любых рабочих отношений.

Даже если все остальное на работе идет хорошо, но у вас плохие отношения с одним или двумя людьми, это может затормозить производительность вашего труда и лишить вас успеха. Не стоит уделять внимания формальностям, лучше подумайте, кто виноват. В вас дело или в них? Постарайтесь понять, что может стоять за поведением, определите проблему и возвращайтесь к работе. Чем лучше вы воспользуетесь рекомендацией ладить с людьми, тем более успешным и ценным работником вы станете.

НАВЫК 8. Учитесь ладить с другими людьми. Как использовать навык? Какие из стратегий «принимай к сведению и двигайся дальше» вы намереваетесь использовать? • Избавиться от шести недостатков. • Обратить внимание на ваши рабочие отношения. • Улучшить качества, необходимые для того, чтобы ладить с людьми. Когда вы собираетесь их применить? Что, по вашему мнению, будет основным препятствием в применении стратегий? Как вы будете преодолевать это препятствие? Каков ваш личный результат после овладения этим навыком?

НАВЫК 9. ПОВЫШАЙТЕ УРОВЕНЬ СВОЕЙ САМООЦЕНКИ.

Мои поздравления! Вам удалось заставить свою работу быть полезной.

В начале книги вы буквально тонули в работе, перегруженные до предела, несчастные, мучающиеся вопросом: «Дело во мне или в них?» Вы работали как в тумане, отчаянно метались от одной задачи к другой, все больше запутывались в клубке проблем, мучаясь от ощущения, что вам его никогда не распутать. Вашей главной целью было стать счастливее и добиться успеха.

Вы усовершенствовали свои навыки, повысили производительность и внутренне успокоились, научившись работать мудро. Постепенно, с практикой вы научились маневрировать на рабочем месте и добились значительных результатов, повышающих ваш доход и доход компании. Одновременно повысилась ваша эффективность, и каждый день вам удается выполнять все более важные и сложные задачи. Более расторопный, мудрый и уверенный в себе — это я о вас. В предыдущих восьми главах вы учились создавать баланс между работой и жизнью, думать как предприниматель, выбирать самые важные задачи, завершать выполнение задач, контролировать незапланированные перерывы в работе, соответствовать скорости перемен, эффективно перераспределять обязанности и ладить с другими людьми.

А теперь я предлагаю вам вернуться к тесту самооценки, который вы прошли в начале книги, и еще раз подсчитать баллы. По той же шкале от 1 до 5 (1 — никогда, 5 — всегда) оцените себя, ответив на следующие четырнадцать вопросов.

Моя новая самооценка.

15. Когда вы перегружены работой, вы легко выбираете приоритеты и концентрируетесь на самых важных задачах?

16. Вы быстро беретесь за работу (или позволяете ей долго лежать на столе)?

17. Вы хорошо умеете планировать свои повседневные дела?

18. У вас есть генеральный план на день или на неделю, позволяющий вам держать под контролем вашу работу?

19. Ваша работа организована, ваши бумаги, компьютерные данные, информация о контактах и рабочие материалы хранятся в порядке и под рукой?

20. У вас достаточно продуктивные и эффективные рабочие отношения с вашими коллегами, ассистентом, помощниками, руководителем?

21. Вас устраивает соотношение времени, затрачиваемого на работу и частную жизнь?

22. Вы четко понимаете ваши должностные обязанности?

23. Среди ваших должностных обязанностей есть такие, для которых, по-вашему, у вас недостаточно способностей?

24. Вы способны без чувства вины отказаться от несрочных задач?

25. Вы понимаете и верите в миссию компании?

26. Вы знаете, каков ваш самый ценный вклад в дело компании? Что именно делает вас уникальным в своем роде?

27. Ваш самый ценный вклад в работу соответствует тому, чего хочет от вас работодатель?

28. Вы считаете, что ваша квалификация соответствует требованиям работы?

Подсчитайте баллы.

• 14–30 баллов. Вы тонете. Держитесь. Вы изо всех сил стараетесь удержать голову над водой, но все тщетно. Вам удалось сделать мало, и вы, возможно, разочарованы в себе, в коллегах, в руководителе, в семье и друзьях. Вы чувствуете себя выбитым из колеи, вы полностью деморализованы и, возможно, находитесь на грани потери работы (или увольнения!). Лучше поискать более приемлемый выход.

• 31–50 баллов. Быстрее двигайте в воде ногами. Вы просто держите их вместе, а необходимо бороться. Вы смогли выполнить самые важные задачи, но кроме, этого, многое (включая вашу частную жизнь) осталось без заслуженного внимания. Вы ощущаете постоянное давление и стресс, вас переполняют сомнения.

• 51–70 баллов. Разверните плечи. У вас все прекрасно. Вы приобрели отличные организационные навыки и научились управлять своим временем. Люди могут на вас рассчитывать. Вы чувствуете себя на месте, вас ценят и верят в ваши возможности. Конечно, вы находитесь в постоянном поиске новых путей, чтобы стать еще более эффективным работником, и новых стратегий, чтобы всегда оставаться на высоте.

Как выглядит ваш новый результат по сравнению со старым? Повысился ли ваш уровень? Ощущаете ли вы себя более уверенно среди специалистов? Если вы к настоящему моменту освоили некоторые из восьми навыков, то, без сомнения, количество баллов увеличилось. Не идеально… но увеличилось. Что стало лучше? А что все еще нуждается в доработке? Какой из навыков потребовал наибольшего напряжения сил? Какой из них вы оценили выше других? Какой из навыков для вас важнее? Узнали ли вы что-то новое о себе, что вас удивило?

Остановитесь на мгновение, вдохните поглубже, погладьте себя по голове. Вам понадобилось немало мужества и решимости, чтобы прочитать эту книгу, и значительные усилия, чтобы применить эти правила в жизни. Не принижайте своих успехов словами «Нет, я все еще не достиг вершины» или ругая себя за несовершенство. Над этими навыками вам предстоит работать всю жизнь, и если вы улучшили хоть что-то, это значит, что вы можете улучшить все. Если ваш доход стал хоть немного выше, это значит, что вы готовы, хотите и можете. Если что-то у вас не ладится на работе, вернитесь к рекомендациям. Они — ваша основная база, гавань, куда вы всегда можете вернуться. Просто найдите нужную главу, выберите стратегию и… вперед, набравшись сил, сконцентрировавшись на самом продуктивном способе подхода к проблеме. Хотя деловой мир может меняться, эти основные навыки останутся прежними, поэтому владение этими мантрами рабочего места поможет вам навсегда остаться ценным работником. Оставайтесь прилежным учеником!

А пока предметом рассмотрения этой книги становитесь вы сами. Вы научились принимать быстрые, простые решения, требующие немногого: желания изменить свое мышление и поведение, совсем чуть-чуть. Небольшие перемены и маленькие сдвиги превращаются в большие результаты. Подумайте, как изменило вашу жизнь то, что вы перестали первым делом по утрам проверять свой почтовый ящик в электронной почте, немного расчистили место на столе, стали покидать рабочее место на полчаса раньше каждый день или просто записывать весь свой список дел в одном месте.

Но что если ситуация значительно улучшилась, а общее положение не изменилось? Что еще может быть не так?

Есть еще четыре крупных фактора, с которыми вы можете быть в конфликте. Мы их обозначили как «Дело в них!»:

1. Большой объем работы.

2. Культура компании.

3. Перемены в компании.

4. Вознаграждения.

Эти четыре пункта мы квалифицировали как «Дело в них!», потому что здесь принимают решения другие люди, а не вы. До тех пор пока у вас не будет своего бизнеса, вы не можете диктовать, какой у вас должен быть объем работы, повышать себя в должности или определять культуру компании. Все эти решения принимают «они».

Независимо от того, находитесь вы в противоречии с самим собой или явно не удовлетворены своей ситуацией, вы теперь в гораздо более выгодном положении. Вы повысили производительность, увеличили свою ценность для компании и завоевали доверие, эффективно справляясь с проблемами. И еще, возможно, тот факт, что «Дело в них!», а не в вас, немного согреет вам душу.

Итак, вы будете терпеть? Или бороться за перемены? Пойдете дальше? Будете искать новые решения? Выбор за вами. С вашими новыми навыками за спиной вы можете повысить свою ценность и заставить эти решения сформировать вашу уверенность в себе. Это ваш шанс повлиять на любую из ситуаций «Дело в них!».

ПРИЧИНА 1 («ДЕЛО В НИХ!») — СЛИШКОМ БОЛЬШОЙ ОБЪЕМ РАБОТЫ.

Определение ваших повседневных должностных обязанностей — это главная проблема. Большинство людей хотят иметь интересную, многообещающую и значительную работу, предлагающую разнообразие задач, с четко выраженными приоритетами и управляемым объемом работы.

А что если вы находитесь в ситуации, когда вас не устраивает работа, которую приходится выполнять? Возможно, независимо от того, насколько вы эффективно трудитесь, объем вашей работы больше, чем тот, с которым человек может реально справиться? Может, вы вкладывали слишком большое количество времени в задачи, в которых не проявились ваши сильные стороны или которые оказались не тем, чего вы ожидали. В наше время компании имеют тенденцию отдавать задачи и проекты первым попавшимся людям, независимо от того, соответствует ли специальность человека требованиям задачи. Возможно, вы взялись за работу, зная, что вам не очень понравятся задачи, соответствующие этой должности, но вы надеялись на быстрое продвижение по службе. Теперь вам пришлось отказаться от возможности показать себя при решении интересных задач более высокого уровня.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: АЛЕКС. Когда мы стали работать с Алексом, он только что получил повышение по службе и стал вице-президентом большого подразделения фармацевтической компании. Кроме того, что ему пришлось переехать из офиса филиала в Сан-Диего в корпоративную штаб-квартиру в Нью-Джерси, его тотчас выше головы загрузили работой. Его календарь заполняли записи о собраниях, дюжины отчетов требовали его внимания, он едва мог найти окно в своем расписании. Его новый руководитель наступал ему на пятки, приговаривая: «Лучше, быстрее, больше». Но как бы Алекс ни старался, справиться со всем объемом работы ему не удавалось. Он обратился ко мне, потому что стал сомневаться, не был ли его отказ от прежней карьеры большой ошибкой. Алекс всегда гордился и получал большое удовольствие от своей работы, а теперь сомневался в своих собственных возможностях справиться с делами. Он был сбит с толку своими затруднениями. Каждое утро Алекс просыпался с ощущением, что у него сосет под ложечкой, зная, что происходит что-то не то, не понимая, то ли у него какие-то проблемы… то ли виновата новая работа. Когда Алекс перечислил свои обязанности, мне в тот же миг стало понятно, что такой объем работы значительно превышал возможности человека даже при семидесятичасовой рабочей неделе. Молодой человек почувствовал облегчение, узнав, что он в своем уме, но, к его чести, попросил меня с ним поработать, чтобы усовершенствовать свои рабочие привычки и навыки управления временем. Ему было необходимо убедиться, что он работает со 100-процентной эффективностью, прежде чем подходить к руководителю для выяснения ситуации. В течение следующих трех месяцев мы работали над усовершенствованием его навыков управления временем. Алекс стал записывать все свои достижения и дела в ежедневник; таким образом, мы могли просмотреть список и провести корректировку. Я посоветовала ему самую важную задачу начинать делать с утра и управлять своей энергией в течение всего рабочего дня. Алекс стал использовать один органайзер для прослеживания всех своих дел, заметив, что несколько важных задач попадают в конфликтный клубок. Используя 3 вопроса и 4 правила (описанные выше), он распутывал его. Алекс был человеком дела. Они никогда не совершал в работе ошибок, никогда не откладывал дела, никогда ничего не забывал. Он всегда приходил вовремя и проводил хорошо подготовленные собрания строго в соответствии с повесткой дня и обозначенным временем. Таким же образом он осуществлял руководство своими сотрудниками. Этот парень был образцом эффективного работника, не теряющего впустую ни одной секунды своего рабочего дня. Ежедневные записи служили подтверждением его производительности. Кроме того, они стали убедительным доказательством того, что его должностные обязанности составляют абсолютно нереальный объем работы. Анализируя записи Алекса, мы отчетливо увидели, что он тратил время только на задачи, направленные на пополнение главных статей доходов компании, и делал их быстро и безошибочно. Но каждую неделю оставалось много невыполненных важных дел, которые также находились в одном или двух шагах от доходных статей компании! Мы посчитали, сколько времени необходимо на решение невыполненных задач, прикинув, что на одну понадобится четыре часа, на другую час и т. д., потом все сложили. Я была буквально в шоке от получившегося результата. Каждую неделю у Алекса оставалось работы еще на шестьдесят дополнительных часов, причем все задачи были очень важные, направленные на увеличение прибыли компании. Не удивительно, что Алекс был так перегружен. В данном случае дело было не в нем, а в них! Вооруженный нашими исследованиями и подсчетами, Алекс пошел к руководителю, и ему удалось решить свою проблему: были наняты еще два сотрудника. Имея на руках записи, он смог доказать как дважды два: а) что каждый день сверх меры завален работой; б) необходимость нанять еще одного руководителя и высококвалифицированного администратора, что помогло компании получать большие доходы. Сосредоточившись на задачах, обеспечивавших доходы компании, он с легкостью подсчитал, во сколько руководителю обойдутся два новых сотрудника. Если люди окажутся эффективными работниками, они вернут компании в пятьдесят раз больше, чем их зарплаты. Ежедневные записи Алекса оказались бесценными в вопросе о том, как сократить объем работы, потому что в них все было детально расписано. Его руководитель воспользовался этой информацией, чтобы составить списки должностных обязанностей для новых людей. Спустя шесть месяцев, работая с двумя новыми сотрудниками, Алекс стал вновь получать от работы удовольствие. Он много работал, но теперь ему была доступна радость завершения порученного дела и чувство уверенности в себе и контроля над ситуацией.

То, что вы проводите большую часть времени, занимаясь задачами, которые не раскрывают ваших талантов, может подорвать уверенность в себе и повредить вашему имиджу. Если каждая задача в вашем списке дел воспринимается вами как неприятная работа, вместо того чтобы воодушевлять и стимулировать, трудно с удовольствием ходить каждый день на работу. Скорее всего, вы чувствуете себя измотанным и обиженным на весь мир.

Что здесь можно сделать? Может быть, попросить описание других должностных обязанностей? Попросить помощи? Найти кого-нибудь, кто разделит с вами большой объем работы? Я приведу пример того, как один из моих клиентов использовал уверенность в себе и свои навыки, чтобы доказать необходимость нанять еще одного работника.

Если вы до сих пор перегружены делами или стремитесь к более интересной работе, примите несколько советов от Алекса.

• Ведите ориентированный на результат ежедневный таймшит. Вы слышали об ориентированном на результат резюме, где вместо перечня ваших обязанностей вы описываете то, что было конкретно сделано по каждой задаче. Примените этот же принцип к вашей работе. Ваш руководитель может быть также загружен своим собственным объемом работы и окажется неспособным понять, что вы делаете каждый день. Поэтому ведите дневник проделанной за день работы. Нет необходимости детально описывать каждый шаг («Оставила сообщение для Боба», «Просмотрела бланки отчета о доходах»), будьте кратки и отмечайте только те дела, которые были завершены: «Рассмотрела предложение Боба, попросила снизить цену», «Закончила и представила на рассмотрение отчеты о расходах». Записи перечня сделанной работы послужат стимулом к завершению остальных задач (вместо того чтобы их только начать) и станут внутренним средством реализации вашей производительности. Если ваша цель — показать необходимость в дополнительном сотруднике, чтобы справиться с выполнением большого объема работы, то у вас на руках будет реальное доказательство того, что и зачем нужно. Храните свои дневники в специальной папке, чтобы они были под рукой, когда придет время аттестации или разговора о продвижении или повышении.

Ежедневник директора по маркетингу.

Ежедневник финансового менеджера.

• Попросите более сложное задание. Теперь, когда вы лучше справляетесь со своей текущей работой, можете использовать свои приобретенные навыки для выполнения более интересных заданий, если это ваша цель. Но не ждите, что руководитель немедленно освободит вас от наскучивших задач и предложит вам более интересное дело. Какое-то время вам придется делать и то и другое, пока вы не докажете, что прекрасно справляетесь с новыми обязанностями. Но даже тогда вам придется демонстрировать, что если вас освободят от одного типа задач (поручив их кому-то еще), вы сможете принести выгоду компании. В этом случае, возможно, вам придется предложить обучить кого-то выполнять ваши старые, наскучившие задачи.

Конечно, всегда будут задачи, которые требуется выполнять в соответствии с вашими должностными обязанностями, но от которых вы никогда не получаете удовольствия не только потому, что они скучные или трудные, а потому, что вы не считаете их достойным применением ваших талантов и способностей. И во многих случаях вам не удается вычеркнуть их из списка своих обязанностей. Каков мой совет? Продолжайте хорошо их выполнять, и как только сможете, попросите что-нибудь более интересное. Ваш руководитель может не знать, что вы не любите подобные задачи, и пока не пришло время говорить ему об этом. Вы, конечно, можете намекнуть, что вам нравится делать, из-за чего хочется приходить на работу, а от чего вы сильно устаете. Возможно, ваш руководитель с радостью поддержит ваше желание и обеспечит новым кругом обязанностей, но сначала вам лучше показать, что вы хорошо справляетесь и со старыми задачами.

ПРИЧИНА 2 («ДЕЛО В НИХ») — КУЛЬТУРА КОМПАНИИ.

Культура компании — это настроение, тон и стиль взаимодействия или способ делать дело, принятый во всей компании. Она предлагается руководством и прививается с любой задачей, решением каждому сотруднику. Некоторые компании имеют классическую культуру, другие случайную. Некоторые пропагандируют коллективную культуру, основанную на командной работе, другие — иерархическую и состязательную. Некоторые культуры базируются на доверии и поощрении своих сотрудников, тогда как другие на предположении, что людей нужно контролировать. Очень важно работать в компании с подходящей культурой, если вы хотите получать удовольствие от того, что каждый день ходите на работу.

Если противоречия с культурой компании становятся слишком явными, мы можем попасть в ловушку. Одна из самых опасных — это то, что люди в этой ситуации начинают думать, что проблема в них самих. Когда вам приходится работать в компании, чья культура вам не подходит, это может оказаться большим ударом по вашей самооценке. Все, что вы делаете, будет неправильно или, в лучшем случае, неприемлемо. Это будет заставлять вас чувствовать себя иностранцем, когда вы не можете понять то, что, похоже, совершенно ясно для всех остальных. Очень трудно сохранить самолюбие незадетым, находясь в меньшинстве.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: БРЕНДА. Бренда работала консультантом в ведущей финансовой фирме. Очень внимательная, обладавшая высокой этикой, Бренда была полной противоположностью основной группе сотрудников, легко зарабатывавших деньги. Уважаемая в бизнесе за добрые, доверительные отношения, которые она устанавливала с каждым клиентом, за спокойствие и терпение, с которым она долгое время входила в новый бизнес, Бренда часто обнаруживала, что вступает в конфликт с сослуживцами и руководителями. Культура Уолл-стрит отличалась беспощадностью и ориентацией на конечный результат. Требование, чтобы сотрудники приносили больше прибыли, было таким жестким, что многие коллеги Бренды буквально устраивали гонки, заставляя клиентов совершить быстрые покупки, чтобы получить больше краткосрочной выгоды. В глазах Бренды это была бездушная, несерьезная команда, думавшая только о себе. Она не хотела идти на компромисс со своей честностью, используя жесткий маркетинг по отношению к клиентам, но и от нее требовалось совершать подобные сделки, как и от ее коллег. Если она этого не делала, страдало ее денежное поощрение, и даже работа находилась под угрозой. Во время наших первых занятий Бренда рассказала мне, что намеревается уйти из компании и открыть свою маленькую инвестиционную фирму. Она мечтала о работе без давления, чтобы не нужно было каждый день кому-то что-то доказывать или рисковать быть уволенной. Но начало нового бизнеса предлагает свои проблемы, поэтому, хотя культура ее настоящей компании была далека от идеальной, Бренда понимала, что ресурсы, поддержка и возможности, которые может обеспечить крупная фирма, невозможны в небольшом бизнесе. Оставшись, она могла, в конце концов, помогать обслуживать тех клиентов, которых ценила больше всех. Несмотря на неприятие культуры, Бренда предпочла остаться. Она продумала способ, как сохранить количество, не пожертвовав клиентами, которые на нее полагались. Ее репутация человека, поддерживающего длительные отношения с клиентами, была вполне обоснованна. Она по году, а то и по два работала с одними и теми же людьми, а у ее коллег это редко продолжалось больше нескольких месяцев. Она действовала медленно и старомодно, но это срабатывало. Ей удалось сохранить нескольких самых крупных клиентов в компании. Такой вид глубокого, длительного сотрудничества требовал постоянных совместных обедов и совещаний по телефону, сообщений по электронной почте и личных писем, а не тех задач, которые мгновенно решались в течение сумбурных рабочих дней, пролетавших в сумасшедшем ритме. Для того чтобы встречаться с краткосрочными клиентами, Бренда стала пользоваться услугами своей помощницы, научив ее совершать небольшие торговые сделки, и таким образом поддерживая количество краткосрочных сделок, чего от нее требовала компания. Овладев навыками перераспределения обязанностей, Бренда могла теперь сконцентрировать свои усилия на долгосрочных отношениях с клиентами. В конце концов у нее образовалась преданная команда и установился постепенный, стабильный рост внутри компании. Она достигла впечатляюще высокого статуса менее традиционными способами. Это требовало терпения, усердия и постоянной внутренней концентрации, чтобы помнить, кто она, доверять своим принципам и оставаться собой. Работая в среде неприемлемой ею культуры, не пожертвовав своей честностью, Бренда только усилила свои позиции и даже нашла в компании несколько единомышленников, оценивших ее стиль.

Независимо от вашего желания изо всех сил расти и приспосабливаться к культуре компании иногда невозможно изменить себя настолько, чтобы ее принять, не отказавшись от своих идеалов, ценностей и этики. Есть ли способ адаптироваться? Один из них — просто принять культуру и перестать с ней бороться, понять, для чего все это существует, и сосредоточиться на выгодах, которые вы получаете. Воспользуйтесь опытом этого финансового брокера.

Если культура вашей компании не идеально вам подходит, примите несколько советов от Бренды.

• Заработайте уважение и доверие к себе. Если вы находитесь в конфликте с культурой своей компании, сделайте все возможное, чтобы спокойно выполнять свою работу. Вы все равно можете чувствовать себя чужаком, и вас могут не приглашать со всеми на обед, но коллеги будут уважать вас за работу, которую вы выполняете. Вы можете быть членом команды и партнером, не жертвуя своими ценностями.

• Найдите себе единомышленников или друзей. Иногда все, что вам нужно, — это буквально один человек, который поверит в вас, увидит ваши ценные качества и будет вас поддерживать. Это может быть руководитель, коллега или ассистент. Поддержка вашего мнения, подхода или стиля работы необыкновенно ободряет. Когда вы найдете такого человека, хочу предупредить — поддерживайте в ваших отношениях хорошее настроение. Вместо того чтобы все время ныть и жаловаться на культуру, объединитесь, чтобы поделиться стратегиями приспособления и успеха в этом слегка неподходящем окружении.

• Концентрируйтесь на позитивном восприятии ситуации. Ситуация никогда не бывает только плохой или только хорошей. Даже если вам мешает культура вашей организации, подумайте о том, что хорошего вы здесь получаете, что полезного можно вынести из этой культуры. Есть ли в ней позитивные аспекты? Бренда осознала, что ресурсы, которыми ее фирма обеспечивала людей, гораздо важнее, чем далеко не идеальная культура. А что вы цените на своем рабочем месте? Чек? Гибкий рабочий график? Разнообразие ежедневных задач? Думайте только о том, что помогает поддерживать позитивное настроение.

ПРИЧИНА 3 («ДЕЛО В НИХ!») — ПЕРЕМЕНЫ В КОМПАНИИ.

В современном деловом мире перемены — единственная постоянная вещь. Каждый день компании сливаются, отделы расформировываются, руководители меняются, уходят на другую работу коллеги. Неважно, как вы относитесь к происходящим событиям, довольны вы ситуацией или нет, перемены выводят из равновесия. Когда что-то меняется, все ваши чувства и ощущение безопасности находятся под угрозой.

Перемены могут подорвать вашу уверенность в себе и комфорт, который вы ощущаете на работе. Вы тем или иным способом устанавливаете для себя привычный ритм жизни на работе, и вдруг он сбивается по независящим от вас причинам. Или, предположим, приходит новый руководитель, чтобы оживить работу вашего подразделения. Неожиданно ваш статус лучшего работника понижается, и вам опять приходится доказывать все сначала. Резкое снижение вашего статуса или угроза индивидуальности могут быть унизительными, а введение новых правил и регламентация могут уничтожить чувство свободы, которым вы до сих пор наслаждались. И подумать только, никто вас не спрашивал, делать это или не надо!

ЗНАКОМЬТЕСЬ: ЛИЛИ. Лили всегда нравилось работать учителем. Творческая, динамичная, очень энергичная, она была увлечена работой всю свою жизнь. Она начинала двадцать пятый год работы в той же средней школе, когда неожиданно поменялась администрация. Через несколько недель нового административного режима восторженность Лили сменилась отчаянием: «Работа стала ужасной! Просто ужасной!» Новое руководство ввело обучение с помощью тестов, изменив программы и заставив учителей работать таким же образом. Отсутствие свободного, творческого самовыражения приводило Лили в ярость, особенно потому, что у нее это отлично получалось, и она гордилась своим мастерством все двадцать четыре года. У нее создавалось впечатление, что из-под ног выдернули ковер. Новая тенденция «следовать стандартам» находилась в прямом противоречии с ее философией образования. Она пыталась сделать кое-какие попытки изучить новый материал, но в некоторых случаях смешивала традиционные творческие методы с новой программой. Лили всегда была трудолюбивым, позитивным человеком, ладившим с коллегами и руководителем. Общительная и всегда открыто высказывающаяся, она попыталась выступить на нескольких собраниях коллектива, рассчитывая, что другие учителя тоже встанут и поддержат протест. Но, к ее удивлению, большинство учителей промолчали. Создавалось такое ощущение, что время, когда приветствовались разные мнения и споры, прошло, теперь настала эра маккартизма, когда каждый сказавший хоть слово против нового режима неожиданно исчезал из системы. В нескольких спонтанных, поспешных беседах с директором Лили пыталась объяснить, насколько опасным и глупым казался ей новый подход. Эти отношения остались единственным островком, где она себя чувствовала комфортно. Можете представить ее шок во время ежегодной аттестации, когда сообщили, что ей назначен испытательный срок «за неспособность к адаптации» тем же самым директором, которому она так доверяла. Это было огромное, разбивающее сердце предательство, которое ей казалось совершенно несправедливым. Я спросила Лили, не собирается ли она уходить. Нет, у нее и в мыслях этого не было. Во-первых, она любила детей и не могла представить себе жизнь без них. Но что ей оставалось делать? Она отдала этой школе двадцать пять лет жизни! Но присутствовала еще и вполне житейская проблема — ей оставалось пять лет до пенсии, и уйти сейчас значило пожертвовать четвертью века, отданных школе. Ей не хотелось уходить. Фактически надо было бороться за возвращение назад. Следующий год был ужасным. Лили отправилась в профсоюз учителей в попытке вернуть свою репутацию. Она чувствовала себя обманутой, жертвой вредительства со стороны директора и хотела продолжить борьбу. Она сделала все возможное, чтобы не встретиться со своим директором, но напряжение и стресс были так велики, что во время собрания ей стало плохо. Лили принимала антидепрессанты и успокаивающие препараты, испытывала тревожные состояния с приступами паники. В этот момент она осознала, насколько физически нездоровой и нервной сделала ее эта борьба, и решила заглянуть в себя и подумать, что можно сделать, чтобы исправить ситуацию. После двух недель интенсивного копания в себе Лили поняла, что не директор была инициатором этих перемен. Она просто оказалась оратором, объявившим о введении новой методики обучения. И хотя она не сделала ничего, чтобы помочь учителям адаптироваться к новому распорядку, вряд ли Лили могла считать ее ответственной за то, что мир перевернули вверх дном. Она понимала: чтобы улучшить ситуацию, надо полностью изменить отношение, развернув ее от негативной и жесткой к позитивной и надежной. Лили взялась за изучение и освоение новой программы, решив превозмочь себя, независимо от того, согласна она с ней или нет. Лили до того была поглощена мыслью, что она жертва, до того злилась, что ее заставляют что-то делать, что потеряла контроль над собой. Но как только злость оставила ее, напряжение между ней и коллегами испарилось почти немедленно, и Лили смогла заметить, что в этой ситуации они все оказались вместе.

Что если вам не нравятся перемены? Как это выдержать, если до сих пор казавшаяся правильной модель ситуации вдруг оказывается неправильной? Будете упираться и бороться? Или предпочтете спрятаться? Можете ли вы остановить перемены? Как сделать, чтобы они прошли для вас более щадяще?

Когда перемены приходят извне, любой из нас чувствует себя беспомощным. Это не наш выбор, но нам приходится примерять их на себя. Если это реальность, что можно сделать, чтобы адаптироваться к ним?

Если перемены заставляют вас чувствовать злость и беспомощность, примите несколько советов от Лили.

• Не оглядывайтесь назад во времена перемен. Оглядываться назад, когда остальные отчаянно стремятся вперед, значит не позволять другим двигаться быстро. Вы становитесь якорем, грузом, который тащит всех на дно, включая вас самих. Может казаться, что обрубают канат, на котором вы держались, но именно это и следует сделать. Во времена перемен вы не можете исходить из предположений. Старые правила неприемлемы. Обратите на это внимание и перестаньте интерпретировать вещи с точки зрения того, что было раньше. Не надо сравнивать. Принимайте новое, чтобы вы могли соответствовать реальности, а не вашим представлениям о славных старых временах. Смотрите вперед и приветствуйте новые идеи.

• Будьте хозяином, а не гостем. Меняться трудно каждому. Вместо того чтобы ждать, пока вам кто-то поможет, возьмите на себя инициативу. Когда вам есть что делать, вы вооружены. Перестаньте думать о своих страданиях, попробуйте сделать свой переход к новому для вашего руководителя настолько легким, насколько это возможно. Посмотрите, что еще вы можете сделать для других. Не нужно демонстрировать сопротивление и негодование слишком открыто. Старайтесь на все смотреть с позитивной точки зрения. Если вы охотно, вместе с остальными примете перемены, несмотря на ваши сомнения и тревогу, вас будут ценить больше. Возьмите в руки бразды и создайте для себя что-то ценное. Если вы застряли в старой колее, нет лучше времени, чтобы перераспределить свои ценности, освоить новые навыки и приобрести другую точку зрения, чем времена перемен. Помогите компании руководить вами во время роста, и вы вырастете вместе с ней. Перемены в компании могут случиться и без вашего согласия, но это не значит, что вы не можете воспользоваться возможностью тоже измениться.

ПРИЧИНА 4 («ДЕЛО В НИХ!») — ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ.

Ваше вознаграждение — это оценка компанией вашей работы. Это вопрос, по поводу которого вам хотелось бы быть спокойным, определяете ли вы свою ценность размером оклада, продолжительностью предоставленного свободного времени, поощрениями, подарками, возможностями или статусом. Каждая компания имеет свою собственную культуру вознаграждения сотрудников, и мы все стремимся, чтобы нас оценивали так высоко, насколько это возможно в рамках организации, где мы работаем. Если вы чувствуете неудовлетворенность вашим вознаграждением, а сейчас ваша позиция необыкновенно сильна, поскольку увеличилась ваша производительность и качество выполнения заданий, — время начать переговоры о повышении зарплаты.

В некоторых случаях улучшение качества вашего труда может спасти от потери работы. Подумайте долго и тщательно, в каком положении вы находились, когда начинали работать, и что изменилось сейчас. Соответствуете ли вы ожиданиям компании сейчас? А может быть, даже превосходите их? Удалось ли вам подняться из нижнего слоя 20 процентов до средних 60 процентов (то, чего от вас ожидали)? Или вам даже удалось вырасти до верхних 20 процентов (превзойти ожидания)? В любом случае будет мудро просто спокойно продемонстрировать вашу способность к достижению высоких результатов, прежде чем заговаривать о повышении.

Но независимо от того, насколько вы выросли, прежде чем начать думать, что теперь мир вам что-то должен за то, что вы улучшили качество своей собственной работы, остановитесь. Это не повод для предоставления вам большего вознаграждения, так как оно является отражением оценки работы, выполняемой вами, а не вас лично. При всем том, что ваша работа включает и психологию, и эмоции, и вашу личность, оценивается не то, чего вы стоите как человек. Здесь речь идет о том, сколько это стоит людям, которые оплачивают вам выполнение работы.

Каждый договор на работе является равноценным обменом или должен им быть. Прочность ваших рабочих отношений зависит от вашей способности определить баланс между тем, что вы можете предложить (знания, контакты, количество времени, отданное компании) и тем, как ваш вклад вознаграждается (зарплата, опыт, охрана здоровья, стиль жизни). Если такой баланс существует, он имеет значительное влияние на карьеру, потому что ваши цели постоянно меняются и растут. Это нормально. Только когда нарушается это хрупкое равновесие, означающее, что вы получаете от своего работодателя больше, чем он получает от вас, или наоборот, возникают неудовлетворение и обида, а за ними приходят проблемы.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: РОБЕРТ. Роберт — адвокат. После семи лет самостоятельной работы он стал работать на некоммерческую международную организацию, что значило уменьшение зарплаты. Но для него это не имело значения. Впервые за долгое время его работа приобрела значимость и важность. Жизнь стала прекрасной. Через пять лет после сделанного выбора Роберт встретил женщину, влюбился и женился. Он все еще любил свою работу, но изменились его финансовые потребности. Он и его жена предпочитали жить за городом и мечтали о собственном доме, где они могли бы проводить половину своего времени. То, чем Роберт занимался раньше, приносило достаточно денег, и он не моргнув глазом мог позволить себе купить небольшое бунгало в пригороде. Теперь, хотя его зарплата и была неплохой, но дом надо было содержать. Роберту все еще нравилась его работа, но его потребности изменились, и пришлось принимать решение насчет доходов в некоммерческой организации, где фонд зарплаты был маловат. Роберт разработал долгосрочный план на пять лет, где его личные цели соотносились с потребностями организации. Он хотел найти способ увеличить свои доходы в следующие пять лет, скопить дополнительные деньги, а потом сократить рабочие часы, не сокращая зарплату. Вот как он это сделал. Как специалист по международному праву, он предложил заняться обслуживанием клиентов за границей от имени некоммерческой организации, увеличивая ее доход одновременно со своими вознаграждениями. Это было беспроигрышное предложение для компании. За пять лет ему удалось увеличить свою клиентскую базу, усовершенствовать свое мастерство, приобрести новые знания и создать круг специалистов, работающих по всему миру, которые на субдоговорной основе выполняли возросший объем работы. Заработанные деньги он копил, и в середине четвертого года Роберт и его жена купили себе домик в пригороде, а на пятом году (десятом в этой компании) Роберт решил действовать. К этому моменту он знал себе цену. Роберт был единственным юристом в большой организации, где больше ни у кого не было таких навыков и знаний, чтобы заниматься тем, чем он занимался. У него ушло немало времени, чтобы создать систему, которой он пользовался. Кроме того, Роберт всегда работал очень эффективно, потому что имел большой опыт. Он стал уважаемым, сильным человеком, помогшим заработать своей организации прекрасную репутацию. Пользуясь своим положением, Роберт исключил из списка некоторые обязанности и сократил количество рабочих часов, сохранив прежнюю зарплату. Таким образом, он мог теперь три дня в неделю проводить в пригороде. Роберт передал все свои обязанности, не относящиеся к юридической практике, трем коллегам, проработавшим в организации столько же, сколько и он, распределив между ними работу таким образом, чтобы не перегружать ни одного из них. Нельзя не оценить, что, занимаясь юридической практикой, он зарабатывал за четыре дня столько, сколько раньше ему удавалось за пять дней. Отличная работа Роберта, сильные рабочие отношения и долгосрочные обязательства перед миссией организации позволили состояться этому разговору с исполнительным директором и членами правления. Они признали и оценили вклад Роберта в работу компании независимо от того, сколько дней он будет работать, и согласились на рабочую неделю из трех с половиной дней. Через три года расписание Роберта все еще работало. Нельзя сказать, что совсем без сбоев, бывали случаи, когда его субконтрагенты оказывались недоступны, и он посвящал работе еще день или два, но вся ситуация была очень близка к его мечте. Роберт сознательно дал людям понять, что он сделал для компании (особенно тем, кто выражал обиду на то, что только ему позволено такое расписание), и заметил, что в тот момент, когда он не сможет добиться тех результатов, которые обещал, за четырехдневную рабочую неделю (которую ему позволили), его работодатели могут пересмотреть его расписание.

Если вы хотите, чтобы ваше вознаграждение выросло в результате продвижения по службе, или получить разрешение на дополнительное свободное время, примите несколько советов от Роберта.

• Научитесь видеть общую картину. Планируйте наперед и будьте терпеливы. Это ваша обязанность — просить то, что вам нужно. Включите это в свой график. Планы придадут вам дополнительную энергию и даже самую трудную ситуацию сделают терпимой. Потом, когда вы почувствуете, что готовы, просите то, что вам нужно. Ваши работодатели не умеют читать мысли. Вероятность того, что руководитель позовет вас к себе в офис и скажет: «Ну что ж, мы решили, что вам будет лучше работать четыре дня в неделю» или «Вот вам еще две недели дополнительного отпуска и прибавка в 7000 долларов», практически равна нулю.

• Продавайте себя. Не стесняйтесь! Это ваша обязанность продемонстрировать вашему руководителю и коллегам свои ценные качества. Дайте людям понять, что то, чего вы достигли, не говорит о вашей исключительности и самомнении. Но в перегруженном мире, где ваш руководитель и коллеги слишком заняты, разбираясь со своими кризисными ситуациями, чтобы следить за тем, что вы сделали, необходимо сообщать о своих достижениях. Существует несколько способов это сделать. Роберт посылал еженедельный отчет в форме сообщения по электронной почте, чтобы люди знали, что происходит. Это был сжатый список, в котором просто фиксировались его победы за неделю. Ему казалось, что включать немного юмора в сообщения (шутки, смешные истории и т. д.) будет полезно, чтобы обезоружить скептиков. Он также понимал важность личных встреч, поэтому по меньшей мере раз в две недели обязательно встречался с руководителем и более высоким начальством.

• Сделайте не слишком рискованное предложение своему работодателю. Если вы хотите заработать больше денег, попытайтесь проявить инициативу — продать новый продукт, привлечь больше клиентов повторно. Если ваши инициативы окажутся успешными (но вы должны прийти с руководителем к соглашению, что значит успех), то вы можете получить премию или повышение зарплаты. Когда вы просите повышения, больше свободного времени или других привилегий, убедитесь, что руководителю известно, какие выгоды компании принесут ваши инициативы. Просветите, как ваш работодатель получит прибыль, заплатив, скажем, выпускнику института. Пятилетний рост Роберта включал в себя создание команды единомышленников, к которым компания могла обратиться, если он был недоступен. Со временем он проложил последовательную дорогу к своему успеху. Демонстрируя желание помочь компании достичь своих целей, он только повысил свою ценность для нее. Каждый работодатель хочет от своего сотрудника, чтобы тот полностью посвятил себя успеху компании. Если вы хотите иметь больший выбор задач, сопроводите свою просьбу временной линией и описанием процесса шаг за шагом, чтобы они могли видеть, что у вас все продумано с точки зрения дополнительных обязанностей, и вы сможете выполнять также и свою обычную работу.

ВЫБОР ЗА ВАМИ.

Рабочие задачи, культура, перемены и вознаграждение — большие проблемы, которые лежат за границами вашего контроля, но влияют на качество рабочей жизни. Невзирая на ситуацию, в которой вы оказались, у вас два выхода: договариваться об изменениях, глядя в лицо грядущим проблемам, или не обращать на них внимания.

ДОГОВАРИВАЙТЕСЬ.

Переговоры о том, чего вы хотите, — дело нелегкое, вы стоите перед возможностью услышать «нет». Прежде чем противостоять ситуации, укрепите свою уверенность в вашей ценности для компании. Если вы поднимаете вопрос (будь это вознаграждение, объем работы или что-то другое), ваша задача — прийти на обсуждение вооруженным идеями для решения проблемы. Именно вы должны взять на себя ответственность и попросить то, что вы хотите.

Но помните, что даже от самых хорошо продуманных, разумных предложений часто отказываются по внешним причинам, находящимся за пределами компетенции вашего руководителя. Если вы все-таки решили организовать лобовую атаку на проблему, убедитесь, что вы это делаете хорошо спланированным, разумным и взвешенным способом.

Чтобы изложить свою точку зрения доходчиво и уважительно, используйте 4 вспомогательных слова: говорите, спрашивайте, слушайте, применяйте.

ГОВОРИТЕ О СВОИХ ПОТРЕБНОСТЯХ.

Будьте спокойны, точны, просты и прямолинейны и всегда приходите подготовленным, имея в запасе несколько идей. Не имеет значения, какая проблема вас не устраивает, придерживайтесь того же оптимистичного, решительного, непримиримого подхода. Демонстрируйте своим поведением, словами и действиями, что вам надо решить проблему, а не вызвать конфликт.

Вот несколько примеров.

• «Я знаю, что компании требуется, чтобы я занимался вводом данных, но если бы я мог решать одну творческую задачу в день, у меня было бы ощущение большего равновесия».

Офисный работник

• «Прекрасно, мне очень нравится работать со всеми клиентами. Но мне очень хотелось бы хотя бы одного своего клиента, чтобы набраться опыта и показать вам, на что я способен».

Помощник торгового агента

• «Я знаю, что мне необходимо сделать эти отчеты, но если бы кто-то мог мне помочь, у меня высвободилось бы время для работы с клиентами».

Брокер

• «Мне хотелось бы иметь возможность помочь в развитии этой идеи, а не тратить все свое время на детали».

Редактор журнала

СПРОСИТЕ, ЧТО ОНИ ДУМАЮТ ПО ПОВОДУ ВАШЕГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ.

Как только вы высказались, спросите, что руководители думают о вашем предложении. Разумно ли оно? Привлекательно ли? Может быть, они видят какие-то препятствия, которые вы не заметили?

Не делайте предположений и не ждите от других людей отрицательной реакции. Прогноз, что им не понравятся ваши идеи, или ожидание возражений являются рецептом никому не нужного конфликта. У вас достаточно возможностей повлиять на тон беседы, который вы выбираете сами. Большинство людей совершенно искренни, обращайтесь с ними, как они этого заслуживают, дав возможность ответить на ваше предложение. Будьте искренни, спрашивая их мнение, демонстрируя открытый и позитивный склад ума голосом, лицом и языком тела. Сообщите, что ваша цель найти беспроигрышное решение, подходящее для вас обоих.

СЛУШАЙТЕ СТОЛЬКО ЖЕ, СКОЛЬКО ГОВОРИТЕ.

Если вы нервничаете, легко попасть в ситуацию, когда вы говорите не останавливаясь, стараясь предупредить возражения собеседника прежде, чем они у него возникнут, поэтому в безостановочном монологе убеждаете, льстите и объясняете, почему он должен видеть вещи в вашем свете. Нам всем приходилось бывать на противоположной стороне таких монологов. Это бессмысленно и непродуктивно. Умение слушать — знак уважения. Оно дает вам возможность узнать, что думает ваш руководитель, понять, что ему требуется, и выяснить его цели. Только внимательно слушая, вы можете найти нужное решение. Ваши цели могут не совпадать, и это хорошо. Когда вы слушаете, вы должны определить, где они пересекаются.

Не вызывает сомнений, что ваша компания хочет потратить как можно меньше денег, но как можно больше получить от своих работников. Тем не менее, если она ценит длительные отношения или ваши знания, которые вы можете передать молодым сотрудникам, вам удастся добиться улучшения оценки вашего труда. Слушая мнение руководителей, постарайтесь выяснить, что для них самое важное, потом сформулируйте свое решение проблемы в свете получения выгоды обеими сторонами. Каков беспроигрышный вариант в каждой из этих ситуаций?

• После разговора о свободном графике рабочего дня руководитель сказал: «Я одобряю, что вы хотите больше времени проводить с детьми, но боюсь, что ваши подчиненные останутся без надлежащего руководства».

Беспроигрышный вариант? Покажите руководителю, что вы продумали этот вопрос, потому что предвидели, что с этим может быть проблема. Поделитесь вашими вариантами решения проблемы. Упомяните, что свободный график рабочего дня обеспечит вашу стопроцентную концентрацию на работе, когда вы будете в офисе, никаких визитов к педиатру или уроков игры на фортепиано. Подобное расписание помогло бы вам всеми этими делами заниматься в освободившиеся два дня, оставив время в офисе полностью освобожденным для работы. Большой плюс для любого работодателя.

• После того как вы поговорили с руководителем о большом объеме работы, он сказал: «Вы меня загнали в тупик, не имею представления, кто еще сможет делать вашу работу».

Беспроигрышный вариант? Что на самом деле сказал руководитель? Это прозвучало таким образом, что он так высоко оценивает ваш вклад, что даже не думает, что кто-то другой справится с вашей работой. Докажите ему это, продемонстрировав ваши навыки по распределению обязанностей. Убедите его, что есть еще люди, которые могут выполнять вашу работу (вы научите их это делать!). Попросите его дать вам несколько задач для проверки. Объясните также, что вы хотите найти таких людей как можно скорее, потому что объем вашей работы постоянно растет. Получив помощь, вам придется постараться сохранить производительность.

• Вы подходите к менеджеру с просьбой помочь заплатить за учебу. Он говорит: «Не припомню, чтобы мы это делали раньше. Сколько времени займет ваша программа?».

Беспроигрышный вариант? Заставить работодателя заплатить за ваше обучение — большое дело, особенно если они этого никогда не делали раньше. Уверьте вашего руководителя в преданности компании, чтобы он не подумал, что вы можете получить дополнительное образование и сбежать. Помогите им понять, что вклад в человеческие ресурсы компании окупится в десять раз.

ПРИМЕНИТЕ ЭТО В РАБОТЕ.

Вы видели сериал Dragnet? Тогда вы, наверное, помните офицера Джо Фрайди и сержанта Фрэнка Смита — «Только факты, мадам, только факты». Эмоции имеют тенденцию влиять на нашу рассудительность и мешают оставаться сосредоточенным на проблеме. Когда ваша беседа принимает слишком интенсивный характер, самый быстрый и беспроигрышный вариант загнать себя в ловушку злости и отчаяния — это позволить себе эмоциональный ответ. Оставайтесь спокойным. Помните, в большинстве случаев самая простая интерпретация, как правило, самая верная. Сосредоточьтесь на том, что говорится, а не на том, как это говорится. Вот хороший пример.

Предположим, что вы совладали со своими нервами и отправились к руководителю, чтобы обсудить ваш слишком большой объем работы и попросить его передать часть задач кому-нибудь другому. Разговор, слава богу, складывается хорошо, но в конце руководитель говорит: «Дайте мне подумать, как тот факт, что я заберу у вас несколько задач, отразится на других сотрудниках нашего отдела».

Возможные эмоциональные реакции:

• «Прекрасно. У меня нет сил. Что бы я ни делала, чтобы улучшить выполнение своих заданий, он все равно меня ценит не больше других. Ему и дела нет, что я измотана до предела, по утрам еле ноги тащу на работу».

• «Ха! Я так и знала, что любые попытки поговорить на эту тему окажутся бесполезными. Держу пари, что он использует этот факт в будущем году, чтобы заблокировать мое повышение. Он, наверное, думает, что я ребенок, который желает к себе особого подхода».

• «Подумать только. Ему надо „подумать“. Могу поклясться, что он просто не может прямо сказать „нет “. Скорее всего, он больше не подойдет ко мне с этим вопросом».

Горячие советы. 1. Всегда договаривайтесь о встрече заранее. Если вы предлагаете важную тему для обсуждения импульсивно, воспользовавшись моментом, то можете застать вашего руководителя врасплох и заставить занять оборонительную позицию, что немедленно вызовет негативную реакцию. Постарайтесь договориться о встрече на такое время, когда нет никаких авральных ситуаций и никто не давит на него: лучше всего разговаривать во время обеда или сразу после окончания рабочего дня. 2. Правильно подбирайте место для встречи. Очень важно, чтобы и вы, и ваш руководитель чувствовали себя комфортно во время разговора. Решите, что — ваш кабинет (где вы будете чувствовать себя более раскованно) или кабинет руководителя (более официальная обстановка) — будет более подходящим и благоприятным местом для оптимистического настроя и открытого разговора. Или попытайтесь найти нейтральное место вне работы, где никто не будет иметь преимуществ. 3. Ограничьте время… и количество тем. Тридцать минут не напрягают, и беседа проходит лаконично и находится под контролем. Даже если у вас длинный список проблем, никогда не пытайтесь решить более трех вопросов за один раз. 4. Запишите все, что хотите сказать. Ничто не поможет вам лучше сосредоточиться, чем ваши проблемы, записанные на бумаге. Этот список не позволит отвлекаться от темы и повторяться. 5. Узнайте проблемы вашего руководителя. Установите взаимопонимание и отбросьте пока свою оборонительную позицию, продемонстрировав искреннее понимание ситуации вашего руководителя. Разузнайте, какие ограничения и давление оказываются на вашу компанию и руководителя, оценив все, что они делают для вас. Начинать разговор, опираясь на простое человеческое понимание, значит установить доверие, уменьшить агрессию и создать атмосферу, благоприятную для принятия решений («Я знаю, что вы…» «Я очень ценю методы, которыми вы…»).

Возможные нейтральные реакции:

• «Ух ты! Он не ответил мне сразу „нет“. Похоже, руководитель решил придумать способ, чтобы все получилось».

• «Наверное, не стоило все сразу ему выдавать. Неудивительно, что ему нужно немного времени, чтобы подумать».

• «Руководитель может захотеть обсудить это со своим руководителем, чтобы убедиться, что мои идеи не вызовут волну подобных просьб в нашем отделе».

Поднимать такие вопросы — не для слабонервных. Очень трудно правильно провести такую беседу. Самое сложное, что проявление инициативы любых переговоров взваливает всю ответственность на ваши плечи. Если вы поднимаете вопрос, то вам придется найти в себе силы, чтобы и озвучить проблему, и предложить верное решение, подбираясь к волнующей теме способом, который сводит к минимуму возникновение конфликта (даже если ситуация вас очень расстраивает или даже злит), а также добиться взаимопонимания.

Если вы правильно преподнесете руководителю проблему, это может благоприятно повлиять на ситуацию. Вы заставите себя услышать, завоюете уважение руководства и, может быть, получите то, что вам нужно. Но прежде чем сломя голову нестись на переговоры, убедитесь, что вы на самом деле хорошо продумали ситуацию и готовы справиться как с положительным, так и отрицательным ответом.

ПОЗВОЛЬТЕ СЕБЕ НЕ ОБРАЩАТЬ ВНИМАНИЕ.

Еще одно решение четырех серьезных проблем из серии «Дело в них!» — это позволить себе не обращать на них внимания. Этот выбор не говорит об апатии или вашей слабости, речь идет о достаточной мудрости, чтобы понять, что некоторые вещи просто не имеют значения или не стоят противостояния. Я имею в виду управление вашей реакцией на вещи, которые вам не нравятся, вместо попыток изменить источник вашего неудовольствия. Позволив себе не обращать на них внимания, вы сможете управлять стрессом, т. е. освободиться от ситуаций, которые вы не можете контролировать.

Я не отношу себя к спортивным фанатам, но в голову приходит аналогия именно со спортом. Звезды атлетики гениальны, потому что доводят до совершенства все, что в их силах, — скорость, силу и умение сконцентрироваться. Но они знают, что есть вещи, не поддающиеся их контролю, — судьи, команда противников, погода и состояние покрытия поля. Они не тратят энергию на жалобы и противостояние с ними, нет, спортсмены просто стараются их преодолеть. Но иногда они все-таки выходят из себя. Если взять теннис, то давайте сравним Артура Аза и Джона Макинроя. Макинрой был известен своими приступами гнева на корте. Оспаривая решения судей, он постоянно пытался вступить в конфликт с тем, что не поддавалось его контролю. Конечно, его противоборство нисколько не действовало на судей. Оба спортсмена были чемпионами, но один спокойный, холодный профессионал, а другой — с красным лицом и высоким давлением. На кого вы хотели бы быть похожим?

Очень часто способность не обращать внимания на неподконтрольные вещи — это шанс увидеть ситуацию в перспективе. У вас может не быть углового рабочего стола, но в компании вас очень уважают за ваши идеи, и у вас множество возможностей применить свой творческий потенциал. Да, культура не идеальна, но есть шанс установить отличные контакты для будущего трудоустройства где-нибудь еще. Не сомневаюсь, поглощение компаний очень неприятно и держит всех в напряжении, но это шанс закалить себя и начать работать над своими навыками управления людьми.

РАЗВИВАЙТЕ ИЗБИРАТЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ.

Позволить себе не обращать на что-то внимание легче, если вы разовьете у себя избирательное видение. Проанализируйте свои мысли, уделите внимание только позитивным элементам вашей работы, и отбросьте все, вызывающее неудовлетворенность. Сосредоточьтесь на том, почему вы предпочитаете оставаться на этой работе, что вы здесь получаете для себя. Оставаться работать в компании — ваш собственный выбор, который возвращает вас на сильную позицию.

Как определить, когда нужно за что-то бороться, а когда лучше не обращать внимания на происходящее? Если у вас трудное время (кризис на работе, вашего руководителя уволили, кульминация ежегодной аттестации через две недели), пусть все идет своим чередом. Всегда лучше исследовать ситуацию до того, как вы предпримете какие-то действия. Осмотритесь. Воспользуйтесь своей наблюдательностью. Соглашался ли ваш руководитель когда-нибудь в прошлом на перемены, когда его об этом просили? Каковы отраслевые стандарты и насколько разумно просить для себя сделать исключение из этих стандартов? Шли когда-нибудь навстречу другим людям в вашей организации? На самом ли деле ваша проблема так важна? В чем основная причина: в самолюбии или в работе? Отбросьте проблемы, спровоцированные вашим самолюбием и гордыней, вам их никогда не удастся решить. Никогда не беспокойтесь из-за ситуаций, вызванных простым раздражением, а не прямой угрозой вашему успеху. Но если ситуация подвергает опасности гарантию занятости или смысл вашей работы, тогда следует побороться.

Помните, что в любой работе бывают взлеты и падения. Как мне однажды сказал один мой очень мудрый друг: «Нравится тебе это, или ты это ненавидишь, никогда не успокаивайся, потому что вещи имеют тенденцию меняться». Этот новый деловой мир, поднимая планку мастерства, может выбросить вас из своей игры, что требует от вас постоянной работы по усовершенствованию ваших навыков.

Неважно, со сколькими разочарованиями и трудностями вам приходится сталкиваться на работе; помните, что решение всегда зависит от вас самих. В вас дело или в них — всегда ищите причину в себе. Перестаньте смотреть по сторонам в поисках перемен, загляните в себя и сделайте все, что в ваших силах, чтобы вернуть контроль над ситуацией. Обратитесь еще раз к рекомендациям, улучшите качество выполнения работы, измените свою реакцию, сосредоточьтесь на работе и как следует ее делайте. Ваше мастерство всегда должно быть на высоте. Когда у вас возникают трудности, найдите нужную главу и посмотрите, какую полезную информацию вы можете из нее извлечь. Держите руку на пульсе. Помните: одно небольшое изменение в вашем поведении может оказать сильное воздействие.

ВСПОМНИМ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАВЫКУ 1.

Независимо от того, что происходит с вашей работой, бывают дни, когда вы чувствуете, что теряете хватку и не получаете того, что хотите. Когда ваш список дел становится длиной в милю. Когда возникают противоречия с руководителем. А это все когда-нибудь случается! В такие периоды важно помнить, что надо отпустить руки, а потом опять ухватиться покрепче, на мгновение отвлечься от работы, чтобы снова увидеть перспективу. Вспомните первый навык — создайте баланс между работой и частной жизнью.

Бегло просмотрите эту главу, прежде чем поставить книгу на полку. Нас, людей высоких устремлений, очень легко могут уничтожить наши карьеры. Всегда будет что-то, что мы можем сделать лучше, быстрее, правильнее, более квалифицированно и т. д. и т. п.

Те, кто знает, что нужно смело отпускать руки, а потом крепко ухватиться за очередной уступ, обычно крепко стоят на ногах, долгое время успешно работают и находят источники самооценки и признания их достоинств за пределами работы. Неважно, что за катастрофы происходят в офисе, эти люди всегда способны пополнить силы извне. У них достаточно энергии, чтобы попытаться начать новое дело, много выиграть, много потерять, а потом опять подняться. Они не любят унывать.

Рекомендации, предложенные в этой книге, направят вас к успеху в карьере на любой работе, в любой ситуации.

Куда бы ни завели вас дороги — только в ваших силах заставить вашу работу быть полезной для вас и вашей компании.

ОБ АВТОРЕ.

Джулия Моргенстерн, основатель и владелец компании TaskMasters, постоянный автор нескольких колонок в журналах О, The Oprah Magazine, лектор и эксперт по средствам массовой информации. Живет в Нью-Йорке.