Истинный профессионализм.
- Отзывы о книге. ⇢
- Предисловие переводчиков. ⇢
- Предисловие автора к русскому изданию. ⇢
- Благодарности. ⇢
- Введение: сила принципов. ⇢
- Когда что-то представляется как тактика или метод управления, с этим можно спорить и отказываться. Гораздо сложнее спорить с тем, что является принципом.
- Максимизируете или минимизируете вы свои счета? ⇢
- Обращение к моральному аргументу не является необходимым, хотя он остается реальным. Следует быть эффективным не только потому, что это хороший бизнес, но потому, что это правильное дело.
- Управление проектами. ⇢
- Тщательность в осуществлении надзора является этическим вопросом, предметом ответственности.
- Забота о клиентах. ⇢
- Новый заказ будет получен только в той мере, в которой клиент верит в то, что профессионал заинтересован, заботится и хочет помочь.
- Что такое профессионализм? ⇢
- Строгий финансовый контроль заставляет людей подчиниться, но он никогда не подвигнет их на дополнительный уровень интенсивности работы и самоотдачи, которые и ведут к совершенству.
- «Последствия несоответствия» не должны иметь характер наказания. Профессионалы должны следовать лозунгу: «Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку».
- Это сочетание обязательных, общих и согласованных ценностей, при наличии наставников, способных помочь, и позволяет восстановить командную работу в профессиональной фирме.
- Резюме. ⇢
- Часть первая. В основном о Вас. ⇢
- Глава 1. Настоящий профессионализм. ⇢
- Профессионализм – это, прежде всего, отношение к делу, а не набор компетенций. Настоящий профессионал – это специалист, заботящийся о клиенте.
- «Профессионал – это не этикетка, которую вы можете сами приклеить на себя. Это то, что другие должны сказать про вас».
- Традиционный взгляд на профессионализм. ⇢
- Фирмы должны нанимать на основании отношения к делу и развивать у сотрудников навыки. Навыкам-то можно научить, а вот отношение к делу и характер являются врожденными.
- Профессионализм – это не вопрос денег или профессиональной реализации. И то и другое – это всего лишь следствия безусловной приверженности совершенству в служении клиентам.
- Это не (только) про деньги. ⇢
- Благородный путь действительно выигрывает, но только если вы готовы инвестировать в то, чтобы действовать профессионально в течение длительного времени.
- Чтобы заставить людей быть профессионалами, вы должны обращаться с ними как с профессионалами и не терпеть ничего уровнем ниже.
- Глава 2. Вам еще интересно? ⇢
- Чем лучше у вас с маркетингом, тем больше шансы на то, что вы будете заниматься интересными делами и что вам придется меньше заниматься работой и клиентами, которые вам на самом деле не нравятся.
- Можно обвинять руководство и культуру фирмы, но ждать, что фирма изменится раньше, чем изменитесь вы, только обманывать себя.
- Вы добьетесь большего успеха, занимаясь маркетингом для клиентов, которые вам нравятся, по вопросам, которые вам интересны, чем в случае, если делать это для клиентов, которые вам не нравятся, занимаясь вопросами, которые вы с трудом терпите.
- Для того чтобы преуспеть в деловом развитии нужно всего лишь иметь искренний интерес к клиентам и их проблемам и желание тратить время на то, чтобы быть им полезным.
- Отсутствующий элемент в жизни большинства профессионалов является самым важным. У них часто уже есть и деньги, и престиж, и репутация. Чего у них нет, так это интереса.
- Глава 3. Без сожалений. ⇢
- Успех приходит, когда вы занимаетесь тем, что вам нравится. Если вам что-то не нравится, как это можно назвать успехом.
- Сила увлеченности. ⇢
- Понимание того, что вы хотите. ⇢
- Многие профессионалы слишком заняты заботой о критериях эффективности своей фирмы, чтобы понять, какой успех на самом деле имеет значение для них.
- Недавнее прошлое. ⇢
- С кем вы хотите иметь дело? ⇢
- Больше чем любой другой фактор, именно люди, с которыми нам приходится иметь дело, определяют качество нашей трудовой жизни.
- Порочные секреты. ⇢
- Работайте со своими «порочными секретами». Не подавляйте их. В вас гораздо меньше гибкости, чем вы думаете.
- Горизонты планирования. ⇢
- Несколько вариантов карьеры есть всегда. Вопрос выбора заключается не в том, что вы хотите сделать со всей вашей карьерой, а в том, какой следующийвызов был бы вам интересен.
- Советы других. ⇢
- Не продавайте: покупайте! ⇢
- Помните, что планирование вашей карьеры зависит от вас, а не от вашей фирмы. Если ваш новый карьерный вариант не проработан, результат будет гораздо более болезненным для вас, чем для вашей фирмы.
- Глава 4. Динамо-машины, извозчики и неудачники. ⇢
- Динамо-машины всегда стремятся узнать что-то новое и постоянно повышают свои навыки и знания. Они активно создают свою практику в новых многообещающих областях.
- Если вы всё время делаете то, с чем вы уже хорошо знакомы, то в конце концов вас догонит более молодой.
- Поразительно, насколько редко продолжительные амбиции могут наблюдаться среди тех, кто уже достиг определенной степени успеха.
- Как понять, что вы занимаетесь «извозом»? ⇢
- Рисунок 1.
- Сказать, что вы сделали больше денег благодаря тому, что больше работали, – это не свидетельство потрясающего интеллектуального творчества. На самом деле я называю это ослиной стратегией.
- Повышая свою норму оплаты или свой рычаг (или и то и другое), вы добиваетесь стратегического прогресса. Вы действуете как Динамо-машина. Если норма оплаты и рычаг остаются постоянными, вы занимаетесь «извозом». Вы можете делать больше денег благодаря более тяжелой работе и (или) сокращая свои накладные расходы, но вы все равно занимаетесь «извозом»!
- Увлеченность, упорная работа и успех. ⇢
- Если дисциплина дает результаты, тогда как стать дисциплинированным? Секрет в увлеченности.
- Основная роль и ответственность руководителя практики лежит на том, чтобы добиться активности и энтузиазма.
- Глава 5. О времени. ⇢
- То, что вы делаете со своим оплачиваемым временем, определяет ваш текущий доход, но то, что вы делаете со своим неоплачиваемым временем, определяет ваше будущее.
- Сколько у нас времени? ⇢
- Типичный профессионал работает невероятно много, часто со значительным ущербом для личной жизни. Тем не менее, почти половина его сил тратится, не принося конкретных результатов.
- Новые категории времени. ⇢
- Профессионалам и фирмам нужно привыкнуть относиться к инвестиционным затратам так же свято, как к оплачиваемым.
- Управление инвестиционным временем. ⇢
- Официальная структура фирмы для отслеживания ее результатов ради налоговой декларации не нуждается в определении структуры групп, сформированных для инвестиционных целей.
- Куда должно идти время? ⇢
- Большинство фирм не работают над способами сокращения затрат. Почему? Потому что для выполнения данного мероприятия необходима хорошо продуманная программа инвестирования неоплачиваемого времени, а большинство фирм не достаточно организованы, чтобы выполнять такие проекты.
- Рисунок 2.
- Личный пример. ⇢
- Естественно, я буду более сговорчивым и гибким по отношению к существующему клиенту в ситуации действительно крайней необходимости. Однако просьба нового потенциального клиента должна быть действительно стратегически важной для меня, чтобы я пожертвовал моим инвестиционным временем.
- Нет никакого итогового компромисса между зарабатыванием денег и осуществлением инвестиций в свое будущее. Для обоих направлений достаточно времени. Если мне когда-нибудь придется выбирать между моей репутацией и моим доходом, я надеюсь, что буду достаточно умен, чтобы выбрать защиту моей репутации.
- Готовы ли вы к тому, чтобы вами руководили? ⇢
- Если люди не готовы отчитываться за то, что они делают, вряд ли они достигнут многого.
- Выбрать цель, но при этом не быть готовым двигаться к ней, все равно, что ничего не выбрать.
- Автономия и достижения. ⇢
- Люди не железные, чтобы принимать решения, при которых «затраты сейчас, а выгода потом».
- Право на ворчание. ⇢
- Она достигла своей трудной цели – она бросила курить. Предоставив мне право на ворчание, она получила право на хвастовство!
- Обратите внимание на важный момент: в браке и в бизнесе то же самое – ворчание эффективно только тогда, когда кто-то дал вам предварительное разрешение помочь ему.
- Демократия и анархия. ⇢
- Фирмы должны быть нетерпимы в вопросах ценностей или стратегии, если предполагается, что таковые должны быть постоянными.
- Многим фирмам нравится преподносить себя (с гордостью) как демократичные учреждения. Реальность, однако, другая – многие фирмы не демократичные, а анархичные.
- К фирме какого типа вы хотите принадлежать? К той, которая максимизирует вашу автономию (и что, может быть, более важно, автономию ваших коллег), или к той, которая жестко требует соблюдения высоких стандартов в различных областях (сверх основных)?
- Никто не сможет руководить вами, если вы не дадите своего разрешения на это. Но если вы заинтересованы в достижении всего, на что вы способны, тогда, я считаю, имеются достаточные основания дать это разрешение.
- Глава 6. Почему я должен следовать за тобой? ⇢
- Повести за собой профессионалов непросто. Прежде чем они признают нового лидера (не говоря уже о том, чтобы такой лидер добился успеха), действующие самостоятельно профессионалы должны согласиться поддаться влиянию со стороны такого человека.
- Мотивы. ⇢
- Ценности. ⇢
- Я приму ваше влияние и руководство, если (и только если) я буду считать, что мы с вами имеем схожие цели.
- Если ваша работа как лидера заключается в том, чтобы оказывать влияние и мотивировать меня и моих коллег, то вы должны заразить нас своим энтузиазмом.
- Компетентность. ⇢
- Если вы полезны мне, то я буду прислушиваться к вам. А иначе держитесь подальше от моего офиса!
- Стиль. ⇢
- С одной стороны, я не приму ваше руководство и критику, если вы не благожелательны и не готовы помочь. С другой стороны, вы должны постоянно оставаться требовательным, побуждая меня прилагать усилия для достижения очередной моей цели. Любой из этих навыков не эффективен без другого.
- Выводы. ⇢
- Лидер не строит бизнес – лидер строит организацию, которая строит бизнес.
- Больше всего меня волнует не то, что сегодняшние руководители фирм нередко допускают огрехи в своей работе, а скорее то, что многие из них даже не пытаются ставить перед собой такую цель!
- Часть вторая. В основном о вашей фирме. ⇢
- Глава 7. Ценности в действии. ⇢
- Многие фирмы не понимают, что их стандарты и ценности определяются не их устремлениями, а тем, что они готовы воплотить в жизнь.
- Лишь очень немногие фирмы на самом деле имеют реальные, действующие ценности. Они утверждают, что ценности у них есть, но мало кто из сотрудников относится к этому всерьез.
- Приходится сталкиваться с сопротивлением в вопросах, действительно ли фирма (или ее правление) имеет полномочия, желание, стремление или готовность регулярно отслеживать следование стандартам. Как ни печально, но большинство фирм этим не занимается!
- Хотя я встречаю много отдельных специалистов, одержимых «стремлением к совершенству», мне редко попадаются специалисты, полагающие, что их фирма как учреждение построена на таких принципах.
- Чем более самоотверженно вы действуете и даете клиентам честные советы, даже если это противоречит вашим собственным интересам, тем большим доверием вы пользуетесь и тем больше получаете заказов.
- Без такой общей цели и ценностей фирма служит лишь для удобства отдельных профессионалов, желающих иметь общее место, службу поддержки и название.
- Для поддержания действующей системы ценностей почти не требуется затрат времени со стороны управляющего персонала. Однако если система ценностей слаба или не существует, то от правления фирмы потребуется потратить немало времени и приложить много усилий для того, чтобы добиться согласия.
- Большинство профессионалов, с которыми мне доводилось встречаться, хотят, как представляется, работать в фирме с реальными ценностями, но, кажется, немногие думают, что их собственная фирма когда-либо придет к этому.
- Глава 8. Ценность нетерпимости. ⇢
- В фирме, полагающейся главным образом на вознаграждение по результатам работы всей фирмы или подразделения, у каждого имеется прямой интерес помогать коллегам повышать их профессиональный уровень.
- Если Вы действительно хотите помочь кому-то стать лучше, то давать обратную связь следует сразу же, как только вы поймете необходимость в этом, подавая вашу критику маленькими порциями и без финансовых угроз.
- Для эффективного функционирования фирме нужны сотрудники, работающие на одном уровне интенсивности, каким бы он ни был, высоким или низким. В фирме должен существовать единый общественный договор.
- Глава 9. Время для исцеления. ⇢
- Старый общественный договор закончился, и никто толком не знает, что именно пришло на его место.
- Если «старая» модель управления фирмой подчеркивала, что если вы будете заботиться об интересах фирмы, то фирма будет заботиться о вас, то, по мнению многих, новая философия говорит так: «Если ты с добычей, то будешь сыт, пока еще способен охотиться».
- Что делать? ⇢
- В большинстве профессиональных фирм очень любят требовать от людей успехов, но куда девается их настойчивость, когда людям требуется помочь в достижении этого успеха.
- Одна из тактик более всех прочих помогает сотрудникам преуспеть: эффективно функционирующие маленькие подразделения.
- Эмоциями нельзя управлять при помощи цифр, это можно делать только лицом к лицу.
- Сегодняшний сотрудник во многих отношениях ощущает депрессию. Профессиональная жизнь стала предъявлять еще более высокие требования, и профессионалы смотрят в будущее, которое требует от них все больше усилий за все менее определенное вознаграждение.
- Глава 10. Как фирмы (должны) добавлять стоимость. ⇢
- Многие высокопоставленные сотрудники полагают, что, в то время как они работают на свою фирму, их фирма не работает на них.
- Способы, которыми фирмы могут сделаться ценными. ⇢
- Что для этого требуется? ⇢
- Торговые марки потому имеют ценность, что они представляют форму гарантии качества для покупателя, который может надежно полагаться на некоторые аспекты эффективности.
- Именно дух сотрудничества и ощущения участия в совместном предприятии, участие в эффективной взаимной продаже, создает устоявшийся круг клиентов, а не наоборот.
- Глава 11. Успех как результат построение навыков. ⇢
- Фирмы, которые смогут превзойти своих соперников в построении навыков своих сотрудников, получат существенное конкурентное преимущество.
- Какие выгоды получают фирмы от построения навыков у своих сотрудников. ⇢
- Миф номер один: тренинги – это слишком дорогое удовольствие. ⇢
- Если вы думаете, что это дорого, попробуйте обойтись без них.
- Миф номер два: построение навыков касается только младших сотрудников. ⇢
- Профессионалов необходимо в большей мере оценивать не по объему выполненной работы, а на основании содержания и качества реализованных проектов.
- Один из наиболее важных компонентов стратегии быстрого развития навыков у сотрудников является работа с новыми, сложными задачами.
- Миф номер три: построение навыков должно быть обязанностью директора по обучению. ⇢
- Обучение персонала абсолютно необходимая часть в бизнесе по оказанию профессиональных услуг. И то, что клиенты не готовы платить за такое обучение в рамках текущих проектов не должно ни для кого быть неожиданностью. Такова уж нынче жизнь, ребята!
- Миф номер четыре: не стоит обучать тех, кто уходит. ⇢
- Миф номер пять: тренинги не работают (мы пробовали – не получилось). ⇢
- Лучшие фирмы разделяют философию, согласно которой большую часть обучения проводят свои собственные старшие профессионалы.
- Миф номер шесть: сотрудников стоить обучать в основном техническим аспектам. ⇢
- Юрист, знающий только вопросы права и не знакомый с бизнес-моделью своих клиентов, ограничен в возможности работать со своими клиентами.
- Миф номер семь: мы можем изменить программу обучения без изменения системы управления. ⇢
- Здесь мы опять имеем дело со старой проблемой – система ценностей фирмы, отраженная в системе управления, которая служит основой для недоинвестирования в будущее.
- Глава 12. Какие услуги вы оказываете? ⇢
- Рисунок 13.1.
- Фармацевт. ⇢
- Сиделка. ⇢
- Нейрохирург. ⇢
- Психотерапевт. ⇢
- Разница между практиками. ⇢
- Разница проявляется практически во всем: от маркетинга и практики найма до систем управления и уровня прибыльности. Система оценки персонала также значительно различается для всех четырех случаев.
- Рисунок 13.2.
- Кто зарабатывает больше других? ⇢
- Рисунок 13.3.
- Все четыре типа компаний могут быть одинаково прибыльными в расчете на одного партнера или собственника, используя при этом разное соотношение рычага и ставок.
- Необходимость фокусироваться. ⇢
- То, к какому классу услуг вы относитесь, меньше зависит от типа оказываемых услуг (аудит или управленческий консалтинг), чем от сегмента, на котором вы работаете.
- Во всех профессиях существует тенденция брать работу, неподходящую к типу вашей компании, чтобы добиться высокой утилизации.
- Невозможно себе представить, чтобы некий человек был высокоэффективным и креативным, умел отлично диагностировать сложные проблемы и консультировать клиентов.
- Кого мне следует выбрать? ⇢
- Рынок движется в сторону Сиделок (хорошие процедуры и постоянный контакт с клиентом) от Нейрохирургов.
- Где развивать карьеру? ⇢
- В бизнесе Психотерапевтов и Нейрохирургов ценность создается за счет навыков сотрудников, стоимость которых на рынке (вне фирмы) достаточно велика. Соответственно, чтобы привлекать и удерживать таких людей, фирмы должны предоставлять возможность участия в собственности. Они должны быть либо партнерством, либо корпорацией с возможностью выкупа акций сотрудниками.
- Рисунок 13.4.
- Маркетинг. ⇢
- Выводы. ⇢
- Самой большой ошибкой может быть одинаковое управление всеми практиками. К сожалению, именно это и делают многие фирмы.
- Глава 13. Управление клиентскими проектами. ⇢
- Когда мы нанимаем вас, мы нанимаем всю команду проекта, и хотим, чтобы вы управляли проектом и всеми его участниками.
- Самое важное, что должно контролироваться и измеряться – показатели на уровне проекта. И это то, о чем беспокоятся и клиенты.
- Отчет о прибылях и убытках на уровне проекта. ⇢
- Если руководитель проекта будет оцениваться не только по количеству личных оплаченных часов и стоимости проекта в целом, а исходя из уровня полученной прибыли, то он будет значительно больше внимания уделять подбору людей на проект, обучению младшего персонала и командной работе.
- Немного арифметики. ⇢
- Таблица 14.1. Отчет о прибылях и убытках фирмы Х.
- Использование отчетности. ⇢
- Несколько слов о внедрении. ⇢
- Дополнительные выгоды. ⇢
- Рис. 14.2 Отчет о прибылях и убытках на уровне проекта.
- Поощряя и отмечая контроль. ⇢
- Пришло время обратить особое внимание на мыслителей – мудрый менеджмент проектов – для того, чтобы вынести этот вопрос в список приоритетов для фирм, стремящейся к лидерству в современных условиях.
- Глава 14. Слияния. ⇢
- Слияния фирм, оказывающих профессиональные услуги, могут быть успешными. Однако для этого объединяющиеся фирмы действительно добились конкурентного преимущества, необходимо, чтобы не только они получили выгоды, но, что более важно, их клиенты должны получить дополнительную пользу.
- Слияние – меню. ⇢
- Существуют два аспекта процесса объединения. Первое, является ли для ваших клиентов ценным то, что вы рассчитываете получить от объединения (в данном случае – расширение перечня оказываемых услуг) и, второе, является ли объединение лучшим способом, чтобы добиться этих преимуществ.
- Слияние для масштаба. ⇢
- Географическое слияние. ⇢
- Клиенты по-разному могут отнестись к вашей инициативе. Кому-то это будет интересно, кому-то безразлично. Вы должны знать ожидания ваших клиентов, выяснив, какие именно клиенты получили бы выгоду от планируемого слияния.
- Клиентам не нужны международные фирмы, им нужны международные специалисты.
- Слияние – алхимия. ⇢
- Реальная ценность для клиентов создается только в случае, если удается объединить усилия различных специалистов.
- Многие фирмы объединились или были поглощены, чтобы получить специалистов, умеющих управлять междисциплинарными проектами. И лишь немногие сумели убедить рынок в том, что они создали систему, способную управлять интегрированными услугами.
- Кризисное слияние. ⇢
- Часто объединенная фирма может предложить новую систему оценки и вознаграждения, которая была бы невозможна в прежнем состоянии ни в одной из фирм.
- Основные выводы. ⇢
- Слияние – это стратегический шаг, а потому вы в большей степени должны фокусироваться на том, что это принесет в ваш баланс и активы, чем то, как это отразится на отчете о прибылях и убытках текущего года.
- Глава 15. Адаптивная фирма. ⇢
- Вместо того чтобы быть готовыми к переменам, большинство фирм, напротив – защищаются от них.
- Обычно фирмы хорошо знают, что они хотят от своих сотрудников, чтобы те делали иначе. Однако они не всегда хорошо знают, как изменить системы управления для этого.
- Агрессивное выслушивание рынка. ⇢
- Использование знаний о рынке. ⇢
- Уровень инноваций. ⇢
- Работа менеджера заключается в том, чтобы стимулировать эксперименты и поощрять инновации. Необходимо создать несколько исследовательских проектов, а не пытаться сделать одну очень большую программу.
- Обмен знаниями. ⇢
- Вклад в успех других должно стать первостепенным требованием ко всем сотрудникам.
- Требование персонального развития от сотрудников. ⇢
- Поведение менеджмента. ⇢
- Менеджеры должны восприниматься как лидеры перемен, а не как контролеры.
- Измерение успеха. ⇢
- Следующие шаги. ⇢
- Часть третья. О ваших клиентах. ⇢
- Глава 16. Как профессионалы развивают практику. ⇢
- Глава 17. Определите, что хочет ваш клиент. ⇢
- Альтернативный путь к альтернативным целям. ⇢
- Задача состоит не в применении самого лучшего технического подхода. Важно то, что клиент выберет после объяснения плюсов и минусов каждого из вариантов.
- Помогите клиенту принять решение. ⇢
- Задача профессионала – объяснить клиенту возможные варианты и дать ему свои рекомендации. Выбор должен остаться за клиентом.
- Определяйте скрытые причины проведения проекта. ⇢
- Почти все проекты не соответствуют тому, что изначально было написано в техническом предложении. Например, вы ничего не знаете о внутренней политике клиента в отношении этого проекта до тех пор, пока вы не получите заказ.
- Изменения объема работы происходят всегда. ⇢
- Все ли вовлечены в работу? ⇢
- Слишком много профессионалов делегируют работу вниз без дополнительного объяснения о масштабе и формате задаче, выделенном времени, точном времени сдачи разных этапов и приоритетах.
- Глава 18. Почему перекрестные продажи малоуспешны? ⇢
- Кто от этого выигрывает? ⇢
- Если то, что вы планируете делать, принесет пользу клиенту, то и вы сможете получить дополнительную выгоду. Если же в вашей деятельности нет ничего полезного для клиента, а только для вас, то практически всегда вы не добьетесь ничего.
- Почему ты здесь? ⇢
- Сложно убедить клиента в том, что ты интересуешься его бизнесом, если ты не в курсе того, что происходит вокруг него.
- Клиенты говорили мне, что они не только приветствуют то, что их советники делятся с ними новыми идеями, они ожидают этого. Они хотят, чтобы их внешние советники обращали внимание на то, что происходит на их рынках, как это может сказаться на их бизнесе, и предлагали свою помощь. Единственное чего они не хотели, так это попыток банально что-то им продать при всякой встрече.
- Как запустить кросс-продажи. ⇢
- Глава 19. Измерение успеха в маркетинге. ⇢
- Тест на прибыльность. ⇢
- Проверка баланса. ⇢
- Маркетинговая статистика. ⇢
- Резюме. ⇢
- Маркетинговая статистика.
- Глава 20. Удовлетворение гарантировано. ⇢
- Кто определяет ценность? ⇢
- Выполняя гарантированную работу. ⇢
- Примечания. ⇢
Дэвид Майстер.