Рекрутинг. Как это делается в России.

Александр Иванов. Рекрутинг. Как это делается в России.

Написанная живым и увлекательным языком, эта книга является настоящей находкой для тех, кто решил посвятить себя такой отрасли бизнеса, как подбор персонала, или рекрутинг. Автор, много лет проработавший в этой сфере, в доступной и занимательной форме рассказывает, как искать, привлекать и отбирать кандидатов на вакансии.

Книга адресована широкому кругу читателей.

РЕКРУТИНГ. КАК ЭТО ДЕЛАЕТСЯ В РОССИИ.

ПОСВЯЩЕНИЕ.

СВОЮ ПЕРВУЮ КНИЖКУ ПОСВЯЩАЮ ВСЕМ, КТО МНЕ ПОМОГ:

Айгуль ПЕТРОВОЙ, Александру АЛЕКСЕЕВУ, Александру ВЕКШИНСКОМУ, Алек-сандру ВЫСОЦКОМУ, Александру ГИБРИХУ, Александру ГРОМОВУ, Александру ПОПОВУ, Александру КАКУРИНУ, Александру КРУТОВУ, Александру КУЛИЖСКОМУ, Александру ЦИЛЬКО, Алексею СОЛОМАТОВУ, Алексею ЧУРКИНУ, Анастасии ЖАРКОВОЙ, Анастасии ЯМАЕВОЙ, Анатолию ЧУБАЙСУ, Андрею АРТАМОНОВУ, Андрею ДРУЖИНИНУ, Андрею ЛУКЬЯНОВУ, Андрею МЫШКИНУ, Андрею НАЗАРОВУ, Андрею СЫРОВАЦКОМУ, Анне ГОЛОВИНОЙ, Анне ЕРЕМИНОЙ, Артуру ИВАНЯНУ, Богдану БОЛЬШАКОВУ, Вере КАЛМЫЧКОВОЙ, Виктории САМОФАЛОВОЙ, Виктории ЯРОШЕВИЧ, Виктору ВАСИЛЕВСКОМУ, Виктору САВИЦКОМУ, Виктору ТОЧИНОВУ, Валерию КУПРИНУ, Владимиру КУЛИНГУ, Владимиру РАСТОРГУЕВУ, Владимиру ТАРАСОВУ, Владимиру ФИРСОВУ, Галине МУЗАЛЕВОЙ, Джону ГРИНДЕРУ, Дмитрию ПЕТРОВСКОМУ, Джеку НИКОЛСОНУ, Евгению ГУБАНИХИНУ, Евгению ЖУРАВЛЕВУ, Екатерине ЕСИНОЙ, Елене БЕЛОВОЙ, Елене БОРИСОВОЙ, Елене КАРЦЕВОЙ, Елене НЕДОПЕКИНОЙ, Елене ОСИПОВОЙ, Елене СОРОКИНОЙ, Елене ТРОФИМОВОЙ, Елене ХОДАК, Зиновию КОРОГОДСКОМУ, Игорю БУРЫГИНУ, Илье БРЫЖИНУ, Ирине ВОРОНИНОЙ, Ирине КАЛИНЕ, Ирине КИМ, Ирине ПАХОМОВОЙ, Ирине ПЕТРАЧЕВОЙ, Ирине ПЕТРИЩЕВОЙ, Ирине СЫСОЕВОЙ, Кириллу ИВАНОВСКОМУ, Ларисе АНТИПОВОЙ, Любови ДЕКЕЛЬМАН, Марату и Эдуарду ЛЕНТОЧНИКАМ, Максиму ЯРОВОМУ, Марине НОВОЖИЛОВОЙ, Марине ТАРАСЕВИЧ, Михаилу СМИРНОВУ, Михаилу СТУПИНУ, Наталье ГАНИНОЙ, На-талье ИВАНОВОЙ, Наталье ЛАБУНСКОЙ, Наталье СОЛОВЬЕВОЙ, Николаю ЩЕРБАКОВУ, Оксане ВОРОБЬЕВОЙ, Оксане КУДРЯВЦЕВОЙ, Олесе МИЦУРЕ, На-талье МЯКОТИНОЙ, Ольге КОВАЛЬ, Ольге ЛАКРИСЕНКО, Ольге МАКСИМОВОЙ, Ольге СТАРОСТИНОЙ, Ольге ЯКОВЛЕВОЙ, Петру КАПУСТИНУ, Питеру ДРУКЕРУ, Ричарду БЭНДЛЕРУ, Роберту ДИЛТСУ, Роману КАЛИНИНУ, Светлане КУЗЬМИНОЙ-КРУТЕЦКОЙ, Светлане ПЕРМИНОВОЙ, Светлане СИВЕЦ, Сергею и Андрею ГУСАКОВСКИМ, Сергею СМИРНОВУ, Сергею ФАЙБУШЕВИЧУ, Тамаре ЧЕКУЛАЕВОЙ, Тамиле ЖЕЛЕЗНЯК, Татьяне АВИЛА, Татьяне ЛОМАКИНОЙ, Тать-яне СОЛТИЦКОЙ, Тимофею ПОГОРЕЛОВУ, Тимуру КОЛЯКУ, Тому ХОПКИНСУ, Франсуа РАБЛЕ, Фрэнку БЕТДЖЕРУ, Юлии НИКИТИНОЙ, Юлии МАЕВСКОЙ, Юлии КАРВОНЕН, Ярославу ГАШЕКУ.

Во-первых и во-вторых.

Про яблоко и яблоню.

Вообще-то я не очень трудолюбив. Точнее, я трудолюбив по необходимости. Как специалисты, имеющие дело с персоналом (или зачем вам это читать?) вы знаете, что человеческая мотивация лежит между двумя полюсами, которые можно обозначить по-просту как "ОТ" и "К". Зависит, конечно, от контекста, но, если взять в целом, одна часть человечества все время к чему-то стремится, другая вечно от чего-то убегает. Это не хорошо и не плохо (или это хорошо или плохо в той или иной ситуации), просто лишнее доказательство того неочевидного факта, что люди разные. Бывает так: руково-дитель с выраженной мотивацией "К" мотивирует персонал исключительно процента-ми и бонусами, причем одна половина сотрудников при этом работает лучше, другая - хуже. Есть соблазн, конечно, делить их на ленивых и трудолюбивых, но грамотному руководителю известно, что "лень" - не более, чем слово, обозначающее отсутствие мотивации. Достижение выгод не мотивирует того, кто нацелен на избегание неприят-ностей. А таких работников (есть мнение) в России - большинство. Иными словами, угроза - в случае плохой работы - лишения некоего стабильного сегодняшнего мини-мума (а в пределе - и самой работы) будет для них куда большей мотивацией, чем до-полнительные выплаты по результатам каких-то завтрашних достижений. Лучшим ва-риантом, конечно, будет комбинация… Ну, да я сейчас не об этом.

Мое любимое занятие - курить сигару за чашкой кофе и толковать о бизнесе с ка-ким-либо его представителем. Такой новый русский интеллигент. Болтовня пустое за-нятие, но только не для меня. Ведь делать можно что-то одно, а рассуждать - о многом! Какая бездна возможностей представляется мысленному взору, и каждую-то надо об-мозговать, повертеть так и сяк, попробовать на зуб. Слава Богу, что моя работа (не це-ликом, но отчасти) именно и связана с тем, чтобы с помощью вопросов, ответов, обме-на мнениями расширять у моих собеседников "поле выбора". Ведь разве не являются наши затруднения примерами ситуаций, когда нам не хватает вариантов для выбора? А треп, результатом которого становится больше выборов, так ли уж он бесполезен?

Но я не скажу, что эта книга явилась результатом таких разговоров. Нет. Как раз наоборот - я сам, своими руками строил бизнес, и хочу поделиться наблюдениями. Впрочем, я в полной мере отдаю себе отчет в том, что любой опыт в бизнесе - плод тех или иных взаимоотношений. Список имен и фамилий, которым открывается книжка - это слабая попытка принять названный аспект во внимание. Я хочу, чтобы когда-нибудь вы перечли его внимательно и вспомнили пословицу "яблоко от яблони недале-ко падает".

Я не удовлетворен своей памятью на лица, имена, даты и события. Поэтому зара-нее прошу прощения у тех, кто должен был быть в этом списке, но кого я не включил по забывчивости. В следующее издание непременно включу - только напомните.

Как читать.

Книжка построена хитро (собственно, для вашей же пользы). Вообще, признаться, основной текст написан два года назад. Он был закончен, отшлифован и вывешен в ин-тернет осенью 1999 г. Внимание, которое было ему оказано, превзошло всякие ожида-ния. Может быть, конечно, это объясняется отсутствием полномасштабной русской ли-тературы по вопросам рекрутинга или посткризисным синдромом, но я в это не верю. Просто книжка оказалась хороша.

(Мой отец говаривал: "Сам себя не похвалишь - как оплеванный ходишь".).

Сколько я получил отзывов - не счесть! В основном, конечно, из регионов, и это несмотря на то, что ситуация "на местах" по большей части отставала от той, которую я описывал. Кое-где отстает и сейчас (собственно, везде, где еще нет агентств или сво-ему (т.е. местному, не привозному) рекрутингу меньше года. Россия велика (а про-странство бывшего СССР еще больше)! Экономическое развитие идет разными темпа-ми.

Именно поэтому я сохранил основной текст целиком.

Однако ситуация в столицах изменилась. А самое главное, изменилась ситуация в Dero, изменилась моя личная ситуация. Многое предстает мне сегодня в совершенно ином свете. И я должен реагировать.

Вот почему текст приобрел некоторую стереоскопичность. Переменились пози-ции восприятия.

Для справки: "позиции восприятия" - это термин нейро-лингвистического про-граммирования. Выделяют три основных позиции восприятия: первая - это "я", вторая - это "другой", и третья - "наблюдатель". Когда кому-то говорят: "а ты встань мыс-ленно на мое место", то, по существу, предлагают занять вторую позицию. А "посмот-реть со стороны на происходящее" это значит занять третью позицию. Все очень про-сто.

В отношении книги так. Александр Иванов, который написал ее два с половиной года назад - это теперь вторая позиция (а была первая). Александр Иванов, который сегодня книжку переработал и дополнил - это теперь первая позиция. А я, который всю эту галиматью вам сейчас излагает, оценивая, по существу, и того Александра Иванова, прежнего, и этого, сегодняшнего, занимает какую позицию? Правильно, третью, на-блюдателя. Все вместе называется трехпозиционным описанием и позволяет получить максимально объемный взгляд на предмет.

К состоянию транса, в котором, возможно, вы сейчас находитесь, это не имеет никакого отношения. Шутка.

Что же, попросту говоря, у нас получается? Вместо одного взгляда на рекрутинг мы имеем целых три: один - канонический, проверенный временем, другой - актуаль-ный, злободневный, раздвигающий границы восприятия, и третий - критический, пред-ставляющий холодную, взвешенную оценку того и другого взгляда, во-первых, а также взаимоотношений автора и вопроса, во-вторых.

Если бы что-нибудь подобное у меня получилось, то я, без сомнения, тут же занял место где-нибудь возле Джойса и Пруста. Уж и помечтать нельзя! Обещаю, во всяком случае, что буду следовать указанному формату настолько, насколько хватит знаний и таланта. А уж преуспею или нет - судить вам!

Автор.

ДЛЯ КОГО ЭТА КНИГА.

НАЧИНАЮЩИЕ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС.

Если вы намерены создать свой бизнес и зарабатывать деньги посредничеством на рынке труда, лучшего пособия и придумать нельзя. Это то, что вам нужно! Книга напи-сана именно с той степенью подробности, которая позволит вам, не утопая в излишних, малопонятных и незначительных деталях, получить наглядное представление о нашей работе. Вы узнаете о контексте, в котором действуют рекрутинговые фирмы, взвесите все плюсы и минусы кадрового посредничества, изучите различные аспекты и состав-ляющие рекрутинга - от кадров до финансов. Кроме того, вас ожидает масса любопыт-ной информации о конкретике вопроса, а уж опираясь на нее вы сможете принять на-дежное решение (если еще не приняли), браться за это дело или нет. И еще одно "кроме того": с помощью моей книги, - если уж вы бесповоротно решили загрести денег имен-но на рекрутинге, - вы сможете обучить свой будущий персонал. Как это сделать? Про-сто дайте своим будущим сотрудникам прочесть мою книгу, вот и все. Купите им по экземпляру, чтобы не создавалось очереди, а не то пусть сами купят. "Опорожните ваш кошелек в ваш разум, - сказал, кажется, Бенджамин Франклин (а вы скажите это своему персоналу как бы это вы сами придумали), - и ваш разум наполнит ваш кошелек золо-том".

Впрочем, может быть, прочитав эту книгу, вы ничего не поймете. Потому что у автора в голове относительно вопроса, который он взялся излагать, значительно больше неопределенности, чем ясности. Слишком долго я работаю на этом рынке, чтобы легко и безмятежно расставить все точки над i, слишком много сделал ошибок, слишком не-ловко и неуклюже их исправлял, слишком гордился успехами, слишком быстро забы-вал поражения. Поэтому, может статься, вы найдете в моей книге, вместо ценных, сис-тематизированных рекомендаций и разложенных по полочкам опытов одну только жидкую, пригоревшую кашу туманных неопределенностей и не связанные с концами концы. А если и не вы, мой благожелательный читатель, то уж критики точно это най-дут. А я им отвечу: в добрый час, пусть, кто сможет, сделает лучше.

Главное - это вовсе не то, чтоб вы поняли. Главное - чтобы ваше сознание совершило рывок. Эволюция, понимаете? Не важно, каким на самом деле мы располагаем опытом, важно то, насколько мы умеем раздробить его и сложить кусочки в новую картинку. Иногда для такой работы необходимо внешнее воздействие. Понимаете, на что намекаю? Полезная функция ли-тературы - любой - в том, что как бы заново организует наши представления, в том числе и о самой себе и о нас самих.

Моя книжка - это просто еще один ресурс для рывка.

РЕКРУТЕРЫ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС.

Мои прямые и косвенные конкуренты, вы сможете получить массу удовольствия, отмечая промахи и нелепости, которых в книге предостаточно. В то же время, я наде-юсь, найдется и пара мест, где вы со мной согласитесь. А то (льщу себя надеждой!) уз-наете что-то и вовсе для себя новенькое.

Правда, что мы, действуя врозь, накопили немало опыта. Правда и то, что свобод-ный обмен ошибками и достижениями (то есть этим самым опытом), в той степени, в какой он имел место, позволил нам скорее "усилить свою игру", как выражался мой бывший бухгалтер по другому поводу, и укрепить наше положение на рынке, чем… наоборот. Не так ли? И правда, рынок-то сегодня таков, что нам выгоднее демонстри-ровать и подчеркивать перед заказчиками высокое качество (да что качество - для на-чала хотя бы полезность) работы всего рекрутерского цеха, нежели наталкивать его - заказчика - на отличие наше, в лучшую сторону, от коллег. Недаром же столько слов нынче говорится про совместное обучение. Мой скромный труд - вклад в это самое обучение, оцените же его по достоинству.

Состояние рекрутерского сообщества по-прежнему вызывает массу вопросов. Объедине-ния происходят не ради профессионализма, а ради лобби, во-первых. Во-вторых, объединяют-ся по принципу "сильные - слабых" или "слабые между собой", т.е. без особой коммерческой выгоды. Может быть, в России так и надо, но мне это не нравится. Что касается состояния рын-ка, то изменения, о которых я так мечтал, произошли, и продвигать рекрутинг "как таковой" (по крайней мере в Петербурге, а Москве - точно) больше нет надобности. Оставим, наконец, об-щественную работу и займемся бизнесом.

РАБОТОДАТЕЛИ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС.

И не особенно важно, работаете Вы сегодня с посредниками рынка труда, или нет. Еще каких-нибудь год-два, и пройти мимо нас в поисках специалиста будет невозмож-но (так мы расплодимся - шутка). Полезно узнать, как устроены и чем дышат те, кто поставляет в фирмы главный - кадровый - ресурс. Особенно, если вы, - что достойно, умно, уважительно и почетно, - воспринимаете рекрутера в качестве партнера, с кото-рым необходимо, полезно (а также легко и приятно, а главное выгодно) строить именно партнерские взаимоотношения. Ведь о друге всегда хочется узнать побольше, это так естественно, это помогает дружить, добрососедствовать и время от времени доставлять друг другу необременительные удовольствия. Ведь так?

Но даже если вы - что нехорошо, неуспешно, неумно, несовременно, несвоевре-менно и неправильно - воспринимаете рекрутера как ловкого врага, единственная нехо-рошая цель которого есть легкая нажива, постоянным объектом коей являетесь вы и ваши деньги, то все равно: не самым ли лучшим выбором будет пойти на разведку, да-бы узнать стан и подлые замыслы противника как можно лучше? Чтобы составить план и карту, которые позволят вам загодя быть готовым отразить наглые вылазки супоста-та, покушающегося на самое святое, что у вас есть - на Капитал?

И в том, и в другом, а также в любом из возможных третьих случаев вы обязаны прочесть мою книгу. Ведь она - дочь простодушного автора - содержит информацию, равно пригодную для друзей и врагов, хотя главная, высшая цель ее - превратить врагов в друзей, а потом, после этого, всех-всех-всех удовольствовать. Ведь я - самый мирный и смирный человек на свете.

Нам понадобилось определенное время (несколько лет), чтобы разделение на врагов и друзей ушло в прошлое. Понятно, что оно было вызвано нашей общей неопытностью, а также строчкой Высоцкого "И людей будем долго делить на своих и врагов", но какой ущерб нанес-ло… Теперь для любителей разделять есть много других вариантов. Например, на сегодняш-них и завтрашних партнеров, на целевые и прочие клиентские группы и т.д.

МЕНЕДЖЕРЫ ПО ПЕРСОНАЛУ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС.

Для вас в особенности. Она поможет нам с вами лучше понять друг друга. Ведь между нами вражды нет (и быть не может), а есть только недоумения. Подобно тому, как не знакомые между собой граждане разных стран воспламеняются вдруг взаимной ненавистью, без всякой причины, единственно в результате жадности, злобы и тупости своих правителей, так часто сотрудники разных фирм относятся друг к другу не как люди, а как представители "компаний", словно есть у человека какая-то другая компа-ния, кроме Иисуса Христа. Итак, отбросимте визитные карточки, станемте в межлично-стных отношениях просто людьми и получимте удовольствие от сотрудничества.

Кроме того, вы прочтете здесь о себе много разных слов, и некоторые, наверное, будут вам маслом по сердцу, а другие наоборот. Я не нарочно, честно. Сказав "рекру-тер" нельзя не примолвить тут же "менеджер по персоналу", просто вот как-то само на язык просится. А при такой близости без совета да любви не обойтись, определенно. Которые откуда же возьмутся, если мы друг про друга не знаем ничего?

Вот этот-то пробел в знаниях заполнить и призвана моя книжка.

Хотя я сегодня, откровенно говоря, предпочитаю общаться с собственниками, работу кон-сультантов рекрутерских агентств с менеджерами по персоналу никто не отменял. И не отме-нит, конечно. Отрадно, что профессионализм и тех, и других за два года существенно вырос.

И немудрено! Ведь лучшие рекрутерские кадры переманиваются компаниями на должно-сти персональщиков и внутренних рекрутеров!

СОИСКАТЕЛИ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС.

Если, конечно, Вы хотите научиться искать работу профессионально. А без про-фессионализма нынче деваться некуда. Эта книга поднимает тему иного или второго профессионализма, который, как оказалось, совершенно необходим, чтобы продать профессионализм тот, первый, который нас и кормит. Конечно, тема эта не главная здесь, а, скорее, побочная, но звучит достаточно внятно.

Зато уж о том, как работают с вашими драгоценными резюме рекрутеры!… Как они над ними трясутся, раскладывают по всяким картотекам и папочкам, заносят в компьютерные базы данных, исчеркивают карандашными пометками, как они пригла-шают вас - их авторов - на собеседования, с которых выходят то радостные, то раздоса-дованные, как посылают эти резюме работодателям и что при этом говорят, и что по-том говорят работодатели, - вот об этом здесь написано предостаточно. А ведь это чер-товски важная информация для тех, кто хочет, чтобы работа искала его, а не наоборот.

Но, конечно, не это главное. А главное - выбрать нужного посредника. Который не просто хотел бы, а испытывал просто-таки горячее желание, типа зуда, вас трудо-устроить. То есть, как говорится, мотивацию. А откуда она возьмется? Правильно - ко-гда на горизонте сильно замаячит призрак результата. Просто говоря, если вы тот соис-катель, которого рекрутер может трудоустроить (а не другой, может быть, даже "хоро-ший", но которого он трудоустроить не может), то желание заняться вами вплотную и позаботиться о вас у рекрутера будет сильнее. Ясно? Вот, чтобы разобраться в этом во-просе до тонкостей, вам и нужно прочесть предлагаемый труд. Фу-у… Экой вы тугой, право.

Господа соискатели! Все что, вам нужно теперь, это научиться хорошо работать, не пры-гая с места на место. Станьте толковыми специалистами, пожалуйста, а уж мы вас сами най-дем.

КОНСУЛЬТАНТЫ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС.

Когда-то и где-то я прочел: "Консультирование консультантов может быть опас-но" и запомнил это на всю жизнь. Иногда консультанта сравнивают с доктором - увы, несправедливо. Во всяком случае, в России. Или, лучше сказать, я надеюсь, что такое сравнение неправильно. Потому что больному, во-первых, нет надобности учиться ме-дицине. Во-вторых, врач принимает решения самостоятельно. (Вопрос ответственности врача и консультанта оставим пока под вопросом.).

Консультант - воля ваша - представляется мне человеком благоразумным и прак-тичным. Благоразумным - потому что сам он не пользуется своими знаниями. Практич-ным - потому что он продает их другим. Если развивать эту мысль, то руководители, прибегающие к услугам консультантов, должны оказаться людьми в высшей степени неблагоразумными и непрактичными.

Таков я и есть. Можно сказать, что я учился у консультантов за медные деньги, поскольку других у меня не было. Трудно сказать даже, что в этой книге мое, а что… не мое. Столько я узнал за эти годы всего, а как? Сам дотуркал? Конечно, нет, все это мне кто-то подсказал. Десятки, сотни людей писали эту книгу. Клиенты, сотрудники, деловые партнеры, конкуренты… разве перечислишь. Сотни, сотни людей. Вот они - мои консультанты. Получу гонорар - на всех раздать не хватит.

Да я и не стану раздавать. Сколько убытков я понес от этого "консультирования", знали бы вы. Давно бы уже в Майами жил. А все по доброте моей. Слушал всех, слу-шал. Клиенты, сотрудники, деловые партнеры, конкуренты… разве перечислишь.

И потом - а разве сам я их не учил? Худо, бедно, как мог, в конце концов. Старал-ся. Это ведь так и происходит: люди трутся друг о друга - и учатся. Уж и терли меня, уж и терли… Денно и нощно. Воистину, консультирование консультантов может быть опасным.

Итак, промежуточный вывод: все мы друг другу консультанты. И, значит, все расчеты между нами можно считать поконченными (чувствуете, как меня эта тема вол-нует?). А если какие долги еще и остались, то вот она вам, моя книга.

А окончательное резюме, только для консультантов: читайте! Помните, как у Рабле, - пей! Эта книга своего рода история болезни. Прочтите ее как следует, зачитай-те ее до дыр, а после приходите ко мне и консультируйте, консультируйте, консульти-руй-те.

Ну-у, за два последних года я понял, что существуют консультанты и консультанты. Но я так и не врубился, как отличить одних от других!

ПСИХОЛОГИ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС.

И сам не знаю, почему. Наверное, потому, что когда я писал эту книгу, я думал о вас. Много думал.

В конце концов, я тоже стал почти психологом. Эта книжка - пример вдумчивой психоло-гической работы. Я не знаю, какова главная цель психологии - может быть, сделать человека счастливее, но скорее всего, поскольку за уши никого в рай не втащишь, - дать ему (человеку) больше возможностей быть тем, кем ему нравится. На худой конец, просто успокоить и разве-селить. Смотрите же, психологи, как это делается.

СОТРУДНИКИ Dero, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС.

Вы сами знаете, дорогие мои сотрудники, каково работать в Dero. Не сахар. Если и можно отыскать какие-то плюсы, то исключительно разве в сравнении того, что было, с тем, что сейчас. Да и то! Была вольница, весело, дружба, семья. Были все равны, и было много-много этой самой обратной связи. "Директор", "менеджер" - все это каза-лось таким условным. Теперь не то. Структура. Иерархия. Планы. Бюджеты. Нормати-вы. Отчетность. Кадровое делопроизводство. Вот, как говорится, до чего дожились.

Да и соискатели наши! Кого сейчас заманишь в фирму с "неформальными отно-шениями", с размытыми рамками обязанностей, с условными условиями труда? Где нет ни структуры, ни записей в трудовых книжках. Вспомните себя пару лет назад: много вы думали об этих записях?

Рынок вырос - выросли и мы. И кое-что у нас получилось. Наш бизнес еще не су-лит богатств, но он уже доказал свою нужность. Подумайте, какой прекрасной цели нам удалось достичь: компании узнали о рекрутинге. Кое-кто даже попробовал. Кому-то понравилось!

Мы не просто были свидетелями рождения, мы приняли младенца на руки - такое редко бывает. Пусть рассказывают, как давно это началось в Америке, да черт с ним. У нас не Америка, у нас все другое, свое, что нам с Америки прибыли? Ясно, что это бы-ло бы сделано и без нас, но согласитесь - без нас оно смотрелось бы несколько иначе. Может, и не хуже, но иначе, согласны?

И мы продолжаем расти. Иногда нас бьет. Бывает также, что за неудачами, за те-кучкой мы забываем о своей великой миссии - стать примером, стать лучшими. Но да-же тогда мы исполняем ее, потому что самые наши ошибки (не говоря об успехах) по-служат сотням будущих агентств бесконечно ценным опытом. И этот опыт - изученный и размноженный - встанет на страже интересов Клиента. Вот почему, несмотря на всю сезонность и все кризисы великой России, шоу должно продолжаться. Спасибо вам, - бывшим, настоящим и будущим, - и пусть моя книжка станет для вас настольной.

Пока я читал эту муть, меня два раза стошнило, и я кое-что вспомнил. Около года назад одна из сотрудниц спросила меня что-то вроде: "А ваша-то, Александр Иванович, какая цель?" "Какая? Войти в историю", - гордо ответил я. "Так вы уже вошли в историю. А дальше?" Даль-ше я понял, что рекрутинг из хобби превратился в бизнес. Есть сильное желание переписать текст для сотрудников Dero, но уж я обещал ничего не менять, и не буду. Вот, что я скажу, со-трудники. Нет пророка в своем отечестве. А раз так, всеми нашими успехами агентство обязано не мне, а вам. Какую-то я имею способность подворачиваться хорошим людям. А раз успехов достигли вы, то и книга о вас. А о себе как же не почитать? Это же наша история.

В главке упоминается слово "миссия". О миссии подробно читайте во второй половине книжки.

ЛЮБОПЫТСТВУЮЩИЕ, ЭТА КНИГА ТОЛЬКО ДЛЯ ВАС.

Если Вы не принадлежите ни к одной из перечисленных групп (что практически невозможно), не отчаивайтесь! Вы получите массу удовольствия от чтенья этой книги. Она написана живым и понятным, вполне литературным языком, и это, быть может, единственная ее ценность. Говорят, мысли и чувства, и самый способ, которым мыслит, чувствует и даже действует порядочный (в смысле хороший) автор, каким-то волшеб-ным образом передается читателю его трудов. Так вот - я написал эту книжку быстро. Следовательно, вы и прочтете ее быстро. Далее - пиша, я получил массу удовольствия. Значит, и вы тоже получите массу удовольствия от чтения. И еще - пока писал, я бро-сил курить. Выходит, и у вас есть этот шанс, если вы еще не бросили. Представьте только: переворачиваете страницу за страницей, и желание курить у вас пропада-а-а-ет, до полного исчезновения. Впрочем, если не хотите бросать - не настаиваю. Бог вам су-дья. Только читайте.

"Пиша" - смешно, а насчет того, что бросил курить - фигня полная. Я, хоть и бросил ку-рить, но много позже, и даже не бросил, а просто перешел на сигары. Сигары классная тема, но отдельная.

Сегодня я перечитал посвящение, и понял, что кое-кого тогда упустил. А именно себя. Мне было невдомек, что в первую очередь следовало посвятить книжку себе. Не из самовлюб-ленности, конечно, а в назидание. Перечитывал бы раз в полгода - скольких можно было бы избежать ошибок! Шутка.

На самом же деле мне стоило вспомнить о множестве энтузиастов, которым только пред-стояло заняться рекрутингом. Именно вы, пришедшие в наш бизнес после августовского кризи-са, смогли сдвинуть гору нашего негативного опыта, разрушить стену непонимания между ис-полнителем и заказчиком, освоить начатки квалификации. Этакое переливание крови случи-лось. Как хорошо, мои коллеги, что нас теперь много.

ВСТУПЛЕНИЕ.

Подбор персонала (или рекрутинг, что одно и то же) в России - увлекательный бизнес. Для того чтобы придти к этому выводу, мне понадобилось пять лет. Большую часть указанного времени я пытался понять, бизнес ли это вообще, то есть бизнес ли это в нашем понимании слова. И понял - нет, пока это только увлекательный бизнес. Но через пару годиков, может быть, он дорастет и до нормального, настоящего бизне-са. Разумеется, если ничего не случится, хотя когда это у нас так долго ничего не слу-чалось?

Как бы то ни было, сегодня мой бизнес оставляет мне достаточно времени для размышлений и умозаключений, и самые важные и любопытные из них я собираюсь представить на суд читающей публики. Другой бы здесь добавил еще, что не претенду-ет на истину в последней инстанции, я же, напротив, не вижу смысла браться за перо и морочить людям головы, - и без того замороченные, - если не собираешься замахнуться как следует на эту самую истину. Другое дело, что я во всех случаях оставляю за собой право на искренние заблуждения и заранее благодарен каждому, кто таковые обнару-жит и поставит меня в известность.

Впрочем, если отбросить наши специфические лукавые понимания, рекрутинг все же, конечно, бизнес. Потому что бизнес это дело, а делать рекрутеру приходится очень и очень много. Хотя его работа - только одна из составляющих, например, многотруд-ной деятельности менеджера по персоналу средней по величине компании. А именно - поиск, привлечение и отбор кандидатов на вакансии. Зато с этой работой рекрутер обя-зан справляться так хорошо, чтобы менеджеру по персоналу (а главное - работодателю) было выгодно означенные три функции передать рекрутеру. Именно выгодно, ведь многие работодатели рассуждают так: у нас есть менеджер по персоналу, мы платим ему зарплату, зачем нести еще дополнительные издержки? Кроме того, достаточно час-ты случаи, когда привлечением и отбором в фирмах занимаются непосредственно ру-ководители отделов, имеющих вакантные места. Роль менеджера по персоналу в этом случае может свестись к подаче объявлений типа "Требуются…" в подходящие СМК и оформлению на работу специалистов, отобранных линейными менеджерами. И далеко не всегда такой способ действий можно назвать ошибочным. Наоборот: свойства пред-принимателя таковы, что он как раз в большинстве случаев выбирает оптимальный способ действий, не руководствуясь даже подчас никаким знанием, а только инстинк-том сохранения капитала. В то время как рекрутеру, для того чтобы сберечь посредст-вом своей работы деньги и время (которое не есть ли форма денег?) работодателя, тре-буются и знания, и опыт, и технологии, и развитая структура, и немалые вложения соб-ственных средств, и много еще чего.

Как стать работодателю действительно необходимым - вот о чем пойдет у нас речь.

Вот мой сегодняшний опыт. Для того, чтобы стать работодателю (или кому бы то ни было) действительно необходимым, надо обязательно перепроверять задачу, которую он вам ставит. Представляете ли вы себе путь, которым работодатель приходит в агентство? Этот путь при-мерно таков. "Оп! - говорит себе работодатель, - кажется, на моем предприятии есть проблем-ный участок! (шаг 1) А я хочу, чтобы все работало как часы! (шаг 2) Как я могу исправить поло-жение? (шаг 3) О, найму-ка я менеджера! (шаг 4)" И обращается к рекрутеру.

Посмотрим, что произошло. Сперва наш работодатель некоторым образом идентифици-ровал себя с проблемой (ну, идентифицировал у себя проблему, не надо придираться к сло-вам). Потом он обнаружил одну из своих ценностей - т.е. решать проблемы, если таковые воз-никнут. Потом проанализировал возможности - и в конечном счете поставил задачу. Спустился по логическим уровням сверху вниз.

Грамотные люди знают, что верхние уровни управляют нижними, а не наоборот. Другими словами, если задача (упаси бог!) поставлена ошибочно, проблема как минимум не исчезнет. Это раз. К сожалению, есть еще и два. Если проблема не исчезнет, ответственность в виде убытков от проделанной впустую работы ляжет на рекрутера. А рекрутер, обратите внимание, задачу не ставил. Но оказался подставлен, простите за каламбур.

Что же делать? Для начала разделить заказы на "правильные" (т.е. когда задача постав-лена правильно) и "неправильные" (т.е. когда выполнение задачи не решит проблемы). И дать себе отчет в том, что отличить заказ первого типа от заказа второго типа мы сможет одним только способом - самолично пройдясь по линейке вверх, до полного нашего убеждения, что проблему решат именно инструменты рекрутинга.

Действительно ли не было других возможностей, кроме обращения в агентство? Нет ли у руководства убеждений, ценностей, верований, ограничивающих его выбор? И так далее.

На этом пути перед нами встает как минимум две трудности: наша слабая квалификация в этом деле и возможное нежелание заказчика пускать нас туда, куда суют свои высокопрофес-сиональные носы одни лишь оргконсультанты (см. рисунок).

Таким образом, перед нами есть выбор - либо вечно очищать коврик в передней бизнеса, либо принимать ответственные решения о том, чьи ноги войдут в гостиную. Не очень метафо-ра? Лучшей пока нет.

Как же нам… пробиться? Предлагаю сделать это при помощи одного простого, но секрет-ного вопроса (я вам раскрою секрет, а вы никому не говорите, плз). Следует спросить: "что управляет?…" Возьмем простой пример. Требуется "специалист со знанием английского язы-ка". Итак, вопрос. ЧТО УПРАВЛЯЕТ потребностью заказчика в английском языке? Допустим, ежедневные контакты с англоязычными клиентами и бездна документации на английском. Хо-рошо. Другой вариант. Этого требуют корпоративные правила компании - и только. О! Есть опасность, что язык специалиста окажется невостребованным, и придется делать замену.

Как же, допустим, в таком случае быть?

Обратите внимание, я ни минуты не сомневаюсь в том, что вы блестяще справляетесь с решением подобного рода пустячных вопросов. Я только пытаюсь кое-что структурировать. Долгие часы размышлений привели меня к тому, что привязанность специалиста к рабочему месту определяется тремя главными факторами: размером компенсаций, должностным стату-сом и масштабом решаемых задач. Важное значение имеет динамика изменения названных параметров и, до определенной степени, статус самого работодателя. Другими словами, можно хорошо, "крепко" устроить кандидата со свободным английским туда, где использование языка Шекспира ограничено словом "о-кей", если заплатить до неба, либо дать должность, о которой он и не мечтал, либо озадачить целями, достижение коих безмерно ускорит его профессио-нальный рост и повысит профессиональную самооценку. Не обязательно даже сразу давать ему все это, достаточно убедительно посулить (вспомним о динамике)… Но вообще-то, положа руку на сердце, не легче ли отказаться от глупого требования "английский язык - обязатель-но"?

Итак, чтобы стать работодателю действительно необходимыми, нам придется учиться консультировать. Рекрутерская консультация, между прочим, сложнее "обычной". Ведь рекру-тер имеет дело, как правило, с уже сформулированной задачей. Переделывать сложней, чем начинать с чистого листа. Поэтому помните, что рекрутер - это суперкоммуникатор. Суперком-муникатор - это человек, который хочет и умеет работать с ментальными картами других лю-дей.

Место рекрутера на рынке труда.

Когда начинается рекрутинг? Сразу же. Даже раньше. Рекрутинг начинается до начала самого бизнеса и продолжается до самого конца, не останавливаясь ни на мину-ту. Потому что потребность в квалифицированном, мотивированном, лояльном, дисци-плинированном, креативном, работоспособном и так далее персонале неиссякаема - иногда она подобна струйке воды, что льется из разбитого кувшина в Царском Селе, иногда напоминает Ниагару. Но она есть. Потому что хорошие кадры всегда в дефици-те. Потому что дефицит надо уметь доставать. Потому что для того, чтобы залучить к себе в фирму классного специалиста, нужно сделать ему конкурентоспособное предло-жение. А помочь в этом может только грамотный посредник.

Впрочем, великое множество компаний в России обходится сегодня своими сила-ми. Это отнюдь не означает, что рекрутеры таким компаниям не нужны. Просто их функции выполняет кто-то в самой компании. Поскольку руководство считает такое положение вещей экономически более целесообразным. В ряде случаев так оно и есть на самом деле.

И более того - не исключено, что тенденция использовать внутренних рекрутеров будет усиливаться. Во-первых, это во много раз дешевле. Во-вторых, внутренний рекрутер знает свою компанию "изнутри", для него нет вопроса, как квалифицировать и когда исполнять тот или иной заказ. В-третьих, его база данных, как бы ни была велика компания, все же гораздо мень-ше (компактнее, удобнее) базы данных агентства - поскольку его интересуют специалисты лишь определенной отрасли. Так что у рекрутеров постепенно появляется мощный конкурент в лице самих компаний. Где, к слову, работают бывшие (и лучшие) рекрутеры же.

Понятно, что кое за чем все равно придется обращаться к посредникам - например, этика не позволяет солидным компаниям переманивать специалистов у конкурентов. Это значит, что хед-хантеры, например, не умрут с голоду. Впрочем, и остальные не умрут пока: российский бизнес развивается так бурно, что на ближайшие годы рекрутерам все равно хватит работы. А там - посмотрим.

Но! Боюсь, это будет уже совсем другая работа. Базы данных специалистов во многом сформированы, на сцену выходит конкуренция. Уверяю вас, это будет конкуренция не ценовая. Победителем в ней окажется тот, кто сможет "организовать поставку" в кратчайшие сроки и в лучшей упаковке. Это значит, работать придется очень быстро и решения свои придется обос-новывать. А это, в свою очередь, означает для рекрутеров вложения в информатизацию, тех-нологии, оценочный инструментарий. Коллеги! Деньги, провода и мозги - вот что выведет вас в лидеры.

Всему вышеприведенному рассуждению я целиком обязан нашему московскому коллеге и партнеру Владимиру Фомину, за что ему огромное рекрутерское спасибо. Чем меня, вообще, привлекает Москва - ока как-то выше, оттуда лучше видны перспективы. А чем меня Санкт-Петербург привлекает - он и есть то самое место, которое видно из Москвы. Мы здесь живем и работаем, это наша родина.

Мы сами виноваты.

Когда целая отрасль бизнеса возникает "с нуля", то есть не конкретная фирма, а всё направление деятельности, редко бывает, что интересы клиентов сразу становятся приоритетными. Пионеры по праву снимают сливки с нового рынка. Качество това-ров/услуг в этот период не на высоте за счет ограниченного предложения, деньги от разных любителей новизны и экзотики льются рекой, стимулы к тому, чтобы произве-сти лучше, ограничены, задача одна - насытить рынок. Рекрутингу в России от силы семь-десять лет, - ясно, что за такой срок культуры посредничества на рынке труда сложиться не могло, раны тех, кто пострадал от деятельности первопроходцев, еще не зажили, да и общая инерция дает о себе знать. Стоит ли удивляться тому, что компа-нии, решая кадровые вопросы, рассчитывают преимущественно на себя?

Другая проблема - те, кто входит в наш бизнес сегодня. Образования-то по рекру-тингу никто не дает, так? У новичков, окромя локтей, других инструментов нет ника-ких. Вот и приходится им демпинговать по страшной силе да делать вид, что сложную нашу работу можно сделать с налета, без подготовки. Заказчики верят (свойственно ведь верить в быстрые и дешевые способы обогатиться, вылечиться, исправиться и т.д.), а после раздражение свое своей же глупостью переносят на весь наш цех. Воисти-ну, может, и правы те, кто зовут к объединению и разного рода стандартам (об этом по-говорим еще), а что обучаться нужно рекрутерам - сто пудов, как говорится. Да и за-казчикам нашим тоже не помешало бы.

Характерно, что кое-что все же переменилось. О нет, не в главном - главное осталось все то же. Молодые выходят на рынок все такие же необученные (не говорю о тех, кто ушел из собственных агентств и образовал новые с уже "готовым" персоналом), единой программы обучения для рекрутеров по-прежнему нет. Усилия, которые предпринимаются в этом направ-лении теми, кто их декларирует - удручающе недостаточны. Профессиональная сертификация рекрутеров отсутствует напрочь, так что понять, с кем можно иметь дело, а с кем нет, крайне сложно.

Поэтому заказчики, как и раньше, учатся на собственном горьком опыте. Больше того - солидные агентства не работают с компаниями "без опыта". Уму непостижимо! Ведь ясно за-ранее, каков будет опыт, полученный в "несолидных" агентствах. Но никого из рекрутерского "крупняка" это не волнует. Получается, что всем правит чистоган.

И, несмотря на эту гневную филиппику (за которую немедленно извиняюсь перед теми, к кому она не относится), процесс все же идет. Идет он, господа, снизу, от вас, от тех, кто прочи-тал эту книгу еще в электронном варианте, от молодежи, которая писала по ней дипломы, от региональщиков, приглашавших меня на семинары. Воистину, это мощный процесс! Люди хотят заниматься нашим бизнесом. Представьте, мне писали даже из Москвы!

Не могу не распространиться, к слову, о своем родном городе. Санкт-Петербург - город уникальный (и родятся в нем уникальные люди вроде меня) - тем, в частности, что находится на стыке между Москвой и Россией. Москва и Россия, безусловно, могли бы считаться вполне разными государствами, кабы не Петербург. Питер - это некая более широкая рамка, дающая смысл существованию столицы и не-столицы под общим небом. Без Петербурга это существо-вание непонятно. А он отвечает, - и России, и Москве, и всему миру, может быть, - на вопрос: "Зачем?". В этом городе понимают (я бы сказал: этот город понимает), что значение имеют только культурные ценности, и с этой точки зрения - холодной, мраморной, исторической - ужа-сающая экономическая пропасть между Москвой и провинцией - не более чем волосок.

Но оставим высокие материи, спустимся чуть ниже. Как-то так получается, что Петербур-гу, в смысле рекрутинга, есть чему поучить регионы, хотя, в то же время, есть чему поучиться у Москвы. Он стоит как бы на переходной ступени. Молодому региональному агентству лучше начинать с питерского обучения. Плюс - этот город, как-никак, учебно-методическая база всей страны. Откуда вышли главные российские кадры? То-то.

Собственно, а чему учиться-то? Вот перечитал и понял, что не сказал ни слова на эту те-му. Чем Питер так схож с региональными центрами, где активно развивается рекрутинг? А вот, чем. Скудостью ресурсов. Заказчиков мало, заказчиков грамотных - почти нет. Соискателей тоже мало, срывать их с насиженных мест в небольших городах тяжелее. Инертность выше. Денег на услуги (консалтинг, обучение, рекрутинг) расходуется меньше. Это принуждает к дем-пингу. Демпинг заставляет учиться выживать - при очень низкой рентабельности и очень высо-ких трудозатратах. В регионах, в целом, умеют работать лучше, чем в Москве. Ситуация выну-ждает. Москвичи жалуются, что медленно, но вопрос, как бы они работали там сами?

В Петербурге ситуация больше похожа на региональную, чем на московскую. Но все же обгоняет. Может быть, за счет плотности рекрутеров на квадратный километр города наращи-вание опыта идет быстрее, эффективных решений находится больше? Так или иначе, а питер-ская претензия на обучение всея Руси - законна.

Но ни в коем случае не следует умалять и опыт московских коллег. Только они, наверное, воспринимают рекрутинг как бизнес, потому что только в Москве, кажется, возможно иметь сто тысяч долларов оборота в месяц. Поэтому у них, вероятно, можно учиться организации бизне-са, и еще - они вам покажут успешных, довольных своей жизнью и работой рекрутеров. Просто чтобы вы знали о существовании таких людей в нашем профессиональном цеху. Чтобы было, кем восхищаться.

ПОСРЕДНИКИ РЫНКА ТРУДА.

Может быть, в первую очередь следует разделить всех посредников рынка труда на три большие группы: государственные службы, коммерческие биржи и рекрутеры. Первые бесплатны для соискателей и работодателей, вторые платны для тех и других, третьи бесплатны для соискателей. Существуют, как вариант, коммерческие биржи, где денег с работодателей не берут, а также хед-хантеры и executive search, берущие плату, как и рекрутеры, с работодателей, но на порядок больше.

Центры занятости и экспресс-биржи.

Государственные службы - экспресс-биржи и центры занятости - занимаются без-работными. Поскольку для нашей книги это предмет совершенно посторонний, отмечу только, что предметом заботы государства служат люди, либо привыкшие на него опи-раться (т.н. "профессиональные безработные"), либо действительно нуждающиеся в его помощи (группы риска и пр.). Служба занятости располагает огромной базой малопри-влекательных вакансий и такой же базой специалистов. Баланс между двумя этими хранилищами и делает, насколько я понимаю, Санкт-Петербург чуть ли не самым бла-гополучным в смысле безработицы городом России. Такое, знаете, "наше хуже лучше вашего".

Есть, к слову, люди (именно люди, потому что тут человеческий фактор все определяет), которые умеют работать с госструктурами. "Работать" - это значит осуществлять свою дея-тельность за государственные деньги. Иногда эта деятельность бывает полезной, иногда, на-верное, даже эффективной, но я не настолько вдавался в подробности, чтобы судить об этом. Просто принято считать, что бюджетные средства - это легкий и сладкий хлеб. Не знаю.

Зато я имею личный опыт взаимодействия с нашей службой занятости.

Уже не помню, в каком году (1997?) мне пришло в голову, - ради продвижения нашего молодого агентства, которое как раз переехало в новый офис и не имело, чем платить аренду, и заказов тоже не имело, в общем ничего не имело, - сделать цикл телевизионных передач, по-священных рынку труда. На государственные деньги, само собой (передачи-то социально-значимые!). Фишку придумал такую: работы везде полно, работать некому. Это на фоне просто неумолчного визга СМИ об ужасной безработице и что, мол, людям нечего кушать.

Я-то знал, что люди просто хотят кушать как прежде - "за так". Пришел на работу, поля-лякал, пару часов потрудился, потом вынес чего-нибудь с завода и домой - ужинать и водку пить. Не для всех эта жизнь и сегодня еще кончилась, но при коммунистах это была самая рас-пространенная модель. Вот именно такой работы вдруг и не стало. Почему и началась безра-ботица. Возникло много другой работы, и даже за деньги, часто за приличные, но она не уст-раивала. Это было время всеобщего нытья такого, и пресса, как обычно в подобных случаях, была впереди на белом коне и била в большой барабан. Без всеобщей паники средствам мас-совой информации скучно.

А я, короче, решил заявить всем как раз противоположное. Причем на деньги Комитета по Занятости населения. Я подумал, что это может быть им интересно - пособия ведь приходи-лось большие платить. Действительно, меня поддержали, даже, можно сказать, без всякой про-текции. И пообещали 20 000 рублей - по тем временам достаточная сумма, чтобы снять пилот. Полгода я этих денег ждал, наконец дождался и снял пилотную передачу. Там фигурировали разные люди - представители работодателей и посредников рынка труда. Которые все в один голос заявляли: работа есть, работы много, да работать никто не хочет. Быстро мы эту переда-чу сделали, за неделю или две. И отдали а КЗН - на отсмотр Председателю. (С чьего благо-словения, собственно, передача и делалась.) И все. Молчок. Как я ни старался, ничего больше об этой передаче не слышал. Никто меня не хвалил, не ругал. Как будто ничего и не было. Еще полгода ушло, чтобы отчитаться перед Комитетом за израсходованные средства.

Есть люди, у которых получается работать с госструктурами. Это какое-то особое тело-сложение, особый взгляд надо иметь. Или особое прошлое. Я не знаю.

Коммерческие биржи труда.

Коммерческие биржи имеют дело с несколько иной группой работоспособного населения. А именно с теми, кто готов доверить свое трудоустройство посреднику и даже заплатить за него. Коммерческая биржа как бизнес считается довольно выгодным дельцем, ибо позволяет относительно быстро собрать деньги с населения. Причем, как это ни цинично звучит, не особенно заботясь о трудоустройстве. "Постановка в банк данных", "тестирование", предоставление энного количества вариантов работы - доста-точно ходкий товар при грамотной постановке дела.

Впрочем, обещать каждому обратившемуся именно трудоустройство было бы прямым обманом: ясно, что вакансий на биржу приходит раз в 10 меньше, чем желаю-щих трудоустроиться, и качество большинства этих вакансий далеко от желаемого. По-этому я воздержусь от критики бирж, а скорее обращусь к соискателям.

Соискатели, вам необходимо помнить: посредник только предоставляет возмож-ности. И все мероприятия, в том числе и те, за которые вы платите посреднику деньги, следует оценивать только с одной точки зрения: увеличивают они ваши шансы полу-чить работу или нет? Если да - затраты оправданы (конечно, следует определиться еще с соотношением "цена-качество").

К тому же работа на коммерческой бирже - адская. Если бы вы знали, какой это труд - работать с населением… Какие экземпляры иногда обращаются. Кошмар. Нервы нужно иметь… Короче, не позавидуешь.

И еще - положа руку на сердце - большинство-то находит работу именно через биржи. Т.е. из тех, кто к посредникам обращается.

У нас была возможность стать биржей.

Вкратце история Dero такова. Летом 1993 года мой знакомый (сегодня - известый тре-нер и оргконсультант, разумеется) предложил мне собирать группы для проведения агентских тренингов (которые он и проводил) с последующим трудоустройством участников (он и трудо-устраивал). Я снял у родной мамы в квартире комнату (благо мама была на даче), купил пару компьютеров и факс, посадил сестру и жену за столы, один приятель сестры расклеил по стол-бам объявления, и дело пошло.

Группы набирались быстро (время такое было), денежки текли рекой, но их все как-то не хватало. Уже через месяц у жены с сестрой возник конфликт, да и мама домой вернулась, ко-роче говоря, мы нашли офис - квартиру у метро "Лиговский проспект", где сидела еще одна фирма и день-деньской торговала какими-то кораблями - и от мамы съехали. То есть, можно сказать, пустились в свободное плаванье. Вскоре мы ввели "полный цикл" - то есть стали набирать, обучать и трудоустраивать сами. Жили мы в той же квартире, где и работали, несмотря на то, что там не было ни кроватей, ни ванной, ни даже кухни. У нас был электрический чайник, еду (чай либо сосиски) мы готовили в нем. Утром запихивали матрацы под стол - и за работу. Вечером раскатывали их в комнате для собеседований - и спать. Если бы не этот дьявольский режим, я никогда бы, может, и не познакомился с психологией. Психолог Марина Анатольевна, по счастью, жила в соседней квартире. Она работала с нами, вела учебные группы, позже каж-дую пятницу проводила релаксационные занятия для фирмы. Мы сотрудничали около четырех лет. Лучшего специалиста, признаться, я в жизни не видел. Она была психологом не только на работе, для клиентов, но и дома, для себя. Она верила в свою науку и умела ею пользоваться. Кому-то понадобилось убить ее - ранним вечером, в собственной парадной, возле лифта. Пал-кой, из-за сумочки. Невероятно, что есть люди, которых сознание упорно считает живущими, но с которыми никогда не удастся поговорить.

Не все хотели обучаться на агентов, и база данных граждан, желающих найти работу, стала собираться как-то сама собой. За "постановку" в нее мы брали от 10-ти (сначала) до 50 (потом) рублей. В агентстве появились один или два сотрудника (из тех же безработных), кото-рые обзванивали фирмы с целью кого-то пристроить. Нас же еще никто не знал ведь.

Однажды в агентстве появился специалист (тоже психолог, к слову), который занимался настоящим рекрутингом. Случайная залетная птичка, которая помогла нам развернуть собст-венные крылья. Притом, что более десяти долларов за трудоустроенного человека ни одна фирма нам не платила (в основном нисколько не платила - мы же биржа), Ирине Владимиров-не удалось получить и выполнить заказ на целых двести долларов! Мы смотрели на все это как на шоу: конкурс, анкеты, тесты, собеседования - у нас!… Уму непостижимо. Идея биржи была тут же отброшена, на свет появилось рекрутинговое агентство. Шел 1994 год.

Меня влекут хорошие компании. Я готов поступиться деньгами, лишь бы работать с людьми, которыми я восхищаюсь. (Постепенно это перешло в род мании, и сегодня я без пре-увеличения могу сказать, что мои коллеги и друзья - люди уникальные, что-то от них, надеюсь, передалось и мне.) Возможно, биржа была бы и не худшим выбором, но класс специалистов, с которыми приходилось иметь дело… Ну да, пусть я сноб! В конце концов мой бизнес - куда хо-чу, туда и плыву. Уже тогда, принимая первое в жизни Dero серьезное решение, я столкнулся с чудовищным сопротивлением персонала. И не смог его преодолеть, не смог никого убедить, что мой выбор правилен. И сдался. Уволил всех и набрал новую команду. Чтобы штурмовать уже высоты рекрутинга. За первые два, кажется, года существования в агентстве сменилось 53 сотрудника, причем штат ни разу не превышал 5-ти человек. Позже я прочел у Владимира Тарасова о том, что руководитель должен постоянно пребывать в готовности уволить 100% персонала. Интересно, сколько народу по России потеряло работу благодаря той публикации в "Экс-перте"?

Рекрутеры.

И вот, наконец, - ура! - о рекрутерах. Рекрутеры - народ особый. Они работают с очень небольшой прослойкой специалистов (10-20 тысяч на такой город, как Питер или Москва), уверенных или, по крайней мере, не исключающих возможности, что на их трудоустройстве кто-то может заработать деньги. И деньги не маленькие - иной про-стой российский гражданин столько и за год не зарабатывает, сколько берет агентство за подбор одного специалиста из своей базы данных.

Интересно - рекрутер бесплатно никого устраивать не станет. Причем ему непре-менно нужно получить оплату за свои услуги именно с работодателя. Я знаю много случаев, когда соискатели предлагали, частным порядком, хорошие деньги за свое тру-доустройство, но не помню, чтобы хоть одна такая сделка осуществилась. Рекрутеры прилагают отчаянные усилия, чтобы выторговать у заказчика - потенциального работо-дателя - побольше. Работодатель, конечно, сопротивляется, но время от времени все же платит. И это в условиях безработицы! Представьте же, о каких специалистах и каких компаниях идет речь. (Я имею в виду, об очень и очень редких специалистах и компа-ниях, так что наш труд - не сахар.).

Чтобы усилить эффект, скажу, что рекрутер устраивает всего лишь около трех процентов специалистов из тех, чьи данные он получает. Иногда и меньше. И тем не менее - на сегодняшний день, если доверять нашим интернет-опросам, уже половина населения уверена в том, что искать работу лучше через агентство. Во как!

Интересное наблюдение: часто работодателю необходимо дозреть до мысли, что где-то в большом городе есть специалист, который способен поднять его бизнес на новый уровень. Я и сам это проходил - сначала ты думаешь, что лучше тебя с работой никто не справится, и па-шешь за троих и за четверых (за первые три года я с полной ответственностью могу сказать, что работал круглые сутки); потом усталость берет свое, ты сбоишь, торопишься и злишься; потом начинаешь помаленьку передавать какие-то функции; потом до тебя доходит, что по-настоящему хорошо ты умеешь делать только что-то одно. Парадокс, но собственники как-то очень мало встречаются с хорошими наемными директорами, вследствие чего зачастую быва-ют уверены, что таких директоров и в природе нет. Так что проблема рекрутинга даже не в том, чтобы найти заказанного специалиста, а в том, чтобы убедить работодателя, что есть смысл потратить время на заказ.

Рекрутеры бывают разные.

Можно разделить рекрутеров (то бишь агентства) на пожилых, среднего возраста и молодых. Это разделение имеет смысл - пока - потому что "молодые" означает "не-опытные". Во-первых, обучаться негде, не обучают рекрутеров. Во-вторых, опытные и успешные сотрудники рекрутинговых компаний пока не созрели для того, чтобы созда-вать собственные, рекрутинговые же, бизнесы. А когда созреют, разделение на моло-дых и пожилых утратит смысл.

"Пожилые" я сказал условно. Самому "пожилому" рекрутеру в Санкт-Петербурге от силы 12 лет, да и тот не рекрутер, а биржа.

Итак, год разницы в возрасте агентства имеет значение.

Сегодняшние "молодые" отличаются от вчерашних… да ничем они не отличают-ся. Напористые, голодные, непрофессиональные, неловкие. Я знаю, отчего это. Хоро-шим специалистам - грамотным, интеллектуально развитым, сочетающим кадровый профессионализм с навыками менеджера по продажам - нужно платить, и много - во-первых. Во-вторых, куда попало такие не пойдут, то есть привлечь их в новый бизнес, да еще такой сомнительный, в смысле прибыльности, как наш, шансов почти нет. Вот и нанимается нечто совершенно противоположное. Говоря по правде, я не вижу, каким способом можно "с нуля" раскрутить российское агентство, два или три раза полностью не поменяв персонал. Нет, не вижу.

Наиболее опасен переходный период. Но только не для рекрутеров. Профессио-нализм, как и пакет заказов, растет, стремление обслуживать клиентов как следует еще не переместилось из сердец в должностные инструкции, вдохновленное первыми успе-хами начальство поощряет, на зарплату уходит больше половины оборота (так закла-дывается будущий кризис), - короче, эйфория. Персонал уже пару раз сменился, появ-ляются сотрудники с высшим образованием - летят, как бабочки на огонь. Пишется компьютерная база данных, поговаривают о договорных отношениях с заказчиками, дорабатывают анкету для соискателей. Кое-кто на рынке даже название вспоминает, в прессе пару раз упомянуты. Лафа.

У зрелости иной вкус. Жеваной бумаги. Все карты прочерчены, билеты куплены, дорога предстоит длинная. Бесконечное многообразие жизни покрывается сеткой форм, регламентов и процедур. Появляются планы, нормы и бюджеты. Из комнаты в комнату с девяти тридцати до восемнадцати ноль-ноль течет бесконечная бумажная река. Заказ-чики стонут, но вакансии закрываются. Мы известны. Зарплаты снижены. Мы пережи-ли пару серьезных кризисов и крепко держимся на плаву. Журналисты нас любят. Пер-сонал имеет квалификацию. Мы больше не бегаем, мы ходим. Но мы знаем, куда мы идем, и у нас крепкие ноги. Ежевечерне солнце в виде круглой синей печати садится за черно-белый бумажный горизонт и безнадежно тонет в рутине.

Ой, не так это все. Если говорить о Dero, то описанный выше тип агентства к нему не под-ходит. Не подошел. Именно потому, что ориентация на "солдат", которые беспрекословно де-лают то, что прикажет командующий, себя не оправдала. Не мне создавать военизированные структуры.

И к вам обращаюсь, юные директора агентств. Конечно, есть среди вас, наверное, и та-кие, кто просто посиживает в ожидании, когда усердные сотрудники наполучают заказов, наза-крывают вакансий и принесут вам в клюве кучу денег. Но я сейчас обращаюсь к тем, кто желает все разрегулировать (точнее, зарегулировать) и расставить все точки над ё. Мол, вы знаете, как надо. Может быть, и знаете, - об чем вопрос! Может быть, вы и есть самый умный (самая ум-ная). Но… беда не в том, что это не так (а это точно не так). Беда в том, что у вас может хва-тить личной энергии и обаяния внушить это вашим сотрудникам. Которые будут молиться толь-ко на вас. Они будут старательно исполнять самые глупые ваши распоряжения и снимут с себя всякую ответственность. А потом как-нибудь, в один прекрасный день, отыщется некий нефор-мальный лидер, который объяснит людям ваши ошибки и настроит - постепенно, помаленьку - их против вас. И все, кто мог бы вам помочь, снабдить информацией, взять на себя часть от-ветственности за успех (но и за неудачу), станут вашими недругами. Бойтесь этого.

Солдаты - это пушечное мясо. Они не должны быть умны, они должны быть верны. По-ложа руку на сердце, солдаты в консультанты не годятся. В курьеры - да, может быть. Тогда волочите всю работу сами.

Сегодня (подчеркиваю - сегодня) мой идеал агентства - это сообщество консультантов. Равных, которых соединяет вместе свободная воля и коммерческий интерес. Рекрутерский биз-нес таков, что сложно вести его в одиночку, - только это и служит основанием для существова-ния агентства.

Продолжение.

Еще рекрутеры делятся по происхождению капитала (российский, иностранный, смешанный) и по нишам, которые они занимают. То есть, проще говоря, разные рекру-теры обслуживают разных заказчиков. Соответственно, и цены на свои услуги они на-значают разные.

Цены на подбор персонала диктует не личное желание рекрутеров, как принято думать, а величина вполне конкретных затрат: на тот же квалифицированный персонал, на помещение в хорошем месте, на оргтехнику, расходные материалы и т.п. Мы пого-ворим об этом в своем месте, пока же надо отметить, что цены на услуги рекрутеров варьируют довольно сильно - от 8% до 30% годового дохода специалиста. Посчитайте, прикиньте, и вы поймете, что разные рекрутеры несут действительно очень разные за-траты.

Еще бы я разделил рекрутеров на две части: тех, которые - в случае ЧЕГО - замо-розят, приостановят свою деятельность до лучших времен, и тех, которые просто смер-тью умрут. Мне кажется, что у тех и других разная мотивация.

У меня есть, что еще добавить о ценах. В случае с ценами спрос определяется предло-жением, а не наоборот. Весь вопрос, кому вы предлагаете.

Сказанное только что отчасти сходится со сказанным несколько выше об уровне поста-новки задачи и прочем. Строго выполняя задачу, сформулированную заказчиком, вы работаете, как правило, с внутренним посредником компании - менеджером по персоналу. И работаете не просто в рамках прайс-листа, - а того прайс-листа, который вам приходится составлять, исходя из представленной мной модели: поиск того, кого скажут, работа с МП, в случае ошибки ответ-ственность на вас.

Лидеры поступают иначе. Они взаимодействуют только с первыми лицами. Причем это не первые лица тех фирм, в которых вторых лиц просто нет (я имею в виду маленькие фирмы), - это настоящие, подлинные первые лица. Которые ездят на дорогих машинах, распоряжаются очень серьезными финансовыми ресурсами, и при этом являются достаточно цивилизованны-ми людьми (если не ущемлять их интересов, конечно). Эти первые лица, когда они становятся заказчиками наших с вами услуг, приобретают ряд особенностей.

Они уважают наши расценки. Я бы сказал, что само качество этих лиц проверяется на от-ношении к 17-25% годового дохода в качестве вашего гонорара. Настоящее первое лицо мень-шая сумма просто обидит. Конечно, они будут торговаться. Но не дай вам бог уступить больше пяти процентов - можете все потерять. Они так рассуждают: "Если он начал с трех, а закончил одной, выходит, он меня на две нагреть хотел!" Так что держитесь крепко. Вторая особенность - настоящие первые лица не стеснены бюджетом. Может и двадцать заплатить, если вы убеди-те его, что дело того стоит (вчера я слышал, что в Москве за одного директора заплатили ше-стьдесят). И третье - он точно знает, кто ему нужен. А менеджер по персоналу только гадает, понравится ли ваш кандидат боссу или нет.

Менеджер по персоналу, как и любой человек, в общем, живет мерками своих доходов. Следствием этого бывает то, что он отсматривает кандидата, руководствуясь не критерием его профессионализма, а исключительно вопросом, "выглядит ли он на те деньги, которые мы должны будем за него заплатить". С первыми лицами в этом смысле, конечно, проще.

Но и сложнее - в том смысле, что они, точно зная, кого хотят, порой совершенно не в со-стоянии этого объяснить. Квалификация нашего брата рекрутера состоит в том, чтобы пре-дельно четко разобраться в словах, которые произносит Лицо, Принимающее Решения, и по-добрать именно того, кого Оно имело в виду. Если у вас не получится с первого раза - второго я вам не обещаю.

Другие посредники.

Я нарочно вставил эту главку, чтобы отметить существование других посредни-ков. Но писать в ней ничего не буду. Тоже нарочно - чтобы не отбивать хлеб у газетчи-ков. Хед-хантеров любят выставлять в клетках желтой и даже белой деловой прессы, словно диковинных животных. Публика, видите ли, западает на редкости. Знаете, что такое любопытство? Это интерес к тому, что - 99% вероятности - к вам абсолютно не относится. И, значит, не может пригодиться. А такие вещи я бы называл не информа-цией, а желтухой. Впрочем, о некоторых опытах переманивания специалистов я позже напишу.

За эти годы "прямой поиск" настолько глубоко вошел в жизнь рекрутера, что превратился во вполне рутинную процедуру (кривлю душой, но самую малость). Или конкуренция тут заме-шалась, но как-то все вдруг сразу поняли, что чем рыть анкетную базу да рассылать объявле-ния в СМИ, проще позвонить нужным образом в пару фирм и взять искомого кандидата "горя-ченьким". Выяснились приятные побочные явления такой процедуры вроде сканирования оп-ределенного сегмента рынка (результаты которого можно продать, например, заказчику). Гово-рят, что скоро кроме хед-хантинга вообще никакого рекрутинга не останется. Учитывая интер-нет и все такое. Посмотрим. По-моему, останется еще кое-что.

Интересно, как все агентство на пару дней превращается то в поставщиков крупы, то в закупщиков промышленного инструмента, то крупного потребителя молока! На память приходит фальшивый тотализатор из фильма "Афера". Цель, как правило, одна - выйти на лучшего специалиста, занимающего конкретную должность: рядового закупщика либо начальника отде-ла продаж, но иногда требуются сведения о продукции, качестве, системе скидок. Как-то мало компаний (хотя примеры есть и множатся) пользуются ресурсами агентства для того, допустим, чтобы получить информацию о рынке поставщиков и производителей, а то и прямо договорить-ся о закупках через посредничество агентства. Мы же знаем, как это делается, мы умеем, мы уже это делаем. Знаете, сколько вы денег сможете сэкономить, попросив нас исследовать ры-нок продукции, которую вы постоянно закупаете? Не догадываетесь. Практически все нужные вам люди из отделов сбыта (и прочих отделов тоже) есть в нашей базе.

ВАРИАНТ СТРУКТУРЫ РЫНКА.

На сегодняшнем рынке есть фирмы, которые не пользуются услугами рекрутеров потому, что они им объективно невыгодны. Их затраты на собственный поиск, привле-чение и отбор кандидатов ниже, чем стоимость аналогичных услуг у посредника. С та-кими фирмами невозможно начать работать без уникального предложения, которое в краткосрочной перспективе может оказаться даже невыгодным для рекрутера, но позже принесет плоды, а то и сформирует новый рынок, если рекрутер способен мыслить стратегически. Проблема здесь та, что низкая цена - необходимое условие "уникально-го предложения" может быть предложена непрофессионалами, которые с работой не справятся. Тогда некогда перспективный заказчик еще более утвердится в мысли, что рекрутеры торгуют воздухом и отнимают время.

Есть фирмы, руководители которых считают, что работа с рекрутерами им невы-годна - ошибочно, в силу того, например, что учитывают не все затраты, связанные с самостоятельным поиском, привлечением, отбором. Такие фирмы, безусловно, являют-ся потенциальными клиентами рекрутеров. Рано или поздно их руководство осознает, что наиболее эффективный путь - сосредоточиться на той деятельности, которая непо-средственно приносит деньги, а сопутствующие работы лучше передать специалистам. Можно изобретать фирменный стиль и рисовать рекламные модули, можно чинить свою оргтехнику и собственными силами проводить аудит, можно подбирать персонал, можно обед варить, нанять зубного врача, массажиста и автослесаря - все это опреде-ленная экономия, но надо же еще и зарабатывать! А как это сделать, ребята, когда фир-ма занимается не производством своего основного товара/услуги, а "самообслуживани-ем"?

Есть фирмы, имеющие столь неудачный опыт работы с рекрутерами (и не обяза-тельно по вине последних), что никакие силы, кажется, не заставят их вновь попытать счастья. Я бы посоветовал рекрутерам привлекать руководство и менеджеров по персо-налу таких компаний к мероприятиям, напрямую не связанным с подбором персонала, но способствующие возникновению доверия. Кажется, простой до наивности совет, но так поступают единицы. В основном с "неудавшимися" клиентами используются две стратегии: "плюнь и забудь" или "а что такого случилось?". Вторая, конечно, имеет больше шансов, чем первая, но чревата сильной головной болью, в особенности, если сбой произошел по вине заказчика.

И есть фирмы, - их много - которые предпочитают другого рекрутера. По тысяче причин, многие из которых могут показаться непреодолимыми. И которые мы просто обязаны преодолеть, но об этом позже.

Сейчас, с высоты прожитых лет и полученного опыта, я понимаю и ясно отдаю себе от-чет, что предложенный мною вариант "структуры рынка" - полная глупость. Но я решил оста-вить его, руководствуясь одним соображением: а что, если читателю так не покажется?

На самом деле (хотя "на самом деле" это только мое мнение, как и все прочие, за ис-ключением заимствованных) вариант структуры рынка в большой степени зависит от агентства, которое этот рынок структурирует. Какие фирмы на рынке есть, каких нет - это ведь, понимаете ли… смотря какие фирмы вы договоритесь замечать. Когда я писал главку "вариант структуры рынка", я в большей степени ориентировался на готовность потенциальных заказчиков Dero к сотрудничеству. Достаточно наивно, скажете вы, но почему нет?

Готов предложить еще несколько вариантов "структуры". Или нет, может быть, правиль-нее будет предложить некий инструмент, с помощью которого вы сами сможете структуриро-вать так, как вам захочется? Но есть ли у меня такой инструмент? Нет его у меня. Но, хотя бы, пару принципов… Вот, например.

Я бы структурировал только "своих" заказчиков. Сразу бы не брал тех, кого я среди тако-вых не рассматриваю. Но! Тут же возникает вопрос: ведь тут, скажут, и сложность. Какого за-казчика считать своим? И здесь у меня есть ответы.

Как вы определяете "свою" одежду? Не правда ли, это одежда, которая вам принадле-жит, во-первых, и та, которая вам "подходит"? Ну, первое пока отбросим, а разберемся со вто-рым. Как вы узнаете, что вам подходит, а что нет? Понятно, как. Первым делом вы берете се-бя… как физическую единицу (размеры)… и свои представления о себе (фасон и пр.)… Короче, у вас есть, на что примерить, и физически, так сказать, и мысленно.

Так же ли хорошо представляете вы свое агентство?

Маленькое пояснение для тех, кто со снисходительной усмешкой отошлет меня к основам маркетинга. Да я ведь не против основ. Какие проблемы, идите к ним, берите и пользуйтесь. Только много ли таких пользующихся? Сами знаете, мало. А почему? А потому, что давайте учиться быть консультантами. "Брать основы маркетинга и пользоваться" - это что? Это неко-торое действие, решение, принятое без нас. Одно из многих возможных. Выходит, у нас была альтернатива, нас ее лишили. (Шучу.) Если подняться еще на один логический уровень вверх, то выяснится, может быть, что для нас ценно выбирать лучшее решение из возможных (ну, к примеру). И даже если, допустим, пока мы не остановились ни на одном, это еще ничего не значит - кроме того, что мы не определились с более высоким уровнем - с тем, кто мы есть.

Усекаете? От того, как мы себя определяем (кто мы) зависит то, что для нас ценно, а от этого, в свою очередь, спектр наших возможностей, из которых, в итоге, мы выберем какую-то одну. И вряд ли нас удовлетворит ситуация, когда некто станет навязывать нам решение само-го нижнего уровня, пусть даже и верное. Как мы узнаем, что оно верное? Сначала надо прой-тись по всей линейке.

Эх, здорово консультировать! Приглашайте меня - вместе получим удовольствие.

Я вот что - по серьезному - насколько я в принципе так могу - думаю. В той же нашей матушке России нашлось преогромное количество людей, никогда не читавших умных книжек и, тем не менее, создавших весьма успешные бизнесы. В то же время у нас достаточно обучен-ных специалистов, с дипломами и сертификатами, от которых никогда - вы слышите, никогда - не будет никакого толку в той области, где они подвизались.

Это иллюстрируется простым примером. Десятилетия (!) мальчики тратят на то, чтобы обучиться игре на какой-нибудь скрипке. Ежедневно по 4-6 часов они упражняются, стараясь придать.

Перстам сухую беглость И верность уху.

Представьте, что такие мальчики, начиная с семи лет пиликают каждый божий день, по-сле чего поступают в консерваторию и продолжают пиликать. Их не так много, этих избранни-ков, но все же Менухиных среди них еще меньше. Они даже не все становятся сколько-нибудь заметными скрипачами, не то, что выдающимися. В основном ремесленники. Кошмар заключа-ется в том, что всегда найдется какой-нибудь ресторанный скрипач, который, не получив кон-серваторского образования, тронет вашу душу несравненно больше. Потому что у него дар - дар божий, как это иногда говорят? Моцарт и Сальери.

Умники играют на вторых ролях в командах счастливчиков. Образованные нанимаются к талантливым. Вообще жизнью ничто не управляет в большей степени, чем твердое намерение. Вот почему каждый гасконец с детства академик.

Каких фирм на рынке нет.

Да, забыл сказать, каких фирм на рынке нет. Тех, которые сами находят рекрутера и начинают с ним четко, беспроблемно, платежеспособно, долгосрочно работать. Нет, есть, конечно, такие фирмы, но невозможно протянуть на рынке и полугода, если ори-ентироваться только на них.

Однако, при всем том, рекрутеров можно разделить на тех, кто ищет заказчика, и тех, кого заказчик ищет сам. (Предыдущее утверждение при этом не отменяется - про-блем хватает с любым заказчиком.) Для меня в должности консультанта рекрутингово-го агентства очень велика составляющая продавца. Есть рекрутеры, у которых это не так. По разным причинам. Но после кризиса, когда заказы на рынке практически исчез-ли, умение продавать спасло нас. Хотя… Может быть, я и не прав. Выжили же те, кто практически не придает продажам значения. Тут все стиль, наверное, индивидуальный стиль.

Сегодня я не стал бы выражаться так однозначно. Парадокс жизни заключается в том, что она склонна оправдывать и подтверждать ценностные установки субъектов. Для одного бес-проблемных клиентов нет - и он их никогда не увидит. А для другого нет клиентов проблемных - и это подтверждается на каждом шагу. Вот почему изменять выгодно себя, а не рынок. Рынок - это территория, на которой каждый пользуется своей картой. И есть предприниматели, у которых на карте сплошь болота да камни, а есть ведь и наоборот. Понятно, кому легче.

Первый парадокс о рекрутере.

Рекрутер - узкая специализация. Все, что он делает, в сущности (или все, за что ему, в сущности, платят) - подбирает специалиста по критериям, указанным заказчи-ком. С одной стороны, это дает рекрутеру неограниченную возможность совершенст-воваться в своем деле, ни на что не отвлекаясь. С другой же стороны, такая "узость" умаляет подчас его профессиональные достоинства, сводя их к простому навыку опера-тора базы данных. В самом деле: составил запрос, вынул из картотеки нужные анкеты - и дело в шляпе! Любопытно, что молодые рекрутеры при начале своей деятельности воспринимают себя именно так, оставляя за кадром самое сложное, а именно качест-венную составляющую работы посредника рынка труда: сведение интересов работода-теля и соискателя, которое и обеспечивает последним долговременное сотрудничество, а рекрутеру - добрую славу на рынке.

Впрочем, истинно ли в этом парадокс? Может быть, парадокс в том, что молодое, неопытное агентство вполне в состоянии конкурировать с агентством заслуженным, со стажем? Потому что агентству со стажем нечем, в сущности, кроме известного имени да престижной цены, увлечь заказчика?

А какие, между прочим, у рекрутера конкурентные преимущества?

Так называемый первый парадокс, который заключается в том, что профессия рекрутера соединяет несоединимые личностные качества, представляется мне сегодня просто глупостью. Это не так часто встречающийся профиль - да. Но было бы ошибкой считать, что он не встре-чается вовсе.

Знаете, что иногда приходит мне в голову? Что так называемые "универсалы" часто ока-зываются успешнее, потому что их личность более сбалансирована, что ли. Они внутренне (да и характер работы им не позволяет этого) не готовы засиживаться у компьютера и копаться в папках резюме, забыв о времени. Рекрутер - проактивный тип.

Конкурентные преимущества рекрутеров.

С точки зрения заказчиков, конечно. А с какой другой точки они могут иметь значение?

1. Имя агентства. Сгусток информации о рекрутере. Если оно у вас есть, скажите его, - и заказчик (здесь читай - опытный менеджер по персоналу) в одну секунду будет проинформирован о том, с какой группой соискателей вы работаете, каковы ваши средние расценки на услуги, каковы ваши последние успехи и неудачи на рынке, хорош или плох ваш персонал. В подробностях. Менеджеры по персоналу очень общительные люди. Общаясь между собой, они неукоснительно рассказывают об агентствах, с кото-рыми имели дело.

2. Личность консультанта агентства. Все единодушно признают, что она - самое главное. Я не знаю, самое главное для чего именно, однако присоединяюсь. Один хо-роший консультант может вытянуть одно плохое агентство. Что значит "хороший"? Я предлагаю слово "услужливый", то есть ориентированный (или мотивированный, внут-ренне и внешне, а лучше сказать: самомотивированный, как это случается с талантли-выми людьми, которым как бы не нужна мотивация, чтобы делать нечто) на то, чтобы оказать заказчику УСЛУГУ. Это не просто специалист, который решает проблемы за-казчика. Это специалист, подготовленный для решения таких проблем. У него есть природная предрасположенность, у него вся сенсорная система настроена на сбор ин-формации, относящейся к проблеме. У него есть дар, навыки и желание, необходимые для того, чтобы проанализировать информацию и найти решение. Он организовал свою работу в агентстве таким образом, что проблема заказчика действительно может быть решена. Он учел, согласовал и юридически закрепил выгоду всех сторон. Понятно, за-казчик просто мечтает о встрече с таким специалистом.

3. Условия работы. Здесь важен баланс. Может показаться, что заказчики спят и видят рекрутеров, рвущихся в бой по первому слову, без подробных собеседований, без подписанных форм и договоров. На самом деле все иначе. Если менеджер по персоналу пойдет шить себе пальто, его отнюдь не обрадует, когда портной - не сняв мерок, ниче-го не записав и не зарисовав - бросит: "Все в порядке, через неделю приходите заби-рать". Потому что так не бывает. Есть, между прочим, портные, которые могут сшить изделие на глаз, без всяких там мерок и предварительных обсуждений. Но они не ста-нут этого делать. Потому что внимание к заказчику, выслушивание его входит в услугу. Подписывая с вами договор, заказчик страхует не вас, он страхует себя. Вы страхуете его от неожиданностей, от срыва сроков, неисполнения гарантий и прочего, и это вхо-дит в стоимость. Поэтому ваши услуги и дороже. Запомните только одно: подробно и тщательно - не значит медленно и занудно.

4. Направленные резюме и кандидаты. Если вы пришлете "не тех" специалистов, всем остальным можете подтереться. Если "тех" у вас не нашлось, не посылайте ника-ких, просто позвоните и скажите, что, мол, "тех" не нашлось. В этом случае вас будут уважать, а в ином - презирать.

Я не сказал о ценах. Намеренно. Сегодня цена важна, а год назад, до кризиса, бы-ла не важна. И через год, может статься, не будет иметь значения. Знаете, я как-то верю в загадку русской души, в национальную особенность. Нам свойственно тратить. Про-сто сейчас не тот момент. Но и то - денег по-прежнему не считают. Жаться да копееч-ничать, оплачивая услуги - это не экономия, а спорт или глупость. Между прочим, опасные - ситуация на рынке переменится, а имидж скряги останется. Так что цена - не стабильный фактор конкурентоспособности.

Отдельно надо сказать о технологиях. Для меня это слово - и содержание, и, од-новременно, оболочка всех перечисленных пунктов. Имя агентства - это его техноло-гии, консультанты - этих технологий носители, условия работы вытекают из техноло-гий, подобранные кандидаты - продукт технологий. Сказать, что технология - фактор конкурентоспособности для меня все равно, что перечислить эти самые четыре пункта.

И еще, о чем я не сказал - имидж рекрутерского цеха в целом. Важный момент. Это как национальность. Принадлежность к определенной группе характеризует тебя в глазах клиентов больше, чем ты сам себя характеризуешь. Из чего следует вывод, что забота о лице нашего профессионального цеха для нас сегодня выгоднее, чем забота о собственном лице. А ситуация покамест такова, что совокупное лицо сообщества силь-но недотягивает до лиц отдельных его представителей. А надо бы наоборот!

Небольшое отступление о ценах. Любопытно, какие процессы имеют протекать в голове заказчика по этому поводу. Сначала - сначала - он смотрит на цену агентства. "Сколько-сколько? Цифра Икс?" - восклицает он. "Дорого!!!" И бежит к вашему конкуренту, а то и к не-скольким, где ему с радостью дают успокоительное в виде икс-пополам, после чего следует удар по рукам с последующим их счастливым потиранием.

Бывает! Случается, дело у них выгорит, и вы останетесь с носом. Ваш конкурент получит икс-пополам, а вы получите шиш. Примите это с достоинством. Вы просто стоите дороже. По-этому у вас и заказов, может быть, меньше. Поэтому вы в состоянии уделять каждому из них больше времени. Думать, а не прыгать. Поэтому шансов закрыть конкретную позицию, - за ва-ши, за нормальные, за настоящие деньги, - у вас существенно больше, чем у "пополамщика". А заказчики… Они возвращаются. Поверьте, они всегда возвращаются.

Они возвращаются неожиданно. Иногда через длительное время. Вдруг вы обнаруживае-те в своем ящике письмо или получаете телефонный звонок - неважно. Суть всегда в том, что они искали, но не нашли. Вы увидите у них в руках толстую пачку резюме, присланных вашими конкурентами, эти резюме будут сплошь исчерканы, и цена их будет меньше рулона туалетной бумаги.

Это значит, что в голове заказчика произошли изменения. Он перестал думать о том, сколько вы на нем заработаете. Ему уже наплевать, сколько. Потому что ущерб, который он несет по причине отсутствия нужного ему специалиста, в десятки раз больше. Он это понял, он ваш.

И вот тут… вот тут уж не облажайтесь, пожалуйста.

Нижеследующее как бы и без повода, но будет вам полезно. Знаете ли вы о том, что су-ществуют стратегии принятия решения? Упрощенно говоря, люди используют для принятия решений приблизительно одну и ту же процедуру. Не общую для всех, разумеется, а каждый свою. Когда вы откроете эту стратегию, вам станет гораздо легче жить. Многое упростится. Вы будете точно знать, понадобится ли заказчику третье собеседование и сколько времени долж-но пройти от первой встречи с кандидатом до найма. И сколько нужно кандидатов. И сколько кандидат готов (не говорит вам, что готов, а действительно готов) подождать. И нужно ли будет работодателю посоветоваться, и с кем. Оказывается, представьте себе, существует всего не-сколько способов принятия решение, и все они описаны. По видимости покупка автомобиля может отличаться от покупки презерватива, а по структуре, процедурно, по способу принятия решения - нет. Учитесь смотреть в корень!

СКОЛЬКО СТОИТ ЭТИМ ЗАНЯТЬСЯ?

Необходимо развеять иллюзии относительно начальных вложений в рекрутинго-вый бизнес. Будто бы они пренебрежимо малы. Нет. Агентству требуются площади - не менее 60 кв. м. в доступном месте недалеко от центра города, телефонные линии с за-поминающимися номерами - по одной на каждых трех человек персонала, выход в ин-тернет, свой сайт, компьютеры почти на каждое рабочее место, само собой телефонная станция и локальная сеть, принтеры, факс, расходные материалы… Одним словом, в том, что касается офиса, расходы ничуть не ниже, а иногда и выше - за счет дополни-тельного метража для приема посетителей и собеседований, картриджей, бумаги для факса (количество анкет растет лавинообразно, а резюме идут день и ночь).

Но это семечки. Главная ценность рекрутера - база данных, которая собирается годами и является сплошной концентрированной затратой. Допустим, вы вкладываете 1000$ в рекламу ежемесячно и правильно, то есть таким образом, что каждый день в вашем агентстве заполняет анкеты 10 более или менее приличных специалистов. Во-прос: сколько времени и денег понадобиться, чтобы собрать базу в 3-4 тысячи единиц? А ведь база стареет, специалисты меняют работу, повышают квалификацию, пересмат-ривают свои запросы и так далее. База данных требует обслуживания.

Так мы выходим на персонал. Рекрутер - уникальная квалификация, мы об этом поговорим в своем месте. Сейчас скажу только, что персонал рекрутерского агентства требует вложений не меньших, а куда больших, чем база, какой бы дорогостоящей она не была. Затраты на базу складываются из затрат на ее создание (структура использо-вания, компьютерная база и картотека, а также регулярная реклама), обновление и ис-пользование. Затраты на персонал складываются из затрат на создание и отработку структуры, поиск, привлечение, адаптацию, обучение и мотивационные программы.

Мой личный кошмар - это медленный возврат вложений и высокие риски.

В силу того, что первых финансовых результатов от работы нового агентства (притом, что все стартовые вложения - в офис, оргтехнику, коммуникации, персонал, рекламу - сделаны и сделаны с умом) можно ожидать не раньше, чем через полгода, цена удовольствия заняться рекрутингом колеблется сегодня от 15 до 20 тысяч долла-ров. Еще 2-3 (а лучше 5) вы будете реинвестировать ежемесячно, 10-20% останется вам на жизнь.

Примечание заключается в том, что в разных городах это очень по-разному. На сего-дняшний день информация такова: чтобы создать мощное агентство в региональном центре, нужно ухлопать тридцатку, а то и больше. В Питере - больше полтинника. А в Москве - всю сотню. Порог вхождения в бизнес растет, а как вы думали?

Притом… Вы не задумывались, почему это особый риск? Особенно в регионах, включая и Петербург, м? Очень просто. Скажите, в каком случае в новое дело вкладываются деньги? Пра-вильно, когда есть человек, в которого на самом деле они и вкладываются. Деньги ведь не вкладываются в дело, они вкладываются в лицо. Если лица нет - остаются в чулке. И отсутст-вие подходящих лиц (или их непроявленность) - едва ли не единственная причина продол-жающейся неподвижности огромного российского чулка.

Да. Теперь подумайте, какие "лица" занимаются нашим бизнесом? Как правило, это лю-ди, у которых изначально опыт предпринимательства и управления очень мал или отсутствует вовсе. Зачастую энтузиасты, что вовсе не плохо, с одной стороны, а с другой - будет ли инве-стор спокоен за свои деньги? Инвестор думает: "А, рискну!". Но рискует, конечно, в пределах разумного, все же "лицо"-то без опыта. В итоге бизнесу не хватает и денег, и квалифицирован-ных менеджеров.

Местоположение.

О местоположении можно сказать только то, что в нашем бизнесе оно имеет зна-чение. Чем с большим количеством людей вы работаете, тем ближе должен быть офис к пересечениям линий метро (если у вас в городе есть метро, разумеется). Чем более "высокий" персонал вы устраиваете, тем офис ваш должен быть презентабельнее. Да пусть даже и не "высокий" - все равно не хватайтесь за дешевку - "мы, мол, работаем с населением". Население и есть ваш главный ресурс и заказчик, независимо от того, платит вам оно или нет.

Интересно, что в иных городах заказчики предпочитают сами ездить к рекрутерам, а в иных рекрутеры ездят к заказчикам. От чего это зависит?

КАК ЭТО НАЗЫВАТЬ?

Я предпочитаю слово "рекрутинг" с ударением на втором слоге. Более светски звучит "рекрутмент", но мне это слово не нравится. Во-первых, из-за неприятных ассо-циаций, которые вызывает последний слог; во-вторых, из-за расхожих словосочетаний "рекрутинговое агентство", "рекрутинговый бизнес" и тому подобных, базирующихся все же, как раз на "рекрутинге", а не "рекрутменте".

Да, говорят и "рекрутерский", по аналогии с "менеджерский". Но если вы сделаете запрос в интернет, "рекрутинг", "рекрутинговый" и т.д. встретится вам, в среднем, в 10 раз чаще, чем "рекрутмент", "рекрутерский" и прочие.

То, что "рекрутинг" звучит не по-английски, так на это, по-моему, можно напле-вать. Даже, наоборот, и хорошо, - украли, переломали, сделали нашим. Кстати, знако-мое всем вышедшее из обращения слово "рекрут" в России, согласно Ушакову и Оже-гову, имеет не английское, а французское происхождение (recruter - вербовать). Даль после "фрн" пишет еще и "нем", а Советский Энциклопедический словарь однозначно отдает его немцам (Rekrut) и замечает, что вышло оно из употребления аж в 1874 году, будучи заменено отечественным "новобранец".

В довершение прореку, что слово "рекрутмент" в России не приживется, особенно в глубинке. Вот предчувствие у меня такое, а отчего - сам не знаю.

Сегодня, по-моему, это уже вопрос праздный.

Что это такое.

Как бы то ни было, а "рекрутинг", "рекрутмент", и даже глупое "рекруитмент" оз-начает одно: коммерческую деятельность, имеющую целью получение прибыли путем подбора персонала по заявкам работодателей. Каковой подбор может представлять со-бою как непосредственное закрытие вакансий работодателя, так и предоставление ра-ботодателю информации о специалистах, отвечающих требованиям, работодателем сформулированным.

Итак, рекрутинг, рекрутмент и подбор персонала - одно и то же.

Соответственно, "рекрутинговое/рекрутерское агентство", "рекрутер", "агентство по подбору персонала (или кадров)", а также "кадровое агентство" суть наиболее рас-пространенные обозначения фирм, занимающихся тем видом деятельности, которому посвящена книга, которую Вы сейчас держите в руках. Поняли, наконец?

На нашу деятельность, к слову говоря, нужна лицензия. Мы получили уже третью по сче-ту. Первую выдавал Комитет по занятости, вторую Комитет по труду, третью - Лицензионная палата, причем количество заморочек всякий раз увеличивалось, а интерес к самой деятельно-сти - уменьшался. Впрочем, должен отметить, что Лицензионная палата - когда вы собрали все требуемые документы - работает как часы.

Мой скромный вклад.

А мне принадлежит честь изобретения словосочетания, которое, надеюсь, вскоре станет общеупотребительным: "агентство персонала". Я сочинил его, когда ехал в ав-тобусе в нашем городе Санкт-Петербурге по Ленинскому проспекту. В то время я бился над тем, чтобы название Dero звучало кратко и информативно. "Рекрутинговое агентст-во Dero", "Агентство по подбору персонала Dero" и все такое прочее мне не нравилось, и я тщетно ломал себе голову, как бы это так умять, чтобы получилось короче и проще. Неожиданно мне попалась на глаза вывеска "Агентство недвижимости". О! Два вполне простых и понятных слова, может быть, искусственно связанных, но вызывающих в сознании понятный образ. С тех пор мы называемся Агентство Персонала Dero. И вот увидите, сколько "агентств персонала" народится в самое ближайшее время.

Если вы уже работаете в нашей сфере, то вам, конечно, известно, какой ущерб мы несли и еще продолжаем нести от "нераскрученности услуги как таковой". А почему? Представьте себе вот что. Представьте, что из процесса получения высшего образования полностью бы вы-ключились родители. Перестали бы капать на мозги своих чад, да и все. Не правда ли, это на-несло бы вузам громадный экономический ущерб? Так повелось: дети слушают родителей, а те им навязывают свои отсталые представления о том, что хорошо.

К сожалению, рекрутинг до сих пор лишен родительской поддержки. Заморочное слово тому причиной, во-первых. Его трудно запомнить. Во-вторых, у старшего поколения нет опыта работы с нами. Т.е. нечего передавать. В-третьих (и это ужасно!) на рекрутинговые агентства до сих пор падает тень недобросовестных фирм, мошенническим образом наживавшихся на же-лании граждан найти работу. Когда тебя обманут, такое долго не забывается. Особенно если ты уже в "родительском" возрасте.

Итак, я полагаю, что если бы существовало простое и понятное русское слово для обо-значения нашей работы, дела агентств сильно бы пошли в гору. Но момент упущен, так что бу-дем действовать другими средствами.

О РОЛИ РЕКРУТЕРА В ОБЩЕСТВЕ.

Если вы занялись или собираетесь заняться этим бизнесом, то, значит, вы стреми-тесь не только к наживе. Тогда вам полезно будет узнать о той важной роли, которую играет рекрутер в обществе. Если вы к рекрутерам не относитесь и не собираетесь от-носиться, все равно прочтите эту главу.

Начну с того, что попытаюсь исправить распространенное заблуждение. Будто бы рекрутеры не содействуют занятости, поскольку не работают с той частью трудоспо-собного населения, которая портит статистику соответствующих государственных служб (проще говоря, с официальными безработными). Содействуют, еще как.

Действительно, клиенты служб занятости, как правило, не прилагают активных усилий для поиска работы (а взаимодействие с рекрутерами относится именно к актив-ным усилиям). Исключая хитрецов, научившихся совмещать регулярное получение по-собия по безработице с тем состоянием, которое принято называть скрытой занятостью.

Но роль рекрутера значительно выходит за рамки трудоустройства пяти - десяти (в месяц, на сегодня, в среднем) специалистов, никогда не обивавших пороги центров занятости и бирж. Рекрутер трудоустраивает элиту. Специалист, предложенный им ра-ботодателю, помимо соответствия заявленным критериям (почти всегда чуть завышен-ным), должен обладать чем-то еще. Чтобы выиграть конкурс, понимаете? От него ждут большего, и в случае, если он не оправдает ожиданий, рекрутер может смело считать, что с работой не справился.

Именно наличие и доля специалистов, обладающих чем-то еще, определяют на-стоящие и будущие шансы компании. Из чего следует, что именно способность найти и удержать суперкадры определяет успех компании на рынке. (Две оговорки: кадры, само собой, решают не всё; понятие "суперкадры" не является абсолютным, а может рас-сматриваться только в неразрывной связи с конкретной компанией, ср. "что русскому здорово, то немцу смерть", ниже я разверну этот тезис подробно.).

Остается выяснить, какие средства есть у компании для удержания суперкадров, и мы вплотную подойдем к ответу на поставленный вопрос: каким образом рекрутеры содействуют занятости. Хотя… разговор о средствах может выйти слишком длинным, а я и так уже заговорился. Впрочем, имеющий уши да слышит, - от основной своей те-мы я не отклонился ни на сантиметр.

Опровержение.

Знаете, что вдруг мне пришло в голову? Рекрутер не только не содействует заня-тости, а совсем даже наоборот - он ей противодействует. В самом деле, какова задача работодателя? Постоянно иметь очередь из специалистов, которые готовы больше и лучше работать за те же или меньшие деньги. Т.е. имеет место вполне рыночная фор-мула: "дайте нам подешевле и получше, да чтобы с гарантией". Чем и занимается рек-рутер, отсеивая, таким образом, неконкурентоспособное предложение. Хорошо еще, что суперкадры наперечет, и работодатели наперерыв стараются их переманить друг у друга, накручивая компенсационный пакет (при благоприятной, конечно, конъюнкту-ре).

Это рынок. Рекрутер не оказывает, конечно, радикального влияния на предложе-ние и спрос, но благодаря усилиям, которые он направляет в обе стороны, там предла-гая специалистам умерить аппетиты, сям убеждая работодателей попомнить Бога, ин-тересы фигурантов рынка время от времени стыкуются, формируя живую экономиче-скую реальность.

Кроме того, рекрутер:

- способствует "естественному отбору", направляя лучших специалистов в луч-шие компании;

- способствует повышению квалификации специалистов, сталкивая нескольких равных у дверей одного работодателя;

- способствует повышению культуры управления и работы с персоналом в ор-ганизациях;

- способствует повышению мобильности рабочей силы, выполняя региональные заказы.

Еще рекрутер способствует "гонке заработных плат". Во-первых, поскольку его гонорар напрямую зависит от величины дохода нанятого специалиста, рекрутеру просто невыгодно ис-кать специалистов "дешевых". Во-вторых, аппетиты самих специалистов неуклонно растут. Не успев найти работу, они уже шлют в агентства резюме с новыми требованиями по компенсаци-ям. Соответственно, выражение "хороший специалист - дорогой специалист" ежемесячно при-бавляет в весе.

РЕКРУТЕР И МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ.

Примите во внимание: менеджер по персоналу, МП, HR-менеджер, HR-men, пер-сональщик, "гуманоид" - это все одно и то же.

Вычленим из функций менеджера по персоналу одну - поиска, привлечения и от-бора (пусть будет далее ППО) новых сотрудников. Как реализуется данная функция? Очевидно, тем или иным способом компания дает менеджеру по персоналу заказ, кото-рый он и выполняет, играя роль "внутреннего рекрутера", внутрифирменного посред-ника. Даже в том случае, когда менеджер по персоналу привлекает к выполнению ППО внешнего посредника, т.е. рекрутера, последний, как правило, контактирует наиболее полно только с внутренним посредником, менеджером по персоналу. Модель взаимо-действия рекрутера с работодателем в самом общем виде выглядит вот так:

Рекрутер Менеджер по персоналу.

Колечко без подписи справа обозначает то лицо в компании, которое дает заявку на ППО персонала HR-менеджеру.

Необходимо знать, что далеко не в каждой фирме есть менеджер по персоналу. Полагают, что в таком специалисте возникает потребность у компаний, штат которых перевалил за 30 человек. Вместе с тем, функции МП - оценка, обучение, адаптация, мо-тивация, кадровый учет - по природе таковы, что реализуются независимо от того, от-вечает за это кто-либо персонально или нет. Кадровым учетом может заниматься бух-галтер или секретарь; вопросами отбора и мотивации - высшее руководство пополам с линейными менеджерами; обучением, адаптацией и оценкой - линейные менеджеры. В крупных компаниях создаются кадровые службы, которые имеют подчас более трех уровней управления. В целом же можно говорить о следующем разделении специали-стов по работе с персоналом: инспектор, менеджер, управляющий. Первый занимается в большей степени вопросами оперативными, второй - тактическими, третий - соответ-ственно, стратегическими. Рекрутер, как правило, имеет дело со вторыми.

Взаимоотношения с менеджерами по персоналу - один из ключей, отмыкающих замки понимания на дверях рекрутерского бизнеса. Как уже было сказано, менеджер по персоналу в смысле ППО - такой же посредник, как и рекрутер, то есть, по существу, такой же рекрутер. Это означает, прежде всего, что он не принимает окончательных решений о найме отобранных им кандидатов, как бы хороши они не были, и - он дейст-вует в условиях недостатка информации. Поскольку мы ведем речь о российских фир-мах, можно смело сказать: всегда.

Относительно принятия окончательного решения о найме можно сказать, что од-ни персональщики в состоянии повлиять на него в большей степени, другие - в мень-шей. Не всегда это зависит от квалификации МП, но всегда - от мнения на этот счет высшего руководства фирмы. А чем крупнее и богаче фирма, тем высшее руководство упрямее и неуступчивее. Менеджеры по персоналу в таких фирмах иногда зарабатыва-ют много, они часто бывают прекрасными специалистами, но вид у них почти всегда крайне замученный. От борьбы за свое видение, мнение и понимание. Я думаю, только тот рекрутер добьется настоящего успеха в своей работе, кто поймет, что взаимодейст-вие с персональщиком - не конфронтация, а сотрудничество. Персональщику важно не потерять лицо, ведь в идеале его пост - чуть ли не второй в фирме, на деле же он удов-летворяет маловразумительные кадровые прихоти любого линейного менеджера.

Рекрутеру также следует помнить, что та куцая информация о вакансии, которая предлагается ему для работы, вовсе не плод злого умысла персональщика, а всего лишь отражение состояния работы с персоналом в фирме, которое отнюдь не зависит от МП. Средний менеджер по персоналу в состоянии описать вакансию на порядок грамотнее, чем средний рекрутер, но в девяти случаях из десяти он не располагает этим описани-ем, просто потому, что такая работа одним человеком не делается. Инициатива, прояв-ленная в этом направлении, может быть сочтена ненужной, излишней, а то и опасной. Я знал персональщиков, поплатившихся местом за излишнюю самостоятельность.

Если вы знаете, что такое "внутренняя референция", то я снимаю перед вами шляпу. А если не знаете, то сейчас я вам расскажу, и это знание вас обогатит. Слушайте.

Людей можно (в том числе) поделить на две части. В одной из них окажутся люди с внеш-ней референцией, в другой - с внутренней. Это деление не вполне жесткое, т.е. каждый чело-век может использовать, в зависимости от контекста, разные типы референции. Это во-первых. Во-вторых, среди граждан встречаются такие, которые в сильной степени привержены какому-то одному типу.

Внутренняя референция - это склонность выносить суждения и принимать решения, ис-ходя из собственного опыта, собственных оценок, собственных представлений. Вы знаете таких людей: порой трудно предугадать, что они скажут, они редко выражают согласие, никогда не употребляют слова "мы", обо всем они выносят собственное безапелляционное суждение, и вообще это довольно неприятные типы.

Внешняя референция - это некая потребность в мнении другого. Спросить, посовето-ваться. Куда-то собраться и вдруг поменять решение по чьей-то просьбе. Неожиданно обнару-жить, что тебя вытащили из дома и повезли куда-то гулять, а ты и не хотел вовсе, но почему-то уступил. И так далее.

У каждого типа референции есть свои преимущества и свои недостатки, не место их здесь разбирать, для нас важно одно: директора и собственники, как правило, внутренне-референтны. Другими словами, они сами знают, "как надо", даже если в действительности не знают. (А почему? Потому что нет никакой действительности, а есть только ментальные карты.) Ведь "в действительности" человек использует для вынесения оценок и принятия решений свой собственный или чужой опыт лишь постольку, поскольку это позволяет делать его "про-грамма". Иначе все было бы слишком просто, не правда ли? Может, если со стороны, объек-тивно, взглянуть, так ему и надо посоветоваться с кем-то, учесть мнения специалистов и так далее, да он не будет советоваться, "человек он не такой".

Однако, при прочих равных, способность принимать самостоятельные решения цениться высоко и "в люди" выбиваются чаще люди, в высокой степени наделенные такой способно-стью. (Это важно учитывать при отборе персонала, но не посвятить ли отбору другую книгу?) Вернемся к тому, с чего начали.

Менеджеры по персоналу, будучи в массе своей людьми внешне-референтными, уже только в силу этого обстоятельства не могут претендовать на должности директоров. А потому выполняют указания сверху, и очень страдают (хотя и не могут ничего с собой поделать), когда эти указания неграмотны. Те же редкие МП, которые в состоянии принимать решения без под-сказки, достаточно быстро начинают играть заметную роль в компаниях, формируют команды и т.д. Беда в том, что кадровые вопросы принадлежат к тем, в которых каждый считает себя спе-циалистом, во-первых, и, во-вторых, они сильно "завязаны" на личностный фактор. В отличие, например, от финансов. И на этой почве между внутренне-референтными генеральными дирек-торами и внутренне-референтными директорами по персоналу частенько возникают конфлик-ты, приводящие к уходу или увольнению понятно кого.

Портрет менеджера по персоналу.

Это шуточное название. Как же можно нарисовать такой портрет? Менеджеров по персоналу много, и все они разные. Есть мужчины, есть (чаще) женщины. Есть моло-дые, есть пожилые, есть (чаще) среднего возраста, примерно от 30 до 35. Есть с одним образованием, есть и с двумя. Со званиями редко, со званиями больше в консультанты идут. Первое образование разное, чаще техническое, реже психологическое, прочие со-всем редко.

Менеджеры по персоналу любят учиться. Ходят на семинары и заседания. Больше слушают, иногда выступают. Менеджеры по персоналу умеют говорить. Среди них случаются красивые женщины и представительные мужчины.

По разным данным, чуть ли не каждый второй менеджер по персоналу - непро-фессионал. Причем такой, что вот ну совершенно ни бум-бум. Якобы фирмы держат их просто так, неизвестно зачем, просто потому, что хорошие много денег просят, а со-всем без МП - как-то… ну, привычка, что ли. Не верю я в это. Хотя, действительно, для любовницы директора вторая должность после секретарши - менеджер по персоналу. Почему? Не потому, что позиция такая неответственная, а как раз наоборот. Кому еще довериться можно?

Другой раз кажется, что личный секретарь или помощник руководителя, в особенности обладающий некоторыми профильными знаниями, которые легко получить с помощью кратко-срочного обучения, - это и есть наилучший менеджер по персоналу. Нет, конечно, не менеджер по персоналу, а внутренний рекрутер.

Задача такого помощника - обеспечить своему шефу получение информации о кандида-тах строго в том формате, о котором руководитель договорился с агентством. Без всякого лич-ного участия в отборе. Иначе проблема. Сколько хороших кандидатов отсеивают хорошие ме-неджеры по персоналу!

Пример? Да пожалуйста. Мы работали с компанией, у которой вообще никакого МП не было, весь персонал отбирал директор. Устроили несколько человек, которые прекрасно тру-дятся и по сей день. Вдруг в компании появляется персональщик. Бывший военный, хотя не суть. И сразу же все наши кандидаты стали плохи. Они просто не доходили до директора, даже в виде резюме, новый персональщик их не пропускал. И работу с заказчиком пришлось свер-нуть. Совсем.

Штука в том, что в средней фирме - подверженной всем российским рискам, с нечеткой структурой, непрописанными обязанностями и полномочиями, непредсказуемым поведением руководителей и т.д. и т.п. - менеджер по персоналу, как и любой другой специалист, склонен думать прежде всего о сохранении своего места. И это, между прочим, не плохо. Представьте себе фирму, сотрудникам которой было бы начхать, будут они завтра работать или их вышвыр-нут вон. Проблема в другом: в стратегиях, которые сотрудники используют, добиваясь того, чтобы их работа была признана хорошей.

Давайте посмотрим в этом смысле на менеджера по персоналу.

База - это, конечно, личность. Насколько совпадает "личностный профиль" персональ-щика с профилем Лица, Принимающего Решения? Одинаковые профили комплиментарны (т.е. во всем похожие люди, как правило, ладят друг с другом), но совпадения редки - поэтому, ско-рей всего, МП и ЛПР друг на друга не очень похожи. Это означает, что они имеют разные фильтры передачи и восприятия информации, что, в свою очередь, означает, что сказанное руководителем не будет вполне правильно (и вообще вполне) воспринято подчиненным. Если учесть при этом, что руководитель, как правило, просит одного, а хочет в действительности другого (сам того не зная, разумеется), то вообразите, какую информацию получит в итоге рек-рутер.

Но формулировка (описание вакансии) - это еще не все. Допустим, директор и менеджер по персоналу видят будущего специалиста одинаково. Но способы отбора у них могут быть разные. Стратегия принятия решения у них не совпадет.

Итак, повторимся: не всегда, но очень часто цели МП и ЛПР не совпадают. Но даже если они совпадают - не факт, что работа с посредником рынка труда или без такового будет ус-пешной. Типа, могут, например, не совпадать представления о средствах. А представления о средствах как раз и зависят от "личностных профилей".

ПСИХОЛОГИ.

Парадокс о психологе.

Отдельно, совершенно отдельно нужно сказать про психологов! Разумеется, не от фонаря сказать, а по теме, то есть применительно к персоналу и работе с ним. Тут я бы выделил две темы. Первая: психолог как персонал. Вторая: психолог как специалист по работе с персоналом (МП, консультант, рекрутер). Но сначала я бы взял их в общую рамку.

Сразу скажу, что я очень уважаю Санкт-Петербургскую психологическую школу, если такая есть. Наверное, есть. Почти убежден, что имеется некий давний капиталь-ный вопрос, по которому она категорически не согласна с московской психологической школой, и спор тянется уже несколько десятилетий, с разным успехом. То мы берем верх, то они. Может быть, кто-то подходит к спорному вопросу более академично, а кто-то - менее, и в этом вся суть. Наверняка есть пара корифеев и с той, и с другой сто-роны, которые своим авторитетом (не исключено, что посмертным) не дают священно-му костру разногласий уняться.

Я был на психфаке. В первый раз, когда я там побывал (между прочим, позавчера, девятого июня 1999 года), я обратил внимание на две вещи. Во-первых, на доске объяв-лений была приколота бумажка, написанная от руки, такого содержания: "Мужчина-психолог - не мужчина; женщина-психолог - не психолог". Абсолютно не соответству-ет истине, но остроумно. Второе, что мне бросилось в глаза, это какие у тамошних сту-денток огромные бюсты, и с какой небрежностью они эти бюсты носят.

Да, я отвлекся. Парадоксально, что с нашими психологами так трудно "общаться". Как будто им сказал кто-то, что есть рай, но они его не увидят. И они приняли по этому поводу какие-то жесткие и однозначные решения. И в первую очередь, как это часто бывает, когда игнорируется контекст, пострадали от этих решений сами. И теперь луч-шие психологические умы бьются, чтобы восстановить к себе доверие людей, у кото-рых есть деньги.

Продолжение парадокса о психологе.

Я думаю, здесь так произошло: кто-то сказал Психологу, что труд его должен быть достойно оплачен. И Психолог потребовал достойной оплаты за свой труд. Выяс-нив предварительно, в чем этот труд будет заключаться. В том, в частности, чтобы лю-ди работали хорошо. Когда Психолог взялся за свою задачу, он быстро понял, что люди не будут работать хорошо до тех пор, пока не будут довольны (а может, он это и рань-ше знал). А довольны они будут тогда, когда будут учтены, помимо психологической составляющей, еще две: экономическая и юридическая. Вон какие тонкости!

Причем, представьте себе: эти составляющие требуют учета интересов не только персонала, но и работодателя. Который, как водится, хочет свой персонал юридически обмануть и экономически обобрать. Требуя при этом, чтобы психологически он был до-волен и хорошо работал. Задача для Психолога оказалась непосильной - не хватало об-разования.

К тому же он точно выяснил, что сам тоже является персоналом.

Более остроумно я и сам бы не сказал, но тем не менее хочу кое-что добавить. Три года - большой срок. Каждый из нас проделал кое-какую эволюцию за это время. Многие вписались в контекст. Рынок пережил настоящую эпидемию нелюбви к психологам (сами же убедили себя, что психолог - лекарство от всего, потом сами же на него обиделись, когда он естественным образом не оправдал ожиданий, смехота), но потом она пошла на спад. Психологи заняли свою психологическую нишу. Многие прекрасно работают в компаниях. В том числе с персоналом. Всё успокоилось, все успокоились… и вот.

Психология вновь востребована. Оказывается, в новых, в сотый раз изменившихся усло-виях управленцам не хватает психологической подготовки. Оценивать ситуацию только с точки зрения финансовых выгод уже мало. Этого и всегда было мало, согласен, но сегодня игра по-шла куда более тонкая. Ошибки обходятся дороже. Хочется большего контроля над ситуацией.

Увы, "старая" психология здесь бессильна. Требуются инструменты незаметные, очень точные, мгновенного действия. Нужна психология для богатых и здоровых, которая работала бы легко и быстро, умножая здоровье и богатство.

При этом не худо, чтобы ее методы были пригодны не только в человеческих взаимоот-ношениях, но и прочих сферах - бизнеса, искусства, семьи и т.п. Другими словами, чтобы она давала целостный взгляд на мир.

Я думаю, на роль такого "жизне-организующего" продукта сегодня подходит только ней-ро-лингвистическое программирование (НЛП). Не место здесь рассказывать о нем и доказывать его преимущества и так далее, примите пока на веру. Вопрос в другом: "традиционная" психо-логия панически боится НЛП. А поскольку традиционных психологов в сотни раз больше, чем НЛПеров, то - само собой - их усилия внедрить в массовое сознание образ НЛП как некоего ограниченного комплекта манипулятивных и малорезультативных технологий оказались весь-ма успешными.

Не хочу валить всех психологов в одну кучу, но у большинства сама аббревиатура НЛП вызывает стойкую идиосинкразию. Причем на пустом месте - т.е. при отсутствии самомалей-ших знаний о предмете. Вместе с тем ведь, стоит кому-то из простых смертных (например, ди-ректору, принимающему решение о том, с каким рекрутером работать) заинтересоваться НЛП, к кому он обратится за консультацией? К специалисту с психологическим образованием. А что такой специалист ответит? В девяти из десяти случаев - известно, что. В результате более чем эффективные технологии подбора персонала, базирующиеся на методах НЛП, приходится вы-давать под сглаженными названиями, а то и вообще помалкивать. И реальное - по факту - кон-курентное преимущество скрывается в тени привычных технологий.

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО.

Рекрутеры и высшее руководство компаний.

Часто именно рекрутер, со своим настырным желанием получить побольше ин-формации для работы, может быть использован менеджером по персоналу в качестве бревна, которое пробьет стену невнимания высшего руководства к регулярной кадро-вой работе. Думаю, вы спросите: если кадровая работа так важна, почему руководите-ли, обладающие великолепным инстинктом сохранения капитала, проявляют к ней та-кое невнимание? Может, и по заслугам?

Нет. Проблема, скорее, в отвращении наших директоров к рутине. Слишком в них сильно предпринимательское начало. Слишком долго мы жили в паутине предписаний, регламентов, процедур и форм, направленных на то, чтобы связывать инициативу, уравнивать дураков и умных, гасить желание выделиться и т.д. Мы боимся рутины, по-тому что видели только худшую ее сторону.

Однако нормирование, регламентация, введение процедур и правил - необходи-мый этап в жизни каждого бизнеса. Иначе бизнесу не жить. И кадровая работа - трудо-вые договора, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, положения о безопасности, описания технологических процессов и т.д. и т.п. - это то, что должно быть регламентировано в первую очередь. После бухгалтерии и финансов, может быть. Но это долго, муторно - во-первых, и требует от руководства многих "окончательных" решений (например, существенного ограничения возможностей менять установленные для сотрудников правила по ходу игры) - во-вторых. А "польза", если считать пользой быструю выгоду, неочевидна.

Год назад очень много говорилось слов о "коротких" и "длинных" стратегиях. Вся разница между названными стратегиями заключается в учете временного фактора. Ли-бо срубить денег по-быстрому и разбежаться, либо "строить бизнес". Ясен пень, в зави-симости от своих намерений вы и вести себя будете по-разному. Разумеется, если нет расчета или хотя бы надежды на перспективу, то нет смысла в нее и вкладываться - пи-сать, например, должностные инструкции и т.п. А с другой стороны, если появилось ощущение, что "вся жизнь впереди", то ведь можно и пообождать со всеми этими бу-мажками годик. Успеется. И (я так, с точки зрения директора) может быть, они правы. Но рекрутерам и HR-менам от этого не легче.

До чего все-таки непоследовательны эти директора! Хотят, чтобы все у них кру-тилось и бегало, и чтобы деньги текли рекой, а наладить процесс, чтобы толком, не хо-тят. Небось, желудок свой какому попало повару не доверят, и автомобиль какому по-пало механику не погонят, а персонал свой, который им и на повара хорошего, и на ме-ханика зарабатывает, доверяют запросто!

"Автомобиль, - они говорят, - железный, а у персонала, небось, голова есть. Зачем ему менеджер по персоналу?".

Вот тут-то их главная глупость и лежит. Которая и толкает их к беде неминучей - банкротству, либо постижению той избитой, но непреложной истины, что ученье - свет, а неученье - тьма. Потому что автомобиль в движение приводит одна педаль, и мы зна-ем, где эта педаль находится, а человека… о, с человеком все очень непросто. Чтобы привести человека в движение, нужен настоящий, серьезный специалист. Он к челове-ку подход найдет, его и ваши интересы соблюдет, и вас этому подходу научит. Если захотите, конечно. Но без специалиста никак нельзя.

Директора! Без специалиста по подбору персонала вы себе персонал не наберете. А если и наберете, то не сумеете как следует договориться. А если сумеете, то отнимете у себя кучу времени, которое у вас - деньги. А захотите работать с посредником, чтобы посредник вам помог, так не сообразите, как бланк описания вакансии заполнить. Без четкости в кадровой документации посредника лучше не привлекать, - убыток. А без внятной кадровой политики четкости в кадровой документации не достичь. А внятную кадровую политику разработать и неукоснительно проводить без специалиста - дохлый номер. А без такой политики суперкадры вам не привлечь. Так что нужен вам грамот-ный менеджер по персоналу, нужен. Наймите его, и пусть он сделает у вас в фирме все как положено.

Только где вы его, грамотного, найдете?…

Ой, как быстро!… Как быстро все меняется! Директора… впрочем, надо разделить их на наемных директоров и собственников. Собственники российских компаний в массе все еще ос-таются директорами, но уже сильно подумывают о наемных менеджерах. Причины тут, как ми-нимум, две: немножко надоело работать (или надоел собственный бизнес), а денежки уже есть; немножко чувствуется собственная неадекватность "ситуации". Парадокс - как никогда есть желание выбиться в лидеры и как никогда же ясно, что без чужих мозгов этого не сделать. А не стать лидером - большой риск.

Рекрутеру сегодня (я себя, например, имею в виду) везет. В том смысле, что приходится работать с руководителями-собственниками на порядок грамотнее его самого. Они достигли впечатляющих результатов, потому что научились применять свои (технические, как правило) знания в бизнесе. Они поработали с консультантами, поучились на семинарах и знают терми-нологию. Они именно хотят регулярного менеджмента, стратегического маркетинга, бюджети-рования и пр. Они ищут менеджеров.

Проблема, как правило, одна: неготовность. Метафора вот такая. Наша компания, гово-рят они, это автомобиль, и нам нужен Шумахер, чтобы всех обогнать. Агентство отвечает: хо-рошо, будет вам Шумахер. Дальше - великий пилот появляется, но вместо болида Феррари видит только телегу, груженную деньгами, с горкой, аж сыплются. Это что? - спрашивает герой. - Это не пойдет. Сначала постройте нормальное авто, потом зовите. Телеге кучер нужен, а не гонщик.

Оказывается, денег и мозгов собственника мало - нужна структура. Ё! - кричит собствен-ник. - Так менеджер мне и нужен, чтобы создать структуру!

Кажущийся парадокс. Люди, которые создают бизнес, и люди, которые бизнесом управ-ляют, - разные люди. И со структурами то же самое. Хотите структуру - зовите консультантов. Конечно, консультанты такой народ… ну, а что делать?

ТЕХНОЛОГИИ.

Составляющие технологии.

Подходит кто мне на днях консультант из отдела по работе с компаниями (девуш-ка на испытательном сроке), и говорит: "Не могу, Александр Иванович, с планом спра-виться". А я ей: "Ничего, в следующем месяце наверстаешь, договорились?" Вижу, со-мневается. Говорю: "Только надо спланировать работу почетче. Ты уже поняла, что главное?".

- Да все главное, - отвечает она.

И ведь права оказалась! Действительно, все главное. В том смысле, что ни один из этапов процесса невозможно выбросить. Взятые сами по себе, все этапы главные. Ду-рацкий я поставил вопрос.

Отпустил я ее - расстроенную - и начал думать. Два дня думал. И понял. Дело не в "главности", а в очередности. Представьте себе спутавшийся караван вьючных ослов, который нужно ввести во двор через узкие ворота. Каждый осел - этап процесса, каким вы его видите у себя в голове. Он ревет, брыкается, делает под себя, воняет, - короче говоря, требует вашего внимания. Неопытный погонщик не дает себе труда распутать и успокоить упрямых животных, выстроить друг за другом в том порядке, в каком они друг к другу привязаны, после чего чинно ввести их в ворота по одному, начав с перво-го и закончив последним. Нет, он хочет загнать их всех сразу, машет бесполезным кну-том, хватается то за счет-фактуру, то за телефонную трубку, и в конце концов остается лежать на дороге, затоптанный своим же скотом, в пыли и ослином навозе, перед за-хлопнутыми воротами. Согласитесь, жалкое зрелище.

Наверное и у вас, мои собратья во рекрутинге, случались такие ситуации, когда спутавшиеся ослы вашего богатого воображения лишали вас желанного отдыха и части пирога. И я мнил когда-то, в ослеплении молодости, что ширина шагов важнее, чем их последовательность. Ошибался. Широкими шагами хорошо бежать по кругу, держась за веревку, свисающую с шеста, аттракцион есть такой идиотский. Вижу, что вам не терпится узнать, что я понимаю под "этапами процесса", и вы уже скачете глазами че-рез три строки. Напрасно! Черт возьми, самое-то важное всегда прячется между строк. А мы привыкли к таблицам, диаграммам, всей этой пошлой жвачке, дающей нам слад-кую иллюзию сопричастности тому, чему мы - увы! - непричастны. Ну ладно, ладно, не горячитесь. Все всё знают, разумеется, я просто пошутил.

Да, вот об ослах. Мне пришло в голову, что на какие бы этапы не разбить процесс, строгая последовательность перехода от предыдущего этапа к последующему все равно будет важнее содержания самих этапов (а уж их названий и подавно). Здесь бы хорошо вставить какую-нибудь цитату, для вескости, но ничего на ум не идет. Между прочим, с цитатами не все так просто, как кажется на первый взгляд. Цитируя, ссылаешься на чу-жой авторитет и одновременно расчищаешь место для собственного.

Так делал Монтень. Так делал Сервантес. Хотя они делали это очень по-разному. Если брать раньше - сам Платон цитировал, в том числе поэтов, хотя и отказывал их мнениям в надлежащем весе. Евангелисты начинили цитатами свое произведение. Причем - заметьте - вышеперечисленные авторы придавали слову абсолютную цен-ность. В девятнадцатом веке это ушло. Стали выяснять не только "что сказал", но и "почему сказал". Это, наверное, Фрейд и прочие постарались.

Ах да, о чем это я! Об этапах. Нет, о последовательности. Если никакая работа с заказчиком еще не начиналась, то нет ничего важнее, чем выделить группу заказчиков, к которой стоит обратиться с предложением. Ясно, что если в эту группу попадут про-дуктовые магазины, то для выполнения личного плана вам понадобиться закрыть суще-ственно больше вакансий, чем если вы составите группу из банков. Другое дело, что наше, например, агентство крайне редко получает заказы на подбор персонала как из магазинов, так и от банковских структур; это значит, что калибровка должна быть бо-лее тонкой, только и всего. Еще "другое дело" - вполне возможно, что агентство не до-пускает своих консультантов к составлению групп перспективных заказчиков. Ну, так что ж? Может быть, у них есть возможность выбора внутри некоторой области, - ска-жем, финансов, связи, нефтепереработки и т.д. Да что я говорю: если у вас есть на вы-бор телефоны всего двух фирм, все равно подумайте, в какую из них звонить первой. Специалисты отделов сбыта - люди действия - часто не склонны использовать в пол-ную меру свои мозги, а жаль. Неуспешный звонок "неправильному" потенциальному заказчику - это убыток вашему агентству. Которого можно было бы избежать, если бы вы до звонка чуть-чуть шевельнули извилиной.

Итак, главное - выбрать своих будущих заказчиков.

Каким образом?

Я думаю, вы меня спросите: а как их выбрать, чтобы не было ошибки? Хороший вопрос. Откуда мне знать? Разве мне известны ваши конкретные обстоятельства? Разве я астролог, чтобы, не собрав, как положено, всю необходимую информацию, давать со-веты? Пригласите меня - на месте, как говорится, разберемся.

Впрочем, опытом поделюсь. При выборе группы фирм для "атаки" следует учи-тывать, как минимум, два момента. Первый - второстепенный - конъюнктуру, второй - определяющий - личность людей, принимающих в фирме решения. Что я хочу сказать? Есть сферы бизнеса, объективно переживающие спад. Допустим, сегодня это торговля оргтехникой. Есть отрасли на подъеме. Допустим, это производство и продажа отечест-венных продуктов питания. Так вот, кадровые политики (которые вырабатываются и проводятся в жизнь конкретными людьми - "генералами", персональщиками, линейны-ми менеджерами) для вас, как рекрутера, на порядок важнее действительной ситуации на рынке компьютеров и колбас. Хотя и ее не следует сбрасывать со счетов.

Итак, вывод: в меньшей степени интересуйтесь общим состоянием отраслей, в го-раздо большей - кадровой работой в конкретных фирмах данной отрасли.

Тем паче. Тем паче, что к услугам рекрутеров зачастую обращаются именно тогда, когда бизнес - по внешним или внутренним причинам - начинает шататься. Знаете, что я думаю? Это несколько не в строку, но всегда ведь полезно узнать, что думает практик. Я думаю, что в 99% российских фирм менеджмент - регулярный, там, или какой-либо другой - и не ночевал. Боль-шинство тех, кто зарабатывает деньги личным бизнесом, зарабатывает их вопреки менеджмен-ту. Они все делают неправильно и, по сути, их настоящее место было бы в очереди за бесплат-ным супом, если бы не одно: они сумели правильно выбрать тему. Это главное качество пред-принимателя - найти скважину, откуда потекут настоящие деньги. Дальше - предпринимателю требуется некий минимум личных качеств, чтобы направить эти деньги к себе в карман. Скаже-те, он умеет сколотить команду? Нет, на самом деле нет - просто денег столько, что команда слипается сама и, пока кто-то не предложит больше, остается верной. Рядовые исполнители тоже находятся - в силу того, что получать стабильную зарплату каждый любит. У нас богатая страна, богатая и ресурсами, и возможностями - поэтому много успешных бизнесов, предпри-имчивые граждане богатеют, наплевав на всяческий менеджмент. Другое дело, что это вечно продолжаться не может - появляются конкуренты, ресурс тощает, и возникает настоящая про-блема: как сохранить поток, как вовсе не быть отброшенным. Вот тогда-то предприниматели берутся за книги, зовут оргконсультантов, аудиторов, рекрутеров, тренеров…

И сегодня - уже сегодня - обращение к нам это своеобразный крик о помощи. Часто о помощи кричат довольно странно, с расставленными пальцами, грубым голосом, ужасно торгу-ясь, но не надо обращать внимания на форму - смотрите в корень. Они не смогут выжить без нас. Они еще этого сами не поняли, они думают, что общение с нами - случайный эпизод, но нет, это войдет в систему, если они хотят выжить.

Вот почему надо уметь очень хорошо разбираться в бизнесе заказчика, в системе, кото-рая позволяет ему функционировать, в настоящих причинах появления той или иной вакансии. Вот почему надо встречаться с первыми лицами. Менеджер по персоналу часто просто по должности, по корпоративной преданности не скажет вам правды. Но кандидат, которого вы направите, неизбежно узнает ее на собеседовании. И откажется, если не будет подготовлен.

Если вы соискатель, каким-то чудесным образом дочитавший книжку до этого места, то вам следует знать, что наступает время людей не просто дела, а вызова. Компании, где рабо-тают сотни людей, компании, входящие в пятерки и десятки лидеров рынка, могут запросто за-гнуться без какого-нибудь директора по стратегическому развитию, который сможет вывести предприятие из тупика, о котором владельцы, увлеченные пополнением швейцарских счетов, и не подозревали. Здорово, правда? Какие перспективы-то открываются…

МОТИВАЦИЯ И ЛИЧНЫЙ ПЛАН.

А пока вот что. Первый осел у нас есть (будем условно называть его "маркетинг"), попробуем рассмотреть поклажу.

Для начала скажите себе (только честно), сколько вам нужно. Вот для полного счастья, иначе не интересно. Этой самой мотивации не будет. И посчитайте, отталкива-ясь от плана, который дает вам руководство, и процента, который полагается вам в виде вознаграждения (вам ведь процент платят или оклад плюс процент?), получите ли вы столько, сколько вам нужно для полного счастья, если сделаете план. Если нет - посчи-тайте, каков должен быть план и процент, чтобы и вы, а ваши работодатели были до-вольны. Думаю, обе цифры придется повысить, так? Теперь знаете, что? Совершите по-ступок. Идите к руководству и попытайтесь с ним договориться. Покажите себя чело-веком, способным принимать решения. Если руководство не оценит (я имею в виду, отмахнется или просто пошлет вас с вашими инициативами подальше), ищите другую работу, эта вам все равно ничего хорошего не сулит.

Одно "но". Вы должны уже зарекомендовать себя хорошим работником. И ваш поступок не должен ни быть, ни выглядеть игрой, преследующей любые другие цели, кроме той, что мы с вами обозначили (увеличение собственной мотивации).

Теперь у нас есть план и прямая мотивация к его выполнению. Работаем дальше.

Прикиньте, сколько вакансий, с учетом средней по агентству стоимости заказа, вам нужно закрыть, чтобы справиться с планом. Это важный момент для вашей психи-ки. Может оказаться, что такого количества никто никогда не закрывал. Ну и что? Все когда-нибудь случается в первый раз. Подумайте лучше о том, что кто-то из тех, воз-можно, кого вы знаете, превысит ваш "рекорд". Рекорды ведь для того и ставятся, что-бы их бить. Тысячелетия это делается из года в год. Быстрее, выше, сильнее. Сколько дурацких страхов связано у граждан с тем, чтобы сделать что-то, чего еще никто не де-лал. Оставьте страхи, и помните только о том, что возможно всякое. Ваши сегодняшние достижения завтра для всех станут нормой.

И не забудьте пользоваться всей информацией, которая есть в агентстве по инте-ресующему вас вопросу. Средние сроки, средние суммы, средние количества заклю-ченных договоров, направленных резюме, прошедших собеседование и т.д., и т.п. Та-кая информация запрашивается сотрудниками крайне редко. И зря! Чтобы адекватно оценить свои возможности, не вредно иной раз поинтересоваться чужими. Кроме того, это еще один способ сказать себе правду.

Вы уже поняли, сколько вакансий вам необходимо закрыть? Теперь умножьте на коэффициент прогнозируемой случайности для закрытых вакансий (КПС-З) и округли-те до большего числа. КПС-З рассчитывается как отношение общего числа закрытых вами за последний квартал вакансий к общему числу оплаченных. Скажем, если закры-то 10, а оплачено 8, то КПС будет 1,25. Выходит, если для плана вам нужно иметь 5 оп-лаченных вакансий, то число закрытых должно быть 5 * 1,25 = 6,25. Округляем до большего - итого, 7.

Чтобы закрыть семь вакансий… сколько нужно получить заказов? Очень просто - по приведенному выше шаблону рассчитайте КПС для полученных заказов (КПС-П). Разберитесь, если еще не разобрались, с тем, какой заказ считать полученным. Здесь поможет процедура внутрифирменной оценки заказа. Качество заказа оценивается ря-дом сотрудников агентства по ряду параметров, таких как соотношение условий и тре-бований, планируемые сроки, подписанный договор и др. Я бы рекомендовал считать полученными только те заказы, которые набрали определенный балл, скажем, 4 по пя-тибалльной шкале и выше, а от прочих отказываться. В противном случае вы рискуете заиграться, и выйдет не план, а черти что.

Иногда, впрочем, вера побеждает самые негативные внутрифирменные оценки. Жаль только, что почти всегда это связано с таким увеличением объема работ и сроков выполнения, что я не знаю подчас, хвалить ли сотрудников за настойчивость или ру-гать за непроизводительный расход времени.

В любом случае скажу: заказчики, которые не идут на ваши условия работы - это плохие заказчики. (Другой вопрос, каковы ваши условия работы.).

Рассчитывается все. Так что рассчитайте все до количества поисковых звонков, которое вам необходимо сделать ежедневно. Нет, дальше - до количества фирм для прозвона, которое с утра должно лежать на вашем столе. И если расчет верен, мечты сбудутся, чудеса случатся и судьба будет к вам благосклонна. Верьте в цифру, как я в нее верю, и ни о чем не беспокойтесь. Отзеркаливайте, то есть, я хочу сказать, если ждете определенных заработков, придерживайтесь определенных норм. Работайте по графику, и самое невероятное будет ждать вас в тридцатых числах. Это так же верно, как и то, что я написал эту книгу, ориентируясь сначала на пять, а потом на десять ты-сяч знаков в день.

…А потом и на двадцать. Если вы помните предисловие, то у вас возникнет вопрос о раз-ных видах мотивации (это уже руководителям агентств). Конечно, между нами говоря, успеш-ные специалисты по продажам мотивируются своими будущими достижениями (то есть имеют мотивацию "К"), проверка направления мотивации - один из способов не ошибиться при их отборе. Тем не менее надо помнить, что "К" или "ОТ" сильно зависит от контекста, поэтому "морковку" в виде процентов от сделки не худо подкреплять неким "фиксингом", который мо-жет быть уменьшен по результатам (отсутствию таковых) отчетного периода.

Или еще такое замечание. Есть агентства, где работают так называемые "универсалы", т.е. специалисты, ведущие заказ от и до. А есть агентства, где функции работы с заказчиками и подбора (поиска и отбора) кандидатов разведены. Кто работал по второму варианту, знает, на-сколько разные психологические типы требуются для выполнения этих двух функций. Если взять мой собственный опыт, например, то я не помню ни одного успешного случая перехода сотрудника из "подбора" в "сбыт". Подборщики люди, как правило, консервативные, с мотива-ций "ОТ". Их мотивирует не столько возможность получить немыслимые проценты, сколько страх потерять стабильный оклад. И вот парадокс: я думаю, что "универсалы" попросту со-вмещают в себе две "субличности". Поэтому им нужны оба вида мотивации.

Пишу, представьте, и сам знаю, что пишу полную чушь. В самых успешных московских агентствах сотрудники до сих пор работают за голый процент. И как работают! Все дело, пони-маете ли, в "ментальных картах". То есть, у московских директоров есть убеждение, что можно найти рекрутеров с ярко выраженной мотивацией "К". Они их и находят. А у меня такого убеж-дения нет - поэтому я ввожу разного рода "фиксинги". Впрочем, правда и то, что Москва - не-сколько другой город.

К тому же, сказать вам по секрету, у меня у самого мотивация "ОТ" в сильнейшей форме. Если бы вы умели читать текст под нужным углом (любой текст, в том числе и текст резюме, смекаете?), вы бы давно уже меня раскусили.

Второй осёл.

Итак, я надеюсь, что теперь у вас все по нотам, то бишь по дням, а то, может, и по часам. Вы знаете, что делать и когда делать. И, я надеюсь, у вас есть запасный вариант на тот случай, если что-то пойдет не так. Пора обратиться к заказчикам.

Очень важно, если вы знаете, что у человека, к которому вы обращаетесь, есть возможность воспользоваться вашей услугой. Вне зависимости от того, нужна она ему или нет. Впрочем, что это, я, кажется, начал писать о продажах? У меня не было такой цели. Продажи разговор отдельный, и продажи в рекрутинге мало чем отличаются от продаж в любой другой сфере. Хотя кое-чем отличаются. Кто знает, может, я и напишу об этом отдельную книгу.

Второй осел - это получение заказа. До того, как получите заказ, ни о чем другом не волнуйтесь. В том числе и об его выполнении. Технология работы над заказом включает в себя и возможность отказа от этой самой работы.

Нужно четко представлять себе, что у перспективного заказчика есть потребность в ваших услугах. Компании, у которых нет кадровых проблем, можно пересчитать по пальцам. Но большинство перспективных заказчиков не рассматривает ваше агентство как средство удовлетворения своих кадровых потребностей, каковы бы они ни были. Ваша задача - выявить эти потребности перспективного заказчика и направить их на себя.

Впрочем, о продажах я все-таки кое-что скажу. Немного, только самое главное. Умейте занять третью позицию по отношению к своему бизнесу. То есть. Один из ключевых факторов при продаже услуг - это цена. И первое, что, как правило, спрашивают: "Сколько?". Причем, если вы себя уважаете, услышав ваш ответ на данный ключевой вопрос, потенциальный заказ-чик не пустится в пляс от радости.

Начнутся разговоры типа "дорого - дешево". Это нормально. Ненормально только то, как эти разговоры воспринимает продавец услуг - например, вы. Сплошь и рядом вы остаетесь в рамках, предложенных покупателем и начинаете размышлять, может он заплатить, сколько вы просите, или нет.

В таких случаях я рассказываю своим сотрудникам о Комнате.

Что такое Комната? Это главнейший инструмент продажи. Несмотря даже на то, что по-тенциальный заказчик о Комнате не знает. Вернее, он-то знает, и даже очень хорошо, но он не знает того, что вы тоже о ней знаете.

У каждого вашего заказчика (у каждого, которого стоит принимать всерьез, и это еще один вариант структуры рынка) существует в фирме особая комната. Это не очень большая комната, метров, может быть, десять квадратных. Хотя бывает по-разному, у кого и значительно больше. Так вот, комната эта битком набита деньгами. Долларами. Они там просто валом лежат. Их ни-кто никогда не считает - бесполезно. Их туда мешками приносят.

И высшие руководители фирмы пару раз в день, не меньше, заходят в эту комнату. Они, сняв пиджак, или прямо в пиджаке, бухаются в кучу денег и купаются в ней. Зарываются, буль-кают от удовольствия, шуршат, пытаются донырнуть до дна, размахивают руками и ногами, за-гребают доллары кучей к себе, потом с силой швыряют вверх, изображая дождь. Зеленые бу-мажки так и реют туда-сюда. Это у них такое удовольствие. Покувыркавшись минут пятнадцать, они, как ни в чем ни бывало, возвращаются в свой кабинет (не забыв строго взглянуть на секре-таршу), берут телефонную трубку и начинают с вами торговаться. И потешаются, слушая, как близко к сердцу вы принимаете их демагогические рассуждения о высокой цене.

Я вас уверяю, у них денег полно.

Они, имея желание, купили бы все ваше агентство с потрохами, причем их бухгалтерия ничего не заметила бы. Они такие суммы, как ваш гонорар, за вечер тратят. Не принимайте их возражений всерьез. Они просто проверяют, от скуки, похожи вы на них или нет. Если нет - вам придется сбавить. А если похожи - они вам заплатят столько, сколько скажете. Потому что вы - свой.

Никогда не забывайте о Комнате.

МИКРОТЕХНОЛОГИЯ.

Сначала выясните, с каким заказчиком вы имеете дело. Пользовался он услугами посредников рынка труда или нет? Если да, то каких именно - центров занятости, бирж, рекрутеров, хед-хантеров? Как оценивает эффективность? Какие видит плюсы в таком сотрудничестве? На любой вариант ответа у вас должно быть заготовлено конструк-тивное продолжение разговора, выводящее к следующему этапу сбора информации - о кадровой службе.

Выясните "роль и место" кадровой службы в данной компании. Если вы разгова-риваете не с первым лицом, постарайтесь развести две точки зрения, - корпоративную и личную, - на кадровую работу. "Зацепитесь языками" на каком-нибудь волнующем ва-шего собеседника кадровом вопросе. Покажите, что вы специалист и разбираетесь кое в чем.

На ваше счастье, у каждого "гуманоида" есть одна проблема. И хорошая новость заключается в том, что именно ее вы можете решить бесплатно. Эта проблема - инфор-мация. Информации, как и времени, никогда не бывает много. Последние новости с кадровых тусовок, уровень зарплат, структура запросов на персонал за последний квар-тал, спрос на менеджеров по персоналу, различного рода тенденции, прогнозы, черт в ступе… Естественно, вы должны быть в курсе.

Если перспективный заказчик, вне зависимости от других результатов вашего разговора, повесил трубку с ощущением, что познакомился с внимательным, хорошо информированным специалистом, можете считать, что ваша главная продажа - своей квалификации - состоялась. Таких продаж вы должны совершать за рабочий день ровно столько, сколько вы делаете телефонных звонков.

К сожалению, я вынужден добавить и ложку дегтя. Активные продажи, все же, в целом, не для рекрутинга. Вроде и надо беспокоить перспективных клиентов, но отдачи дожидаться при-ходится долго. Потому как если загорится - они вам и сами позвонят. А если не звонят - или не загорелось, или с кем-то уже работают. А если работают - довольны. А если не довольны, то имеют кандидатов на замену. И если вас не пригласили, значит, вы не попали в их число. То есть, вас никто не рекомендовал. Значит, или плохо работаете, или о вас не знают. Рекрутинг - бизнес рекомендательный.

А как же вакансия?

А черт с ней. Тпру! Представим себе человека, обладающего только двумя харак-теристиками: во-первых, он специалист; во-вторых, он ищет работу. Какая характери-стика для работодателя важнее? Вопрос риторический. А почему? Потому что "специа-лист" - характеристика более высокого порядка. Ведь любой специалист может стать безработным, но не всякий безработный станет специалистом. То же самое и с вакан-сиями. Огромное большинство рекрутеров этого не понимают и никогда не поймут - вам повезло. Они позиционируют себя как получатели и закрыватели вакансий, ну что ж. Их благополучие целиком зависит от наличия на рынке вакансий. Так же, как, до-пустим, и специалиста по тренингам, и специалиста по составлению резюме, и специа-листа по анализу рынка труда. Согласитесь, тот, у кого хватило мозгов и желания овла-деть всеми перечисленными специальностями, займет на рынке положение на порядок устойчивее. Оргконсультантов подобрать персонал заказчики просят очень часто, рек-рутеров дать консультацию по управлению не просят никогда. А почему? Потому что есть мнение, будто квалификация консультанта включает умение подобрать персонал, но не наоборот.

Итак, не уставайте распространять свой профессионализм на смежные области, и у вас всегда будет работа.

Более подробно на получении заказа я останавливаться здесь не буду и перехожу к третьему ослу.

Все ж таки важно понимать, чем вы занимаетесь. Вернее, даже так: существует некоторая иерархия или, лучше сказать, карьерная лестница. И рекрутер стоит там на самой нижней сту-пеньке. Бедствие для нашего бизнеса - хорошие специалисты уходят (рекрутеры, я имею в ви-ду, трудоустроенные нами специалисты тоже иногда уходят, и это тоже бедствие, но другое). Не видят, куда расти. Становятся менеджерами по персоналу, внутренними рекрутерами в крупных компаниях, за них очень радостно, а за нас не очень. Цех посредников рынка труда редко пополняется хорошими (в смысле подготовленными) кадрами, особенно за пределами МКАД. Причины все те же: компенсации, статус, масштаб задач. Если вы посмотрите сквозь эту триаду на рекрутинг, тут практически нечего ловить.

Именно поэтому в наш бизнес следует привлекать людей с потенциалом тренеров и орг-консультантов. Именно поэтому надо вкладывать средства в обучение.

Теперь, после отступления, вернусь к тому, что хотел сказать.

Весьма сложно позиционировать себя и рекрутером, и консультантом, и тренером. Заказ-чики просто растеряются. Могут вообще выбрать ваших более специфицированных конкурен-тов. Но уж если у вас действительно несколько направлений деятельности, следует тщательно отстраивать их друг от друга. Чтобы не засорять волну. Это мое мнение.

Поэтому - если звоните заказчику из рекрутингового агентства, так и предлагайте рекру-тинговые услуги. Продажей тренингов пускай займется кто-то другой. Оставьте коробейничест-во.

Условия работы.

Мы понимаем, конечно, что я описываю процессы последовательно-параллельные. Для примера диалог:

"Меня зовут Вася. Я хочу предложить Вам, Марья Денисовна, и обсудить с Вами возможности нашего сотрудничества".

"Какого такого сотрудничества, Вася?".

"Это станет понятно, как только я задам свой первый вопрос: пользовались ли вы уже услугами рекрутеров?".

"Ах вот оно что, Вася. У нас нет вакансий. Хотя, на всякий случай, расскажите об условиях вашей работы".

"Вы не возражаете, Марья Денисовна, если мы возьмем для примера какую-нибудь вашу вакан-сию? Условия подбора зависят от технологий, а технологии - от подбираемого персонала".

"Скажите пожалуйста! У вас что, и технологии есть?".

"Конечно, Марья Денисовна, наличие технологий в рекрутинговом агентстве - последний писк. Вы были на последнем собрании Кадрового клуба? Я там докладывал как раз о… хотя, неважно. Наше агентство работает на рынке давно, и у него целых три технологии. Вы только вакансию дайте, и я вам все расскажу".

В предложенном шутливом, нарочито неловком диалоге Вася одновременно пы-тается взять информацию, дать информацию, проявить себя как специалист, рассказать об условиях работы своего агентства и получить заказ. Тактика нормальная, особенно если хороший контакт с потенциальным заказчиком установлен. А что такое хороший контакт? Это когда в теле диалога есть вопросы продавца и ответы покупателя, прямо не относящиеся к делу. Сложнее, если потенциальный заказчик вот-вот бросит трубку, а вы, разливаясь соловьем, не успели выяснить даже, мужчина он или женщина.

Все я на технику продаж сбиваюсь. Закончу эту книгу, начну о продажах писать.

Итак, надо понимать только, что второй и третий ослы связаны очень тесно и мо-гут бежать бок о бок в одном телефонном разговоре. Но в ворота все равно проходят по очереди, ибо нельзя подписать договор раньше, чем получен заказ.

При заключении договора два пункта волнуют заказчика более всего. Первый: сам факт необходимости подписания договора. Второй: сумма и порядок оплаты.

Заказчик не хочет подписывать договор по многим причинам. Не обязательно это намерение обмануть. Есть образцовые договоры, по которым не заплачено ни копейки. И очень много было оплачено услуг просто под честное слово. Но будущее за четкими и жесткими договорными отношениями. Проработанная документарная база - элемент вашей технологии, показатель солидности вашего агентства. Ставя свою печать, ваш заказчик выбирает надежность, престиж и качество.

Однако, в погоне за оттиском его печати, не забывайте, что договор, давая вам не-которые (весьма условные) гарантии, в первую очередь защищает заказчика. И без раз-ницы, понимает он это или нет. Вы, согласно договору, обязались поставить опреде-ленное качество в определенном количестве к определенному сроку на определенных условиях. Помните об этом и не облажайтесь, ради бога. Проявляйте заботу о выгоде заказчика. Разъясняйте ему, каким образом условия вашей работы, кажущиеся ему об-ременительными, эффективно работают на удовлетворение его потребности. Насколько вы преуспеете в этом - настолько ваши условия будут приняты.

Поделюсь одним любопытным наблюдением, из новых. Впрочем, сначала сделаю не-большое дополнение к прочитанному вами только что тексту. Насчет "весьма условных гаран-тий", это мы, слава богу, переросли. Договор работает на обе договаривающиеся стороны. Но мы научились выполнять свои обязательства лучше, чем заказчики выполняют свои. Главное-то для нас что? Оговоренное количество соответствующих условиям заказа кандидатов к ого-воренному сроку. И мы это делаем. А вот заказчики никак не могут научиться а) не менять ус-ловий заказа в процессе работы и б) принимать свои решения в оговоренные сроки. По сущест-ву, все, что им удается, - это вовремя платить. С платежной дисциплиной проблем нет.

Почему это так и что из этого следует?

Почему - вопрос праздный, но я на него отвечу. По сути, работу рекрутера стоило бы разделить на две части: формирование заказа и его выполнение. С раздельной же оплатой. Ибо заказчиков, у которых заказ был бы толком сформирован… А как проверить, что он сфор-мирован толком? Очень просто. Если нанятый ими специалист полностью соответствует всем параметрам, указанным в бланк-заказе, то, выходит, все было в порядке. Но таких заказчиков почти нет. Поэтому - им нужно помогать.

Но как? Ведь они-то уверены, что у них все в порядке на все 100%! У них есть менеджер по персоналу, специалист с большим опытом, который это подтвердит. Он сам и формировал этот заказ, ведь это его работа, зачем ее делать заново? Кроме того, компания работает и с другими агентствами, все они получили ту же информацию, что и вы, и остались премного до-вольны. И все-таки, имея дело с российским предприятием, я поставлю десять против одного, что вакансия проработана плохо.

Например, завышены ожидания. Фирма готова платить специалисту "любые деньги", лишь бы он оказался "тем самым", а на поверку "тех самых" специалистов (которые всего-то попросят на пару сотен больше) она забракует. По разным причинам. Мечты - одно, а реалии - другое.

Еще пример - под специалиста нет структуры. Заказчики понимают, кого они хотят (Шу-махера, см. выше), но не понимают, какую предварительную работу им нужно проделать, чтобы такой специалист смог на них эффективно работать. В итоге - дальновидные соискатели отка-жутся, а недальновидные через месяц напишут заявления об уходе.

Еще пример - за месяц, пока шли переговоры с агентством и подбор, ситуация так изме-нилась, что искомый специалист уже и не нужен, а нужен теперь другой.

Таких примеров очень много. К сожалению, рекрутеру нужно обладать очень солидной квалификацией, чтобы точно откалибровать положение дел у заказчика, да еще и убедить его скорректировать заказ. Заказчики неопытны, но их опыт очень часто оплачивается нашими деньгами.

Теперь о том, что с этим делать. А знаете, ничего. Просто учиться правильно вести пере-говоры. Не знаю, надолго ли, но создалась парадоксальная ситуация, когда рекрутеры могут получать деньги, не работая. Главное, чтобы в договор были внесены соответствующие ком-пенсации (за срыв сроков, за изменение вакансии), и чтобы консультант агентства смог эти пункты перед заказчиком отстоять. После чего можно спокойно дожидаться срыва сроков и из-менения вакансии, которые неизбежно будут иметь место. Минимум 25% суммы договора ока-жутся у вас в кармане, при этом вы никого не устроите. Лихо?

Я, правда, не знаю, как оценить стратегические последствия такого поведения. Хотя, соб-ственно, 25% суммы договора - это и есть оплата консультаций рекрутера по формированию заказа.

МИКРОТЕХНОЛОГИЯ.

До получения заказа следует оговорить с заказчиком основные технологические аспекты работы. Что за чем следует. И наметить временные рамки, то есть какие сроки могут быть реально выделены на каждый этап.

Получив заказ, следует выговорить у заказчика время для его оценки. В запале продажи мы часто обещаем покупателю золотые горы - а может, у нас есть только се-ребряные? Посмотрите, кстати, насколько выгоднее "продавать" не базу данных, до-пустим (как делает большинство), а технологию. База данных может подвести, техно-логия не подведет. "Мы исполним любое ваше желание!" и "Мы хотим поработать на вас", есть же разница? Более широкая рамка. Поработать, если разрешат, удастся в лю-бом случае (ведь о результате речь не шла), а исполнить желание, если пожелают, это еще вопрос.

Все должно быть обставлено вами таким образом, чтобы ко времени, когда вы примете решение взять заказ в работу, заказчик уже располагал всей необходимой ин-формацией. В частности, о сумме и сроках оплаты. Иначе столь необходимое вам время на оценку может быть воспринято как проволочка, имеющая целью вздуть стоимость.

Иногда бывает трудно обойтись без этого, но: не направляйте никаких данных о соискателях заказчику до подписания договора. Бойтесь даже тени неоднозначности. Есть, например, такая уловка. Консультанту предлагают назначить кандидатам собесе-дование у заказчика, а за полчаса приехать подписать договор. Разумеется, ответствен-ного лица не оказывается на месте, и консультант несколько дней ходит "обманутым" - вне зависимости от того, как сложится работа дальше. Берегите свое хорошее настрое-ние, избегайте планировать неудачу.

Итак, последовательность действий: оговорить все важные условия (третий осел) - получить заказ (второй осел) - взять время для оценки (третий осел) - оценить, при-нять решение (четвертый осел) - уточнить условия (третий осел) - подписать договор (третий осел). Видите, как все запутано? Переходим к четвертому четвероногому, как выразился бы, наверное, Андрей Макаревич, доведись ему готовить какое-нибудь рагу из осла.

Конечно, лучшей рекомендацией было бы "устанавливать такие отношения с клиентами, которые превращали бы документарную составляющую заказа в простую формальность". Ка-залось бы так, но вот поди ж ты! Практика показывает, что, чем "неформальнее" отношения, тем более четкую юридическую базу надо подводить под коммерческие проекты, которые на подобных отношениях строятся. Если кто неопытен в этом плане, рекомендую учесть. Скажем, вы с заказчиком друзья. Поддерживайте дружеские контакты, но всю работу по его заказу пере-дайте своим хладнокровным исполнителям, добиваясь от них обычного качества работы (если качественная работа для вас обычна, на что я твердо надеюсь). Просто курируйте ее, и все.

Поиск кандидатов.

О, это важная глава! Дорого бы я дал за уверенность, что знаю, как это делается. Все равно я буду об этом писать, конечно, потому что вдруг вы об этом знаете еще меньше. А кто больше знает, напишите мне письмо. А я вам отвечу. И завяжется у нас переписка.

Собственно, а чем еще занимаются рекрутеры, как не поиском кандидатов? Це-лый день они шуршат там и сям с анкетами, слюнявят огромные кипы резюме, высту-кивают в компьютерах какие-то безумные запросы… Все ради одного - подходящего кандидата. Знаете, что я думаю иногда? Ведь есть в нашей базе данных пара человек, просто идеально подходящих любому заказчику. Должны быть! Ну, не обязательно на ту позицию, которую он хочет закрыть - откуда он, в конце концов, знает, какой дейст-вительно специалист и на какую действительно позицию ему нужен?

Не всегда нужного кандидата получается найти сразу.

Если говорить о технологии (технологии Dero, конечно), то кусок ее, относящий-ся к поиску, выглядит так: потенциальный заказчик сообщает консультанту некоторые главнейшие параметры вакансии (это может быть сделано устно и по телефону) - кон-сультант оценивает возможность работы над заказом принципиально - заказчик совме-стно с консультантом заполняет бланк-заказ агентства и подписывает договор - кон-сультант приступает к поиску. Удобство здесь в том, что не нужно зря бить ноги, ма-рать бумагу и давать пустые обещания.

Вы не представляете себе, как менеджеры по персоналу огорчаются, когда не-опытный рекрутер, в надежде получить желанный заказ, забывает всякую меру! Уж он и хвалит свое агентство, уж он его возможности и превозносит. Вы, мол, только дайте нам себя проявить, мы покажем. При этом в голове у него, конечно, сидит образ на-стоящего заказа. Такого, знаете, легкого и дорогостоящего. Ха-ха. После недель и ме-сяцев звонков и уговоров выясняется, что менеджер по персоналу припас, приберег и придержал для нашего Суперпродавца рекрутинговых услуг один заказик. Контроль-ный. Тот, о котором на рынке ходят легенды. Об который обломал зубы не один деся-ток агентств. С серьезным лицом, но с коварной улыбкой в душе, выкладывает хитрый и умный менеджер по персоналу несчастному обреченному консультанту информацию по заказу, и с каждым пунктом тот все яснее и яснее понимает, что попал. Попался в капкан, который сам же, неразумный, расставил длинным своим языком! Не надо было тебе, дураку, свистеть соловьем, подставляя себя и своего работодателя. А надо тебе было заранее предусмотреть и заготовить пути отхода на случай, когда ничего другого не останется, кроме бегства.

Действительно, "новеньких" часто тестируют. Какую выгоду это дает заказчикам, не могу сказать. По-моему, даже и не дает никакой вовсе выгоды. Но факт - существу-ют менеджеры по персоналу, которые не прочь поглумиться над начинающим рекруте-ром. Ох, и чешется язык назвать фамилии!

Позиционируйте себя правильно. Не хватайтесь за чужую работу, но и не упускайте из рук своей. Если у вас получится - вас заметят. Здесь должно быть только так: раз вы взялись, зна-чит, сделаете. Вас могут обскакать в рамках сроков, которые вы согласовали, но развести пус-тыми руками вы не можете. Вы получили работу - сделайте ее.

Это очень трудно, я знаю, и может потребовать коренной перестройки агентства. Но дру-гого пути нет. Качество - это выполнение обязательств. Очень много факторов мешает закры-вать пять из пяти взятых в работу вакансий, но если вы закрываете меньше трех, вам нечего делать в этом бизнесе.

Поэтому есть смысл четко определиться с параметрами заказов, за которые вы беретесь (сюда же входят и параметры заказчиков, с которыми вы работаете). Да, поле сузится, зато вы сможете осматривать его целиком, вы сможете его изучать! У вас появятся конкурентные пре-имущества, вы будете до известной степени специализированы, постепенно за определенной работой будут идти только к вам. Я знаю, как сложно переориентировать сотрудников со "всех" заказов (хотя это иллюзия, что заказы "все") на конкретную нишу, но это дает плоды. Уверен, что через пару лет, если не произойдет ничего этакого, все агентства будут так или иначе спе-циализированы.

Вы просто приходите к заказчику…Со мной так произошло: меня пригласили, я приехал, конечно, а там уже все собрались: генеральный директор, зам, менеджер по персоналу, все. Посадили меня перед собой и говорят: мол, Александр Иванович, какая радость, что вы здесь, у нас тут много заказов для вас… Я слушаю: какие-то менеджеры по продажам на триста дол-ларов. А видно, что они все на меня надеются, рассказывают так тщательно, в глаза смотрят. Что делать, брать? Я выплюнул язык на стол и говорю: спасибо, но мы приняли решение рабо-тать только с "высокими позициями". И гонорар от $1000, и эксклюзив, спасибо за внимание. Ну, некоторое смущение, общая неловкость… В итоге взаимно извинились за потраченное время. Через два месяца я имел от них заказ на две пятьсот или около того. Подумайте, стали бы ваши заказчики работать себе в убыток?

ИСТОЧНИКИ ПОИСКА.

Первый источник поиска для опытного рекрутера - голова. Ведь мозг, говорят - прообраз компьютера. Рекрутер обладает способностью запоминать такое количество лиц, а также профессиональных и личностных данных, к ним относящихся, что вы бы просто диву дались. Вот почему рекрутер без опыта - это в лучшем случае одна восьмая рекрутера.

Но память играет подчас с человеком такие шутки! Помните, у Хармса: "Иной раз запомнишь что-нибудь…" Забыл, как дальше. Ну, вот видите? Хотел в книге посмот-реть, книги нет. Дал кому-то почитать, а кому - не помню.

Лучше полагаться, все же, на компьютер. Я написал для Dero чудесную базу дан-ных на Ассеss'е, куча полей. Вся анкета туда входит. По любому слову можно кого хошь найти. Вообще, при наличии компьютерной базы данных подбор персонала ста-новится увлекательной игрой - даже ребенок может отыскать кого угодно. Просто пе-реноси информацию из бланк-заказа в запрос, и выбирай, кого тебе нужно.

Если бы не одно "но". Классификаторы. Данные же должны быть причислены к каким-то группам. Допустим, компании, в которых работали специалисты, группиру-ются по видам деятельности, полученный специалистами опыт - по профессиям, и так далее. Вот если бы за одними и теми же названиями всегда скрывалось одинаковое со-держание… Тогда было бы просто. Например, нужен заказчику маркетолог. Наша за-дача - выяснить, в первую очередь, что понимает заказчик под словом "маркетолог" (т.е. какая группа функций и, соответственно, навыков ассоциируется у него с этим словом), и какой специалист ему действительно нужен. Это не очень сложная задача. Далее, следует выбрать из базы специалистов, чей опыт и знания соответствуют про-фессиональным требованиям заказчика. Это уже сложнее, потому что некоторая сумма опыта и знаний, которую заказчик обобщенно назвал словом "маркетолог", принадле-жат специалистам, которые сами окрестили свои суммы опыта и знаний "менеджер по продажам", "администратор", "начальник отдела маркетинга" и еще десятком других наименований. Операторы, которые в агентствах время от времени меняются, класси-фицировали названных специалистов, исходя из опыта, который они указали в анкетах, также по-своему. Это как "поверхностная" и "глубинная" структура в НЛП, если слы-шали. Одним словом, черт ногу сломит.

Говорят, существовал некогда Тарифно-квалификационный справочник, который внятно и, главное, единообразно толковал названия должностей. Но он устарел, там и работ-то таких, которые нужно сегодня работать, нет. Можно было бы ориентироваться на ISKO-88 (Международная Стандартная Классификация Занятий), да больно там все международно, то бишь общо. Национальная специфика не учтена. Впрочем, можно бы и ISKO приспособить, если бы все согласились. Так ведь не согласятся все, закон ну-жен. Вот и мыкаемся.

Поэтому с компьютерной базой туго. Приходится делать очень "широкие" запро-сы, дабы в выборку попали все специалисты, в данные которых закрались слова "мар-кетинг", "исследование", "анализ" и т.д. А потом руками перебирать огромное количе-ство анкет, производя более точную выборку и затрачивая при этом уйму времени.

Но настоящий бич - это резюме. Резюме ведь, представьте себе, идут и идут. По факсу, по электронной почте, через интерактивные интернетовские формы. Они все разные. Многие содержат информации, что называется, с гулькин нос. Короче говоря, в компьютерную базу данных все это может быть заведено только после заполнения со-искателем нашей анкеты. В итоге база резюме сравнялась (а может, и превысила уже) базу анкет. Анкеты хранятся в картотеках, по номерам, очень удобно. Резюме хранятся в папках, по профессиональному опыту. Не мне вам говорить, что существует масса "перекрывающихся" позиций (офис-менеджер и секретарь, например, да много их, мно-го). Таким образом, чтобы найти специалиста по резюме, требуется просмотреть далеко не одну папочку. Представьте, какой нужен опыт и глаз - на поистершемся факсовом, на три четверти пустом листе разглядеть данные "того" специалиста! Алмаз! (Очевид-но, поэтому одно из агентств в СПб и называется "Алмаз", - дескать, глаз-алмаз, надо полагать.).

Но, допустим, ваши поиски увенчались успехом, и вы отыскали пару-тройку со-искателей, на 100% удовлетворяющих требованиям заказчика, связались с ними, и они даже не прочь сходить на собеседование. Итак?…

Стоило бы еще кое-что добавить. Я размышлял, перечислять ли источники поиска, или нет, а если перечислять, то зачем, и вот к чему пришел. Естественно, агентство так или иначе использует все мыслимые источники, причем каждый только отчасти (ну, типа, дает объявле-ния в СМИ, но не во всех же), так что получается, что любое агентство реализует некоторую комбинацию источников. Причем ясно, что оптимальной или универсальной комбинации не су-ществует, конкретной вакансии подходит что-то свое. Скажем, мои сотрудники утверждают, что обращения к менеджерам по персоналу, располагающим базами данных, за информацией о потенциальных кандидатах, крайне неэффективны. Но означает ли это, что такие обращения неэффективны всегда, во всех случаях, и никому никогда не принесли пользы? Наверное, нет. И наоборот, обязательно ли сработают признанные эффективными источники? Конечно, не обязательно.

Другими словами, в такой работе, как поиск, есть коэффициент неопределенности и, со-ответственно, риск неудачи.

Вместе с тем: какова вероятность, что во всем, допустим, городе Санкт-Петербурге не отыщется соискателя, соответствующего требованиям заказчика и согласно к нему наняться? Даже при исключительной сложности позиции… или, ну, нет, просто позиция, на которую по га-зете, интернету, через рекомендателей и т.д. никто не откликнулся. Вероятность очень мала, ведь так? Вы не найдете - найдет конкурент. Сам заказчик найдет. Вопрос, к чему и какой при-ложить рычаг, т.е. сколько и куда потратить на поиск. Кстати, преимущество рекрутера, если вы не знали, он умеет найти дешевле.

К чему это я веду? Только к тому, что любую вакансию можно закрыть, в особенности ту, за которую вы, хорошо подумав, взялись. Но даже и те, за которые вы не взялись, можно за-крыть.

Дело не в источниках поиска, вот что. Источники вам известны, но вы не используете их все и целиком. Даже признание вами поражения не означает, что вы использовали все источ-ники. Почему?

Я объясню. Нет, давайте лучше вспомним линейку логических уровней и подумаем вме-сте.

Использовать какой-либо источник поиска - это уровень действий. Уровнем действий управляет уровень возможностей/способностей. То есть, другими словами, мы будем использо-вать не больше источников поиска, чем видим для себя возможность (или считаем себя спо-собными) использовать. Например, если мы не находим возможным использовать в качестве источника президента России, то мы и не станем этого делать. Понятно?

Но от чего зависят наши возможности и способности? Они зависят от наших ценностей, убеждений и верований. Почувствуйте разницу: я, допустим, убежден, что кандидата надо ис-кать семь дней; и - я убежден, что кандидата надо найти за семь дней. Не правда ли, не-большая разница в убеждениях оказывается на деле разницей между старательностью и ус-пешностью? В каком случае будет использовано большее количество источников поиска? В каком случае есть вероятность, что будут найдены новые, нестандартные ходы?

Да, но чем управляется уровень ценностей? Идентификацией. Кто я? Кем я себя ощу-щаю? Если человеком, который закрывает четыре вакансии из пяти или человеком, который зарабатывает больше тысячи долларов в месяц, то мое начальство и мои заказчики могут быть спокойны.

Исходя из сказанного, директора агентств, давайте подумаем, что для нас важнее: зани-маться источниками поиска или прилагать усилия к тому, чтобы наши сотрудники ощущали се-бя (следовательно, были) успешными рекрутерами? Для кого ответ не очевиден, подумайте: а кем вы себя, в качестве руководителей, ощущаете?

К СЛОВУ.

Тем, кто еще не попробовал. Предупреждение. Заказчики - по разным причинам - любят скрывать информацию от рекрутера. Ту информацию, которая нужна соискате-лю для того, чтобы принять решение об участии в конкурсе. Невероятно, но есть кон-сультанты, которые ловятся на эту удочку постоянно. Их работа имеет очень неболь-шой шанс увенчаться успехом. Заказчик должен расписывать вакансию так, как если бы консультант агентства был тем человеком, которого заказчик планирует взять на работу. Разумеется, данные о фирме, о корпоративной культуре, о кадровой политике, о нюансах компенсационного пакета, о рабочем месте, о плановых показателях, об оцен-ке результатов деятельности и т.д. и т.п. должны быть консультанту выложены. Хоро-ший специалист (а заказчику такой и нужен, не правда ли?) вряд ли захочет бить ноги, таскаясь на собеседования неизвестно куда. У хорошего специалиста много предложе-ний. Консультант, помни: ты посредник между потенциальным работником и потенци-альным работодателем. Превратись в прозрачнейшее стекло.

Технику собеседования с соискателем я пока не рассматриваю. Равно как и подго-товку резюме.

Я не знаю, как вы получаете от заказчика нужную информацию. С некоторыми заказчика-ми в этом смысле легче, с другими… бывают такие невнятные заказчики, что просто руками разведешь. И так его допрашиваешь, и этак, а вакансия не складывается, и все. Вместе с тем у меня правило: пока не разберусь, не уходить. Поэтому я зачастую так и спрашиваю: допустим, говорю, что, вот, я претендую на вашу вакансию. Расскажите мне о ней и задайте необходимые вопросы. Иногда эта детсадовская техника помогает.

Иногда - нет.

Скажите пожалуйста, кстати, как вы определяете, приживется ли ваш кандидат в фирме или будет ею отторгнут? На глаз? Или у вас есть какие-то способы? Поделитесь, а? А я с вами своим поделюсь.

Для меня очевидно, например, что как профессиональная пригодность, так и личностная совместимость кандидата с руководством и его ближайшим окружением в компании являются необходимыми, но не достаточными условиями качественно отработанного заказа. При этом личностный фактор почти целиком находится в сфере ответственности агентства (тогда как от-ветственность за профпригодность все же делится между рекрутером и заказчиком, причем за-казчик часто целиком по собственной инициативе берет ее на себя). Вопрос в том, как угадать этот личностный фактор?

И опять на помощь приходит НЛП. Мы составляем так называемый метапрограммный профиль - сначала работодателя (всех лиц, с кем предстоит беседовать кандидату), а потом претендентов на позицию. Метапрограммы можно весьма условно представить себе в виде фильтров, через которые люди пропускают всю входящую и исходящую информацию. Понятно, что людям со схожими наборами фильтров общаться легче (я нарочно упрощаю, не имея здесь места подробно входить в вопрос). О количестве метапрограмм НЛПеры еще не договорились, нам же нравится число семь. С ним работать удобно, и вообще. Направление мотивации ("ОТ" и "К"), о котором мы более или менее подробно говорили, является, кстати, одной из метапро-грамм. Другая метапрограмма, которую мы рассматривали - референция (внутренняя и внеш-няя, помните?).

Удобство использования метапрограммных профилей в том, что они "снимаются" неза-метно, в процессе любого разговора. Используя их, можно "говорить на языке клиента", со-ставлять достаточно точные и подробные заключения на кандидатов, разбираться в сути взаи-моотношений должностных лиц внутри компаний и много еще чего. Даже книги писать.

Использование метапрограмм избавляет вас от тягостной необходимости вникать в со-держание того, что вам говорят на собеседовании в агентстве или у заказчика. И думать: прав-да это или нет? Вы можете просто болтать с соискателем о погоде и выяснить при этом - дос-товерно! - нужно ли ему время для принятия ответственного решения, умеет ли он советовать-ся с людьми, насколько для него важны чужие мнения, предпочитает ли он размышление дей-ствию, сможет ли выполнять работу, требующую дотошности, сумеет ли общаться с клиентами, каковы его ценности и убеждения, склонен ли он к обобщениям или, наоборот, к уточнениям и так далее. Если то же самое вы узнали и о заказчике, то направить на собеседование кандида-та, который устроит его по "личностным качествам" не составит проблемы.

Проблема будет в другом: найти такого похожего, раз. А вторая проблема: заказчику ведь не нужен приятный собеседник? Ему работник нужен. А для успешных представителей различ-ных профессий характерны общие метапрограммные профили. И они могут сильно отличаться от профиля директора или менеджера по персоналу. И это одно из объяснений феномена, по-чему фирма другой раз отторгает самого нужного ей специалиста. "Не сошлись характерами!".

Для примера. Мне попался такой случай: персональщик с внутренней референцией (что редкость) и его непосредственный руководитель с внешней референцией (что тоже редкость). Руководитель, безусловно, знал, кто ему нужен, и пытался донести эту информацию до менпо-пера. Тот слушал (по должности), но понимал все, согласно своей референции, по-своему. По-скольку первично отсматривал наших кандидатов он, а мы ориентировались на метапрограмм-ный профиль директора, то работа отчаянно не заладилась. Персональщик браковал, на наш взгляд, лучших претендентов. Бог с ним, бросим эту тему и перейдем к следующей главе.

Продать кандидата.

Вы, может быть, скажете: "На мнение заказчика о кандидате может оказать влия-ние только кандидат". Чушь! Кандидат оказывает влияние, но в самой небольшой сте-пени. А главное влияние - как это и в жизни бывает - оказывает упаковка. Вот смотри-те, я перечислю несколько влияющих факторов:

1. Имя агентства (хорошее агентство плохих кандидатов не пошлет, - думает за-казчик).

2. Личность консультанта агентства (быть не может, чтобы такой грамотный и приятный человек ошибся, - думает заказчик).

3. Четкость работы (надо же, сказали в двенадцать, и прислали в двенадцать, - думает заказчик).

4. Расценки (за такие деньги не может быть плохо, - думает заказчик).

5. Красиво и внятно составленные резюме (это ж надо, читаю - человека как жи-вого вижу, - думает заказчик).

6. Подготовленные к собеседованию кандидаты (из этого агентства приходят просто-таки другие люди, - думает заказчик).

Теперь представьте себе еще такую картинку. Два человека предлагают вам брил-лиант. Один это делает в салоне ювелирных изделий, окруженный другими драгоцен-ностями, стеклом, бархатом и всяческим евроремонтом, с лупой в глазу и документами на камень в руках. При этом вы слышали цену, видите, где касса и где охранник. Дру-гой человек ловит вас за рукав в подворотне и, дыша на вас известно какими испаре-ниями, грязной рукой сует вам какой-то подозрительный камешек, уверяя попутно, что сам он человек не местный и его детям нужны деньги не лечение. А теперь внимание, вопрос: допускаете вы на минуту, что один и тот же камень в руках ювелира и бомжа произведет на вас совершенно различное впечатление? Тем более, если вы в брильян-тах не особенно петрите, а?…

Только не суетитесь!

В свете сказанного о метапрограммах можно заметить, что здесь представлен такой весьма внешне-референтный заказчик. Каких, может быть, и в природе не бывает. Признаться, сегодня у меня относительно продажи кандидата заказчику совсем иное мнение. Представьте, вот пришли вы в ресторан. А вам подали жареную мышь. Теперь скажите, сможет ли вас побу-дить ее съесть даже самый безупречный официант?

Упаковка сегодня - это должное. Без упаковки даже как-то и непонятно. Но думать, что покупатель станет платить за упаковку как за товар - безумие.

И однако. Если товар все же есть, то показать его лучше лицом. Кандидаты по разному готовятся к собеседованию, некоторые вообще не готовятся. А другие все узнают о потенци-альном работодателе, какую-то финансовую, маркетинговую информацию, порой даже хобби директора. Это бывает очень полезно. Полезно также подсказать соискателю, как себя вести. В каком темпе и с какой громкостью говорить, как строить фразы, как сидеть, спорить или согла-шаться. Достаточно простые и невинные вещи, которые помогут незнакомым людям лучше по-нять друг друга. Никакого тут обмана нет - отсутствия профессиональных знаний и навыков это все равно не скроет. Зато поможет общаться.

Дебиторская задолженность.

Строго говоря, этот осел не последний. Нужно еще подождать, пока кончится га-рантийный срок. Но, когда денежки получены, время летит незаметно. Сколько уже этих гарантийных сроков прошло на моем веку в Dero - сотни! Я бы сравнил заказ с пружиной. От первого звонка в компанию до выхода специалиста на работу пружина сжимается. И не сама сжимается, а консультант сжимает ее, шаг за шагом неумолимо реализуя Технологию. Напряжение с каждым шагом возрастает, и высшая точка на-пряжения - момент между трудоустройством и оплатой. Все еще может случиться - кандидат вдруг откажется или фирма, - и тогда все, все, все!…

Такое часто случается, ведь с людьми работаем. Хотя на самом деле я думаю, что сопротивляются деньги. Это Закон Сопротивления Денег, я его открыл. Он действует везде, где человек хочет получить деньги. И он абсолютно не действует, когда человек собирается деньги истратить.

В самом деле, попробуйте вообразить, какие огромные средства должен вложить производитель, чтобы заставить какого-нибудь пацана купить банку лимонада. И это притом, что тот же пацан ежедневно хлещет лимонад литрами и выпускает наличность из карманов своих родителей (и хорошо, если только родителей) подобно водопровод-ному крану. Еще - каждый из нас знает людей, которые много и тяжело работают, не преследуя никаких "дурных" целей, желая всего лишь только прокормить семью, - а не могут заработать ни черта. И разве не этим же законом объясняется жалкая, как прави-ло, участь тех, кто берет "легкие" деньги с бою - разрушение семьи, лишение свободы, публичное поношенье, всеобщая ненависть и конечная нищета? Сопротивление денег алчущему их огромно. Задумайтесь над этим, организуя свою работу с дебиторской за-долженностью.

Скажите пожалуйста, уважаемые друзья и коллеги, о чем говорит главка, которую вы только что прочли? О чем-то реально существующем? Или только о некоторых моих "ограни-чивающих убеждениях" известного периода времени? "Пружина", "закон сопротивления де-нег", батюшки-светы! Конечно, они будут сопротивляться, если человек встроил себе в голову такой закон, да еще и пружину вдобавок. Хорошо, хоть я сейчас это понял. И вам могу объяс-нить.

Такая странная мысль сейчас влетела в голову. Подумал: вот как сейчас все, начитав-шись, бросятся открывать агентства! И что с нами будет-то, а?

Коль скоро мы затронули дебиторку, самое время чуть-чуть поговорить о деньгах. Я пого-ворил бы о них как о некоторой цели, в связи с чем коснулся бы и темы целей вообще. Для вас не будет новостью, наверное, что некоторые люди целей достигают. Но, может быть, вы будете удивлены (а если нет, то мои поздравления), узнав, что разные люди обращаются с целями по-разному. Даже и те, кто чаще получает то, чего он себе нацелил. Например, некоторые гражда-не своих целей добиваются - и для этого им приходится с кем-то или обо что-то биться. Другие, как я уже сказал, целей достигают (рисуете образ? Такая неподвижная цель вдали, которой не-пременно нужно достичь). Наиболее же предпочтительно, на мой взгляд (хотя это не вполне мой взгляд, меня просто научили), организовывать свое целеполагание так, чтобы цель сама как бы соскальзывала вам в руки, и при этом вам не нужно было бы никуда ходить и ни за что биться.

Скажете, невозможно? Еще как возможно. Только пружину, конечно, из головы придется удалить. А то разожмется и, неровен час, поцарапает череп изнутри.

В "обычной" книжке здесь бы шло изложение техники Правильного формирования цели, но вот беда: мне точно известно, что по книжке таким вещам не научишься. Только голову за-сорять. Поэтому технику излагать не стану, в конце концов это и не предмет, который мы здесь обсуждаем. Предмет - рекрутинг. А что касается целей, то настоятельно рекомендую вам са-мим не полениться написать хоть страничку о дебиторке, а потом внимательно посмотреть, нет ли там какой пружины или закона сопротивления денег.

Стратегия агентства.

Вот в каком вопросе у меня нет ясности. (Я не намекаю, что, дескать, во всех ос-тальных вопросах у меня полнейшая ясность, а только в этом нет, я хочу отметить только факт: нет, мол, ясности, а вопрос важный.) Стратегия. Даже не в стратегии дело, а в принципе. Полный туман. Технология тем лучше, чем она универсальнее. Допус-тим, сегодня - при сегодняшней конъюнктуре - работает технология с поименованием и последовательностью шагов "1-2-3-4-5". А завтра, при конъюнктуре изменившейся, бу-дет работать технология с шагами "2-3-4"… О чем это я? Да, о принципе. Вот я все ду-маю, совмещаются разные принципы с одной технологией или нет?

Сейчас объясню. Вы можете взять за принцип: "Закрывать каждую вакансию, предложенную агентству заказчиком". Или: "Отказываться от всех заказов, не соответ-ствующих критериям А, Б, Ц". Это будет называться вашей "политикой". Которая мо-жет фатально отразиться на ваших доходах, если будет ошибочна. Или наоборот - воз-несет вас под самый купол, если вы верно угадаете или рассчитаете. Большинство, как я понимаю, не рискует. Политика дело тонкое, а работа наша что рыбалка: подул вете-рок - рыба клевать перестала, дождичек зарядил - опять клев, какой-нибудь болван вес-лом по воде стукнул - и можно сматывать удочки.

Так что принять некую политику и неукоснительно ее проводить… отвага редкая. Вот и я всегда этого боялся. И что получается? Если руководство политики сверху не спускает, каждый консультант в процессе работы выискивает и принимает свою поли-тику, - ту, надо полагать, которую диктует ему собственная успешность. То бишь про-фессионализм, сильно помноженный, как водится, на личностный коэффициент.

Возникает второй вопрос: что важнее, технология или денежные приходы? Если мы говорим о месяце, даже о квартале - приходы. А если о годах?

Представим автомобиль с четырьмя колесами, на каждое из которых есть собст-венный привод - консультант. Один выполняет все подряд и, разумеется, очень деше-вые заказы, зато быстро. Другой манкирует договором, но устанавливает исключитель-но качественный личный контакт с заказчиками, отсюда хорошие, но крайне нерегу-лярные и с растянутыми сроками оплаты. Третий берет только очень дорогие заказы, теребя рынок огромным количеством поисковых звонков и подставляясь перед конку-рентами, из-за чего высок коэффициент случайности. Четвертый абсолютно строго придерживается технологии и крутит ровно, как предписано всеми внутренними инст-рукциями.

Можно сказать, что, если руководство агентства допускает такое, то оно "учиты-вает индивидуальный стиль" каждого консультанта. А можно сказать, что оно демонст-рирует рынку непредсказуемое поведение (то дорого, то дешево, то берем, то отказыва-емся) и само себе роет яму. Еще можно сказать, что это гибкий подход к заказчикам. Еще можно сказать, что это потакание слабостям персонала.

Автомобиль такой, конечно, не поедет. Но с лебедем, раком и щукой сравнение также будет неправомерно - каждый консультант справляется, закрывает вакансии, по-лучает деньги. М? Как по-вашему, какая позиция более приемлема? Жесткая, т.е. толь-ко так и больше никак? Но не назовем ли мы ее топорной, односторонней, негибкой? Мягкая, т.е. учитывающая все требования каждого заказчика? Но не будет ли такая по-зиция дряблой, бессильной, "чего изволите", убыточной, в конце концов?

Боюсь, у меня нет ответов. Может быть, они слишком очевидны? Надо создавать структуру, максимально ориентированную на выполнение запросов того заказчика, ко-торого мы считаем своим и помнить, при этом, о своей выгоде. Ведь, как правило, тот, кто не считает своей прибыли от сделки, не считается и с убытками контрагента. Эх! В любом случае - рекомендую сформулировать несколько возможных принципов работы (как я это сделал в примере с автомобилем) до того, как начнете подводить к воротам первого осла. Что? Про первого осла забыли? Эге, тормозим!… Первый осел - составле-ние качественных списков потенциальных заказчиков.

Уф-ф! Неужели я этот раздел дочитал? Глазам не верю. Пойду-ка, схожу чего-нибудь пе-рекусить.

Если выбирать между правильным и качественным питанием, то я - за второе. Пока ор-ганизм, конечно, позволяет выбирать. Вы не обращали внимания на то, что люди, которые до-роже питаются, дороже и выглядят? Очевидная вещь! То, что вы впускаете внутрь себя, должно быть самого высокого (хорошо, пусть просто высокого) качества, включая никотин и алкоголь, и даже в особенности эти отравляющие организм вещества.

Полезно, когда ваш уровень жизни не хуже, чем у ваших клиентов. Полезно для вашего бизнеса, я имею в виду. Хотя бы в части питания.

А если говорить об алкоголе, то уверения в том, что, мол, в России непьющий человек ничего не добьется, сильно преувеличены. Да и само утверждение… Вы знаете, что подобные утверждения проверяются "от противного"? Можно ли сказать, что в России пьющий человек добьется всего? Конечно, нет. Выходит, и первое утверждение не верно. Пьяницы нам его на-вязали.

Короче говоря, я - за здоровый образ жизни.

Бред, конечно, какое тут здоровье. Впрочем, я же не могу утверждать, скажем, что я про-тив здорового образа жизни? Так. Стало быть, я - за. Будем считать интродукцию законченной.

***

Впрочем, я бы еще вернулся к стратегии. О стратегии сказано мало, почти ничего, а стра-тегия - это важно. И для многих непонятно. Чтобы внести ясность, приведу определение, кото-рое только что нашел в глобальной сети. "Стратегия - общий план ведения войны, боевых операций" (Словарь русского языка). И еще: "Искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе" (Экономический сло-варь). Как видим, слово "руководство" синонимично слову "война".

Итак, поразмыслим пытливым умом. Руководство, как и война, должно преследовать ка-кую-то цель, затеваться ради чего-то. Причем развитие событий предполагается из текущей ситуации, какова бы она ни была. Следовательно, для того, чтобы время от времени фиксиро-вать развитие, вам необходима информация о текущем состоянии дел (раз), образ желаемого состояния (два), перечень самых главных шагов (три) и пара ресурсов, необходимых для "ша-гания" (четыре). Если все это у вас есть - считайте, у вас есть и стратегия.

Стратегия, в отличие от миссии, это план перемещения в очень конкретную точку. На-пример, завоевание лидерских позиций предполагает понимание того, в чем именно вы станете лидерами: объем продаж, доля рынка, прибыль, выработка на одного сотрудника и т.п.

Я еще и потому стал об этом распространяться, что словом "стратегия" часто манипули-руют, не понимая его смысла. "У нас нет стратегии!" Такое пугало для директоров. Еще одно слово - миссия. "У нас нет миссии!".

Про миссию я вам тоже расскажу. Неважно, что это вроде как не к месту, такое всегда к месту. Не давайте запугивать себя непонятными словами, вот что. Я на этом много горел. Тут некая двойная связь. Сотрудники на общем собрании, допустим, чтобы увести разговор от кон-кретных тем (кто сколько вакансий закрыл и денег принес), иногда пытаются перевести его па-рой уровней выше. Типа: "У нас до сих пор нет миссии!". Если вы в такой разговор ввязывае-тесь, вы попали. Либо сотрудники не разделяют миссию, которую вы озвучиваете, либо вас просят разъяснить для начала, что это такое. А поскольку по общим вопросам каждый имеет собственное мнение, то вы терпите поражение. Миссия - дело такое.

У каждого агентства, понятно, своя ситуация, но на всякий случай я объясню, авось вам пригодится.

Миссия - это то сообщение, которое человек (подчеркиваю - человек) несет миру. Когда оно формируется, каким образом - неважно. Важно то, что если вы внимательно посмотрите на окружающих вас людей, вы сможете эти сообщения прочесть. Удивительным образом в каждом действии человека, в любой его вещи даже, во всех проявлениях его характера это сообщение может быть прочитано. "Все будет хорошо, положитесь на меня". "ТАК можно". "Что бы ни случилось, для меня это выйдет боком". И так далее. Собственно, миссия человека в том и со-стоит, чтобы донести свое сообщение окружающей среде (вначале я немножко напутал, по-правляюсь). Миссия управляет процессом подбора идентификаций или субличностей человека. Почему один чувствует себя "сыном", "директором", "хорошим парнем" и "вечным студен-том", а другой - "лидером", "героем-любовником", "свиньей" и "копилкой"? Потому что эти, как и множество других, идентификации наилучшим образом помогают транслировать свое со-общение вовне.

Верите? (А зря. Шутка.).

У миссии есть два главных свойства. Эти свойства стоят того, чтобы посвятить им пару строк.

Первое: ясность сообщения первична, а смысл вторичен. Про человека с ясным, четким сообщением говорят: "это человек цельный". А психологи говорят "конгруэнтный". Конгруэнт-ность обеспечивает успех. Когда конгруэнтный человек чего-то просит, он это получает. Потому что его сообщение миру понятно, оно, можно сказать, написано крупными, четкими буквами. Даже если это сообщение вроде: "Я не такой как все. Я лучше". У большинства людей сооб-щения все-таки слегка смазанные, нечеткие, пляшущие. Для простоты будем считать, что в процессе жизни у них появилась некая субличность - с собственным сообщением, а два сооб-щения для одного канала - это много. Именно вот почему для того, чтобы разобраться с дела-ми самый простой способ - разобраться с собой. Вот тут психологи оказываются очень полез-ны. Для них такую работу провести - раз плюнуть.

Итак, вы поняли смысл? Смысл в том, чтобы стать "цельным". Не хорошим, а понятным. Конгруэнтным. Чтобы ваше сообщение легко читалось. Самый простой способ, как этого дос-тичь - для начала узнать свое сообщение. Проведите опрос незаинтересованных в вас лиц. Я вас уверяю, из пяти человек четыре скажут примерно одно и то же. Если эта информация вас не убьет, первый шаг к конгруэнтности будет сделан. А дальше - будьте самим собой, да и все.

Теперь второе свойство миссии: подсознание окружающих считывает ваше сообщение с чего угодно. Даже с того, как вы держите чашку с кофе. Разница только в том, что специалист сможет это объяснить, а "обычный" человек "просто почувствует". Вывод из этого тот же: будьте собой. Не притворяйтесь, это не в ваших интересах.

(Конечно, надо понимать, что я не для монстров книгу пишу. Предполагается, что ваша "самость" не нанесет вреда окружающим.).

Оставим теперь людей и обратимся к фирмам. Что можно сказать о миссии фирмы? Фирма - не одушевленное существо, никакого своего сообщения у нее нет, оставим мистику. Другой вопрос, что фирма - проекция личности ее владельца, и в этом смысле служит таким же инструментом донесения его личного, владельца, сообщения обществу, как и его галстук или поход в кино.

Так что вопрос о миссии фирмы - это действительно вопрос к первому лицу, при условии, что оно есть одновременно и владелец. А чтобы у фирмы не было миссии - так не бывает. Это как человек без тени.

Поэтому задайте сотрудникам вопрос: "В чем, по-вашему, моя миссия? Какое сообщение я несу окружающим?". И примите во внимание, что миссия не обязательна благородна. Она индивидуальна, да. Но для того, чтобы быть счастливым и успешным, вовсе нет необходимости транслировать: "Я хочу счастья всем на свете". (Только поймут ли это ваши сотрудники? При-мут ли?).

Для примера. Использовать личный пример не рекомендуется, да лучшего нет под рукой. Говорят (а я с этим не спорю, потому что мне нравится), что мое личное сообщение это "воз-можно всё". То есть, типа, если чего-то захотел, то обязательно это получишь. Захотел фирму - будет у тебя фирма, захотел писать книги - будешь писать, захотел научиться фотографиро-вать - нет проблем. Все в руках человека, было бы желание, а обстоятельства - ни при чем.

Что из этого следует? Что миссия Dero, пока я управляю им, будет примерно такой же. И действительно, наше агентство есть наилучший пример того, что "возможно всё".

И формировать, открывать, изобретать какую-либо другую миссию для нас - пустой труд.

Потому что сообщение транслируется непрерывно, по всем каналам, оно "зашито" в ка-ждой транзакции. Офис, реклама, сайт, сотрудники, местоположение, документы, мероприятия - все маркировано сообщением.

"Для меня так это ясно, как простая гамма" (Пушкин).

Причем, понимаете, миссия - это самый высокий уровень. Ею определяются (управляют-ся) все ипостаси, в которых выступает компания (напр. Объединитель, Первооткрыватель, Пе-дагог и т.д.), а также все ценности и убеждения, которые у нее есть (скажем, брать свое там, где мы его находим), а также все ее возможности (например, бросить основную работу и посвятить месяц изучению своего рынка), а также все действия и, понятно, окружение.

Поэтому замена управляющего (я, допустим, перехожу на позицию собственника и нани-маю директора) должна производиться с полным пониманием того, что изменится и миссия, а это самым существенным образом (не обязательно в худшую сторону) отразится на положении компании. Здесь мой личный пример оставим и плавно перейдем к очень существенному во-просу.

Хорошо, когда директор и владелец - одно лицо. А если владельцев несколько, если они в разной степени оказывают влияние на фирму, если управляющий при этом - наемный работ-ник? И у каждого же свое сообщение! Как быть?

Ну, во-первых, "прочесть" сообщение каждого из влияющих лиц. Потом создать для всех сообщений общую рамку (т.е. придумать новое сообщение, которое включало бы каждое из ис-ходных, ни одному из них не противореча). Потом произвести прививку нового сообщения всем, кого это касается (это наиболее сложный процесс).

***

Многое из того, что я прочел в разделе "Технологии", кажется мне верным. Хотя кое-что я и подправил бы. Но не стану. В мою задачу ведь не входит выписать вам рецепт, я просто опытом делюсь. А опыт ценен вне зависимости от того, насколько он был успешен. Как говорит-ся, не бывает неудачи - бывает только обратная связь.

Сегодня меня заботят стандарты деятельности. Такие правила работы, которые одно-временно повышали бы наш рейтинг на рынке и облегчали бы нам жизнь. Думаете, таких не бывает? Еще как! Давайте разберемся.

Мне кажется необходимым, чтобы вместе с резюме кандидата на стол заказчика ложи-лось и некое заключение, сделанное консультантом по результатам его собеседования с соис-кателем в агентстве. Конечно, с одной стороны, это сильно осложняет жизнь консультанту: на-до выучиться методике собеседования, надо научиться писать грамотные заключения, надо тратить время на их написание. Увеличиваются трудозатраты! Но - эти самые заключения (вот дурное слово!) повышают уверенность консультанта в своем выборе, повышают "проходи-мость" кандидата у заказчика, повышают статус консультанта и агентства в глазах заказчика и рынка. Окупаются ли дополнительные трудозатраты? Я не скажу однозначно "да", надо счи-тать.

То же самое и со сбором рекомендаций на кандидатов. Уходит дополнительное время, согласен. Но польза!… Об этом сегодня даже распространяться как-то неудобно.

Еще один стандарт - обязательное присутствие консультанта хотя бы на первом собесе-довании у заказчика. Возможность получить просто-таки огромное количество точной инфор-мации о заказе и возможность помочь своему кандидату (если, конечно, вы на 100% уверены в нем). Этим часто пренебрегают, почему? Нет мотивации лишний раз прокатиться к заказчику? А мотивация работать вслепую есть? Заказчик не согласен? Конечно, если вы сообщаете ему об этом не на стадии обсуждения заказа, а накануне собеседования. Какие еще есть причины? Я не знаю.

Вот эти три момента - письменное заключение, собранные рекомендации и присутствие на первом собеседовании - это возможности, которые открывает убеждение в том, что полу-ченный заказ должен быть выполнен. Когда на карту ложатся их убеждения и ценности, люди готовы отдавать свое (в данном случае я имею в виду дополнительный труд), лишь бы с ними не расстаться. Мы очень дорожим своими убеждениями и ценностями. Поэтому мы организуем жизнь вокруг себя так, чтобы они подтверждались.

КОНКУРЕНТЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ.

Кто ваши конкуренты.

Не все правильно понимают конкурентную среду. Я, конечно, тоже ее неправиль-но понимаю, потому что в академиях не обучался. То есть, обучался, конечно, но дру-гому, что мне тоже пригодилось, и спасибо моим учителям.

По некоторым оценкам, услугами рекрутеров в Санкт-Петербурге пользуются се-годня от 3 до 7% фирм. Непонятно, правда, от ста процентов каких именно фирм бе-рутся эти три и семь. То есть, от списочного состава или от живых? Непонятно, но все равно, крайне мало. Хотя почему мало? От нескольких сотен до нескольких тысяч. Это как минимум означает, что ежемесячно в городе закрывается, силами посредников, от нескольких сотен до нескольких тысяч вакансий.

Можно и по другому посчитать. В СПб действует около 40-ка "крепких" рекруте-ров, включая действительно очень крепких и крепких так себе. Допустим, в среднем в каждом агентстве работает по 5 консультантов, и каждый из них закрывает по 2 вакан-сии в месяц. Итого 400 вакансий закрывается рекрутерами ежемесячно. Разделим - про-сто так, на всякий случай - полученную цифру на два. Двести. А сколько вакансий за-крывает в месяц ваше агентство? И вы говорите, что нет конкуренции? Ха-ха. Но это Бог с ним. Хуже то, что вы думаете, будто на рынке нет заказов. Истинно говорю вам: их есть на рынке! Есть. Надо только как следует шевелиться.

Это один пирог, за который вам следует взяться, если вы думаете выжить в кон-курентной среде.

А вот и второй. Вы спрашивали себя: кому фирмы гарантированно платят деньги за аналогичную работу? Кому? Например, газетам. Всякая почти фирма дает рекламу о вакансиях. И платит соответствующему СМИ. Я согласен, это небольшие деньги. Но их платят. Гарантированно. За работу, которую могли бы сделать и вы. На рынке есть деньги. Стоит над этим поразмыслить?

Но это еще не все пироги. Фирмы своих сотрудников обучают? Обучают. Деньги тратят? Тратят. А могли бы те же деньги - или меньшие - потратить в вашем агентстве на поиск уже обученных.

Если вдуматься, то любая копейка, потраченная на персонал не у вас, заплачена вашему конкуренту. Может быть, даже та копейка, что ушла на покупку настольных ламп. Приглядитесь - нет ли здесь каких возможностей?

И уж точно это касается менеджеров по персоналу. Наши опросы показывают, что 60% МП только и занимается, что поиском, привлечением и отбором. О, работодатели! Дайте нам их зарплату и бюджет, и мы с этим прекрасно справимся. В лучшем, как го-ворится, виде. Вы только подумайте, сколько у нас для этого материалов и инструмен-тов.

Каждый, кто уже находит или потенциально может найти нашему заказчику нужного спе-циалиста быстрее, чем мы - это наш конкурент.

Внутренние рекрутеры (специалисты по поиску и отбору, работающие в компании заказ-чика) пока не очень эффективны, и вот почему. Как правило, внутренний рекрутер сейчас - это тот же менеджер по персоналу, на худой конец его помощник. Т.е. функция вполне не выделе-на. И второе - на такого специалиста сваливается вся прорва вакансий фирмы. У него рук не хватает на всю работу, поэтому он вынужден делать ее абы как. Руководители компаний слабо разбираются в рекрутерском бизнесе.

Вот если будет нанят специалист специально для закрытия определенных позиций (или групп позиций), да ему будет поставлен реальный план, да положена хорошая зарплата… вот тогда он неизбежно нас потеснит. Только навряд ли это принесет особенную выгоду заказчику. Хотя… Принесет, конечно, и даже существенную, только потребует предварительных расходов. Перекупка рекрутера в хорошем агентстве, вложения в источники поиска, информационную систему… Все это окупится не сразу и при достаточном объеме работы. И я не вижу пока, что мы сможем противопоставить этому процессу. Может быть, комплексное обслуживание, куда рекрутинг будет входить как составляющая?

Средства массовой информации можно было бы не считать серьезным игроком (в осо-бенности когда речь идет о "верхних" позициях), если бы на рынке не появился интернет. Каж-дое, буквально, агентство сегодня размещает свои вакансии на сайтах, посвященных работе. А сайтов таких - десятки, т.е. десятки только приличных, а сколько вообще их? И работодателям тоже никто не мешает заниматься тем же - т.е. развешивать вакансии и собирать резюме.

Они так и делают, и общего баланса на рынке кадровых услуг это не нарушает, но вопрос в другом. Появляются специализированные сайты - своего рода электронные агентства, через которые можно подбирать персонал, не выходя из офиса. Им без году неделя, но что будет, когда они соберут значительные базы данных? Понятно, что особого доверия в России к элек-тронным услугам нет и, может быть, в этом столетии оно и не появится, но все-таки. Я покамест вижу только один выход - работать с электронным бизнесом как можно теснее. Вполне элек-тронным он не станет никогда, на местах его должен ведь кто-то представлять, правильно? По-чему не мы с вами? Будем иметь хотя бы комиссионные.

И, наконец, другие агентства. Я бы не слишком боялся иностранцев, которые в России ничего не понимают и не поймут. Но я попытался бы всерьез отнестись к агентствам с большим опытом работы на рынке и хорошими финансовыми показателями, во-первых. Они обязательно будут пытаться взять рынок под свой контроль, и тут вам стоит держать нос по ветру. В том смысле, что, когда крупняк начнет шевелиться, вы можете подсуетиться и выиграть. (Без раз-ницы, в данном случае, к кому вы относитесь - тоже к крупняку или к мелкоте.) Во-вторых, опасность представляют люди, у которых есть деньги, и которые готовы вложить эти деньги в рекрутинг. При достаточном объеме инвестиций можно сколотить весьма серьезное агентство из "готовых" рекрутеров (просто переманив их). Это затея рискованная, но если во главе дела станет человек с мозгами и волей, вполне выполнимая. И специалисты, к слову сказать, могут быть уведены, в том числе, и у вас. Поэтому ищите инвесторов.

Итак, внутренний рекрутинг, электронный рекрутинг, традиционный рекрутинг, - вот ре-альные наши конкуренты сегодня.

Создание конкурентной среды.

Сегодня наша главная беда - демпинг. В безумном стремлении выжить и закре-питься на рынке масса агентств предлагает такую дорогую услугу, как подбор персона-ла, буквально, понимаете ли, за гроши. Неудобно даже как-то. Я придумал, как с этим бороться. Конечно, к тому времени, когда эта маленькая книжка прославит меня, про-блемы демпинга отойдут далеко в прошлое. Но, может быть, остроумие, каждоднев-ной пищей которого является наша скучная жизнь и которым буквально напичкана эта книга, не будет забыто и вдохновит другого скромного автора (или меня же, почему нет) на изящное решение новой сложной задачи.

Надо повышать качество услуг, вот что. До тех пор, пока заказчики не привыкнут к качественным услугам. Надо превращать консультантов агентств в подлинных кон-сультантов. Которые будут жевать и заказчикам в рот класть. Чтобы заказчики только глотали и нахваливали.

Надо переломить ситуацию. Ситуация, конечно, и сама переломится. Так уже бы-ло. Кажется, цены никогда не вырастут. Вырастут. Кажется, компании вечно будут из экономии делать все сами. Не будут. Кажется, рекрутеры, которые действительно уме-ют работать, всегда будут со всеми прочими рекрутерами на равных. Не всегда. Вспом-ните хоть весну-лето 1998 года.

Человеку (а компании в еще большей степени) свойственно тянуться к комфорту. Чтобы за нас кто-то делал что-то, что нам уже скучно. Или на что времени не хватает. Или за что легче заплатить. Налетают холодные ветры, рвут с нас одежду, мы остаемся голенькими, начинаем считать копеечки. Но выглянет солнце - и все катится заново.

Таким образом, правда восторжествует, и вы себя покажете, если ориентируетесь на завтра, а не на вчера. А завтра, как известно, это когда заказчик потребует от вас всех ваших знаний и умений и заплатит вам столько, сколько вы стоите.

Как-то вопрос этот сегодня утратил актуальность, мне кажется. Нет, не в регионах, конеч-но. В регионах не то. В регионах интернет используется слабо, и денег там вкладывается меньше. Хотя кое-где очень даже вкладывается денег, но я все-таки говорю о ситуации в це-лом. Поэтому для регионов вопрос создания конкурентной среды остается более, чем актуаль-ным.

Вот как! Начал за здравие, а кончил за упокой. То утратил актуальность, то не утратил, самого себя не поймешь.

Как видно, придется начать с самого начала и заявить, что рекрутинг, если взять его как процесс, можно разделить на две большие части. Первая часть - получение работы, вторая - выполнение. Выполнение - это все то, что относится непосредственно до закрытия вакансии: поиск, привлечение, оценка соискателей, организация встреч с заказчиком, получение денег. Когда вы работаете над второй частью, никакие конкуренты вам уже не помеха - параметры, сроки, суммы согласованы. А вот первая часть - она бешено конкурентна. Получить заказ (не абы какой, а именно такой заказ, который вам нужен) чуть ли не сложнее, чем его выполнить.

Когда я говорю о конкурентной среде, то я что имею в виду? Что она - если неразвита - пригибает, лишает мотивации. "Правильная" конкурентная среда заставляет повышать качест-во услуг и не дает ронять цены, а "неправильная" - ровно наоборот. Если в вашем городе ка-чество никого не интересует (заказчик, например, просит присылать всех примерно подходящих под требования, не подписывает договор, не в состоянии толком описать вакансию, зато отча-янно торгуется за сто долларов и т.д. и т.п. - и это правило), значит, с конкурентной средой проблемы.

А как с этим работать?

Есть два пути: либо поставить все это дело (развитие конкурентной среды) под контроль, либо вообще забыть о том, что есть такое понятия (конкурентная среда) и работать как ни в чем не бывало.

Ведь нет, действительно, никакой конкурентной среды, а есть только ваша "ментальная карта". На которой, может быть, до того, как вы прочли эту главку, никакой конкурентной среды не значилось. И вы жили в полном неведении относительно нее, и прекрасно жили себе.

Впрочем, до меня у вас, очень вероятно, и ментальной карты-то не было.

Не знаю, насколько серьезно это выглядит, но я говорю о действительно важных вещах. Принимать какие-либо обстоятельства в расчет или не принимать, и сколько вариантов пове-дения иметь в этих обстоятельствах, если вы их все-таки принимаете, - это ваш выбор, ваше решение. Вы можете сказать: "Я выше этого" и в действительности оказаться "выше". Утвер-ждения "я живу в плотной конкурентной среде" и "конкурентная среда есть то, что никак меня не касается" - это два равно достоверных утверждения, просто из разных карт. Вопрос в том, если вы решили быть "выше", чтобы это было подлинное, "конгруэнтное" решение. Здесь нельзя наполовину.

А если вы хотите поставить все под контроль, то… вам, в первую очередь, нужно сказать себе: "Я - тот человек, который может поставить некоторую ситуацию под контроль". И запас-тись терпением. Потому что среда, как и всякая система, обладает большим запасом прочно-сти. Даже, я бы сказал, таким, что прямо воздействовать на нее бесполезно. Представьте себе теннисный мяч из упругой сетки - вот модель системы. Узлы сетки - это части системы. Если надавить - систему можно деформировать. Но стоит убрать давление - она восстанавливает-ся.

Чтобы изменить систему, следует воздействовать не на части ее, а на связи между час-тями. Пример? Представьте фирму. Менеджер по персоналу препятствует (как вы думаете, но это на вашей совести) вашей успешной работе. Вам хотелось бы работать непосредственно с директором. Что случится, если вы скажете МП "уйди, не мешай"? Правильно, система со-жмется и отбросит вас куда подальше. А что случится, если вы дадите директору объективные доказательства того, что МП препятствует его встречам с толковыми соискателями? Т.е. воз-действуете на связи в системе, м? Конечно, воздействовать нужно умеючи.

И еще - вы уверены, что хотите тратить на это силы и время? Я, скажем, долго занимал-ся этой работой (т.е. пытался создавать конкурентную среду), а каков, в итоге, результат? От-носительно сил потраченных - нулевой. Может, и была, конечно, польза. Только я не уверен, что стал бы этим заниматься сейчас. (Впрочем, а чем я сейчас занимаюсь?) Оказаться "выше" среды - эта работа тоже требует значительных усилий, между прочим. Но быстрее окупается.

Я, конечно, не был информирован о свойствах систем, как вы теперь. Если бы мне кто сказал, все бы было иначе. Или нет. Трудно сказать наверное.

СТРУКТУРА АГЕНТСТВА.

Структура рекрутингового агентства очень проста. Во всяком случае, структура Агентства Персонала Dero. А других я, по правде говоря, и не знаю. А вы, если знаете, то поделитесь со мной, и я вас не забуду по гроб жизни.

Главный у нас - директор (это, пока что, я). И главные его задачи - организовать работу внутри агентства и представить агентство на рынке.

В реализации первого пункта директору помогают администратор (который ре-шает всяческие административные вопросы) и начальники отделов. Начальники отде-лов, само собой, "играющие тренеры".

Существует мнение, что директор агентства также должен быть "играющим тре-нером". Я полагаю, это мнение не является истинным. Кабы я сам выполнял заказы… откуда бы у меня взялось время на все остальное? И так-то, ни минуты, представьте, лишней. Я думаю, упомянутое требование к директорам рекрутинговых агентств (по-чему только их, кстати?) безосновательно и бессмысленно. Оно основано на заблужде-нии, будто, дескать, самолично закрывая вакансии, директор "чувствует" рынок и не теряет с ним контакта. Пустяки, право! Директору нужно знать, как работают его со-трудники, в первую очередь. Вот им-то как раз и следует не терять контакта с рынком. Что же касается чувств, этих тонких, едва уловимых веяний, которые могут вдруг, в одночасье изменить на рынке всю погоду, - они ведь не на заказах ловятся. Сколько директор может закрыть вакансий? Одну в два месяца, ну максимум две. Какую ин-формацию это даст ему о рынке? Случайную. Не-ет, так о рынке ничего толком не уз-наешь. Я предпочитаю часик-другой потусоваться в каком-нибудь кадровом клубе или свою тусовку собрать (собственно, и собираем). Вот там веяний… Некоторые директо-ра агентств плюют на такие тусовки - мол, на них заказов не получить. Ясно, не полу-чить! Заказы получать - на то есть сотрудники. А директора могут облегчить им эту ра-боту - во-первых, "удобряя почву"; во-вторых, собирая и разъясняя тенденции; в-третьих, оказывая помощь в планировании. Директор - голова, линейные менеджеры - плечи, сотрудники - руки. Это только в футболе руками играть нельзя.

Впрочем, был бы у меня самого директор… Не знаю, что было бы.

Вас, конечно, интересуют названия отделов. Ничего особенного: отдел по работе с компаниями, отдел по работе с соискателями и отдел развития технологий. Вот так, примерно.

Хотя на самом деле все не так. Или не совсем так. Во многом это упирается в сте-пень дифференциации работы. Когда-то, года четыре назад, шесть человек в агентстве вообще делали все: снимали телефонную трубку, проводили собеседование, встреча-лись с заказчиками. Нет, вру. Встречались с заказчиками те, кто получше выглядел, звонили им те, у кого дома была такая возможность. Собеседования проводили те, у кого нервы были крепче. То есть разделение труда было и тогда, по принципу "от каж-дого по способностям". Причем "способности" брались в чистом, не замутненном ни-каким образованием и навыками виде.

Позже, года три назад, в агентстве отчетливо выделялась группа продавцов или специалистов, работающих с заказчиками. Они, впрочем, делали и все остальное, толь-ко что не отвечали на телефонные звонки. Отчетливо наметилась профессиональная развилка: люди, работающие с заказчиками и люди, работающие с соискателями. И ди-ректор. Я уже тогда начал понимать, что развивать и совершенствовать сразу два на-выка - рекрутера и управленца - не получится, надо выбрать что-то одно. К тому же у меня была масса другой работы: разработка бланков отчетности, первые попытки пла-нирования, третья по счету компьютерная база данных, которой персонал упорно не хотел пользоваться… Ну, и так далее.

Пару лет назад я пришел к идее полной дифференциации. Почему и как это про-изошло, я подробно опишу в "Краткой Истории Dero", а вот в чем заключалась идея. Каждый занимается исключительно своим узким участком работы, почти как на кон-вейере. Консультанты работают с заказчиками - ищут заказы, оговаривают условия и координируют встречи с кандидатами; специалисты по подбору работают с соискате-лями - проводят собеседования, ведут компьютерный и прочий поиск; диспетчеры свя-зываются с соискателями и передают им информацию, полученную от консультантов. Пикантность состояла в том, что заказы в отделе подбора распределялись по кругу, то есть - поскольку "подборщиков" было меньше, чем "сбытовиков" - случайным обра-зом.

Полгода назад я эту практику отбросил. Теперь за консультантом прочно закреп-лен один специалист по подбору, причем платит ему (это я залезаю уже в вопросы мо-тивации) консультант. Должность начальника отдела по работе с соискателями сохра-няется - для выполнения учетных функций, во-первых, да и все, наверное.

Вообще, если в фирме больше двенадцати человек, директору одному становится трудно - надо взращивать средний менеджмент. С этим делом столько проблем!… Вы не поверите, если никогда не занимались созданием среднего звена сами.

Отдел развития технологий - это отдел для отработки тех заказов, которые - по воле заказчика - не могут быть выполнены по основной технологии агентства. Очень полезно, но ничего интересного. Главное, что это было вам выгодно и чтобы обмен ин-формацией между сотрудниками разных отделов, работающих с заказчиками, был на-лажен.

Но что же с маркетингом и рекламой, спросите вы? Забыл, каюсь. В согласии с последними веяниями я пытаюсь внедрить эти службы в отделы, оставляя за собой лично только вопросы PR и фирменного стиля. Это нормально, поскольку качествен-ный анализ рынка не делается ли на основе всей информации, которую можно полу-чить о рынке? А кто находится ближе к рынку, я или мои сотрудники? Ясно, что со-трудники, поскольку я больше витаю в облаках. Поэтому им достается сбор информа-ции, а мне, соответственно, анализ. Впрочем, я бы не сказал, что все здесь гладко. Ко-гда-то я думал, что составлять прогнозы и давать рекомендации сложно. Нет, сложно сделать так, чтобы ими пользовались. По этому поводу вспоминаю тезис НЛП: смысл коммуникации заключается в той реакции, которую она вызывает. Так, кажется. Впро-чем, нечего огорчаться, тут все дело в потребности. Не повторение - мать учения, а не-обходимость.

Кхм, кхм… Прежде чем рассказать об изменениях, которые были внесены (а лучше бы сказать "имели место" или "произошли") в структуру агентства, я хочу пояснить свою позицию. То есть зачем я бесчисленное количество раз все менял.

Конечно, из-за метапрограмм! Есть, понимаете ли, типы, которые во всем ищут сходство. Попросите их сравнить божий дар с яичницей, они и то скажут что-нибудь типа того, что яични-ца тоже в своем роде дар. Для таких личностей все кошки ночью серы. Это они употребляют через слово "всегда", "все", "никогда", "никто", их подруги похожи на актрис, а друзья - на других друзей. Они чаще говорят "мы" вместо "я" и очень редко противоречат. И они, пред-ставьте, гораздо реже меняют работу (в частности) и страсть к переменам менее в них сильна (вообще). Чем в ком, спросите вы?

Чем в людях, ориентированных преимущественно или в большей степени на различия. Они вам скажут, сравнивая два одинаковых листа бумаги, что один лежит ближе к краю стола, а на другой иначе падает свет. Они вечно повторяют "так или иначе" и "с другой стороны". На любое ваше замечание они отвечают фразой, которая начинается с "но". (Есть среди них и такие, которые зеркально противоречат всему, что слышат - крайняя форма.) И этим людям нужны перемены. Они или меняют периодически что-то в работе, или меняют работу.

Впрочем, не надо абсолютно доверять всему, что я пишу. В Dero, например, работает со-трудница с чрезвычайно сильной метапрограммой "различия", работает шесть лет и является в некотором смысле образцом здоровой консервативности. Но исключения только подтвержда-ют правило.

Если вам интересно, в предыдущем абзаце я не менее четырех раз обнаружил свою склонность к различиям. А в предложении, которое вы только что прочитали, - два раза.

Я это к тому говорю, что есть разные объяснения нашим поступкам. Самые ненадежные их них - рассудочные, те, которые идут "из головы". Психологи называют их "рационализа-циями", кажется. Но истинные причины всегда (или почти всегда, или очень часто) лежат глуб-же. Вот почему я чаще обращаю внимание не на то, что говорит заказчик или соискатель, а на то, как он это говорит. Больше толка, честное слово.

Но здесь, конечно, разумно вставить и рациональное объяснение (если вы не забыли еще, о чем идет речь). Так вот оно. Я с определенного времени ставил задачу увеличить обо-рот Dero в три раза. Не из спортивного интереса, а чисто из меркантильных соображений: денег было мало. Впрочем, спортивный интерес тоже примешивался - я отношу себя к "людям вызо-ва" и даже считаю, если совсем уж удариться в лирику, что только вызов и оправдывает суще-ствование. "Песню о соколе" помните? Хотя за сценарий, заложенный в этом произведении, Горького следовало бы поставить к стене, конъюнктурщика этакого. Непременная гибель "гор-дого сокола" - это же только его правда, почему ж он обязательно должен погибнуть? Соколы живут среди нас, и хорошо живут. Хотя и ужи неплохо устаиваются.

Что-то я все отвлекаюсь. Просто мне есть, что сказать.

Да. Каждый раз, когда я понимал, что очередное изменение не приближает меня к цели, я снова что-то менял. Один из отцов НЛП, Ричард Бэндлер, говорил: если что-то не работает, делайте что угодно другое. В этом есть смысл, согласитесь. Если вы звоните в дверь, и вам не открывают, не попытаться ли постучать, или кинуть камешек в окно, или накрутить по телефо-ну, или крикнуть, или спросить соседей? Если дорога не ведет к цели, можно идти по любой другой, не все ли равно?

Впрочем, кое-чего я не знал. А именно того, что в системах обратная связь проходит с за-держкой. Простая иллюстрация: агент звонит в компанию и пытается продать услуги своей фирмы. Безуспешно. Но безуспешно ли? Все зависит от временной рамки. Если он, не получив заказа тут же, поставит на потенциальном заказчике жирный крест, это глупый агент. Ведь ин-формация принята, первый шаг сделан. Через месяц, через полгода, через год, в особенности если он не оставит усилий и будет достаточно изобретателен в попытках, два из десяти (цифры от фонаря, просто для примера) потенциальных заказчиков перейдут в разряд активных. И кто-то станет постоянным клиентом. В системе обратная связь проходит с задержкой.

Мне хотелось утроить этот проклятый оборот, и я проявлял достаточно изобретательно-сти и настойчивости, но, боюсь, не был достаточно терпелив. Вследствие чего относительно большей части своих управленческих и прочих инициатив я не могу сказать сегодня, насколько они были удачными, - я просто не дождался обратной связи. То, что в итоге я достиг результа-та, не оправдывает меня перед многими моими сотрудниками, которые предпочли покинуть агентство, так и не увидев подлинных результатов своих усилий. Не знаю, насколько это умест-но здесь, но я говорю вам спасибо и прошу прощения за то, что не обладал достаточными зна-ниями и опытом, а главное - гибкостью, чтобы вас удержать. Я не смог вам передать свою уве-ренность в том, что наша борьба не будет бесконечной. Впрочем, я так и не думал и сейчас не думаю. Жизнь - это вызов, работа, профессия - это вызов, и все мои коллеги - люди вызова. Вот так.

ЕЩЕ О СТРУКТУРЕ.

Теперь, когда я объяснился и почувствовал облегчение, скажу пару слов о том, как - уже - изменилась структура. Где-то выше я говорил, что сегодня вижу агентство не взводом готовых в огонь и воду солдат с собою во главе, а как сообщество консультантов - свободных и равных, объединенных в фирму благодаря личному осознанному выбору. То есть каждый из таких ре-бят (и девчат) мог бы, в принципе, работать один, только издержки при такой работе были бы выше. Таким подходом обусловлена и структура агентства.

Никаких отделов нет, но есть лица (в должности заместителей директора), отвечающие за все входящие денежные потоки (сбыт), за все исходящие денежные потоки (финансы) и за работу с кадрами. Все эти функции - распределенные, что и немудрено, ведь в агентстве на сегодняшний день работает всего 10 сотрудников. Еще одна такая функция - реклама и PR агентства.

Что касается собственно рекрутерской деятельности, то должности диспетчеров сегодня упразднены, с кандидатами созваниваются "подборщики" или "ресечеры", кому как привычнее (оба слова звучат одинаково глупо, на мой взгляд, но ничего лучшего пока предложить не могу). Работа над заказом "в четыре руки" стала возможной тогда, когда изменилась концепция агентства. Если хотите, я расскажу об этом изменении в двух словах.

А про структуру закончу. Главная мысль - структура вторична по отношении к видению (миссии) и целям (убеждениям и ценностям). Если наша миссия - показывать, что для нас все возможно, а одна из ключевых наших ценностей - вызов, то понятно, что структура время от времени будет изменяться, и даже часто. У вас своя миссия, свои ценности. Моя задача - пока-зать, что у вас есть возможности, есть выбор.

КОНЦЕПЦИЯ АГЕНТСТВА.

Теперь, конечно, про концепцию. Я никогда об этом не думал, но в один прекрасный день мне открылась и та концепция, которой мы пользовались, и другая, которая, на мой взгляд, бы-ла предпочтительней. Как это произошло, я не помню, а врать не буду. Но мне стало ясно (как божий день!), что мы в Dero исходим из того, что главное дело рекрутера - закрывать вакансии. И это убеждение имеет для нас несколько вполне нежелательных следствий. Во-первых, мы стремимся закрывать вакансий гораздо больше - потому что чем больше закроем, тем лучше, значит, мы делаем свое дело. Во-вторых, мы беремся практически за каждый заказ, без разбо-ра и изъятий, - ведь, чтобы закрыть больше вакансий, надо получить больше заказов. В итоге у каждого консультанта этих заказов на руках не меньше десятка, и он располагает очень не-большим временем для работы над отдельно взятым заказом. В-третьих, пополнение базы данных (компьютерной, в частности - внесение новых анкет, изменений, дополнений и т.п.) из-за крайней занятости сотрудников находится в полном пренебрежении. В-четвертых, для того, чтобы получать большое количество заказов, нужно следовать политике низких цен. В-пятых… короче, куча всего. Самое важное: очень много работы и очень мало денег.

Но одновременно я понял, что существует другая концепция агентства (как минимум од-на, а может быть, и еще сотня). Вот как она звучит: рекрутер - это человек, который работает с информацией. Он ее собирает, складирует, перерабатывает. И зарабатывает деньги на ее про-даже.

Что это нам дает? Очень много. Изменяются приоритеты. Во-первых, работа становится сразу же на порядок более квалифицированной: одно дело собирать вакансии, другое - инфор-мацию. Во-вторых, информация требует к себе совершенно иного отношения: вакансию взял, закрыл, и нет ее; с информацией необходимо уметь обращаться: хранить, анализировать, пус-кать в ход и т.д. В-третьих, за меньшую работу можно просить теперь куда больших денег: ведь работать с информацией - это вам не резюме перебирать, цена совершенно иная. В-четвертых, вашими заказчиками становятся совершенно другие люди.

Требуются пояснения? Конечно. "О какой такой информации вы толкуете, Александр?" А вы вспомните анекдот про двух строителей, один из которых клал кирпичи, а другой строил дворцы. По сути-то оба занимались одним и тем же, только второй жил в более широкой рамке, благодаря чему был, может быть, несколько счастливее, а раз так, то и успешнее, потому что жизнь больше любит тех, кто счастлив. Между нами говоря, дробить информацию на крупные части (строю дворцы) или на мелкие (кладу кирпичи) - это тоже метапрограмма, так что кто из двух строителей реально чувствовал себя счастливее, еще вопрос. Но консультантам, незна-комым с НЛП, эта история нравится, вот я ее и привел для примера. В том смысле, что суть де-ла от смены концепции, быть может, и не меняется, зато меняется все остальное. Между "гре-бем" и "открываем новые страны" все же есть разница, согласитесь.

А что это за информация такая? А как вы думаете? Представьте на минуту, что вы реши-ли работать с информацией вместо того, чтобы, как очумевшие, закрывать вакансии. "Инфор-мация" пока пусть будет неким джокером. Итак, для работы с ней вам необходимо выделить время. Значит, заказы придет теперь брать не все подряд, а только самые дорогие и "хоро-шие" (т.е. тщательно вами проработанные на этапе получения, чтобы быстро закрывались). Чтобы выполнить этот пункт, вам придется, скорее всего, тщательно изучить рынок (иначе я не пойму, откуда вы возьмете дорогие и хорошие заказы), сегментировать его и прочее. Плюс, вам придется поработать с технологиями (чтобы закрывать дорогие и хорошие заказы быстро и га-рантированно). А еще, конечно, со своей базой данных, ибо "подальше положишь - поближе найдешь", как говорится, а как положить подальше, если как следует не прописан путь? Тут придется и с "железом" разбираться, и с "софтом", потому что иначе я не знаю, как. И совер-шенно ясно, что уровень квалификации ваших сотрудников придется существенно повысить.

Вот, сколько всего нужно (да сколько я еще не сказал), чтобы просто высвободить время для работы с информацией, то бишь джокером. Вы эту работу делайте, а джокера пока при-держим - рано пускать его в ход. Имеющий уши да слышит!

Персонал агентства.

А знаете что, любезные мои друзья, ведь существует мнение, будто никакого рек-рутинга в России нет! И якобы вообще все, что мы делаем, фиктивно. Чем занимается коммерческая биржа труда? Отбором и направлением к заказчику соискателей, подхо-дящих по формальным критериям. Деньги небольшие (я имею в виду, с заказчика), но и работа не пыльная (я имею в виду, с заказчиком). А чем занимается сегодня рекрутер? Да тем же самым! Я насчитал три отличия. Первое - соискателя сначала спросят, согла-сен ли он поучаствовать в конкурсе. Второе - при отборе будет учтена некая контекст-ная информация, полученная от заказчика, учтена не на уровне знаний, а неким интуи-тивным образом. Третье - в силу того, что рекрутер не имеет обязательств перед соис-кателями (поскольку не берет с них денег), он не будет направлять заказчику "вал" и откровенное "не то". И за эти весьма скромные "услуги" несчастному заказчику при-дется выложить рекрутеру на порядок больше, чем бирже. Безобразие!

При чем, спрашивается, тут персонал? А притом, что качество услуги зависит, в первую очередь, от его квалификации. Может показаться, чем квалификация персонала выше, тем агентство будет успешнее. Оказывается, не факт. Затраты у агентства будут выше, это точно. А успешность… Нет, зависит от квалификации, конечно, зависит. Но какой квалификации? Прах меня возьми, я думаю, что агентствам нужны специалисты с высокой квалификацией продавцов, а не специалистов, скажем, по оценке. Хорошие агенты нужны рекрутинговым агентствам, и точка. Мыслимое ли дело, на закрытие ка-ких-то 200-400 вакансий претендуют 40-60 агентств! Толкотня!

Мне скажут, что есть такие рекрутеры, которым не нужно искать заказов. Они, мол, к ним сами валятся. Там можно сосредоточиться только на отборе. Ай-ай-ай. Беда-то нынче вовсе не в том, чтобы подобрать подходящего кандидата, а в том, чтобы убе-дить заказчика, во-первых, что этот кандидат действительно подходящий и, во-вторых, что ради действительно подходящего кандидата стоит, может быть, слегка изменить условия заказа. В лучшую, разумеется, для кандидата сторону. Однако! В огромном, подавляющем большинстве компаний нет специалистов, способных оценить, проверить и признать работу рекрутера. Поэтому условия заказа меняются только в худшую сто-рону. Поэтому нужна очень высокая квалификация продавца, чтобы продать нужного кандидата заказчику. А что значит "нужного"? Того, у которого не будет причин уво-литься, и которого не захочет уволить работодатель. Поверьте, это может быть вовсе не тот кандидат, который работодателю понравится и которого он, по результатам своего любительского собеседования, выберет сам.

Ишь ты, какая тирада! По-моему, в сегодняшних, изменившихся обстоятельствах всё ров-но наоборот: рекрутер в первую голову должен быть специалистом по оценке. Вся его работа, по существу, оценка. И продажа услуг, и продажа кандидатов также осуществляется при помо-щи оценочного инструментария. У кого глаз не алмаз, тот в пролете.

Пообщавшись с заказчиками, я решил, что они очень даже хорошо понимают, кто им на самом деле нужен. Настолько хорошо иногда, что у них в голове есть даже четкий образ буду-щего сотрудника. Который, к слову, является и ограничением: не соответствующие образу кан-дидаты отсеиваются. А ведь не факт, во-первых, что рекрутер точно "попадет" своим кандида-том в этот образ и, во-вторых, что кандидат, образу (в чем-то, в чертах, в деталях!) не соответ-ствующий, непременно будет плох.

Поэтому задача хорошего рекрутера - научиться работать с образами, научиться расши-рять ментальную карту заказчика.

Впрочем, намного ли это отличается от задачи хорошего продавца?

Посмотрим. Функции продавца таковы:

1. Продавец отыскивает, подобно рыбаку, забрасывающему сеть, потенциальных покупателей своего товара. (Но может и не отыскивать, эту функцию может осу-ществлять и кто-то другой.).

2. Продавец исследует ментальную карту потенциального покупателя на предмет выявления потребности в товаре, которым продавец торгует. Хорошо, не в това-ре, а в выгодах и преимуществах, которые предоставляет товар.

3. Продавец обнаруживает выгоды и преимущества, предоставляемые товаром, перед покупателем столь выпукло, ярко, ощутимо, очевидно, что покупатель при-обретает товар в собственность.

4. Зачастую, в особенности если товар - услуга (типа рекрутинга), продавец же яв-ляется одним из тех, кто покупателю эту услугу оказывает.

Ключевой функцией из четырех перечисленных мне представляется вторая. Именно она, между прочим, в наибольшей степени связана с оценкой. А что такое оценка? Оценка - это, по существу, выяснение, насколько данная система соответствует заданным параметрам.

Оценка рынка - выяснение, сколько в заданном сегменте потенциальных клиентов.

Оценка заказа - выяснение, насколько заказ соответствует стандартам, обеспечивающим качество работы и количество денег.

Оценка соискателя - выяснение, насколько данный специалист требованиям и потребно-стям(!) заказчика.

Допустим, умение производить качественную оценку для продавца и не является ключе-вым (будем считать, что ключевое свойство продавца - это постоянная мотивация к результа-тивному общению). Но ведь и рекрутер реализует свое умение оценивать в постоянном контак-те с клиентами (вообще говоря, с людьми). Выходит, никакого противоречия нет: рекрутер - это хороший продавец. А хороший продавец - это специалист, который любит и умеет работать с ментальными картами других людей.

Но хороший продавец - не рекрутер. Почему? Потому что у рекрутера есть, помимо че-тырех перечисленных, и другие функции.

Теперь к вопросу о персонале рекрутингового агентства.

Консультанты.

Вот захотели вы, скажем, нанять хорошего консультанта. А кто это?

Говорят, что хороший консультант - это женщина средних лет, из средних же сло-ев, с одним-двумя детьми, с мужем или без мужа, с техническим образованием и опы-том продаж услуг, вроде рекламы. Впрочем, хорошим консультантом может быть и мужчина лет двадцати пяти-семи, без семьи, с высшим филологическим и небольшим опытом работы менеджером по персоналу. Все зависит от того, с какими заказчиками вы собираетесь работать. Потому что - "первое правило", как говорят в американском кино - заказчики предпочитают иметь дело с людьми, похожими на себя. И, соответст-венно, понятными. Просто другой квалификации. Так что выбирайте сначала заказчи-ков, а потом персонал.

Но женщины - это однозначно. То есть преимущественно женщины. Если жен-щина пришла к мужчине - это другое, понимаете? Обратный закон, а именно когда мужчина пришел к женщине, работает гораздо хуже, потому что женщина может муж-чиной помыкать. Это у них в крови. Как тонкая реакция на тупую мужскую диктатуру. Что касается меня самого - я работаю только с женщинами. Ну, практически.

Консультант рекрутингового агентства - это очень сложная позиция. Некоторые говорят, что таких людей не существует в природе. Представьте только, сколь различ-ные качества должны совмещаться в человеке, чтобы он мог стать рекрутером. Во-первых, предприимчивость - потому что, несмотря на любые технологии, работа с каж-дым клиентом индивидуальна и что ни день требует от консультанта нестандартных решений. Во-вторых, исполнительность, дисциплина, организованность - иной кон-сультант ведет по десять заказов сразу, это значит, что он вступает в контакты с огром-ным количеством соискателей, причем со многими неоднократно, он ездит на встречи, сам печатает договоры, акты и счета, при этом у него есть планы, нормативы, отчет-ность. В-третьих, он должен быть маркетологом и аналитиком - ибо по прошествии не-большого времени от него требуют занять определенную нишу и "окучивать" опреде-ленную группу заказчиков. В-четвертых, он должен быть управленцем - потому что ему необходимо координировать встречи заказчиков с соискателями, а также работу своего специалиста по подбору и диспетчера. И еще, конечно, корпоративность, лояль-ность, ориентация исключительно на горизонтальный рост… Я вам скажу, что таких людей не бывает! Вернее, это единицы, крупинки золота в мутной воде рынка труда.

Хороший консультант растет годы. Его надо воспитывать как ребенка - с первого дня появления у вас. Учить, наставлять. Применяйте индивидуальный подход, ведь ка-ждый из них - личность. Не стесняйте свободы их движений, но и не позволяйте слиш-ком шалить - с избалованными консультантами нет сладу. Распишите каждый шаг юно-го консультанта, чтобы впоследствии он мог твердо ходить своими ногами.

Но это все лирика, конечно. Беглый восторженный взгляд. Так плюгавый мужчи-на иной раз устремляет в метро обжигающий взор на эффектную женщину и тут же в страхе отводит его, покраснев и шмыгая носом, - не по мне рыбка! Когда-нибудь, очень скоро, я напишу про это отдельную книжку. Я уже три книжки придумал написать: "Продажи в рекрутинге", "Краткая История Dero" и "Воспитание Рекрутера". Сильно, не правда ли?

Правда. Как говорят в футболе, "сильно, но неточно". Ничего я про рекрутинг больше пи-сать не буду. А что касается позиции консультанта… Лучший консультант - это… тот лучший консультант, который работает у вас в агентстве. При этом худший консультант работает тоже у вас. Как-то я читал про автогонки и прочел, что свои результаты можно сравнивать только со своими же результатами. Не важно, что ты ездишь хуже других, важно, что ты ездишь лучше, чем ездил вчера. Вот так же и рекрутинг. Насколько ваши сегодняшние показатели лучше вче-рашних? Насколько лучший ваш консультант результативнее худшего? Насколько худший луч-ше, чем он был вчера? Все остальное - пустяки.

Впрочем, я вам однозначно могу сказать, что усилить в три раза игру одним и тем же со-ставом… наверное, возможно. Но я не знаю, как это сделать. Нужны отвязные, безбашенные, самоуверенные до наглости люди. Люди вызова. При этом достаточно гибкие, чтобы допустить возможность улучшения своих показателей втрое. Мне это "втрое" по ночам снится.

Помощники консультантов.

Когда перед нами встал чисто теоретический вопрос: что лучше, брать (на долж-ности консультантов) специалистов с агентским опытом и учить кадровой работе в час-ти рекрутинга или брать менеджеров по персоналу, которых учить продажам, ответ был один - брать, само собой, продавцов. Не потому, что продавца обучить кадровой работе можно, а кадровика продажам нельзя (хотя, между прочим…), а просто консультанты-продавцы эффективнее, чем консультанты-кадровики.

Если это так, то тем большая ответственность ложится на помощников консуль-тантов - специалистов, что проводят собеседования с соискателями, общаются с ком-пьютерной базой данных и картотекой, готовят к отправке резюме - одним словом, за-нимаются поиском и отбором. Уж они-то точно должны быть профессионально подко-ваны и обучены… или нет? С чего это вы взяли, что при сегодняшнем тотальном разгу-ле любительщины где-то должны непременно сидеть профессионалы? Тем более что цену их профессионализму мы знаем - знаем, где они учились, где работали. Можем и сами так, наверное. Сравнивал нас с профессионалами кто-нибудь? А надо бы срав-нить, чтоб не задавались.

Есть одна сложность - специалист, который делает подбор, всю информацию о позиции получает со слов консультанта. То же и диспетчер. Это даже не чревато поте-рями, это потери непременные. Но не обязательно невосполнимые. Пара "консультант - помощник" похожа на гаечный ключ с шарниром. Знаете, есть такие ключи специаль-ные, чтоб удобней было подлезть к "неудобной" гайке. Без сноровки им пользоваться трудно, а когда привыкаешь - запросто. Так что (мораль) если у вас есть время (чего я не могу себе представить), а денег нет (что я могу себе представить), на подбор можно взять людей "с улицы". И учить. Научатся.

Хотя, если отбросить собственный опыт, можно найти ведь и профессионалов на те же деньги. Профессионалы (ну, менеджеры по персоналу, психологи разные) ведь только продавать не хотят. Нет, есть исключения. Но если правило брать, середину, норму, стандарт - не хотят они продажами заниматься.

И потом - с психологами вот ведь какая сложность. Психолог, даже не теоретик, а действующий на рынке консультант, он ведь потребностей рынка не знает. У него об-разование. Его учили методикам и т.д. Он легко может впасть в избыточность и зава-лить работу. Тогда как любитель, ничего не зная, подходит просто - и зачастую дости-гает успеха. Вот накатываю на психологов, сам чувствую, а за что? Тенденция. Маят-ник качнулся. Не оправдали ожиданий. Хотя, как будто, ничего и не обещали. Но кто их слушал, так много ждали от них. Специалисты по человеческим душам! Недоумки с деньгами считали, что все их проблемы решат, ан нет. Путали психолога с оргконсуль-тантом, с кадровиком, с рекрутером, и запутались. Теперь самое слово "психолог" стало ругательным. Оргконсультанты - если они психологи, да еще, не дай бог, со званиями - просят не говорить об этом потенциальным заказчикам. Дожились. Ожегшись на моло-ке, дуем на воду. Я сам, честно говоря, уволил нескольких психологов, давно. Чуть фирму мне не угробили. Но я же их не обвиняю - сам куда смотрел?

Так что вопрос, кого лучше нанимать на подбор, психологов или не психологов, оставляю открытым. На ваше усмотрение.

Любопытно, что "подборщики" - самые консервативные люди в фирме. Консерва-тивней бухгалтера. На все смотрят искоса, идеи и перемены встречают в штыки, любят напомнить начальству про невыполненные обещания двухгодичной давности, больше всего на свете ценят свой стол и стул. Консультанты, в противоположность им, крайне азартны и работают так, словно играют в рулетку (вот почему часто проигрывают).

О многом по поводу сказанного я уже отзывался выше (в частности, о психологах), и от своих слов не отказываюсь. И вы меня за противоречия не корите, памятуя о том, что моя за-дача - не выписать рецепт на все случаи жизни, а только расширить спектр ваших представле-ний о собственных возможностях.

Все ведь просто: если у вас есть собственная методика оценки (общая для всего агентст-ва), то на должности помощников консультантов можно брать людей, способных быстро этой методике выучиться. Если нет - лучше брать тех, кого оценочным методикам учили. То есть (шепотом) психологов.

Диспетчеры.

В диспетчеры, главное, визуалов не брать. Идиотская рекомендация, не правда ли?

Можно брать визуалов, можно. Лишь бы они пошагово представляли процесс. Я заметил, что однообразная, по видимости, рутинная работа диспетчера совсем не ка-жется такой людям, которые могут потратить больше десяти минут на рассказ об увле-кательном ежедневном путешествии от дома до метро. К слову, такая способность бес-конечно находить разнообразие в привычном, учет деталей - погоды, сезона, обновки, настроения, окружающих людей, часа - и не знаю, чего еще - восхищает меня. Сам я живу какими-то не связанными между собой кусками, и самое недавнее событие, кото-рое я помню - это августовский кризис. Ах, я работаю над этим, но все равно меня вле-чет Глобальное.

Диспетчеры приходят в офис к четырем, получают у консультантов работу и в шесть вместе со всеми уходят. Звонят до глубокой ночи из дому. В день можно дозво-ниться до 25-ти человек, если вам интересно. Утром, до двенадцати, отзваниваются в офис и докладывают о результатах. Тяжелая работа.

Поразительно просто. Каким-то волшебным образом я в двух абзацах рассказал о мета-программе "процедуры - возможности", в то время даже и слова такого (метапрограмма) не зная. Надо вам сказать, что люди действительно делятся на тех, кто мыслит и действует по-следовательно, связывая между собой кусочки информации короткими временными отрезками, и таких, кто смотрит на информационное поле как бы с высоты птичьего полета, внезапно схва-тывая и связывая между собой части, весьма отдаленные друг от друга по времени и даже смыслу. Нас (вторых) послушать - в каждой фразе так или иначе проскользнет "возможность". "Можно", "нельзя", "вероятно", "наверное", "кстати", "например" и так далее.

Ясно, что "процедурные" типы - это хорошие исполнители. Фундамент. А люди "возмож-ностей" - непоседы и креативщики. Паруса.

От услуг диспетчеров, как я уже говорил выше, мы пока отказались. Кстати. Вопреки про-читанному вами в предыдущем абзаце, вынужден сообщить, из любви к истине, что настоящий толк из диспетчеров выходит, когда их берут на эту должность в качестве стажеров, с прицелом в будущем "произвести" в консультанты. А консультанты - ох, это совсем не люди "процедур".

Администратор тире директор.

Вообще, надо сказать, здесь сложности. Ясно, что в небольших агентствах, на 3-7 человек (которых большинство), таких сложностей нет. Директор со всем справляется и к тому же сам работает с заказчиками. У нас не так. Почему? Потому что директор он же хозяин. А это, говорят, два разные "типа". Вот я, например, осуществлять регуляр-ный менеджмент не в силах. Инициировать процессы, разработать схемы, внедрить, опробовать, скорректировать - да. Поддерживать и контролировать изо дня в день - увольте. И если вы, кто читает, вдруг почувствуете резко (а до сих пор не отдавали себе отчета), что это относится и к вам, - не насилуйте себя. Занимайтесь только тем, что лучше вас никто не сделает, остальное доверьте другим. Вспомните Питера Друкера.

Если вы сильный исполнитель, сосредоточьтесь на управлении, но вам понадо-бится пиарщик. Если вы способны рожать идеи, ваш рабочий день не должен быть формально нормирован, иначе вас неизбежно ждет нервное истощение. И тогда вам нужен грамотный администратор, который максимально возместит потери от вашего отсутствия в офисе (или вашего разгильдяйства в редкие моменты присутствия). Не по-лагайтесь на то, что сотрудники вас поймут, если вы до пяти утра будете высчитывать у себя дома какой-нибудь стратегический процент, а приходить на работу к двум часам - они не поймут вас. Пять лет я экспериментировал в этом направлении и сегодня думаю, что директор это человек, который встречает сотрудников не работе и остается после их ухода. Вспомните цитату, не помню чью: "Личный пример - не лучшее средство… (для чего-то там, типа управления людьми) А единственное".

Так что если вы, повторяю, "предприниматель", "генератор идей" или что-нибудь в этом роде, наймите администратора. Пусть он следит за трудовой дисциплиной, ок-ружает персонал необходимой заботой, разрешает оперативные вопросы, в т.ч. кадро-вые, проверяет отчетность, задает взбучки и вообще делает все дела, которые нужно делать ежедневно, независимо ни от чего. А вы себе работайте в том режиме, в котором сможете принести максимальную пользу.

Это во-первых. Во-вторых, постарайтесь мягко подчинить себя общепринятому восьмичасовому графику. Легче всего это сделать с помощью физкультуры. Также ис-ключите вредные привычки, бросьте пить водку и курить, кушайте здоровую пищу. Ру-чаюсь, в самое короткое время это позволит вам приходить на работу к семи и весь день чувствовать себя живчиком. Но администратор вам все равно понадобится. Твор-ческие люди ведь такие нервные, такие ранимые. Берегите себя.

Хотя, впрочем, может быть, вы и не творческий человек. Тогда вам, можно ска-зать, повезло. Платите зарплату администратора себе, и не будет у вас этих головных болей.

Аминь. Ничего лучше этой главы в книге, пожалуй, и нет.

Мотивация.

О, мотивация! Я хочу сказать, почитайте мою статью "О! Мотивация", там все из-ложено. Нет, не все, но многое из того, что я об этом думаю.

Что касается мотивации рекрутера, то прежде всего надо сказать, что универсаль-ного способа не существует. Хотя…

1. Надо стимулировать достижение тех простых результатов, которых вы хотите достичь. Это могут быть финансовые показатели, если вас беспокоит оборот, а могут, скажем, закрытые вакансии, если вы озаботились долей рынка. Меня, например, крайне заботит и то, и другое.

2. Надо стимулировать качественную работу (сервис), дабы ваши сотрудники не превратились в рекрутинговых агрессоров, которых интересует только "вал". Вы избе-жите этого несчастья, если вам удастся найти таких сотрудников, которые, по удачному выражению Владимира Тарасова, "не умеют работать плохо". Или, другой вариант, ваш персонал будет рассматривать ваше агентство в качестве своего последнего рабо-чего места. (Не по старости, разумеется, а потому, что вот так у вас хорошо.) И будет держаться за него зубами.

3. Надо стимулировать работу в команде. А то, знаете, особенно с консультантами бывает - такой эгоизм, такое, право, бессердечие… Главное, что у него во дворе, а у со-седей хоть трава не расти. Вот именно. Просто слов не хватает! А я что говорю? Без-образие!

Я нарочно употребил слово "надо". Ясно, что все зависит от того, кому надо. Вам, директора, решать, что вы хотите. Вам, рядовые рекрутеры, выбирать себе руково-дство. Все зависит от целей и индивидуальных предпочтений.

В среднем и целом, как я понимаю, на зарплату в рекрутерских агентствах уходит около тридцати процентов оборота. Причем именно в процентах. Но кое-где платят ок-лад. Как это у них получается - ума не приложу. У меня на сегодняшний день оклады только у АУПа. А бывали периоды, когда и бухгалтер сидел на проценте. Сейчас, ко-нечно, не те времена.

Я вам скажу, какая проблема с процентами. У консультантов, которые приносят в агентство деньги, мало-помалу создается впечатление, что это деньги их собственные, из которых им причитается - почему-то - некая исчезающе малая часть. Понятно, поче-му, - надо кормить бездельников. В силу действия не знаю какого механизма, виновни-ками такого положения дел оказываются не конкретные бездельники, а руководство. (Впрочем, что же тут неясного - руководство же и нанимает бездельников.) Если дела в агентстве идут не очень хорошо, может кончиться воровством или какой-нибудь иной формой бунта. Но вы, директора, не беспокойтесь. Ключевые сотрудники обычно не бунтуют. Вот вы их и стимулируйте, а остальных просто гоните в шею, да и дело с концом. Не больно-то хороши, дескать, и были. И не затягивайте с этим делом, а то ху-же будет, уверяю вас.

Для тех руководителей, кто, подобно мне, азам и тонкостям управления в акаде-миях не обучался, будет полезно знать кое-что про персонал. А именно: ворон ворону глаз не выклюнет. Может, вам и удастся наладить дело так, что успешные специалисты будут выдавливать из здорового тела вашего агентства неуспешных, только не особен-но надейтесь на это. И даже вариант попроще, - когда кто-то придет к вам и скажет: уберите, мол, конкретного Сидорова, мешает, - также маловероятен. Обратная связь такого рода - проблема. Так что разбирайтесь сами.

Вообще, я заметил, что советоваться с персоналом, информировать его и т.д. - это всего лишь политика. Советоваться - это ведь, по существу, "я не знаю, как быть". Ру-ководство должно знать, как быть, а то чувство стабильности ослабнет. Опять же на-счет информации… держите лучше язык за зубами. Ваша информация для выдачи со-трудникам - это профессиональные знания да идеология. Всю остальную информацию стремитесь получать, и только. Ведь это, в конце концов, ваш атрибут власти. Тоже не последний элемент мотивации.

Перечитал - однобоко получилось. И с каким-то наездом на персонал. Неверно. Именно ко мне, пусть поздно, но все-таки вовремя, обратилась этой страшной зимой группа ведущих сотрудников и открыла мои глаза на случаи вопиющего воровства и прочей нелояльности, имеющей место в агентстве. К персоналу нужно очень взвешен-но относиться. Особенно, если он - ваш ключевой ресурс.

Для меня сегодня очевидно, что денежная часть компенсаций рекрутеру должна состоять как минимум из четырех примерно равных (а может быть, и не равных, но это пока для меня не очевидно) частей:

1. Фиксированная постоянная часть, которая выплачивается каждый месяц, пока сотрудник не уволен, независимо ни от чего.

2. Переменная часть, которая выплачивается за выполнение сотрудником неких формальных показателей (ежедневно приходил на работу, закрыл N вакансий, собрал портфель заказов на такую-то сумму, выполнил разовое поручение и т.п. - зависит от должности) - но не более трех-четырех.

3. Процент от сумм, выплаченных заказчиками за работу, выполненную при его не-посредственном участии.

4. Процент с оборота всего агентства, выплачиваемый при достижении заданных показателей.

Еще должны быть надбавки за стабильность (потому что бизнес наш иногда нестабилен), за существенное превышение норм, за помощь коллегам (передачу заказа, например, участие в переговорах), за выполнение дополнительных функций и др.

Кроме того, помимо такой вот составной "морковки" должно быть предусмотрено и "ши-ло" - т.е. что происходит, например, когда нормы не выполняются.

Наказывать своих не так просто, тем паче кто из нас без греха? Однако следует абсолют-но точно представлять себе последствия разгильдяйства, в какой бы форме оно ни проявля-лось и какими бы доводами ни прикрывалось. Когда все сотрудники четко знают, что некий же-ланный (финансовый либо иной) результат зависит от всех, но при этом кто-то (хуже всего, ко-гда руководитель) опаздывает, занимается "профсоюзной деятельностью", засиживается за чайным столом, - под все здание агентства закладывается бомба. Пресекайте это.

Еще один существенный момент. Одна из причин расхлябанности персонала - это ощу-щение им собственной безнаказанности. За сотрудников в рекрутинге держатся до последнего. Это ошибка. Другой раз уже все знают, что сотрудник просто "пересиживает", а сам полным ходом ищет другую работу, но все равно не принимают никаких мер. Такое попустительство чрезвычайно опасно.

Когда вера утрачена - она не возвращается. А без веры человек не то, что двигать гора-ми - на песчинку подуть ленится. Тут надо резать, хотя бы и по живому. Трудно? Я знаю.

Отступление.

Но знаете, что я еще хочу здесь сказать? Не слишком-то доверяйте "специали-стам". Вернее, так: проверяйте специалиста в его родной среде. Специалист - это всего лишь набор инструментов и умений их применять. И в этом многие сильны. Но глав-ное, что вас должно интересовать, когда вы решаете, с кем сотрудничать, - это его "глубинные" представления о тех целях, которым служит его профессионализм, его ин-струменты. Я хочу сказать, пусть он работает на ваш бизнес, а не на ваш персонал. Ку-да и как потратить больше - это вы и сами сможете решить.

Сколько раз в профессиональных сообществах я сталкивался с тем, что признан-ные специалисты по управлению - консультанты, директора по кадрам - решали эле-ментарные организационные вопросы детсадовскими методами.

Ругали присутствующих за отсутствующих.

Мотивировали к участию в чем-либо запретами и штрафами.

Обижались.

Сводили счеты.

Делали выволочки за критику.

Вводили ограничения на смех.

Экономили на главном, а тратили на безделицы.

Старались урвать кусок пожирнее.

Бахвалились.

Давили авторитетом.

Замалчивали.

Подсиживали.

Манипулировали.

Проверяли язык на влажность.

Толкли воду в ступе.

Садились в лужу.

Пытались выделиться за чужой счет.

Подминали.

Делали благоглупости.

И прочее. Да ладно. Врачу, исцелися сам! Испробуй на себе те лекарства, которые ты предлагаешь другим. Нет? Почему?

Консультант - он и в отхожем месте консультант, психолог - он и в пивбаре пси-холог. Если они настоящие. О рекрутерах я и не говорю, это само собой.

Есть такая слабость у людей - доверять специалистам всецело. Вдруг вы увидели, ощу-тили и поняли, что NN что-то действительно знает, - и почему-то хочется поверить, что он знает вообще все. И вот вы ему доверяетесь, наделяете полномочиями, которые далеко выходят за сферу его знания, он, конечно, рад-радешенек, сидит, пишет, рисует кружочки разные, а потом глядишь, и облажался. Тут вы его бранить - а кого бранить-то надо? Себя!

Со специалистами особенно надо договариваться о результате. Причем о таком резуль-тате, знаете, коротком. Получился короткий результат - можно говорить о следующем. Тоже коротком. Чтобы вы могли заметить опасность раньше, чем понесете убытки.

Я заметил по оргконсультантам, в частности (впрочем, это относится к любым специали-стам), что до определенной точки у них идут знания и опыт, а дальше - нереализованные фан-тазии, основанные на предположениях. Если вы зазеваетесь - эти фантазии будут реализова-ны и проверены на вашем бизнесе. И тоже превратятся в знания и опыт. Не обязательно пози-тивный. Поэтому, работая со специалистом, слушайтесь своего инстинкта сохранения денег и держите ухо востро.

Кадровая политика кадрового агентства.

Честно сказать, пока я еще не определился, должна ли у кадрового (рекрутингово-го) агентства быть какая-то особая кадровая политика, - по сравнению, например, с агентством рекламным, риэлтерским или каким-то другим. Поэтому предложу лишь несколько бессвязных мыслей.

Капитальной, скорей всего, не может быть разницы. Более того, кадровая полити-ка, надо полагать, больше диктуется личностью руководителя и характером задач, стоящих перед конкретной бизнес-единицей, чем сферой, в которой данная бизнес-единица действует.

Нюансы же, безусловно, есть. И они определяются принадлежностью рекрутинга, во-первых, к сфере услуг, а во-вторых, услуг кадровых.

Не всякий работник располагает подробной структурированной информацией о кадровой работе, которая может вестись в компании. Далеко не всякий работник уме-ет квалифицированно сравнить масштабы и результаты такой работы в чужой и "род-ной" фирмах. А сотрудник рекрутингового агентства умеет. И делает. Каждый день.

Это касается поиска, найма, входной и текущей оценки, входного и текущего обучения, мотивации, льгот и компенсаций, кадрового делопроизводства, функций и требований, рабочего места, праздников и отпусков, адаптационных программ, корпо-ративной культуры и прочего.

В связи с чем вам - если вы руководите и управляете рекрутинговым агентством - следует обеспечивать тот минимум внимания к персоналу, который позволил бы ему делать иногда вышеуказанные сравнения в вашу пользу. Но я бы предостерег от избы-точности. Ужасный, знаете, есть соблазн тратить деньги на то, что доставит удовольст-вие и удобство сотрудникам, и к тому же соответствует новейшим веяниям, но не при-несет конкретных, живых, осязаемых денег лично вам. Считайте.

Есть еще нюанс, который, кажется, требует учета при разработке и реализации вашей кадровой политики. Это отсутствие профессии как таковой. Нет ведь никаких рекрутеров, правда? Экономисты есть, водители и парикмахеры есть, а рекрутеров нет. Нет образования специального, есть сложности с записями в трудовых книжках и т.д. С одной стороны, это хорошо, потому что рекрутеры, в силу вышеизложенного, оказы-ваются крепкими и отчаянными ребятами. И это плохо, потому что я не знаю бизнеса, который по сути своей более далек от экстремальности, чем наш.

Если говорить о текущем моменте, то можно решительно заявить, что кадровая политика "средних" и "мелких" агентств оказалась на переломе. И это связано с воз-росшими требованиями к квалификации.

Хорошо было пару лет назад! Про рекрутинг еще никто не знал. Сравнивать было не с кем. Работодатели и соискатели были полными девственниками. А теперь? Поря-дочный соискатель уже обежал все более или менее стоящие агентства и точно знает, где проводят собеседование лучше, а где хуже. Перспективный заказчик также имел контакты с десятком ваших конкурентов и сможет определить ваш уровень по одному звонку. Надо держать планку! А как?

Хорошо бы у вас работали опытные менеджеры по персоналу. Вот кто действи-тельно знает кадровую работу и проблемы компаний "изнутри". И общий язык с заказ-чиком ему будет найти несравненно легче. И правильных кандидатов он умеет отби-рать, еще как. Словом, лучше нет рекрутера, чем бывший персональщик.

Только проблема. Не хотят персональщики работать рекрутерами. Не наелись еще (шутка). Да и работа… Во-первых, процент. Менеджер по персоналу на процент не ло-вится, не та птица. Он хочет получать стабильную высокую зарплату, желательно в ва-люте. Во-вторых, функции. Рекрутинг, если помните, в структуре деятельности менед-жера по персоналу только одна из функций. И согласиться обменять целое на часть он согласится только в трех случаях. Если будет долгое время совсем без работы (но тут придется вспомнить "сколько волка не корми…"); если рекрутер предложит сущест-венно больше (а откуда у рекрутера столько?); если будут иметь место какие-то другие причины, которые повлекут за собой свободное волеизъявление. Что-то я не знаю сего-дня таких причин.

На рынке слишком мало квалифицированных кадров, вот что я вам скажу. К рек-рутингу это относится в особенности. А они нужны, нужны. А никто их не делает. Вот вам кадровая политика. Люди нужны, а людей-то нет. Надо искать или готовить, надо то и другое вместе. Затраты, короче. Или переманивать.

Переманивать - чем? Чем, скажите, у нас лучше, что к нам пойдут лучшие из дру-гих агентств? Я не знаю. Может, нужно спросить, чем у них хуже? Значит, надо созда-вать условия для своего персонала, вести грамотную кадровую политику. И пропаган-дировать ее что есть сил. Вот, опять кадровая политика. Круг замкнулся.

Да, негусто о кадровой политике, прямо сказать. Вопрос ведь в том, что "кадровая поли-тика" - это вовсе не политика, а целый блок политик. Мотивационная политика (как мотивиру-ем). Политика найма (кого нанимаем). Политика обучения (обучаем ли, а если да, то чему, ко-гда и как). Политика развития (если растим, то куда растим). Политика увольнений (кого уволь-няем, за что). Эти и два десятка других политик, если верить последнему оргконсультанту, ко-торый с нами работал, образуют стратегию агентства.

Очень просто (хотя это не очень просто, а, скорее, очень сложно, и результат непредска-зуем в силу огромного количества переменных). Напротив каждой политики записывается не-сколько вариантов. Допустим, политика обучения. Варианты: входное обучение на рабочем месте плюс ситуативное повышение квалификации в рамках должности (1); входное обучение с отрывом от производства плюс плановое повышение квалификации в рамках должности (2); пункт 2 плюс английский за счет фирмы (3); пункт 3 плюс ежегодная стажировка за рубежом (4). На деле это сочиняется более системно, но смысл вам понятен.

Другой вопрос, для чего это нужно. А нужно это как бы для того, чтобы стратегические цели сваливались к вам в руки. То есть, вроде бы, вы анализируете каждый вариант политики на предмет соответствия целям и соответствия с другими вариантами других политик, а потом еще с теми политиками и стратегиями, которые используют ваши успешные конкуренты, и вы-бираете оптимальный вариант. И после его придерживаетесь, если сможете. Мы, например, сразу же это все забросили. Хотя толк, безусловно, был: у каждого, кто этим занимался (а у нас этим все занимались чуть не месяц - то есть, кроме меня, но я слышал кое-что краем уха и ре-шил с вами поделиться) в голове появилась определенная карта такой сложной местности, как "стратегии" и "политики" компании. Кроме того, будучи с человеческой психологией в некото-ром роде на ты, я убежден, что, вне зависимости от того, насколько формализован или, наобо-рот, вовсе запущен этот процесс, мы четко движемся по стратегической линии. Если вы пра-вильно поставили себе цель, о ней можно забыть ровно до того момента, как она сама, в уста-новленный срок, соскользнет вам в ладони. Если вы правильно все сделали.

Блок кадровых политик хорош тем, что может быть предъявлен новому сотруднику и под-нять ваш рейтинг. А главное - когда вам нужно принять ответственное решение, у вас есть база - стратегия и политики. Это существенно облегчает и принятие решения, и его аргументацию.

Если вы, конечно, в это верите.

ПРОДВИЖЕНИЕ.

Реклама.

Роль, которую реклама играет в современном обществе, огромна. Но вы не обольщайтесь - приведенная фраза относится к взаимоотношениям всего общества и всей рекламы вообще. Конкретно ваша фирма тут ни при чем.

Особенно, если ваши возможности в смысле закупки рекламных полос ведущих национальных газет и телеканалов скромны. То есть, я имею в виду, для того, чтобы выделиться из массы, привлечь стоящих специалистов, получить приличные заказы. Да и не очень, мне кажется, она эффективна, реклама, сравнительно с деньгами, которые приходится на нее тратить. А до печального августа сколько тратили! Тогда и реклама, и рекрутинг были - для ленивых. Сейчас-то изменилось все.

А зачем вам реклама?

Кхм… Молчу-молчу.

Имидж.

Имидж - это ведь какой-то образ в глазах окружающих, так? Во-первых, тех, с кем вам хотелось бы работать. Во-вторых, тех, кто не должен бы вашей работе мешать.

С имиджем проблема. Если делать его небольшими деньгами, он создается долго. Время нужно, чтобы вас заметили, стали узнавать, запомнили. Хотя настоящая пробле-ма в том, что имидж создается не только долго, но и надолго. Если нет опыта (а у меня его не было, например), можно такого наворотить, что ахнете.

С имиджем есть еще одна трудность. Свой бизнес - это такое разросшееся "я". Не знаю, впрочем, как это в случаях с нанятыми директорами. Может быть, иначе. Но в своем бизнесе - безусловно так. Расскажи мне про свой бизнес, и я расскажу про тебя, - больше, чем сможешь рассказать ты сам. Сидя в ресторане, можно в сто раз подробней и точней описать характер, взгляды, привычки его владельца, чем увидев самого вла-дельца, его туловище и лицо. То же самое можно сказать и про офис, сотрудников, ло-готип, рекламный модуль, про все. Личность хозяина отражается во всем и всех, даже в том и тех, от чего и кого он мечтает избавиться. Помните об этом, создавая имидж. Ра-бота над имиджем своего агентства - это работа над собой. Итак, будьте совершенны как совершенен Отец наш небесный.

Не так уж много творческих натур, которые целенаправленно создают "живой об-раз" своей фирмы. Навряд ли я смогу внятно объяснить, что это такое. Скорее всего, имя, которое вызывает эмоциональный отклик, причем независимо от содержания и результатов деятельности компании - носителя этого имени. "Коммерсант", например. "Майкрософт". А может, тут и нет никакой целенаправленности, просто уникальная личность владельца, да и все. Как бы то ни было, "живой образ" этот самый - выгодная штука. А у кого нет его - те вынуждены совершенствоваться в профессии. И достигают в этом больших успехов, но все равно лавры достаются их менее профессиональным и более талантливым антагонистам.

А при чем тут реклама, спросите вы. А при том, что имидж больше, чем реклам-ная политика, поэтому ее нужно согласовывать с ним, а не наоборот. Не может быть имидж консервативен, а политика экстравагантна. Поэтому с имиджем следует разо-браться прежде всего. А не рекламу рисовать. Будете так действовать - все прахом пойдет.

Не обессудьте, что я толкую простым языком. Если вы все это проходили, знаете лучше меня (для чего не надо быть шибко грамотным) - посмейтесь, плюньте и пере-верните страницу. Ну, а если вопрос вам внове, умные и структурированные объясне-ния не помогут. Сначала надо шишек набить. Вот я и даю материал на уровне шишек. И сноску про глупый абзац прошу считать более не действительной.

Что касается конкретной имиджевой рекламы. Прежде чем разоряться на нее, вам следует изобрести - помимо имиджа - логотип, фирменные цвета и девиз. "Изобрести" - это я неточно выразился. Открыть их надо. Родить.

В свете того, что вы прочли уже выше о миссии, любопытно, наверное, вам было ознако-миться с этой главкой. Полнейшая каша. Вместе с тем как бы еще очевиднее становится тот факт, что не бытие определяет сознание, а сознание управляет бытием. Не правда ли?

Получается ведь, по существу, что нет никакой имиджевой политики. Потому что имидж - разве это и не есть то самое "главное" сообщение, которое субъект несет миру?

Кстати, если вспомнить о знаменитой рекламе, там выдуманный потребитель "Спрайта" наделен реальной миссией. Он несет миру сообщение "Не дай себе засохнуть".

Не путайте миссию с сообщением. Миссия - это некая обязанность, функция. "Мы вы-полняем миссию" - неправильно. Миссия - это и есть "выполняем". Миссия - это просто слово для обозначения главной жизненной задачи.

Миссия "Не дай себе засохнуть" означает, что главная жизненная цель (над-цель) данно-го индивида (или персонажа) заключается в том, чтобы донести до окружающих сообщение: "Не дай себе засохнуть".

Имидж - некоторая форма (может быть, временная) предъявления этого сообщения.

В этом смысле имиджевая политика (опять противоречу себе, но уж так повелось, что сделаешь!) - это политика форм реализации миссии. Как мы будем доносить обществу наше сообщение? Варианты имиджевой политики могут быть, допустим, такие: агрессивная (будем навязывать); скрытая (будем навязывать исподтишка); постоянная (одним и тем же способом один и тот же образ); свободная (не станем стеснять себя в формах); и так далее.

Скажете, сразу видно, что я не читал книг по рекламе. И точно, не читал. Мне сдается, прав не тот, кто знает теорию, а тот, кому удастся отстоять свое мнение перед клиентом.

Как я открывал элементы фирменного стиля.

Долго и трудно. Я ложился на матрас в конце рабочего дня и думал, думал, думал. Рожал. Воображал. Прикидывал. Сопоставлял. Я представлял агентство разными пред-метами, механизмами, выдуманными и всамделишными одушевленными существами. Я подбирал прилагательные и действенные глаголы. Я мысленно отправлял фирму в космос и опускался с нею на океанское дно. И все спрашивал, все спрашивал себя: кто она? какая она? что она делает? зачем она существует? И многое другое. Как это часто бывает с любителями, "по первости" я сделал массу лишних движений. Позже кое-что пришлось исправлять. Это напоминало замешивание теста. Или выход в поле Сеятеля. Или зачатие и вынашивание. Или написание романа. Короче, было много работы. Не побоюсь сказать, прошли годы. Точнее, около трех лет. Не помню, что вообще из того, что я делал, далось мне легко. Но когда уж далось, об этом не вспоминаешь. Времена-ми на меня нападало отчаяние, но все бросить - нет, никогда не хотелось. И я пожал плоды и принял роды. Сначала родился цвет. Потом появились буквы. Позже мне от-крылся лозунг. "Не останавливайтесь в поисках лучшего!" Все запоминали его - хотя бы для того, чтобы ругать. Глупцы! Придумайте что-нибудь столь же действенное.

Собственно рекламные модули… Во-первых, лучше использовать профильные издания. Те, в которых подобного рода информации ждут. Во-вторых, мало кто умеет толком разместить свой модуль, хотя это элементарно. Вовсе не требуется вести пере-говоры о том, в какой угол листа - правый, левый, верхний, нижний - его воткнуть. Это имело бы смысл на чистой странице. Но пространство организует информация. В част-ности, ваша. Правила обучения очень просты. Откройте газету/журнал и бросьте бег-лый взгляд на рекламную страницу. Ткните пальцем в тот модуль, который первым бросился в глаза. Ответьте на вопросы "почему" и "как". Повторите 15 раз с разными изданиями. Если предлагаемая техника ничему вас не научит, обратитесь к специали-сту.

Про периодичность. За одни и те же деньги "маленькие недорогие модули часто" лучше "больших недорогих модулей редко". Бросьте это бахвальство, эту гигантома-нию. Реклама нужна для того, чтобы деньги заработать, а не наоборот. Как я обжигался на этом, боже!

Про рекламу мне больше нечего добавить, кроме того, что на нее постоянно нет денег.

Привлечь соискателя.

Не мельчите, а то соискатель ничего не разберет. Видели, сколько объявлений в газете "Профессия"? Вот и не мельчите.

И не раздувайтесь, не тратьте зря рекламную площадь в стремлении обратить на себя внимание. Объявление посредника если чем и должно выделяться, то исключи-тельно своей похожестью на все подобные объявления.

И не выпендривайтесь. Соискатель консервативен, он этого не любит.

Не валяйте дурака, не пишите "Секретарь, ж,…" И так всем ясно.

Про так называемые дискриминационные требования. Есть два мнения. Одно - можно и должно их не указывать. Другое - указывать их необходимо. Дабы в точности исполнить волю работодателя и не ввести соискателя в заблуждение. Тем паче, работо-датель сегодня, несмотря на законы, имеет неограниченную возможность отказать кан-дидату. Мол, просто негуманно со стороны агентства последнего зря гонять. А с другой стороны, закон есть закон. Вот и выбирайте, кем выглядеть: практичными или продви-нутыми.

Упоминание компании-работодателя (при условии, что она известна и пользуется хорошей репутацией) количество откликов на объявление возрастет в два раза.

Мои излюбленные объявления - смешанного типа. То есть те, например, которые одновременно рассчитаны на продвижение агентства и привлечение соискателей опре-деленной группы. Вроде: средней величины модуль, по четырем углам "Dero", а посре-дине крупно "МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ". Просто и понятно - все, кто претендует на указанную должность, шлют свои резюме.

Получать заказы.

Вот на что я бы на вашем месте не рассчитывал. Привлечь заказчика с помощью рекламы практически нереально. Все, чего вы добьетесь - многочисленных "шпион-ских" звонков от конкурентов. Что касается тех работодателей, которые с вами свяжут-ся… нет, ничего не скажу. Кроме одного: в мышеловке может лежать и оплаченный сыр. Вот, уф. Больше ни слова не прибавлю.

PR.

Если у вас есть мозги, перестаньте тратить деньги на рекламу. Просто собирайте информацию, какая есть, и отдавайте ее в газеты. Это элементарно - не перестаю удив-ляться, почему так мало агентств этим пользуется. Аналитические материалы и статьи привлекают внимание и вызывают доверие, несопоставимые с модульной рекламой.

И не пропагандируйте себя, подождите с этим, пропагандируйте услугу как тако-вую! Рекрутерский цех, как я уже говорил где-то, пользуется в настоящее время весьма скверной репутацией. Мы-де можем работать только по определенным категориям пер-сонала, мы-де и отбирать толком не умеем, нам-де только бы денег слупить и т.д. Не-хорошо это, неправильно. "А-а, рекрутеры, знаем мы их!" - вот что говорят в компани-ях сегодня с оттенком насмешки и пренебрежения. А должны бы: "А, рекрутеры! Мы их знаем", - уважительно так. Пока ситуация не переломится (а она переломится не раньше, чем через год-два), не очень крупным и не очень известным компаниям выгод-ней вкладываться в раскрутку цеха, чем свою собственную. Цех этот самый, конечно, должен быть как-то персонифицирован. Т.е. нужно создать-таки сообщество.

Участие в объединениях - очень сильный пиар. Раз вы в общей лодке - вам нечего скрывать. Если вы при этом еще ведете активную работу - тем более. Вредно и глупо бояться конкурентов, умно и полезно работать с ними. Большой плюс - вы многое о них знаете. За это они кое-что знают о вас. Это и есть обмен опытом. К тому же участие в сообществе - некая гарантия того, что о вас не станут злословить.

Пробуйте шевелиться. Руководители, делайте то, что можете делать только вы - представляйте ваш бизнес перед общественностью. Когда я вижу, как начальник отдела в Dero отправляет факс - я бешусь, потому что он крадет время у фирмы. Когда я вижу на тусовках одни и те же лица, я тоже бешусь. Как работодатели поймут, что рекрутеры - это не экспонаты кунсткамеры на окраине рынка труда, а единственно надежные опе-раторы этого рынка?

А поводов для того, чтобы заявить о себе во весь голос - пропасть! Зарплаты, ко-торые никак не могут навязнуть в зубах, рейтинги востребованных и невостребованных специальностей, ненадежные прогнозы на будущее, структура пакета заказов и баз данных за отчетный период, всевозможные, черта в ступе, динамики показателей, да мало ли чего! Рынку это нужно, будь выборки побольше (а в рамках сообщества можно было бы делать большие выборки), рынок стал бы за это платить. Вот и дополнитель-ный заработок.

А обучение, а семинары? Здесь просто клад. Никто, ну никтошеньки, буквально, ни черта про это не знает, объявляй тему да проводи (только меня не забудь пригла-сить). Польза - реальная, затраты - минимальные, так ведь нет же, не проводят. Почему, спрашивается? Голый зад показать боимся? Да видели уж его.

Особенно хотел бы отметить развлекательные мероприятия. Обходятся, поверьте, дешевле рекламы в СМИ, а шуму!… Да, я сам начинал с утверждения, что наш бизнес сродни банковскому: консервативность, конфиденциальность, надежность и так далее. Когда банки начали лопаться один за другим, я перестал это говорить. И потом - это ж не праздники открытия коммерческих тайн. Это просто праздники, общее веселье, от которых надежности не убудет.

Рекрутеры могут (если пожелают) иметь и вес, и активную позицию в обществе. Просто потому, что наш бизнес требует интеллекта, больше того - таланта, а талант не спрячешь. Это вот когда мы дождемся "западных" гонораров, разбогатеем и отупеем, начнем вариться в собственном соку, тогда да. А сейчас время становления, веселое, талантливое время. Не проспите, коллеги, больше такого не будет.

ГЛАВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ.

Документация.

Рекрутер в своих отношениях с работодателем (заказчиком) оперирует двумя главнейшими документами. Бланк-заказ содержит информацию о вакансии. Договор заключает в себе условия взаимодействия рекрутера и заказчика, а именно сроки, коли-чества, суммы, условия оплаты, гарантии, ответственность и прочее, что обыкновенно в договорах пишут.

Об остальных документах (счет-фактура, акт приемки-сдачи, квитанция к при-ходному ордеру) я здесь распространяться не буду. Спросите у бухгалтера.

Бланк-заказ или описание вакансии - 1.

И опять мы возвращаемся к Описанию. Каким оно должно быть, какие поля со-держать, и с какой подробностью заполнять их следует? Рынок развивается очень бы-стро и, может быть, сейчас, когда вы держите эту книгу в руках, вопрос с описанием уже решен. Но верьте - то, что решено для рынка в целом, часто темный лес для его участников, в особенности для новичков.

Главная проблема - квалификация. Ваши запросы должны быть адекватны вашим возможностям. Представьте, что вам удалось напустить на себя ну такой исключитель-ной важности, что сам генеральный директор компании посадил вас за свой широкий стол, и по пунктам выдал всю информацию, о которой вы попросили, так что по ре-зультатам интервью у вас появилось описание вакансии аж на трех листах. Вы ему, до-пустим, рассказывали, как сложно найти подходящего специалиста только по формаль-ным критериям, а он внял вашим уговорам, отложил все дела и выложил всё-всё-всё. (Со многими работодателями такое случалось, но с большинством из них только один раз.) Прощаясь, он сказал проникновенно: "Ну, вы уж не подведите меня". Думаю, вы понимаете, что после такого собеседования у вас не останется другого выбора, как только закрывать вакансию или пустить себе пулю в лоб.

Я сам попадал в такие ситуации, и у меня сложилось впечатление, что именно бо-язнь ответственности является причиной того, что многие рекрутеры до сих пор удов-летворяются половозрастными характеристиками в качестве job description. "Вы как бы заказываете, мы как бы подбираем". За этим еще следует: "А вы как бы платите".

Штука здесь в том, что, если вы не обладаете достаточным (то есть очень боль-шим) опытом, вам довольно сложно будет спрогнозировать, как отреагируют на вакан-сию соискатели. А если бы вы знали, то могли бы по ходу интервью с работодателем корректировать или хотя бы ставить под сомнение узкие места заказа. Здесь я должен сказать об еще одном парадоксе рекрутера.

Второй парадокс о рекрутере.

Есть одна тонкая, трудно уловимая грань… Видите ли, на самом деле не все рек-рутеры занимаются подбором персонала. Некоторые занимаются трудоустройством. Хотя и берут при этом деньги с заказчиков.

Между прочим - не сочтите меня придурком - между подбором персонала и тру-доустройством вообще нет никакой разницы. Проводить такое разделение не значит ли посягать на свободу выбора? Мы сравниваем трудоустройство через коммерческую биржу с подбором персонала в рекрутинговом агентстве как нечто "низкое" с чем-то "высоким". Но это же ерунда. Ситуация, когда.

Волк, думая, что он залез в овчарню, Попал на псарню

Равно возможна и в том, и в другом случае, причем на вопрос, кто волк, а кто пес, я без помощи оргконсультантов ответить бы не решился. Чем вам не нравится фраза: "Рекру-тер А по заказу компании Б трудоустроил в нее соискателя Ц"? Как будто у соискателя Ц было меньше возможностей отказаться, если заказ сделала фирма. Нет, конечно. Мне скажут: если бы вашим заказчиком был соискатель, вы ему предлагали бы вакансии на выбор, а так, когда ваш заказчик фирма, вы его самого, вместе с другими соискателями, может быть сильнее его, предлагаете фирме для выбора. Пустяки! Ключ здесь - вакан-сия, которая должна быть закрыта. Если на рынке таких вакансий нет, или их мало, или они очень плохи, или, наоборот, слишком хороши, предлагай не предлагай, соискатель все равно останется с носом, хоть он посреднику сколько выложи.

Итак, фирма платит (если платит) за поиск и отбор. Соискатель тоже платит (если платит) за поиск и отбор. Но когда их друг для друга нашли и отобрали, каждый из них делает вполне свободный выбор.

И однако… Кто, кроме специалиста по рынку труда, поможет вам сделать пра-вильный выбор? Никто, а почему? А потому, что такой специалист, сравнивая предла-гаемый вариант с желаемым, пользуется бо'льшим количеством контрольных точек. За счет чего? За счет того, что он тщательно изучил оба варианта и собрал о них максимум информации, почему и называется специалистом, а иначе бы он таковым не назывался.

И вот я что хочу сказать. Очевидно, что есть коммерческие биржи, где работают специалисты по рынку труда, и есть рекрутинговые агентства, где такими специали-стами и не пахнет. Поэтому - выбирая ли посредника, к кому обратиться; выбирая ли бизнес, которым заняться - обращайте внимание не на громкое имя, а на то, какими профессиональными возможностями обладают люди, с которыми вам предстоит рабо-тать. А первый признак специалиста в нашем деле - прежде чем начать работать, он много спрашивает.

И вот мы опять возвращаемся к Описанию. Мы как бы дерево рисуем: сначала наметили ствол, потом стали рисовать большую ветку, от ветки идут веточки, на веточ-ках листочки, потом надо вернуться опять к стволу и рисовать следующую ветку… На стволе кора, в коре трещины, на ветках сучки, все надо изобразить по возможности точно и правдоподобно… А под деревом земля, листья опавшие. А сквозь листву синее небо видно, облачка, солнышко. Свежий ветерок дует, листья зеленые шумят. Приятно. Помните? На краю дороги стоял дуб…

Бланк-заказ или описание вакансии - 2.

Как я уже имел удовольствие заметить, не стоит брать больше информации, чем вы сможете переварить. И не стоит, конечно, брать ее больше, чем вам нужно для того, чтобы выполнить вашу основную задачу - сделать дело и сохранить отношения. Непри-ятно будет, если заказчик решит - без разницы, справедливо или нет - что вы суетесь не в свое дело.

С другой стороны, соискатель с ваших слов должен составить максимально чет-кое представление о своей будущей, может быть, работе. Так что ваша задача в том, чтобы составить Описание вакансии:

Систематизированное (то есть не упускающее ни одного важного пункта),

Достаточно (но не избыточно) подробное, предельно доступное (для понимания всех участников процесса),

По возможности универсальное (зачем каждый раз изобретать велосипед?),

Простое (не требующее много времени для заполнения и обработки.

И сделать его в виде, во-первых, бланка и, во-вторых, интервью, в процессе и по результатам которого можно этот бланк заполнить.

Как справиться с такой задачей? Говорят, в Москве этими Описаниями торгуют, так что, наверное, можно просто пойти и купить. Но, если вы, как и я, не ищете легких путей, можете создать свой вариант Описания сами.

Вот Описание вакансии, которым пользуюсь я. (Но не мое агентство.).

Компания.

Название, Капитал, Штат, Возраст, Состояние (развивается, держится, стагнирует, деградирует), Сфера (сферы) деятельности, Головная / Филиал / Одна, Если структура (холдинг, иное) - точное место в структуре, Ближние и дальние перспективы развития, Прямые и косвенные конкуренты, Достижения, Миссия, Лидеры отрасли, Служба пер-сонала (есть, нет, состав, характеристики), Текучесть.

Причины открытия вакансии.

Новая? Если новая - причина? Замещение? Если замещение - причина?

Рабочее место.

Структура компании и место в структуре (Сколько уровней иерархии) (Непосред-ственный и прочие начальники) (Непосредственные и прочие подчиненные), Проявле-ния инициативы, Полномочия в отношении подчиненных, Закупки, Распоряжение фи-нансами, Частые контакты горизонталь/вертикаль/диагональ, Стиль руководства, Офис, комната, Стол, Оргтехника, Сослуживцы, Коллектив, Атмосфера, Форма общения в коллективе.

Цели и задачи должности.

Наиболее общие, глобальные, Ближние, конкретные.

Описание работы.

Требования.

Профессиональные, К образованию, Социальные, Психологические, Нужны ли рекомендации? Какие качества и навыки требуют оценки/проверки? Возрастные огра-ничения.

Оценка результатов работы специалиста.

Результаты, Кто оценивает, Периодичность.

Компенсационный пакет.

Структура мотивации, Акценты, Зарплата, Условия и порядок выплаты з/п, Бы-вают задержки? Льготы и компенсации, Стабильность, Перспективы, Есть примеры? Возможности конкурентов.

Карьера.

Горизонтальный/Диагональный/Вертикальный рост - перспективы, Необходимые достижения, Сроки, Есть место? Есть примеры? Возможности конкурентов.

Обучение.

Входное, Текущее, Периодичность, Кто отвечает? Кто платит?

Адаптационная программа.

Есть? Формализована? Кто отвечает?

Правовые аспекты.

Штатное, иное? Договор, Должностная инструкция, Правила внутреннего распо-рядка, Положение о коммерческой тайне, Иные акты, Образцы, Извещение об увольне-нии - за сколько времени?

По сотрудничеству с Dero.

Процедуры отбора кандидатов? Кто будет проводить оценку/отбор? Кто примет окончательное решение? Кто подпишет договор? Кто примет решение об оплате наших услуг? Вероятность нарушения сроков? (1-7) Вероятность снятия вакансии? (1-7) Сколько у нас конкурентов? Иные источники используются? (СМИ, персонал и пр.) Какие именно? Есть ли уже кандидаты?

Договор.

О договоре у нас уже шла речь. Договор, если вы помните, нужен заказчику не меньше, чем вам, хотя заказчик этого часто и не понимает. Я тоже, между нами говоря, не понимал, зачем моим сотрудникам нужен трудовой договор при таком директоре, как я. Когда кое-кто из них начал проводить левые заказы, я понял. За неделю я напи-сал тридцать пять листов должностных инструкций. Появилось и штатное расписание, и правила внутреннего распорядка, и прочее. Горячие тогда выдались деньки.

Мы, конечно, не можем сказать заказчику: "Вот когда у вас, дяденька, некий рек-рутер, с которым вы работали под честное слово, уведет ключевых сотрудников, вот тогда вы вспомните о договоре. Знаете, что такое фирма-донор? Ах, нет?… Те-те-те, жалко". Не можем, потому что гонца, принесшего дурную весть, до сих пор, случается, казнят.

Самое главное в договоре на оказание услуг - это количество работы и временные рамки. Именно эти два параметра, а отнюдь не результат, определяют стоимость. До-пустим, заказчик, как это бывает сплошь и рядом, желает сделать выбор из всех резю-ме, которые есть в агентстве по его позиции, а не только лишь из трех-пяти, вами пред-ложенных. Кто его остановит, если не предварительная, скрепленная печатями догово-ренность? Ваше твердое "нет"? А на каком основании? Больше нет кандидатов? Он не поверит. Ему хочется еще, понимаете? Я и вы знаем, что он выберет из первых трех-пяти, потому что вы специалист, вы поработали, но заказчик-то сомневается! Его пра-во, кстати сказать, вы ни о чем не договаривались. Устно? Он не помнит.

То же самое и с собеседованиями. Пусть кандидат уже понравился, пусть его на девяносто пять процентов уже берут, но так трудно сделать выбор! Люди ведь такие разные, вдруг найдется еще лучше? А вдруг? Давайте подождем хотя бы месяц, по-ищем еще, может быть… Сроки? А разве мы договаривались?

Главный парадокс рынка.

Он в том, что рынка, по существу, нет. Потому что никто не покупает у нас то, что мы продаем. Услугу. Покупают, как это ни цинично звучит, человека. Вот пришли вы на склад сэконд-хэнд (огромный такой) и роетесь, роетесь, роетесь. Через час к вам подходят и говорят: плати или уходи, твое время вышло. Резонно? Да. А если наобо-рот? Вас приглашают на склад (огромный такой) и сажают на стул. Расспрашивают и оставляют на час - мы, мол, сами найдем. Через час приносят. Вы говорите: не то. А они: час вышел, плати денежки. За что?! Вот то-то.

Сейчас рекрутеры работают по второму варианту, а получать хотят за первый. А заказчики считают это несправедливым. И правильно.

Однако и заказчики не совсем правы. Будь заказов не 200 на 60 агентств, как го-ворилось выше, а 20000, все бы стало на свои места.

А вот еще, представьте. Пришли вы на склад этот самый, огромный. Где всего - ну просто море. Сели. К вам вежливый специалист: вы что хотите? С бланком, разуме-ется. Вы: хочу, значить, то-то и то-то. Он: ага (записал). Значит, коричневое, кожаное, двубортное, с поясом, размер 52? Понятно. На меху? Понятно. Дайте я сниму еще ме-рочку. Спасибо. Карманы накладные? Понятно. Отлетная кокетка. Угу. Смотрите, вот, я все записал, правильно? Поставьте подпись. Сидите, пейте кофе, я на минуточку от-лучусь. Уходит, приносит. Вы: хорошо, только пуговицы великоваты. Он: о'кей, по-ищем с другими. Вы это примерьте, все остальное устраивает? Ага. Уходит, возвраща-ется: вот, другое. Вы: беру, сколько? Он: сто. Вы: сто? Он: сто. Десять за товар, пятьде-сят за первый поиск, сорок за второй. Работа же два раза проделана, так? Так.

Я готов приглашать заказчиков в агентство и предоставлять оператора базы дан-ных. Оплата повременная. Кто желает? Естественно, сначала мы подпишем договор, уладим, так сказать, некоторые юридические формальности…

Договор, продолжение.

Почему же все-таки заказчик сегодня платит за результат, то есть за человека? И когда он, черт его дери совсем, начнет платить за процесс, то бишь за услугу?

Мой ответ: когда во всех агентствах ему предложат примерно одно и то же. Или, по-другому сказать, когда заказчик будет уверен, что в любом агентстве ему человека 100% найдут. Вот тогда он озаботится всеми дополнительными моментами, которые и составляют услугу.

А когда же это случится? Во-первых, когда базы данных немыслимо разрастутся или же появится одна или несколько общих баз огромной емкости. Во-вторых, когда среднестатистическая квалификация рекрутеров повысится до среднеприемлемой. В-третьих, когда заказчики, не уделяющие должного внимания кадровым вопросам, столкнутся с тем фактом, что незнание должно быть оплачено.

Скажете, последнее невероятно. Ничуть! Вспомните, почему до августа 1998 так росли цены на подбор? Агентств было мало, а работодатели не хотели становиться в очередь, вот почему. Цена регулировала баланс спроса и предложения. Наступит мо-мент, когда количество необходимой работы будет регулировать цену. А дальше в ход пойдут марки - фактор престижа, это дорого стоит. Срочность - и не сегодняшняя сроч-ность, а настоящая, когда через два часа с момента получения заказа рекрутером кан-дидат уже приступит к работе. Дополнительные услуги - а какие, сами придумайте. О, нам бы только не прозевать этот момент.

Да, как подумаешь минуту, так и поймешь: дело все-таки не в количестве рекру-теров, дело в качестве соискателей. Предложение специалистов на рынке труда крайне мало, вот что. Все одни и те же, и выбирать не из кого. Блин, ребята, как еще много времени нужно!

Но вернемся к договору. После того, как вы зафиксировали максимальное коли-чество (предположим, пять) резюме и дату, до которой вы будете их направлять, вам следует согласовать и вписать в договор еще одну дату и один срок. Дату принятия за-казчиком решения о найме и срок, в течение которого отобранный кандидат приступит к работе. В противном случае вся ваша работа может пойти прахом. Сколько бывало случаев, когда специалисты устраивались в другие компании, не дождавшись "да" ра-ботодателя! (При этом они могли бы ждать, надо было только сразу сказать им, сколь-ко.) Что касается срока самого найма, он нужен вам, рекрутеру. К этому сроку лучше всего привязывать оплату услуг. На этот срок ваше руководство будет ориентировать-ся, формируя план приходов. А то - кандидат к работе не приступил, так и платить, по-лучается, не за что. По этому вопросу должна быть полная определенность.

И о цене. Стоимость услуги и порядок оплаты также должны быть зафиксированы и не допускать другого истолкования. Я знаю, какие проблемы возникают с процента-ми от годового оклада. Заказчик хочет определиться с зарплатой специалиста в процес-се собеседований. Если договорится на меньшее - вам одна сумма, если на большее - другая. Не жадничайте, верьте слову, лучше впишите в договор меньшую сумму, чем не вписывать никакой. Иначе на своей шкуре узнаете, почему "уговор дороже денег". Вам это надо?

Обязательно следует оговаривать санкции. Не беда, что редко кто их требует и совсем никто не платит. Санкции стимулируют. А вдруг что?

Договор содержит, разумеется, и ваши гарантийные обязательства. Может быть, это стандартная замена в течение 3-х месяцев, а может быть, что и посерьезней. Из-лишне, кажется, говорить, что, не подписав договора, заказчик теряет возможность воспользоваться гарантиями, однако сплошь да рядом гарантийные обязательства "под честное слово" выполняются. Рекрутер выполняет их, используя время и мощности агентства, которое он уже один раз подставил, нарушив техпроцесс и не подписав до-говор.

Да, я знаю, что бывают разные обстоятельства. Ключевые клиенты, например. Но - в любом случае - выгода от соблюдения правил, установленных в вашем агентстве, всегда перевесит выгоду от их нарушения. Я называю это "палец Паганини". Смысл образа заключается в том, что, если бы у меня на руке вырос палец великого маэстро, это скорее было бы потерей, нежели приобретением. Результаты, достигнутые мной, были бы скорее ниже, нежели выше, чем те, которых я достигнул бы без помощи гени-ального пальца. Эрго: считаете себя "пальцем Паганини" - ищите другую руку, иначе нанесете вред.

Тут я еще хотел бы кое-что заметить. "Пальцы Паганини" в фирме - это люди, ко-торые работают на себя. Находясь на ключевых постах, такие сотрудники каким-то странным образом лишают себя работы. Как? Разрушая бизнес. Это не зеркально. Рабо-тая на бизнес, ты можешь принести себе пользу (хотя бы тем, что укрепляешь компа-нию, которая дает тебе работу), но не наоборот. Как различить? В нашем бизнесе - проще простого. Консультанты работают за процент. Казалось бы, чем больше принес, тем больше заработал, т.е. прямой смысл работать на себя. Однако, если в конце месяца выяснится, что принес только ты один, зарплату тебе, скорее всего, задержат - агентст-ву надо покрыть ежемесячные затраты. Работа на бизнес предполагает видение всего поля, а не только своего участка. То, насколько справляется с нормативами твой сосед, то определенного момента оказывается важнее твоих собственных успехов. Может быть, я утрирую слегка, но вы понимаете, о чем идет речь. О том, в частности, что ра-ботая на бизнес, вы получаете более чем одну возможность влиять на свой заработок. Верняк.

ОТЧЕТНОСТЬ.

Здесь я вообще бы поговорил о регламентах. Но, поскольку эта тема, как и все прочие, по своему объему и важности выходит далеко за рамки настоящей книжки, я ограничусь, как обычно, кое-какими мыслями, зарисовками и набросками.

Велико было мое желание понять, как же работает мое агентство. Это желание возникло давно, когда вся-то фирма состояла из одной комнаты, и я имел возможность всеми органами чувств постигать, что вокруг меня происходит. Я смотрел, слушал, ося-зал, принюхивался - и все равно ничего не понимал.

Беспокоило меня, конечно, то, что мы не могли зарабатывать столько, сколько бы нам хотелось. Я ставил перед агентством финансовые задачи, а действительность еже-месячно "подвигала" меня, своевольно корректируя планы. А поскольку за спиной у меня была пропасть, двигаться было особенно некуда. Хотелось не просто воевать с пошлой действительностью, хотелось бить в ладоши и хохотать, осыпая себя доллара-ми. Это не получалось.

И вот я начал методически "ловить принцип", сочиняя разного рода бланки от-четности. Сколько их было - может быть, сотня, потому что принцип никак не ловился. Мне хотелось (чего греха таить, и теперь хочется), найти ту "главную" кнопку, нажав на которую я бы сразу получал результат.

Параллельно вводился регламент работы с отчетностью. Что, как и куда писать, когда, кому и какой лист представлять et cetera. Это превратилось в часть работы, за-нимало время и требовало дополнительных инвестиций. От скольких функций при-шлось освободить персонал и сколько покупок сделать, вы бы знали, чтобы я только мог получать отчетность! Когда-нибудь я об этом подробно напишу, и вы узнаете обо всех моих страданиях и улыбнетесь, если не расхохочетесь.

Проклятый принцип не ловился. Зато у меня скапливалось огромное количество информации.

Знаете, вот оргконсультантов можно весьма условно разделить на "психологов" и "инструменталистов". Одни занимаются взаимоотношениями, другие все оцифровыва-ют. Я не оргконсультант, но мне ближе второй метод. Мне кажется (опять же, если гру-бо), что у большинства внутрифирменных проблем экономические корни и ствол, юри-дические ветви и психологическая листва. Одиннадцать месяцев назад в Dero был страшный конфликт между консультантами Отдела по работе с компаниями и специа-листами Отдела по работе с соискателями. Очень "межличностный", со слезами и вза-имными обвинениями, жуть. Так вот, он полностью сошел на нет с появлением деталь-но прописанного регламента взаимоотношений отделов. Я не спорю, у каждого следст-вия есть более одной причины, однако факт есть факт.

Оставим это. Методический сбор информации (безусловно, не без сопротивле-ния), дал мне следующее. Я понял, что в нашей работе существует масса закономерно-стей. Эти закономерности проявляются, когда оперируешь данными хотя бы за полго-да. Но, в то же самое время, 90% работы консультантов проходит под знаком Случая. Агентство получает свои деньги, путаясь в предрассудках. И я понял тогда: главный смысл отчетности - наступление на иррациональность работы, на фактор случайности.

"Какое количество твоей работы даст результат?" - вот вопрос для сотрудников, вкручивающих вам мозги тем, что, мол, "все неизвестно". Один заказ? Два? Пять? Из десяти один закроется? Значит, работай с десятью. Контролируя при помощи отчетно-сти каждый шаг и все непрестанно считая, реально вывести формулу успешности для каждого. Пусть сотрудник получит уверенность в том, что работа обязательно будет им сделана. Это первый шаг. Следующий - уменьшить количество усилий, затрачиваемых на эту работу.

Вы должны иметь точные сведения о каждом осле, которого загоняет сотрудник (см. "Технологии"). Иначе, если что-то сбойнет (а сбойнет обязательно) вы ничем не сможете ему помочь.

Не знаю, прибавит ли это вам энтузиазма, но скажу на всякий случай, что работа должна контролироваться. В том числе и работа по ведению отчетности. Боюсь, для этого может понадобиться специальный сотрудник.

Когда же работать с клиентами, когда же деньги зарабатывать, спросите вы? А черт его знает… Ищите резервы.

Время работы.

Казалось бы, время работы агентства определяется временем доступности клиен-тов. Работодателя - с 10.00 до 18.00. Соискателя - с 10.00 до 18.00 (малоудобное для контактов, в особенности по конкретным вакансиям, рабочее время) и с 20.00 до 23.00. Собственно, специалисты, в чьи обязанности входит поддерживать связь с соискателя-ми, и работают в вечернее время. Однако в агентстве есть куча работы, не связанной с внешними контактами.

Приведение в порядок рабочих мест.

Мытье чайных кружек.

Вынос корзин с мусором.

Разбор и упорядочение картотек.

Внесение анкет в базу данных.

Внесение в базу данных дополнений к анкетам.

Сбор и обработка внутренней информации.

Подготовка PR-акций.

Собрания за чашкой чая.

Мозговые штурмы.

Внутренние обучающие мероприятия.

Внешние мероприятия разнообразных форматов.

Очистка жестких дисков от разного хлама.

Сохранение баз.

Работа в интернет.

Написание статей и книг.

И много чего еще.

НОРМЫ И СТАНДАРТЫ.

Этические нормы и профессиональные стандарты.

Надо признаться, эту тему я не люблю. В особенности про этику. "Не обмани сам и не дай обмануть себя", - вот этика любого бизнеса, а все прочее покрывается форму-лой "на войне как на войне". Это как сущее и иное. Остальное от лукавого и попахива-ет дискриминацией, потому что избыточная этика - роскошь, которую могут себе по-зволить богатые, но богатыми они стали потому, что руководствовались только той этикой, о которой я сказал выше. Хотя некоторые, может быть, и какой-то другой.

Еще я думаю, что этика бизнеса направлена в три стороны: на клиентов, на кон-курентов и на не-клиентов. Насчет первых и третьих я рекомендовал бы вести себя так, чтобы им не пришлось сожалеть о вашем существовании на этом свете. А к конкурен-там не поворачивайтесь спиной. Размазывая дружеские сопли в клубах и ассоциациях, не забывайте, что конкуренты - это люди, которые получают деньги, которые вполне могли бы получить вы, если бы конкурентов не было. Будьте начеку и всегда держите за пазухой парочку нестандартных ходов на тот случай, если конкуренты прорвутся. Но не будьте букой. Сотрудничество с конкурентами обязательно - потому что надо же знать, что они замышляют. И еще - хвалите конкурентов. Хвалите их, даже если все их ругают. Хвалите их не вообще, а за конкретные вещи. Это покажет вашим клиентам, что вам не кого бояться, что вы на рынке - в компании лучших.

Это что касается этики. Совсем другое дело - профессиональные стандарты дея-тельности. Ваши профессиональные стандарты - это показатели вашей рекрутерской зрелости, а стандарты, принятые в вашей ассоциации, городе, стране - показатели про-фессиональной зрелости цеха.

Зачем вводятся стандарты? Ведь, как ни крути, а все же это некоторые ограниче-ния либо дополнительные обязательства, которые порой заставляют отказываться от приличной работы просто потому, что она немножко нарушает регламент. И терять деньги. Ясно, что компании не шли бы на это, не накладывали бы на себя доброволь-ных пут, если бы не надеялись на какие-то существенные выгоды. Так какие же?

Давайте для начала рассмотрим два стандарта: принадлежность и не принадлеж-ность к профессиональному сообществу. Сначала принадлежность.

Это некий флаг. "Я принадлежу к сообществу!" Это значит, что я подчиняюсь, как минимум, неким правилам. В частности, уставу сообщества. Устав, конечно, помещает меня в некие - пусть совершенно номинальные! - рамки, но и позволяет пользоваться некими преимуществами, - к примеру, такими источниками информации, которые мне одному были бы не по карману. Сообщество заботится о своем добром имени и блюдет чистоту своих рядов. Оно не допустит безобразий. Оно собирает взносы. Оно проводит семинары и конференции. Обучает, консультирует, разрешает споры, да мало ли. Но главным образом охраняет себя.

Поэтому больше всего на свете сообщества обожают обсуждать этические нормы. Создают комиссии по этике и так далее. Эти комиссии старательно толкут воду в ступе, а сон их разума тем временем рождает чудовищ. Ну да бог с ними.

Обращаясь к члену сообщества, заказчик, предположительно, может быть уверен в своей безопасности (сообщество отвечает) и рассчитывать на определенный уровень сервиса. Таким образом, заказчик страхует себя от обмана и совсем уж некачественной работы. Проблема в том, что сообщество как бы берет под защиту не только заказчика, но и своего члена, неявным образом подставляя ему плечо. И выходит, что член сооб-щества, вольно или невольно на это плечо опираясь, может убедиться со временем, что сообщество - это коридор, со всеми коридорными атрибутами, а именно стенами, по-лом и потолком.

Таким образом, мы подошли к стандарту не принадлежности к сообществу. Этого стандарта придерживаются сильные рынка сего. И еще скромные - те, кого в сообщест-во не приглашают. Увы, у сообществ есть одна беда - им надо расти. Ради своего роста они могут поступиться даже (!) этическими нормами. Поэтому компании, чей авторитет перевешивает авторитет сообщества, в сообщество не входят. В крайнем случае они создают свое сообщество и никого туда не пускают.

Обращаясь к не члену сообщества, заказчик может рассчитывать на эксклюзив. Главное, выяснить предварительно, что "не член сообщества" - это позиция, особое мнение, профессиональный стандарт, а не слабость или случайность.

Примеры стандартов (или этических норм), которые могут быть приняты в каче-стве обязательных рекрутерами в сообществе:

1. Не брать денег с соискателей ни в какой форме.

2. Рекрутеры, принадлежащие к некоему сообществу, договариваются об ис-пользовании неких стандартных форм (описания вакансии, договора, др.).

3. Рекрутеры, принадлежащие к некоему сообществу, договариваются о том, что будут обучать персонал по некой согласованной программе.

Те, может быть, глубоко индивидуальные стандарты, по которым работают от-дельные рекрутеры, носят не этический, а экономический характер, и направлены по большей части на то, чтобы защищать рекрутера от бесплатной работы. Есть громад-ный соблазн ринуться в бой, не подготовившись. Это чревато большими потерями. Так, заказ "без договора" имеет на 30% меньше вероятности быть закрытым, чем юридиче-ски оформленный. "Срочные" вакансии типа: "Горим! Привозите резюме, сразу все и оформим" закрываются, как правило, одна на десять, и совсем не "сразу", а через 1-2 месяца тяжелой мороки. И, несмотря на то, что сотрудники это знают, время от време-ни все равно возникает прокол. Ниже я привожу примеры стандартов, которыми поль-зуемся в своей работе мы:

"Не введи заказчика во искушение" (не начинай никакой работы без письменной дого-воренности о вознаграждении).

"Свой язык владыка" (собери всю информацию, необходимую для того, чтобы срабо-тать на 100%).

"Хозяин - барин" (лучше отказаться от заказа, чем ставить его во "вторую очередь").

Вот еще примеры стандартов:

1. На собеседование к заказчику рекрутер направляет не более N кандидатов на одну вакансию.

2. Рекрутер предоставляет всем заказчикам гарантию замены подобранных рек-рутером специалистов не менее N месяцев.

3. Рекрутер гарантирует, на неких условиях, возврат заказчику, полностью или частично, оплаты за услуги.

4. Рекрутер обязуется в течение определенного (в договоре) срока не предлагать вакансий специалистам, трудоустроенным к заказчику.

5. Рекрутер обязуется в течение определенного времени не использовать фирму заказчика в качестве "донора" (источника специалистов).

Не исключено, что в ближайшие три-пять лет рекрутерские и не-рекрутерские со-общества так расплодятся, что перед нами предстанет весь спектр норм и стандартов: от абсолютно формальных до предельно конкретных, от простых и понятных до самых диковинных. Этот процесс уже начинается.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Спасибо всем, кто меня терпит! Спасибо моим друзьям, спасибо женщинам, кото-рые были со мной близки. Огромное спасибо моим сотрудникам. Отдельное спасибо моим кредиторам. Низкий поклон моим кумирам и учителям. Спасибо, спасибо, спаси-бо.

Когда я начинал эту книжку, я думал, что многое смогу расставить по полочкам, и это поможет мне в дальнейшей работе. У меня есть свойство: не могу принять решение, пока не поделюсь своими мыслями на этот счет хотя бы с двумя-тремя доверенными лицами. Сильная внешняя референция, так сказать. Должен получить одобрение. Хочу высказаться, и все тут. А пока не выскажусь - словно парализован.

И вот, я высказался. Весь. Чувствую себя пустым, как барабан.

А тема осталась. И хуже того - словно бы гладкая бумажная карта стала вдруг превращаться в живой ландшафт. Линейка и циркуль как инструменты познания утра-тили смысл. Появились какие-то травинки, корешки, роса, жучки и мошки, деревца, птички, контрастные области земли и неба… Откуда это? Мне казалось, я поднял все-го-навсего один вопрос. Но почему он раздробился на миллион вопросиков? Или я его не донес, выронил по неосторожности?

Не поверите, но я пишу это в свой день рождения. И еще не поверите: мы с Агентством Персонала Dero родились в один день. Только агентство на тридцать один год позже.

Так вот откуда взялась эта бессмысленно-высокая грусть, это безумное просвет-ление! Просто вчера некий цикл закончился. И сегодня начинается новый. Бывает зима, бывает лето. Ночь и день сменяют друг друга. Упадок чередуется с подъемом. А шоу должно продолжаться. При всех обстоятельствах.