34 закона эффективного управления компанией.

Георгий Огарёв. 34 закона эффективного управления компанией.

ВВЕДЕНИЕ.

Данная книга посвящена искусству делового общения на крупных предприятиях. Она будет интересна руководителям больших компаний и фирм, желающих создать или улучшить внутренний климат своего «детища».

Это издание ориентировано на тех, кто заботится о благоприятной атмосфере в крупном коллективе. Известно, что наличие корпоративного духа способствует процветанию компании, иначе невозможно прогрессивное развитие фирмы, а значит, и будущее огромного количества людей.

Предлагаемый свод тридцати четырех законов успешного руководства фирмой представляет собой не простое их описание, но и содержит доказательство закона с приведением исторических примеров; уделяется внимание обратной его стороне, так как любой закон может перерасти в свою противоположность, и наше издание имеет иллюстрации таких «переходов», преподносимых самой жизнью; есть в этой книге и ассоциативный взгляд на закон, интересные байки, басни и притчи, подобранные по тематическому принципу; присутствует и ссылка на авторитетное мнение.

Мы надеемся, что наша книга поможет всем добиться успеха на профессиональном поприще!

ЗАКОН 1. ДЕЛАЙ СТАВКУ НА ПРОФЕССИОНАЛИЗМ.

Формулировка закона.

Профессионализм – столп, на котором зиждется устройство современных компаний. В любом спорном вопросе, на который вы сами не можете дать ответ, на помощь придут профессионалы, способные своим компетентным мнением разрешить проблему.

Толкование закона.

Некоторые люди ошибочно полагают, что никто не справится с работой лучше, чем они. Поэтому они, как правило, стараются все сделать самостоятельно, и, естественно, оказывается, что это невозможно. Таким образом, дело, требующее работы профессионалов, не выполняется. С психологической точки зрения, подобные «многоделы» не в состоянии доверить какую бы то ни было работу окружающим, возлагая на себя непосильный груз забот. Что касается предприятия, то подобное поведение руководителя может обернуться неожиданной катастрофой. Человек тем и отличается от робота, что, будучи не в состоянии выполнять большой объем работы, может скоординировать работу группы людей, а профессионализм руководителя заключается в способности расписать эту работу по часам.

Очень часто возникают ситуации, при которых совет профессионала просто необходим. Чаще всего это вопросы юридического или финансового характера, требующие особых профессиональных знаний. Предприятий, не сталкивавшихся с подобными проблемами хотя бы однажды за историю своего существования, просто не существует. Поэтому руководитель заранее должен продумать ситуации, при которых он будет вынужден обратиться к профессионалам. Наилучшим выходом считается заранее принять в штат предприятия профессиональных работников, чтобы при необходимости не подключать к работе на предприятии «чужих», так как это психологически трудно для обеих сторон.

Дело в том, что современность диктует предприятиям новые правила успешной работы. Если раньше руководители государственных учреждений вполне могли справляться с возникающими трудностями и проблемами своими силами, то развитие рыночных отношений заставляет по-другому взглянуть на производственный процесс. Профессионализм с каждым днем ценится все выше и выше. Советы специалистов нередко спасали предприятия, когда последние уже находились на самой границе банкротства или судебных разбирательств. Так что не стоит экономить на благополучии и спокойной работе предприятия и, тем более, пытаться самому разрешить сложные вопросы. Следует доверить сложные дела профессионалам, и в результате возможный проигрыш обязательно превратится в победу. Кроме того, содействие профессионалов поможет в дальнейшем не допустить подобных ошибок и, следовательно, избежать неприятностей.

Образ.

Профессионал подобен спасателю, вытягивающему из пропасти людей. Он осторожно тянет за веревку, зная, что необходимо сделать, чтобы ни один из них не погиб. Его уверенные движения успокаивают попавших в беду, они верят, что профессионал обязательно их спасет. Такому человеку можно доверить – и жизнь, и честь компании.

Доказательства закона.

Помощь профессионалов всегда ценилась очень высоко. История подтверждает правильность этого утверждения многочисленными фактами. Так, например, известный португальский банкир начала XIX века Эмильо Родригес разрешил с помощью совета профессионала клубок проблем, преследовавших сеть его банков, расположенных в столице страны – Лиссабоне. Очень долгое время он не мог просчитать и выявить явные хищения в банковской структуре, из-за которой банкир терял львиную долю своих доходов. Первоначально Родригес пытался самостоятельно распутать это дело, но результаты оказались плачевными – ситуация еще больше запуталась, выявить виновных, казалось, уже не представлялось возможным. Между тем он продолжал свою работу, но дела шли все хуже и хуже. Дошло до того, что им, человеком весьма уважаемым, заинтересовалась королевская финансовая полиция.

Банкиру советовали обратиться к профессиональному юристу, но Родригес не считал для себя возможным посвящать в свои дела «чужого человека», считая, что он справится с ситуацией быстрее и лучше. Однако его попытки решить свою проблему самостоятельно успеха не имели. Неизвестно, чем бы закончилось для Родригеса это дело, если бы однажды его совершенно случайно не познакомили с опытным юристом. Выслушав рассказ банкира, тот пообещал помочь. И, как оказалось, судьба свела Родригеса с юристом вовремя.

Опытному специалисту не стоило никакого труда разобраться с трудностями такого рода, и через несколько недель ему удалось поймать на крупном хищении финансового помощника Родригеса– его племянника Николо. Состоялся суд – и справедливость восторжествовала. Кроме того, эта история преподала неплохой урок и самому банкиру – как только судебное разбирательство подошло к концу, он сразу же нанял в свою сеть юрисконсульта.

Стоит заметить, что до середины XIX века не было принято нанимать финансовых и юридических консультантов на постоянную работу на предприятие. Существовала исключительно частная практика, которая обходилась очень недешево, но развитие капиталистических отношений изменило ситуацию. К началу XX века, особенно в 20-х и 30-х годах, такие консультанты, постоянно работающие в фирмах и на предприятиях, становятся неотъемлемым элементом понятия «предпринимательство». Связано это было с тем, что частный бизнес оказался в состоянии постоянной войны с мафиозными структурами, а те в свою очередь – с государственными структурами. Очень скоро советы профессионалов стали цениться буквально на вес золота, ведь от качественной работы консультантов нередко зависела даже жизнь их клиента.

Прекрасный пример – история ареста чикагского «крестного отца» Аль Капоне, превратившаяся в настоящую войну между бухгалтером государственной финансовой службы и финансовым консультантом Капоне. Известно, что свою империю Капоне построил на контрабанде и подпольном производстве спиртного в то время, как в США был в силе сухой закон. Долгое время ни одна государственная служба не могла поймать его, так как бизнес был построен при непосредственной помощи лучших в стране юристов. Ситуация была по-настоящему оскорбительной для государственных служб – все знали о преступлениях, совершенных Аль Капоне, но доказать их было невозможно.

Неизвестно, сколько бы продолжалось это противостояние, если бы не усилия незаметного бухгалтера финансовой службы, чья тщательно проведенная работа помогла все же найти управу на «крестного отца». Бухгалтером были подняты архивы налоговой службы за несколько десятилетий. Это помогло выяснить, что Капоне около 25 лет не платил налогов в государственную казну. На основании этого обвинения состоялся суд, и Аль Капоне был осужден на 11 лет лишения свободы. Кстати, от этого поражения мафиози так и не смог оправиться и по возвращении на свободу отошел от активного ведения дел.

Как видно из этого исторического примера, с помощью профессионального совета можно добиться любой, даже на первый взгляд невозможной цели. Человеческий ум удивительно глубок, и тот, кто действительно считается профессионалом в своем деле, может достигать немыслимых результатов. Поэтому для истинного руководителя так важно собрать под крышей своего предприятия команду, отличающуюся профессионализмом в совершенно различных сферах бизнеса.

Неудивительно, что наследник империи «Макдональдс» Дуглас Макдональд отмечал, что «вы не сможете сделать ни одного правильного шага, как бы обеспечены вы ни были, если у вас не будет прекрасно подобранной команды профессионалов». Очень разумное замечание. Известно, что даже в средние века многие из европейских государей предпочитали иметь в своей свите подобных советников.

Так, например, своим возвышением и мудрым правлением французский король Генрих IV был обязан своему другу и помощнику – Агриппе, известному в то время юристу и медику. Именно благодаря Агриппе король Наварры спасся живым из Парижа, когда пребывал в плену после Варфоломеевской ночи у королевской семьи Валуа. Советы Агриппы нередко помогали будущему королю Франции успешно лавировать среди интриг парижского и мадридского дворов, пытавшихся заручиться его поддержкой в тайной войне против друг друга. Именно про Агриппу Генрих сказал однажды: «Этот человек – мой добрый гений, и если бы у меня не было столь прекрасного советника, я вряд ли бы прожил в Париже хотя бы день!» Думается, каждый правитель мечтает о подобном советнике, способном развеять сомнения и найти выход из любой ситуации.

Как видно из приведенных выше историй, советы профессионалов помогали выйти из практически тупиковых ситуаций многим великим людям. И это ни в коей мере не умаляет их таланта организовывать рабочий процесс, руководить компанией и оставаться непререкаемым авторитетом для подчиненных. История раз за разом учит руководителей одному из основных правил успеха: не стоит пытаться успеть сделать все самостоятельно и сразу. Этого не может ни один, даже по-настоящему великий человек. Таланты руководителя только шире раскроются, если он обратится за советом и помощью к профессионалам. Таким образом ему удастся приблизиться к идеалу всех предприятий – четко построенной системе трудовых взаимоотношений, в которой каждый работник занимается исключительно своим делом. Без построения подобной системы не может работать ни одно предприятие.

Авторитетное мнение.

Нет безвыходных ситуаций, если у вас под рукой есть человек, способный справиться с любой из них! Не стесняйтесь признать, что есть люди, которые в чем-то разбираются лучше вас. Это не только нормально, это правильно. (Генри Форд).

Обратная сторона закона.

Как и всякое другое правило, данный закон имеет свою обратную сторону. По большей части опасность, связанная с выполнением этого закона, грозит руководителям, которые не совсем хорошо разбираются в той области, которая охватывает деятельность его предприятия. Другими словами, погнавшись за привлечением в сферу своей деятельности обладателей «красных» дипломов, руководитель рискует сделать неправильный выбор. Бизнес строится не только на профессиональных данных, но и на взаимодействии характеров сотрудников, что невозможно не учитывать. Таким образом, рассчитывая только на профессиональные качества, руководитель предприятия, не учитывая личных качеств, которые нередко способны спасти или же наоборот похоронить деятельность фирмы, проигрывает.

Профессионализм, несомненно, может сыграть решающую роль в сложной ситуации, но делать ставку только на него неразумно. Может случиться так, что невыносимый характер работника испортит даже вполне благополучную ситуацию. С другой стороны, даже высокий профессионализм нередко проигрывает богатому опыту, и это тоже нельзя не принимать во внимание. Иногда, погнавшись за привлекательной идеей укомплектовать предприятие исключительно профессионалами (что само по себе похвально), руководитель подводит под сокращение все старые кадры, лишая предприятие опытных работников. Естественно, что по прошествии определенного количества времени выясняется ошибочность таких действий, но время упущено.

А причина в том, что руководитель не учел психологический фактор – совершенно новому коллективу труднее сработаться, к тому же за короткий срок. Помимо этого, новые, пусть даже высокопрофессиональные работники, еще не знают в совершенстве всех тонкостей работы. И для первого и для второго требуется время. Ибо, каким бы отточенным умом ни обладал новый работник, он не перестает быть человеком с неповторимым характером, набором комплексов и стремлений и т. д. Кроме того, подобными мерами вряд ли удастся сделать предприятие преуспевающим. Ведь любой коллектив подобен хорошо сыгранному оркестру, а это, как известно, приходит только с опытом работы. Вот поэтому одна из обязательных заповедей эффективного управления гласит: никогда не жертвуйте опытными кадрами, даже ради профессионалов.

Басня.

Жил-был бедный юноша в городе Стамбуле. И все было бы хорошо, но полюбил он принцессу, на которой, конечно же, не мог жениться – слишком разным было их происхождение. Зная, что отец его возлюбленной, повелитель города, даже не снизойдет до разговора с бедняком, юноша решил принцессу выкрасть из дворца и увести. Любовь, как известно, слепа, и, презрев опасность, молодой человек дерзнул проникнуть во дворец. Естественно, его поймали и наказали – жестоко выпороли на площади. Его даже хотели казнить, но принцесса умолила отца пощадить влюбленного.

Придя в себя, юноша не оставил своих попыток. Напротив, он подговорил своих товарищей помочь ему с похищением. И снова молодой человек потерпел неудачу. Его снова выпороли и изгнали из города с запретом когда-либо возвращаться обратно, а его друзей продали в рабство. Долго грустил юноша, скитаясь по стране, пока, наконец, не встретил хитрого вора. Выслушав его печальную во всех отношениях историю, вор решил помочь влюбленному. Конечно, молодой человек уже ожидал очередной неудачи, но каково же было его изумление, когда через неделю ловкий вор привез ему и принцессу, и драгоценности из казны повелителя!

ЗАКОН 2  ВЫБИРАЙ ТЕХ ЛЮДЕЙ, С КОТОРЫМИ ТЕБЕ БУДЕТ ЛЕГКО РАБОТАТЬ.

Формулировка закона.

Критерии отбора команды, с которой придется в дальнейшем работать, у каждого руководителя свои, при этом нужно не забывать, что кроме профессиональных необходимо учитывать личностные качества человека: сможете ли вы ему доверять, легко ли вам будет с ним работать.

Толкование закона.

Человек, организующий свое дело, в котором он сам будет являться непосредственным руководителем, прежде всего должен обратить внимание на подбор штата сотрудников. Тот, кто создает предприятие не ради наживы, а ради идеи, с величайшей серьезностью отнесется к тем, кто составит его команду.

Собирая команду, необходимо учитывать абсолютно все. Прежде всего, руководителю, конечно, нужно обращать внимание на личные качества тех, кто станет работать под его началом. Как правило, все начинающие бизнесмены так и делают, закрывая при этом глаза на все остальные пункты выбора сотрудников. И впоследствии сталкиваются со многими проблемами.

Выбирая сотрудников для своего предприятия, нужно обращать внимание абсолютно на все, скрупулезно изучая личность потенциального работника. В солидных международных фирмах так и делают. Там, прежде чем принять человека на работу, представители руководства тщательно рассмотрят его личное дело, в котором подробно указаны факты из биографии потенциального работника. Но на этом дело не закончится, потому что после изучения профессиональных качеств руководитель непременно устроит собеседование. Вот как раз здесь очень важно понять, что в ходе собеседования он постарается не только уточнить неясные детали биографии человека, но и определиться со своим отношением к нему. Не зря говорят, что, когда устраиваются на работу, все должно быть безупречным: и манеры, и обращение, и внешний вид. Работник должен расположить руководителя к себе.

Что же касается самого руководителя, то ему непременно нужно выступить в роли психолога. Ведь за непродолжительное время собеседования он должен в какой-то степени узнать характер потенциального работника, понять его личность. Что и говорить, нелегко за несколько минут сделать то, на что порой уходят годы. Но, естественно, нельзя предположить, что после непродолжительного общения руководитель будет в курсе всех качеств человека. Конечно, этого не будет, но это только доказывает, что собеседование должно быть построено определенным образом.

Руководитель обязан поинтересоваться не только образованием и тем, как работал человек до этого. Собственно говоря, обо всем этом он узнает из личного дела. Хороший начальник обязательно спросит потенциального работника о его взглядах на некоторые вещи. Например, можно задать примерно такие вопросы: чем является работа для потенциального сотрудника, стремится ли он сделать карьеру, желает ли участвовать в решении организационных вопросов на предприятии или же хочет являться исполнителем чужих идей. Эти и еще многие другие вопросы истинный руководитель обязательно задаст тому, чью кандидатуру он рассматривает в качестве возможного претендента на рабочее место. Ответы собеседника позволяют руководителю сделать вывод о том, что можно ожидать от него.

И, разумеется, далеко не последнюю роль играет личное отношение руководителя, которое непременно должно сложиться в ходе собеседования. Ведь не секрет, что порой между людьми возникает необъяснимая антипатия, хотя видимых причин для ее возникновения нет. Такое отношение, появившееся у руководителя, наверняка помешает нормальному течению работы, потому что он может стараться как-то навредить сотруднику. Любые конфликты на предприятии влекут за собой негативные последствия, особенно если антипатия возникает у начальника. Поэтому, если такое произошло, руководителю лучше отказаться от предлагаемых услуг.

Образ.

Глава большой и дружной семьи. Он любит всех членов своей семьи, но при этом выступает в роли независимого арбитра, который в случае необходимости способен рассудить возникший спор. Он не выражает своего расположения кому-то одному, так как понимает, что другие могут обидеться. Он одинаково хорошо относится ко всем членам своей семьи, однако не позволяет им пользоваться этим ради получения какой-либо выгоды. Домочадцы чувствуют это – и не стремятся добиться особого положения для себя. В семье царит всеобщее уважение.

Доказательства закона.

В истории немало примеров того, как искусно люди находили тех, кто готов был следовать за ними и хранить верность и преданность в любых делах. Великий русский полководец Александр Васильевич Суворов говорил: «... Петру Великому предоставлена была великая тайна выбирать людей: взглянул на солдата Румянцева – и он офицер, посол, вельможа; а тот за это отблагодарил Россию сыном своим Задунайским».

Кстати, сам полководец тоже отличался великим даром провидения, поэтому его окружали исключительно верные люди. Солдаты его боготворили, да и он сам так тонко чувствовал душу своего подчиненного, так умело располагал его к себе, что тот навсегда оставался преданным полководцу.

Руководитель, который требует от своих подчиненных, чтобы те знали и умели абсолютно все, либо не уверен в собственных силах, либо откровенно глуп. Только излишне мнительный или недалекий человек может требовать от людей полного соответствия идеалу. Как известно, подобное не является возможным, а потому плох тот руководитель, который грозно хмурит брови от того, что его подчиненный что-то не умеет и открыто в этом сознается. Скорее всего, если начальник испытывает гнев от частичной некомпетентности сотрудника в какой-либо области, то и сам он весьма слабо разбирается в этом.

Известно, что автор бессмертной комедии «Горе от ума» А. С. Грибоедов был замечательным пианистом. Кроме того, он прекрасно разбирался в музыке. И вот однажды один человек с восхищением сказал ему:

– Сколько же талантов дал вам Господь, любезный Александр Сергеевич! И поэт вы, и музыкант, и кавалеристом лихим были, и лингвист вы замечательный!

Улыбнулся Грибоедов, посмотрел внимательно на своего собеседника и проговорил:

– Послушай, у кого много талантов, у того нет ни одного настоящего.

Безусловно, прав был классик. Нынешним руководителям следовало бы принять к сведению его вывод и соблюдать этот принцип при подборе своих сотрудников. В мире действительно нет совершенства – и стремление выбрать лучшее вовсе не подразумевает того, что в команде должны быть люди, принадлежащие к категории сверхчеловеков. Думать, что такое возможно, значит заранее направлять себя по ложному пути. И если сам потенциальный работник уверяет, что умеет абсолютно все, то это явный признак его некомпетентности. В этом случае начальнику стоит очень хорошо подумать, прежде чем дать добро на включение его в рабочий процесс.

Очень важно, чтобы у руководителя были союзники. Не секрет, что среди подчиненных редко встречаются люди, вполне искренне поддерживающие принципы организации и ведения рабочего процесса, утвержденные руководством. Конечно, это не означает, что недовольство будет проявляться отчетливо и в явном виде, потому что люди могут и не высказывать свои мысли, продолжая выполнять свои непосредственные обязанности. Однако нельзя отрицать и того, что наличие недовольства подчеркивает необходимость высоко ценить тех, кто проникнут идеями руководителя, кто разделяет его взгляды по поводу работы компании. Такие люди – находка для руководителя, и хороший начальник всегда будет стремиться к тому, чтобы приобрести как можно больше союзников.

Однако, преследуя эту цель, можно легко допустить ошибку. Дело в том, что начальник может начать открыто выделять из общей массы тех, кто разделяет его взгляды. Между тем, свое расположение нужно постараться не проявлять явно, так как это может вызвать возникновение различных проблем. В частности, другим работникам наверняка не понравится то, что кто-то находится на особом положении у руководителя. Слухи, как известно, распространяются очень быстро, и вскоре на предприятии сложится общее мнение, что руководитель пригревает «своих». Такая ситуация знакома многим, как и то, что она очень сильно тормозит развитие работы компании.

Философ эпохи Возрождения Мишель Монтень в своих произведениях отмечает, как трудно быть властителем. Он искренне сочувствует тем, в чьих руках сосредоточена власть, отмечая, что самое трудное и тягостное дело на земле – это достойно царствовать. Насколько актуальна эта мысль и сейчас, по прошествии не одного столетия! Причем, в наше время ее можно несколько дополнить тем, что для того, чтобы достойно царствовать, нужно иметь такую свиту, которая позволяла бы быть истинным правителем. А отсюда вытекает следующая мысль: правителей делает народ. Именно он сначала выбирает того, кому желает подчиняться, затем возводит его на пьедестал, построенный из отношений конкретных людей к конкретному правителю. И уж затем народ – именно он – дает добро на царствование выбранному им властителю.

Если вспомнить некоторые общеизвестные факты из истории, то можно получить не голословные подтверждения описанной тенденции. Народ далеко не всегда официально выбирал своего короля, но если тот вызывал своими действиями недовольство масс, то, как правило, он свергался с трона своими же подданными. Это говорит о многом. Например, о том, что в руках подчиненных сосредоточена огромная сила, действие которой может быть как созидательным, так и разрушительным. И от кого, как не от руководителя, зависит, какой стороной повернется к нему скрытый в людях потенциал. Король может наказывать или поощрять, его власть может быть очень велика, но она никогда не бывает безграничной. А рамки ее применения определяет народ.

Авторитетное мнение.

Плох тот руководитель, кто не знает, чего сам хочет. Руководителю нужно быть не только беспристрастным, но и объективным, чтобы никакие условности не отвлекали его, но реальные достоинства замечались. Как часто встречаются начальники, которые стремятся максимально обеспечить родных и близких и которые сами терпят от этого неудачи! Семейный подряд всегда хорош, но только в том случае, если в семье царят согласие и уважение. (Г. В. Плеханов).

Обратная сторона закона.

Если человек является руководителем только что созданного предприятия, то почти наверняка он постарается собрать штат сотрудников из людей, которые знакомы ему лично. Каждого работника он будет тщательно проверять на соответствие, и это неудивительно, ведь от этого зависит успех предпринимаемого дела. Но предположим, что предприятие будет расти и расширяться. Сможет ли подобная тактика оказаться в какой-то степени негативной для дела или для самого начальника? Стоит подумать.

Допустим, руководитель принял за правило брать на работу только своих знакомых. Это позволяет ему устанавливать дружеские отношения со своими подчиненными. Однако ясно, что все они не могут являться его друзьями. Среди подчиненных обязательно найдется тот, кто захочет воспользоваться расположением начальника, щедро раздаваемыми им благами.

Время от времени кто-то из подчиненных будет ощущать свою «привилегированность» и стараться использовать ее себе на благо. Такова человеческая натура, что многие стремятся извлечь выгоду из всего. Руководителю придется долго помучиться, прежде чем он сумеет построить ту модель отношений со своими сотрудниками, которую он задумывал изначально. Особенно трудно будет донести до подчиненных принципы своего отношения к ним.

На крупном предприятии руководителю практически невозможно брать на работу только своих знакомых. Но тот, кто привык действовать таким образом, наверняка постарается брать на работу только тех сотрудников, за которых ему будет дано поручительство. Можно не сомневаться, что подобный принцип наверняка будет давать осечки, так как не каждый хороший потенциальный работник в состоянии заручиться чьей-то поддержкой.

Предприятия, на которых руководители придерживаются подобного принципа набора сотрудников, в народе принято называть закрытыми. Люди говорят, что устроиться туда невозможно в принципе. Там все должности распределены между «своими». Между тем администраторам предприятий можно посоветовать брать пример с Петра I, который ценил людей по их истинным способностям и талантам и не обращал внимания на условности и чьи-то поручительства.

Байка.

Одна очень способная девушка, закончив институт, должна была устроиться на работу. Поскольку она отличалась большой целеустремленностью, то местом своей предполагаемой работы она выбрала солидную международную фирму. На возражения своих родственников и друзей, которые не верили в успех, она отвечала, что оценивает себя реально и считает способной справиться.

Однако родные упорно побуждали девушку не стремиться прыгнуть выше своей головы. «Найди что-нибудь попроще, иначе будешь разочарована!» – упорно твердили они. Девушка убеждала их, что необходимо стремиться к лучшему, особенно если чувствуешь в себе способности к этому. Но все было напрасно. Родители даже не пытались выслушать ее возражения, поскольку были твердо уверены в своей правоте.

И вот настал решающий день. Героиня этой истории должна была узнать о том, берут ли ее на работу. Правда, с утра ей пришлось вновь выслушать от родителей нравоучения на тему того, что ей наверняка откажут. Придя на фирму, она с трепетом ожидала объявления решения. Руководитель вышел к ней сам и сказал, что ее данные были тщательно изучены, в результате чего было принято решение. Ее брали на работу с испытательным сроком. К исполнению обязанностей было разрешено приступить со следующего дня.

ЗАКОН 3  СОЗДАВАЙ И ПОДДЕРЖИВАЙ КОРПОРАТИВНЫЕ ТРАДИЦИИ.

Формулировка закона.

Корпоративность – очень ценная характеристика для любой компании. Принцип «Один за всех и все за одного» поможет наладить не только эффективную работу компании, но и создаст здоровую атмосферу отношений между сотрудниками.

Толкование закона.

С самого раннего детства нам внушают важность корпоративного общения – «один за всех и все за одного». Кто знает, сколько поколений выросло на этом девизе, который стал их надежным помощником в зрелой жизни. Важность подобного поведения диктует сама жизнь. Невозможно достичь каких-либо успехов без помощи окружающих, без постоянной поддержки единомышленников и друзей. Человек, как бы велик и значителен он ни был, не может прожить свою жизнь в полном одиночестве. Корпоративность обуславливает тесные связи семей, крепкую дружбу, продолжающуюся десятилетиями, и взаимовыручку внутри любого предприятия. Поэтому один из самых важных законов эффективного управления – сохранение в компании чувства корпоративности.

Как уже было не раз замечено, любая организация – это огромный живой организм, не способный прожить без постоянного успешного взаимодействия всех его структур и составляющих. Конечно, речь идет о различных отделах фирмы, но ведь отделы состоят из живых людей. И нередко случается так, что неприязнь, возникшая между работниками, может вылиться во всеобщую драму, охватывающую все уровни компании. Поэтому хороший руководитель, помимо самой эффективной работы предприятия, обязательно заботится о нормальных взаимоотношениях внутри коллектива. Ошибочно полагать, что все эти психологические тонкости не имеют никакого отношения к работе предприятия. Тот, кто не учитывает таких вещей, рискует оказаться ни с чем.

Во многом только от руководителя зависит, какие взаимоотношения будут преобладать в организации. В свою очередь они крепко связаны со взаимоотношениями самого руководителя с подчиненными. Другими словами, именно поведение руководителя по отношению к подчиненным будет определять атмосферу внутри предприятия. Если руководитель не чувствует себя частью коллектива и не стремится участвовать в его жизни, ни один из его подчиненных не будет относиться к своим обязанностям достаточно ответственно. Таким образом, предприятие просто не будет иметь психологического базиса для нормального существования.

Социологами подсчитано, что человек проводит на работе более 75 % всего своего времени, то есть даже больше, чем дома. От того, насколько человеку будет приятно проведенное на работе время, зависит и успех компании.

Образ.

Цепь людей, держащихся за руки. Как бы ни старались прорвать цепь, ничего не получится, ведь каждый из них думает о стоящем рядом и о целостности всей цепи. Они не разомкнут руки и не дадут нарушиться общности. Ведь каждый из тех, кто составляет цепь, – в ответе за всех.

Доказательства закона.

Как известно, от взаимоотношений внутри коллектива зависит куда больше, чем это может показаться на первый взгляд. Эта простая истина известна издревле. По крайней мере, исторические факты подтверждают, что человечество всегда стремилось в любой деятельности найти духовные основания. Для примера стоит вспомнить средневековые братства ремесленников – цехи. Они отличались не только своими профессиональными особенностями, но и определенным уставом, чьи статьи касались буквально всего, даже быта рабочих и их манеры одеваться.

Можно сказать, что сама идея корпоративности зародилась именно в те далекие годы. Вольные города для людей того времени ассоциировались прежде всего со свободой от феодального гнета. Для того чтобы защищать свою свободу от частых нападений как войск феодалов, так и иноземных захватчиков, горожанам приходилось тесно взаимодействовать, создавая корпоративные структуры внутри городов. Таким образом, они становились сплоченным союзом огромных семей ремесленников, готовых в любое время защитить свой город от любых посягательств.

Для повышения эффективности труда были разработаны уставы, о которых уже было сказано. Когда сын какого-либо мастера подрастал, он проходил определенный ритуал посвящения в ремесленники и после этого становился полноправным членом братства и гражданином города. Фактически он принимался в большую и дружную семью, в которой проходила вся его жизнь. Подобная корпоративность положила начало взаимоотношениям внутри рабочего коллектива, как мы их знаем сейчас.

Проходили столетия, и люди перестали нуждаться в постоянном взаимодействии внутри профессиональных общин. Жизнь становилась все более устойчивой, но отказываться от корпоративности человечество не собиралось, черпая в ней энергию и силы для постоянной борьбы за лидерство в постоянно развивающихся рыночных отношениях. Так, один из первых немецких мануфактурщиков, Ганс Фюрринх, для укрепления своих предприятий и устранения утечки кадров предпринял следующее.

Он принимал на работу в новой мануфактуре молодых и сильных мужчин для выполнения трудоемких операций с одним обязательным условием – они должны быть неженаты. Их поселяли в специально выстроенные для работников дома, расположенные близко друг от друга. В таком поселке обязательно была таверна, в которой работники могли отдохнуть после тяжелого дня. Для обслуживания таверн Фюрринх принимал молодых незамужних девушек из небогатых семей. Расчет был верен – через некоторое время в рабочих поселках создавались семьи.

Таким образом, рабочие оказывались заинтересованными в работе именно на этой мануфактуре. Здесь они находились среди друзей, здесь были их семьи. Не случайно, что, когда дети этих рабочих вырастали, они шли работать на мануфактуру, которую знали с детства. Так строилась корпоративность в странах Запада. Позже стало принято выстраивать вокруг предприятий подобные поселения для работающих и обеспечивать их досуг. Конечно, это обходилось недешево как для непосредственных руководителей, так и для хозяев компаний, но затраты обычно окупались сторицей. Тесная взаимосвязь между рабочим персоналом предприятия не только в часы труда, но и во время досуга роднит коллектив, а это гарант хорошей работы и заинтересованности в общем успехе.

В наибольшей степени корпоративность стала цениться в XX веке, когда человек, снабженный различными техническими ухищрениями цивилизации, вдруг оказался оторванным от общества себе подобных. Это порождало равнодушие и к судьбе окружающих, и к выполняемой совместно работе, и, как результат, снижалась производительность труда на предприятиях. Возрождение корпоративных традиций дало возможность многим предприятиям выжить в ритме жесткой конкуренции. Пожалуй, лучшим примером этого может служить история кондитерской фирмы Генри Херши, американского производителя известных всему миру сладостей.

Херши начал свое дело с того, что обеспечил своих рабочих достойным существованием, что помогло ему избавиться на долгое время от текучести кадров и от забастовок, которые были далеко не редки в промышленности середины прошлого столетия. Кроме того, он одним из первых ввел в рабочий процесс идею общности, что впоследствии помогло ему достойно противостоять конкуренции на рынке производства сладостей, не опасаясь утечки секретной информации фирмы. Таким образом, каждый из работающих воспринимал работу на предприятии Херши не как подневольный труд, а как стремление помочь общему делу.

Корпоративность компании в наши дни является своеобразным символом американской промышленности. Вслед за Херши идею корпоративности стали внедрять и поддерживать такие столпы всемирного рынка, как владелец сети бистро и ресторанов «Макдональдс», главный конкурент самого Херши, компания «Марс» и т. д.

Необходимо отметить, что именно идея корпоративности, пронизывающая все сферы жизни руководителей и рабочих предприятий, помогла Японии поднять свою экономику после поражения во II мировой войне. Секрет столь быстрого восстановления практически всех видов промышленности (конечно, в большей мере это касалось производства «умных машин») заключался именно в принципе – «один за всех и все за одного». И это закономерный факт. Замечено, что фирма ни за что не будет приносить прибыль, а ее руководитель не достигнет успеха, если работающие в ней не заинтересованы в работе. Что самое поразительное, даже денежное вознаграждение не имеет такой силы привлекать в работу лучшие кадры, как идея общности целей.

Так, например, известно, что руководители корпорации «Сони» видят главную свою задачу именно в поддержании тесного контакта между собой рабочими на всех уровнях производственного процесса. Это позволяет не только наилучшим образом контролировать работу предприятий, но и упрочить систему организации труда. Другими словами, предприятие в этом случае представляет собой не бездушный механизм, подчиняющийся исключительно приказам и распоряжениям, а живой организм, успешная работа которого зависит прежде всего от гармоничного взаимодействия всех его частей.

Думается, каждый руководитель, если он хочет быть уверен, что успех его компании – не временное явление, должен принять во внимание приведенные факты. Что, как не история развития человеческих отношений, лучше доказывает важность корпоративного принципа! Настоящий руководитель никогда не упустит из поля зрения данный факт.

Авторитетное мнение.

Подумать только, как же много зависит от того, насколько слажен ваш коллектив! Можно многое запланировать, но ничего не сделать, если исполнители ваших планов не видят в них смысла и потому никогда не станут вашими союзниками. И как обидно бывает видеть гибель хороших идей из-за того, что коллектив распадается, словно карточный домик. (Ник Дисгрейв. «Как добиться успеха»).

Обратная сторона закона.

Но как и всякий другой, описываемый здесь закон имеет свою обратную сторону. Во что же может воплотиться принцип корпоративности при неумелом руководстве? Чаще всего стремление окружить себя верными людьми приводит руководителя к семейственности на предприятии, особенно на высшем административном уровне. Это связано и с нежеланием брать на работу «людей с улицы». Считается, что «свои» люди никогда не могут подвести, что со «своими» легче договориться «по-семейному». Несомненно, это тоже своеобразная корпоративность. Но чем она плоха?

Именно в силу зависимости от семейных или дружеских отношений, спросить с близкого человека всегда труднее, чем с «чужого» подчиненного. Поэтому при семейственности страдает прежде всего именно организация производства. Кроме того, семейственность грозит предприятию застоем, так как лишает его возможности получения новых, свежих кадров. Начав принимать на работу исключительно родственников и родных, руководитель становится заложником собственной неорганизованности.

Кроме того, руководитель может попасть в западню многочисленных «просителей», желающих попасть на престижную работу, но не имеющих для этого ни необходимой подготовки, ни способностей. Стоит заметить, что подобная политика ведения дел погубила в свое время не одно советское предприятие, когда руководители стремились обеспечить «тепленькими местами» многочисленных знакомых и родных. Кроме того, неумелая практика корпоративности может выйти боком руководителю и в случае, когда на его предприятии начинается прослеживаться тенденция «покрывательства» рабочими друг друга.

Во-первых, это как нельзя лучше характеризует отношение подчиненных к проделываемой работе. Вряд ли можно сказать, что человек желает принести предприятию пользу, если он относится к труду на этом предприятии халатно, выискивая любую причину, чтобы сократить свое участие в рабочем процессе.

Во-вторых, это прекрасно демонстрирует отношение подчиненных к самому руководителю, а именно полное отсутствие уважения к нему и его распоряжениям. В большинстве случаев в создавшейся ситуации виноват сам руководитель. Поэтому, внедряя и поддерживая на предприятии идею корпоративности, следует на первое место все же ставить важность проделываемой работы и общность целей предприятия и сделать так, чтобы эти ценности привились каждому.

Байка.

Умирал в городе самый богатый из купцов. Не считано было у него денег, и домов, и стад скота, и драгоценностей. Наследовать ему должны были пятеро его сыновей. И больше всего опасался богач, что перессорятся они из-за наследства, а то и на преступление пойдут. Тогда в свой последний день позвал он сыновей и приказал принести несколько прутьев.

«Вот прутья, – сказал он удивленным сыновьям, – попробуйте сломать их по одному». Конечно же, это у них получилось легко, и они переломали все прутья по одному. Затем богач приказал принести ему еще несколько прутьев. «А теперь, – сказал он, – сложите их вместе и постарайтесь сломать». Сыновья так и сделали, но как они ни старались, ничего у них не вышло – ни один из прутьев сломать не удалось. «Так поступайте и вы, – сказал отец, – по одному вас легко можно сломать, но когда вы вместе, вы непобедимы».

ЗАКОН 4  ОСТАВЛЯЙ МЕСТО ДЛЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ, НО В РАЗУМНЫХ ПРЕДЕЛАХ.

Формулировка закона.

Если человек на работе думает только о работе и придерживается делового стиля общения, то рискует превратиться в робота. Невозможно все время держать людей на определенном расстоянии, иногда нужно позволить себе и другим немного расслабиться, ведь ничто человеческое не чуждо руководителям и его подчиненным, но, как и во всем, нужно знать меру.

Толкование закона.

Все люди, которые стремятся сделать карьеру, придерживаются общих правил: на работе не следует отвлекаться на общение, не следует заводить дружеских и любовных отношений, не следует одеваться и вести себя неподобающим образом. Таких правил достаточно много, и следование им считается необходимым для успешного продвижения по службе. Разумеется, руководство предприятия обязательно заботится о том, чтобы все сотрудники и подчиненные обязательно следовали подобным установкам.

Данные правила вполне оправданы и представляются очень разумными. Но практика показывает, что зачастую люди, придерживающиеся на работе только официального стиля общения, становятся чрезмерно замкнутыми и выполняют свои обязанности лишь автоматически, не вкладывая в работу свою душу и способности. В определенных условиях такой механистический подход к работе представляется наиболее удачным, ведь в этом случае работник не отвлекается, не тратит свое время на то, что не относится к его непосредственным обязанностям. Но все-таки подобная ситуация таит в себе множество проблем.

В первую очередь нельзя забывать о том, что люди – не роботы, им, как и самим руководителям, не чуждо ничто человеческое. Поэтому они не могут все основное время думать только о работе. Вполне достаточно, если в их мыслях всегда будет конечный результат работы, то есть то, как добиться максимального успеха и как выполнить все задания более продуктивно. А в остальном люди должны иметь право вести себя так, чтобы чувствовать себя максимально комфортно, иначе в один прекрасный момент они просто не смогут работать в привычном напряженном темпе.

То же самое касается и стиля общения между сотрудниками. Некоторые руководители напрочь отметают мысль, что сотрудники имеют право общаться между собой на темы, не относящиеся непосредственно к работе. В этом случае руководство считает, что сотрудники в процессе неофициального общения расслабляются, теряют выдержку и нарушают негласную этику поведения на рабочем месте.

Но ведь на самом деле именно возможность общения между собой не только по служебной необходимости и является стимулом к тому, чтобы сотрудник ощущал себя неотъемлемой частью коллектива. При постоянной необходимости соблюдения только официального стиля человек начинает чувствовать себя скованно, тяготится своими обязанностями. В этом случае у него может возникнуть неприязнь к коллегам и к своему рабочему месту.

Не следует забывать о том, что большую часть времени человек проводит на работе, окруженный своими коллегами и начальством. Разумеется, постоянно находясь в рабочем коллективе, человек ощущает необходимость чувствовать себя полноправным его членом. Подобное утверждение совсем не означает панибратского отношения к своим сотрудникам и подчиненным, игнорирования своих непосредственных обязанностей и постоянного нарушения дисциплины, существующей в рамках своей организации.

Но на самом деле человеческая психика устроена таким образом, что человек должен иметь возможность расслабиться, отвлечься от производственных проблем и обязанностей. Подобная передышка способна заставить человека сконцентрироваться еще в большей степени, а значит, проявить готовность к еще более плодотворной работе. Если атмосфера в рабочем коллективе нормальная, то все сотрудники имеют возможность не только напряженно и продуктивно работать, но и одновременно совершенствовать свои способности, дополнительно получать какие-то новые знания и навыки. Это происходит потому, что в процессе общения как на профессиональные, так и на все остальные темы люди раскрываются друг перед другом наиболее полно, демонстрируют самые лучшие качества своей натуры и начинают ощущать себя индивидуумами, а не винтиками в машине производства.

Образ.

Золото – блестящий и драгоценный металл. Но чтобы добыть его, золотоискателю приходится просеять тонны земли, потратить множество усилий. Точно такой же принцип можно отнести и к управлению компанией. Слаженная и плодотворная работа сотрудников – это золото, а пустые разговоры, бесполезное общение и безответственность – это пустая руда. Задача руководителя – стремиться к тому, чтобы пустой руды было меньше, а золота – больше.

Доказательства закона.

В американской фирме «Уорк компани» в 60-е годы царила строжайшая дисциплина, сотрудники немедленно подвергались строгим взысканиям за любое нарушение рабочего распорядка. Руководство считало, что только суровые требования, предъявляемые к сотрудникам, могут повысить производительность труда и заставить работников как можно более старательно выполнять все распоряжения, касающиеся их непосредственных обязанностей. Но результат оказывался прямо противоположный. Работники при каждом удобном случае стремились нарушить установленные требования, при этом наблюдалась частая смена работников, и редкий сотрудник мог проработать хотя бы год. И такая ситуация складывалась несмотря на то, что оплата труда на предприятии была достаточно высокой.

Такая ситуация существовала достаточно долгое время, пока, наконец, большая часть самых квалифицированных и образованных сотрудников не покинула предприятие. После этого руководство решило изменить методы и стиль работы. Нельзя сказать, чтобы результаты проявились практически сразу: потребовалось много времени, чтобы снова набрать штат сотрудников, способных справляться со всеми обязанностями. Но самым главным достижением руководства стало создание благоприятной атмосферы на предприятии, при которой сотрудники оптимально совмещали выполнение своих профессиональных обязанностей и межличностное общение.

Межличностное общение несет в себе массу преимуществ для тех людей, кто по-настоящему умеет слушать своего собеседника. В процессе такого общения могут появиться по-настоящему ценные мысли и идеи, которые впоследствии окажут значительные и важные услуги всей компании. И в то же время, если люди будут постоянно думать лишь о выполнении производственных обязанностей, они лишат себя возможности отвлечься, чтобы придумать что-либо грандиозное и интересное.

Межличностное общение предполагает, что люди, общающиеся между собой, будут обладать определенным интеллектуальным багажом. В противном случае им просто не о чем будет разговаривать между собой. Но если все сотрудники действительно обладают высоким интеллектом, то общение принесет для каждого из них немало пользы, потому что в этом случае они поделятся друг с другом ценными идеями и обсудят максимально эффективные способы работы. Кроме того, общение сотрудников между собой позволяет создать в коллективе прекрасную атмосферу, которая обязательно будет способствовать высокой производительности. В этом случае сотрудники будут ощущать себя очень комфортно.

Только работники, которые имеют возможность неформального общения с другими сотрудниками, чувствуют себя намного более уверенно во всем, что касается их профессиональных интересов. И руководитель не должен об этом забывать. Практика показывает, что в тех случаях, когда руководитель не пренебрегает личным общением со своими подчиненными, это приносит самые великолепные результаты. Например, император Франции Наполеон III запоминал имена всех людей, с кем ему приходилось общаться. Это обуславливало тот факт, что у людей оставалось самое благоприятное впечатление от общения с императором. И по этой причине многие подданные старались как можно лучше выполнить все обязанности, возложенные на них Наполеоном III.

Межличностное общение – это фактор, способный совершить чудеса и заставить работников отдавать все силы для того, чтобы самым лучшим образом справляться со своими обязанностями. В связи с упоминанием подобной проблемы нельзя не вспомнить различные примеры, о которых рассказывает Д. Карнеги в своих книгах. Например, он упоминает, что Франклин Д. Рузвельт, несмотря на свою занятость, никогда не пренебрегал общением даже с простыми людьми, с которыми сталкивался на протяжении своей жизни.

Однажды для президента фирмой «Крайслер» была изготовлена специальная машина. В Белый дом машина была доставлена У. Чемберленом и одним из сотрудников фирмы. Впоследствии Чемберлен вспоминал о том, какой прием оказал им президент. Рузвельт был очень любезен, всем своим видом показывал интерес к конструкции машины и ко всему, что было с ней связано. Президент выразил свое восхищение автомобилем и сказал, что очень благодарен Чемберлену за время и усилия, потраченные на ее разработку.

В разговоре президент не забыл искренне поблагодарить механика, который прибыл вместе с Чемберленом. И через несколько дней Чемберлен получил от Рузвельта фотографию с автографом и письмо, где президент еще раз благодарил за помощь, оказанную ему фирмой «Крайслер». Такой подход в общении приводил к тому, что все вокруг относились к президенту с огромным уважением и старались как можно лучше выполнить его указания.

Дейл Карнеги рассказывает о примере своего однофамильца, Эндрю Карнеги, которого называли «стальным королем». При этом самому предпринимателю практически ничего не было известно о том, каким образом производится сталь. Он был руководителем, на которого работали люди, владеющие необходимыми навыками. Главная заслуга Эндрю Карнеги была в том, что он умел самым выгодным образом оказывать влияние на людей в процессе межличностного общения. Это и позволило ему стать блистательным руководителем, который организует дело самым лучшим образом.

Еще в детском возрасте Эндрю понял, как приятно людям, когда их называют по имени. И в этом случае люди относятся к собеседнику намного лучше, слушают его с большим вниманием. В детстве у Эндрю была крольчиха, которая очень быстро сделала его владельцем нескольких крольчат. Но кормить животных мальчишке было нечем. Тогда он нашел очень оригинальный выход из положения: он сказал знакомым мальчишкам, что назовет крольчат их именами в случае, если они принесут ему много травы для кормления животных. Разумеется, мальчишки поступили именно так, и юный Эндрю на всю жизнь запомнил этот пример.

Авторитетное мнение.

Не забывай о том, что отдых нужен каждому, кто много и тяжело трудился. Но не допускай, чтобы человек отдыхал, не выполнив и части своей работы. Иначе он будет больше отдыхать, чем работать, тем самым заставит других следовать его примеру. (Шарль Куртуа).

Обратная сторона закона.

Межличностные отношения на рабочем месте – это очень сложный процесс, который никогда нельзя выпускать из-под контроля. Если дать возможность сотрудникам общаться между собой на темы, далекие от профессиональных интересов, то могут произойти самые нежелательные явления. Прежде всего, большинство сотрудников могут принять подобное разрешение за возможность наверстать упущенное время, занятое непосредственным выполнением своих обязанностей. И в этом случае работники начнут слишком активно общаться между собой, занимая друг друга разговорами на любые темы, кроме, конечно, профессиональных. И виной этому будет не безответственность сотрудников, а только слишком свободная атмосфера на предприятии, которая дает возможность человеку забыть о том, чем он должен заниматься.

Кроме того, в некоторых случаях игнорирование официального стиля общения между сотрудниками может привести к панибратству и решению личных проблем в рабочее время. Любой человек сознает, что дисциплина на рабочем месте необходима. Но если появляется возможность нарушить строгий распорядок, то очень многие люди немедленно начинают вести себя самым неподобающим образом, игнорируя устоявшиеся нормы. Подобное поведение как бы расшатывает коллектив изнутри. И очевидно, что достаточно допустить, чтобы несколько сотрудников в рабочее время затеяли долгий разговор на отвлеченную тему, как к ним немедленно присоединятся все остальные. И дело будет даже не в лени и безответственности, просто многие люди считают своим долгом оставить работу, если на их глазах кто-то ее игнорирует.

Стремление расслабиться при выполнении своих обязанностей также может нарушить трудовую дисциплину. Когда человек знает, что в любой момент может отвлечься и немного отдохнуть, он работает намного лучше и плодотворнее. Но во всем должно быть чувство меры. Например, если субъект будет слишком часто отдыхать и позволять себе перекуры или чаепития, то существует риск, что он слишком много времени потратит на отдых, за счет которого неминуемо пострадает работа. К тому же частое отвлечение от выполнения своих обязанностей может привести к тому, что человек просто потеряет интерес к работе и будет воспринимать ее как досадную и утомительную обязанность, от которой нужно при любом удобном случае избавиться.

Байка.

Один пожилой сеньор отличался очень суровым характером, поэтому своим слугам он не позволял отдыхать, пока они не выполнят всю работу. Все слуги его ненавидели, работали из-под палки, делая только то, что от них требовалось, при этом, как вы сами понимаете, качество их работы оставляло желать лучшего. Когда сеньор умер, его сын решил вести себя совсем по-другому. Сначала он позволял своим слугам работать по самому удобному для них графику и разрешал им отдыхать в любой удобный момент. Вскоре он увидел, что они практически не работают, а только бездельничают и болтают между собой. Тогда он поступил следующим образом: сам распределил между слугами их обязанности, то есть каждый из них должен был за день выполнить порученную ему работу и только после этого отдыхать.

Сначала слуги, привыкшие к вольнице, были недовольны новыми распорядками. Но потом сеньор сам увидел, насколько радикально изменилась ситуация. Теперь он не забывал внимательно следить за работой своих слуг, а они не забывали о распоряжениях сеньора.

ЗАКОН 5  ПООЩРЯЙ СОПЕРНИЧЕСТВО СРЕДИ СОТРУДНИКОВ.

Формулировка закона.

Состязательность – основа развития. Соперничество среди сотрудников – двигатель их профессионального роста, стимулом которого является опасность быть уволенным или пониженным в должности.

Толкование закона.

Соперничество – это двигатель человеческого развития. Можно по-разному относиться к тому, что основой всех достижений цивилизации является зависть – «белая» и не очень, но суть от этого не меняется. Только соперничество заставляет людей делать открытия, изобретать новые технологии и подниматься по служебной лестнице. Как сказал однажды Макиавелли, плох тот государь, который не использует достоинства и недостатки своих слуг во благо государства. Поэтому было бы не только неправильно, а даже преступно не использовать заложенное в каждом человеке стремление к соперничеству на благо компании.

Очень важно уметь разжигать соперничество среди сотрудников. Стимулом для достижения новых и новых вершин карьерного роста (а следовательно, и развития компании) может и должен служить принцип «кнута и пряника». Другими словами, работник должен быть поощрен за свой труд высокой заработной платой и постоянно стремиться к увеличению заработка, что невозможно без максимальной самоотдачи на работе. С другой стороны, не менее важным фактором постоянного развития должна являться опасность быть уволенным из-за профессиональной непригодности. Эти два обязательных условия помогают руководителю держать организацию труда под своим полным контролем. И снова следует заметит, что данный закон, как и многие другие, работает на принципах знания человеческой психологии.

Работа предприятия основана на человеческих амбициях и стремлениях. Следует исходить из того, что каждый человек, занятый на данной работе, талантлив. Поэтому задача каждого руководителя – заставить этот талант работать на благо компании. Наилучшим способом сделать это является как раз постоянное соперничество сотрудников за более высокооплачиваемые и, следовательно, более почетные должности. Поэтому стоит наладить работу кадрового отдела так, чтобы должности распределялись исключительно за личные заслуги. Современность – это время рыночных отношений, когда человек действительно становится кузнецом своего счастья, и только его личные качества способны увеличить его шансы на более комфортабельную и обеспеченную жизнь.

Вот поэтому соперничество на предприятиях – это один из самых важных, не менее важных, чем корпоративность, факторов, обеспечивающих нормальную работу компаний. Но только от руководителя зависит, будет ли соперничество на его предприятии честным или же оно будет связано с интригами и взаимной клеветой сотрудников. Однако совершенно отказываться от состязательности в работе было бы неразумно.

Образ.

Эволюция человека, развивавшегося только благодаря соперничеству в суровых условиях выживания. Холод заставлял его обзаводиться теплыми шкурами, опасность погибнуть в челюстях более сильных – орудиями защиты от нападений. Затяжные зимы научили прятаться в пещерах, а летняя жара– находить источники воды. В результате выжили только сильнейшие, те, кто сумели вооружиться в борьбе против жестокого мира.

Доказательства закона.

Состязательность. Сколько в этом звуке сокрыто смысла. Человечество, сколько помнит себя, соперничало – сначала за охотничьи территории, затем за земли, а в наши дни – за сферы влияния на мировом рынке, от которых зависит судьба большинства компаний. Известно и то, что соперничество помогало многим людям достигать вершин успеха – несмотря на то, что сами они не могли похвастаться благородным происхождением, которое, как известно, нередко является залогом будущего благосостояния.

История рассказывает о Чанг Суе – бедном китайце, жившем в IX веке н.э. Ему не давал покоя богатый дом его двоюродного брата, жившего по соседству. Ни с чем не сравнимая зависть глодала его; кроме того, Сую было обидно, что его единокровный брат живет во много раз лучше него. А все из-за того, что отец богача, дядя Чанг Суя, в свое время успешно сдал экзамены в столице и занял очень высокий чиновничий пост. И тогда Суй решил устроить состязание с кузеном на предмет того, кто быстрее увеличит свое благосостояние за определенный срок. Но его брат только посмеялся над бедняком. Тогда Чанг Суй решил все же не отказываться от своей идеи и добиться своего.

Он избрал для себя трудную, но очень уважаемую в средневековом Китае профессию – писаря. Но чтобы овладеть ею, ему пришлось учиться, долго постигать науку каллиграфии. Однако, как только он узнавал о новых достижениях кузена, Суй продолжал еще с большим рвением постигать науку. Проходили годы, Чанг Суй закончил свое обучение и стал работать писарем – сначала в небольшой деревеньке, затем в одном из городов. Конечно, он не стал так богат, как его брат, но стал жить лучше. Может быть, на этом и кончилась бы история, но Суй никогда не забывал о состязании. И как только он узнал, что кузен прошел экзамены и его назначили на службу в столицу, он тотчас начал готовиться к экзаменам.

Чанг Суя предупреждали, что он может не выдержать экзаменов и с позором вернуться домой, но он не хотел ничего слушать и только продолжал готовиться еще усерднее. Настал день, когда он предстал перед комиссией. Его труд был вознагражден– бывший бедняк выдержал экзамен и получил место придворного писаря. Вскоре его достаток не только равнялся достатку его кузена, но и превышал его. Так соперничество с более удачливым человеком помогло Чанг Сую стать обеспеченной и уважаемой окружающими персоной.

Конечно, это далеко не единственный пример, когда соперничество помогало достичь успеха. И, пожалуй, одним из лучших примеров может служить конкуренция различных компаний, производящих товары народного потребления. В этом случае соперничество заставляет компании постоянно совершенствовать свою продукцию, чтобы привлечь покупателей, что, несомненно, выгодно как компаниям, находящимся в постоянном поиске и, следовательно, развивающимся, так и потребителям.

Например, история конкуренции американских фирм по производству косметики «Maybellin» и «Max Factor» подарила человечеству стойкую тушь для ресниц и устойчивую помаду. Эти две фирмы являются непререкаемыми лидерами на мировом рынке косметики. На всем протяжении их существования они не переставали вести борьбу за тотальное лидерство. Пальма первенства переходила то к одной фирме, то к другой, в зависимости от новинок, выпускаемых компаниями. Благодаря этой конкуренции продукция совершенствовалась до бесконечности. Ведь косметика – это одна из тех сфер человеческого бытия, которая не имеет конечного идеала. Так как при достижении одной вершины сразу же появляется другая, еще никем не покоренная.

Таким образом на свет появилась первая водостойкая тушь для ресниц, выпущенная компанией «Maybellin», которая сразу же приобрела бешеную популярность среди прекрасной половины человечества. Через некоторое время мир потрясло величайшее открытие со времен первого поцелуя – устойчивая помада, о появлении которой мечтало столько поколений женщин. Фирма «Max Factor» сразу же предложила на выбор несколько различных оттенков новой губной помады, угодив вкусам совершенно разных потребительниц. Поэтому можно с уверенностью сказать, что в результате соперничества этих двух лидеров прежде всего выиграли потребители, привлеченные высоким качеством и постоянно обновляющимся ассортиментом продукции.

Если смотреть на проблему соперничества более широко, то можно сказать, что именно в этом и заключен смысл конкуренции – не сами соперничающие предприятия должны извлекать выгоду, а следует совершенствовать продукцию, выпуском которой они занимаются. Это касается конкуренции как целых фирм, так и отдельных работников за получение более престижного места. В любом случае, только честное соперничество, направленное прежде всего на совершенствование производства, достойно поддержки со стороны руководителя.

Для примера можно вспомнить, уже позабытую, к сожалению, практику так называвшегося соцсоревнования, когда каждый из работающих оценивался по своеобразной шкале. Те же самые доски почета, которыми некогда были украшены многие государственные предприятия, тоже таили в себе немалый стимул для соперничества. Человек должен постоянно быть в курсе всего, что происходит рядом с ним. Если успехи и неудачи отдельных работников сделать достоянием общественности, это может во многом сократить случаи нерадивости в работе и зажечь подчиненных духом соревнования.

Так, на многих японских предприятиях приняты общественные собрания, на которых обсуждается и линия работы предприятия, и общие вопросы организации. Кроме этого, на подобных собраниях происходит награждение особо отличившихся и, конечно, выносятся порицания за плохую работу. Результат подобных собраний проявляется в постоянном стремлении работающих совершенствоваться, и – что не менее важно– дух соперничества увеличивает производительность труда. Возможно, следует восстановить данную традицию. По крайней мере, исторические факты подтверждают, что соперничество остается одним из составляющих успеха.

Авторитетное мнение.

Ничто так не подхлестывает человеческое самолюбие, как удача конкурента. Ничего так не помогает работе, как соперничество. (Ник Макгрейв. «Ваша фирма»).

Обратная сторона закона.

Конечно, важность соперничества для производительности труда на предприятии невозможно отрицать. Но при неумелом использовании этого фактора руководитель может оказаться в более чем неприятной ситуации, когда склочность и взаимная клевета становятся отличительными чертами коллектива. Как и с каждым другим законом, искажение этого может повлечь за собой ощутимые неприятности для предприятия. Стоит только представить себе, чем может обернуться неуправляемое соперничество между сотрудниками!

Человеческая природа такова, что без духовности субъект катастрофически быстро деградирует. То есть если руководитель не сможет превратить обыденную борьбу «за место под солнцем» в цивилизованное соревнование между подчиненными, он рискует оказаться заложником нешуточных страстей. Мало кому придется по душе на руководящем посту постоянно играть роль царя Соломона и заниматься исключительно рассмотрением взаимных претензий «обиженных и оскорбленных». А этого, к сожалению, в подобной ситуации не миновать. Вместо того чтобы разрешать насущные вопросы предприятия, руководителю придется день за днем разбирать кляузы и жалобы или, что еще хуже, выступать в роли «последней инстанции».

Подобные коллективы не без повода называют «осиным гнездом», где за лживыми улыбками всегда скрывается неприкрытое желание изничтожить более счастливого соперника на вакантное место. Именно в подобных коллективах ничему так не радуются, как понижению в должности или увольнению коллеги. А что если в такой коллектив придет более молодой и перспективный работник? Вопрос риторический. Не надо обладать развитой фантазией, чтобы предугадать дальнейшее развитие событий. Любого новичка обязательно начнут подвергать остракизму– выживать из фирмы. И для достижения желанной цели в ход пойдут любые средства.

Поэтому, внедряя в коллектив предприятия идею о соперничестве, руководитель должен быть крайне осторожен, чтобы не столкнуться с подобной ситуацией. Так как в 85 % из 100 такой коллектив уже не поддается «лечению», и для нормальной работы предприятия потребуется укомплектовывать коллектив заново.

Притча.

Дачный сезон. Все садовые участки забиты преображенными природой и трудом горожанами. И вот так получилось, что по соседству обрабатывали участки два гражданина – назовем их Иванов и Сидоров. Так вот этот Иванов славился по своему дачному поселку своими урожаями. И так он был популярен, что к нему приходили то за рассадой, то за советом относительно дачной премудрости. Одним словом, считал себя Иванов асом в дачной деятельности. А рядом с ним вкалывал на своем участке Сидоров, ничем не отличаясь от остальных дачников. Мол, растет зелень из земли – и ладно.

Но жена Сидорова так не считала – и каждый год, в начале дачного сезона, начинала мужа пилить: мол, глянь на соседа, мы только сажаем, а он уже урожай снимает. Терпел Сидоров, терпел и – решил однажды, что ничем он этого Иванова не хуже: земля – та же, рассада – та же; следовательно, ничем они не отличаются. И с тех пор пошло у соседей молчаливое соперничество. Сначала Сидоров к методике Иванова приглядывался, а затем свою собственную изобрел.

Только Иванов новым достижением похвалится – глянь, а Сидоров уже его перещеголял. Только у Сидорова какой-нибудь чудо-огурец завяжется – и Иванов не отстает: груши на яблони прививает, сорт новый выводит. И от этого их соперничества весь дачный городок работой загорелся – как чуть теплеет на улице, все на дачи рвутся. И жена у Сидорова успокоилась, говорит, что они обязательно Иванова переспорят и какой-нибудь новый овощ выведут.

ЗАКОН 6  НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙ ЛЮБОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ О СОТРУДНИКАХ КОМПАНИИ.

Формулировка закона.

Коллектив – это единый организм, живущий по своим законам, нарушение которых влечет за собой конфликтную ситуацию, а это может отрицательно сказаться на положении компании. Знание своего коллектива, законов, по которым он живет, а также того, чем живет каждый сотрудник, – поможет предотвратить конфликты и в то же время выделить людей, способных продвинуться по служебной лестнице и быть полезными компании на протяжении последующих лет.

Толкование закона.

Спор о возможности или невозможности для руководителя вмешиваться в частную жизнь его подчиненных идет чуть ли не с самых истоков человеческой цивилизации. Борьба шла с переменным успехом: верх одерживала то одна, то другая точка зрения, но моральный аспект этого вопроса всегда интересовал людей. Имеет ли право руководитель быть в курсе всех дел его подчиненных? Не является ли это прямым нарушением прав человека?

Во многом это зависит от самого руководителя, от того, каким образом он осуществляет свою власть над подчиненными. Но ясно одно: дополнительная информация о тех, кто работает под началом, еще никому не помешала. Коллектив состоит из живых людей, с их индивидуальными характерами и стремлениями, и не учитывать это непозволительно, особенно для опытного руководителя. Нельзя и закрывать глаза на явно отрицательные стороны человеческой натуры, которыми, к сожалению, обладают все. Таким образом, человек, облеченный властью на предприятии, вряд ли заслужит доверие окружающих, а вот неприятную славу «простачка», которого легко обвести вокруг пальца, вполне в его силах.

Мы уже говорили о необходимости применения политики «кнута и пряника». Если руководитель не будет знать своих подчиненных, не будет обладать дополнительной информацией об их качествах, он никогда не сможет правильно рассчитать свои силы при управлении предприятием. Общаясь с людьми, всегда необходимо учитывать, какой подход нужен к тому или иному человеку. Ведь то, что идеально подействует на одного подчиненного, может вызвать полное неприятие у другого. И здесь мы опять сталкиваемся с психологическими проблемами при управлении компанией.

Чтобы наилучшим образом осуществлять руководство коллективом, руководитель просто обязан быть в курсе тех негласных правил поведения, по которому живет каждое человеческое сообщество. Кроме этого, он должен постараться понять и принять эти законы, если действительно желает, чтобы его распоряжения выполнялись должным образом, а возможные конфликты между руководством и исполнителями были минимальными. Поэтому не стоит пропускать мимо себя ни один из доступных информационных пакетов. Ведь, как известно, дыма без огня не бывает, а хорошую репутацию фирме слишком сложно заработать, чтобы рисковать ею, не принимая во внимание тех «мелочей», из которых и строится жизнь предприятия.

Образ.

Человек, изучающий новую технологию. Пока он досконально не будет знать, как работает каждая деталь, как, при случае, можно ее починить или устранить, чего следует от этого новшества ждать, – он не сможет в полной мере использовать технологию в деле, не сможет ею управлять.

Доказательства закона.

Говорят, что история нас учит тому, что ничему не учит. С этим высказыванием можно и поспорить. По крайней мере, на протяжении всей истории человечества сильные мира сего не стеснялись интересоваться жизнью своих подчиненных, не желая повторять ошибки своих предшественников, гибнущих из-за излишней доверчивости к окружающим. Так, например, император Дионисий, живший в V веке до н.э., учредил специальную службу по наблюдению за своими подданными. Служба эта была прозвана «Око Дионисия» и долгое время наводила суеверный страх на всех жителей государства.

Первоначально ей вменялось в обязанность только наблюдать за слугами и придворными во дворце императора. Объяснялось это тем, что огромный дворец обслуживался целой армией вольнонаемных и рабов, которая требовала строгого надзора, так как жестокие бунты против сильных мира сего вспыхивали достаточно часто и нередко становились причиной безвременной кончины правителей. Благодаря этой службе наблюдения было раскрыто несколько заговоров – как слуг, мечтавших об освобождении из рабства, так и приближенных императора, желавших занять его место. Между прочим, таким образом Дионисий мог контролировать назначения на важные военные и государственные посты, отсеивая людей, для таких должностей не предназначенных.

Другим примером подобной службы является тайная королевская канцелярия Генриха III Валуа, короля Франции, правившего в XVI веке. Как известно, в то далекое время страна разделилась на множество конфликтующих группировок. Кто-то поддерживал герцога де Гиза, стремившегося занять трон даже путем свержения Валуа. А кто-то стремился заручиться поддержкой придворных герцога Анжуйского, родного брата короля. Все они своей борьбой друг с другом доставляли стране и лично Генриху немало бедствий, угрожая развязать гражданскую войну.

Именно в это время и была создана тайная канцелярия, в обязанности которой входило «охранять закон и покой государства». Именно благодаря работе этой канцелярии Генриху удалось своевременно узнать о готовившемся на него покушении с целью захвата трона. Канцелярией была собрана вся необходимая информация, доказывающая причастность к этому заговору самых влиятельных лиц двора. Король был предупрежден, и заговор был раскрыт. Историки считают, что только благодаря работе тайной канцелярии инфантильный и наивный Генрих сумел более или менее спокойно править на протяжении 14 лет.

Конечно, можно заметить, что все эти ухищрения не помешали в конце концов погубить Генриха III, благодаря чему на трон вступил один из его врагов – Генрих IV Наваррский. Но тут стоит заметить, что все зависит от самого правителя. Своевременно принятые меры помогут избежать любого конфликта. Чем раньше правитель воспринимает донесенную ему информацию, чем раньше он начинает действовать в соответствии с этими данными, тем больше у него шансов остаться на коне и с честью выйти из любого конфликта.

В похожей ситуации оказался шотландский король Эрик Рыжий, правивший в X веке. Его родной брат Кевин претендовал на трон по рождению, хотя и был моложе Эрика. Дело в том, что в отличие от царственного брата, занявшего трон после исчезновения отца, Кевин был законнорожденным сыном. Попытки Эрика наладить отношения с братом успеха не имели. Вскоре Кевин возглавил оппозицию и начал вооруженную борьбу за трон. Восстание было подавлено, и Кевин заключен в темницу. Когда по прошествии определенного срока он освободился, то сам стал искать способы примириться с королем.

Примирение состоялось, но по понятным причинам Эрик не мог полностью доверять заверениям брата в дружбе. Он установил специальный надзор за Кевином, который осуществляли слуги. Таким образом, принц ни о чем не подозревал, в то время как все его поступки становились известны Эрику. Естественно, в скором времени Кевин снова возглавил борьбу против брата, но теперь он стал во много раз осторожней. И его бунт увенчался бы успехом, если бы слуги Эрика вовремя не проинформировали властителя о готовящемся нападении. В ту ночь, когда Кевин намеревался убить короля, тот его встретил во всеоружии. Кевина схватили и приговорили к изгнанию. Этот приговор по тем временам считался страшнее казни.

Конечно, можно поспорить, был ли поступок короля, установившего тайное наблюдение за собственным братом, высокоморальным или нет. Но никто не будет спорить, что данная мера полностью окупилась в ночь восстания. Следует заметить, что сейчас другие нравы, и людям следует научиться больше доверять друг другу. Но, к сожалению, человечество еще очень далеко от идеала, и подобные меры остаются вполне оправданными для предприятия. Это доказывает наш следующий пример.

Эта история произошла в 50-х годах прошлого века. На один из заводов, принадлежащих концерну «Мерседес», был принят опытный инженер, зарекомендовавший себя как ответственный работник. Однако руководство завода насторожил тот факт, что этот человек часто меняет места работы, нигде не задерживаясь более одного года. Но так как другой причины отказа не было, его оставили на испытательный срок. Он действительно замечательно работал, исполняя все поручения так тщательно, что не вызывал у руководства ни малейших замечаний.

Но по прошествии времени первый помощник руководителя в приватной беседе узнал, что с прошлых мест работы этот инженер увольнялся по причине своего крайне тяжелого характера. Ему было трудно работать в коллективе, поэтому он столь часто менял места работы. Его коллеги по работе часто жаловались на него и в конце концов «выживали». Конечно, этот разговор был вскоре передан руководителю. Тот попросил помощников узнать мнение коллектива завода об этом работнике, и информация подтвердилась: действительно, новичок не желал идти на контакт ни с одним из своих коллег, что создавало проблемы в коллективе.

Однако руководитель решил не прибегать к крайним мерам. Он вызвал проблемного сотрудника к себе на приватный разговор. Результатом этого стал перевод этого человека на индивидуальную работу. Так начальник достиг сразу несколько целей. Во-первых, он устранил вероятность конфликта внутри коллектива. Во-вторых, расположил к себе нового сотрудника, проявившего себя замечательным работником. И это благодаря тому, что начальник проявил свою заинтересованность в переданной ему информации.

Авторитетное мнение.

Дыма без огня не бывает, запомните это, молодой человек! Даже в самой безумной сплетне можно отыскать зерно истины, только нужно уметь отличать фантазию человеческую от правды, а это не всем дано. Но подобное вашему поведение – не благородство вовсе, а слепота! (Гарри Мерлоу, «Цитата на память»).

Обратная сторона закона.

Пожалуй, этот закон чаще всего проявляется именно своей отрицательной стороной. Трудно не перейти ту грань, за которой беспокойство о репутации компании и нормальной атмосфере внутри коллектива превращается в потакание сплетням и доносам. Чтобы избежать этого, необходимо быть настоящим психологом.

Коллектив, зараженный атмосферой доносов и пасквилей, – зрелище более чем неприятное, и выжить в нем практически невозможно. Человек, попадая в такую ситуацию, очень скоро понимает, что «с волками жить – по-волчьи выть», и сам втягивается в извечную и бессмысленную войну всех против всех. Остановить этот процесс практически невозможно. Обычно человек считает, что, подставив ближнего своего, он тем самым обеспечит себе спокойное существование. Но это самообман. Стоит лишь начать – и водоворот сплетен уволакивает на самое дно.

Понять психологию такого работника не составляет труда, как и всякую рабскую психологию. Но она крайне опасна для людей, которые не заражены подобным пороком. Рассуждают «стукачи» следующим образом: если хозяин (кем бы он ни был) желает знать всю подноготную окружающих, то он имеет полное право знать ее. Тем самым они прежде всего стараются войти в доверие к руководителю, стать своеобразным «серым кардиналом», вершителем людских судеб. Хорошему руководителю это скажет и о личных качествах подобного «помощника», и о его рабочих качествах, ведь чаще всего подобные люди не обладают какими-либо талантами, желая оправдать свое существование своей исключительной необходимостью.

Лучший выход в сложившейся ситуации – резко и однозначно остановить поток доносов. Только так руководитель сможет уберечь свою компанию от развала.

Притча.

Жил-был богатый купец, славился он своей торговлей, которую вел прибыльно и честно, роскошным домом, полным челяди и слуг. И вот однажды взял он в дом к себе одного работника. Всем он по вкусу пришелся купцу – и скромный, и уважительный, и в торговле понимает. Работает у него этот работник месяц – доволен купец. Но как-то на дружеской попойке приятель купца сказал ему: «Зря ты к себе этого парня на работу взял. Не чист он на руку, пустит тебя по миру, вот увидишь». Рассердился купец, мол, сам со своими работниками разберусь, не лезь не в свое дело.

Но разговор этот запал ему в душу. Начал он работника этого расспрашивать, как ему у других работалось, а потом с прежними его хозяевами поговорил. Работник-то всех прошлых своих господ ругал, а купца нахваливал. А прежние хозяева отмалчивались да отмахивались. Насторожило это купца еще сильней, приглядывать за работником начал. И точно – то одну деньгу работник этот упрячет, то другую, да так ловко, что не подцепишь его ничем. Но надоумился купец, поймал его за руку и выгнал с позором. А друга своего отблагодарил за науку щедро.

ЗАКОН 7  УМЕЙ НЕ ТОЛЬКО НАКАЗЫВАТЬ, НО И ПООЩРЯТЬ.

Политика кнута и пряника всегда приносила свои плоды. Умение наказывать и поощрять – нелегкая «работа», главное – все должно быть в меру и к месту. Наказание способно отрезвить человека, а поощрение – стимулировать.

Толкование закона.

Используя в руководстве метод кнута и пряника, человек может добиться невероятных успехов в деле управления людьми. Но как нелегко бывает найти самое оптимальное сочетание! Тем не менее, это просто необходимо. Ведь если применять в управлении только один пункт указанной системы – кнут или пряник, то результат наверняка вряд ли можно будет считать удачным.

Предположим, что начальник предпочитает метод кнута. Такой образ руководителя многим знаком, и при одной мысли о нем возникает щемящее чувство тоски. Можно сказать вполне определенно, что такой начальник наверняка чем-то удерживает работников на своем предприятии. Вполне возможно, что сотрудники получают большие зарплаты, или же им полагаются какие-то социальные льготы. Как бы там ни было, но если дела на предприятии, где управляет начальник описанного типа, идут не лучшим образом, то можно с уверенностью заявить, что работники рано или поздно разбегутся, потому что работать под началом самодура, подвергаясь нападкам с его стороны, не согласится никто.

Может быть, противоположная модель отношения руководителя к подчиненным является самой лучшей? Иными словами, возможно, что не кнут, а пряник, то есть всяческие поощрения как раз и являются мерой хорошей работоспособности подчиненных. Но так ли это? Данное утверждение стоит рассмотреть на примере.

Если на предприятии начальник замечает любое проявление инициативы, исходящей от работника, то он, безусловно, завоюет уважение своих подчиненных. Однако со временем они привыкнут к подобному отношению. Наверняка, некоторые даже постараются извлечь пользу от подобного отношения. Особенно это касается новичков, которые работают непродолжительное время. Они могут подумать, что своим расположением начальник выделяет их из общего коллектива, и загордятся этим. Если вовремя не поставить их на место, то впоследствии сложившееся впечатление укрепится и станет непоколебимым.

Сложно будет чего-то добиться от работника, уверенного в том, что он на особом положении у руководителя. Как правило, любые попытки сломить его уверенность будут приводить к чувству, что начальник потерял к нему доверие. Естественно, что от этого будет страдать работа, выполняемая сотрудником, так как хорошему настрою отнюдь не способствует ощущение, что у руководства возникли претензии к данной персоне.

Итак, можно сделать вывод, который напрашивается сам собой. Истинный руководитель должен сочетать в себе оба указанных метода, в том соотношении, которое соответствует реальному положению дел. Никогда не стоит специально высчитывать, сколько раз в неделю нужно поощрить и сколько – наказать работников. Подчиненные должны чувствовать, что когда они работают хорошо, то руководство это замечает, но при этом они должны осознавать и то, что их промахи тоже не остаются незамеченными.

Образ.

Справедливый судья. Богатые и бедные, знатные и простолюдины идут к нему с просьбами разрешить проблемы. Он знает, как найти верное решение, для него не существует загадок человеческой натуры. Одного взгляда на человека ему достаточно, чтобы понять, что у того на уме. Те, кто пытаются обмануть судью, подвергаются наказанию, те же, кто говорит правду, какой бы она ни была, уходят от судьи, довольные им и его решением.

Доказательства закона.

Хороший руководитель должен быть уверен в том, что его наказания справедливы. Применяя экстренные меры по отношению к какому-нибудь сотруднику, он должен верить в то, что это оправданно. Только в этом случае наказание будет воспринято единственно верным образом, только тогда можно избежать глупых обид со стороны объекта наказания. Да и самому руководителю не прибавит спокойствия сознание того, что его подчиненный был осужден несправедливо.

В истории имеется множество примеров того, что люди были несправедливо осуждены сильными мира сего. Бывает и так, что подобное открывалось по прошествии долгого времени, порой даже нескольких веков.

Так, в 1971 году в Англии произошла посмертная реабилитация чеканщиков монет, которые были несправедливо осуждены аж 850 лет тому назад! В XII веке английский король Генрих I осудил чеканщиков монетного двора, обвинив их в мошенничестве. Король получил донесение, что при чеканке серебряных монет в металл добавлялось слишком много олова. Приговор Генриха состоял в том, чтобы чеканщикам отрубили правую руку. Он тут же был приведен в исполнение.

В XX веке ученые из Оксфорда провели исследования, в результате которых состав монет был тщательно изучен при помощи последних достижений техники. Вывод был однозначен: монеты содержали очень мало олова. Вот такие ошибки могут допускать те, в чьих руках сосредоточена власть.

Конечно, немало человеческих жизней было погублено из-за несправедливых обвинений. Однако и тех правителей, которые всегда поступали по совести, в истории тоже немало. Например, великий русский царь Петр I.

В Петербурге во время Северной войны через Неву ставились рогатки с Выборгской к Московской стороне. Охране было строго-настрого приказано никого не пропускать ни в Питер, ни из него после того, как стемнеет. Случилось Петру однажды, после спектакля в театре, поехать в гости. Вместе со своим денщиком он на санях подъехал к нужному дому, рядом с которым как раз дежурил охранник. Было это недалеко от Литейного двора с Московской стороны. Петр решил испытать совесть караульного и, подойдя к нему, назвался запоздавшим купцом и попросил его пропустить.

Но служивый отказал Петру, объяснив, что пропускать никого не велено. Тогда Петр протянул ему солидную купюру и снова повторил просьбу. Но и тогда часовой отказался. Петр снова и снова увеличивал предполагаемую взятку. Наконец, не выдержал часовой и проговорил:

– Добрый человек, перестань, Господа ради, упорствовать, поезжай назад, а не то я тебя либо застрелю, либо дам команду – и тебя схватят как шпиона-преступника!

Остался государь весьма доволен караульным, но решил проверить и того, который с Выборгской стороны находился. Приехал царь туда и, снова представившись купцом, попросил пропустить его. Охранник поначалу отказался, но как только Петр прибавил ко взятке еще один рубль, пропустил. Петр, пробираясь по Неве, упал в полынью. Выбравшись с помощью денщика на лед, он направился в гости, куда собирался сначала.

Увидев мокрого государя, хозяйка воскликнула:

– Что случилось с тобою, Петр Алексеевич?!

И услышав рассказанную им историю, пришла в еще больший ужас:

– Зачем же ты сам осмотр производил? Разве не мог послать кого-то другого?

– Кто же может лучше меня проверить, если часовые мне изменяют?

На следующий Петр вынес приговор часовому-изменнику, которого приказал повесить, привязав для устрашения ему на шею те два рубля, за которые тот продал Родину. Другого караульного он произвел в капралы и пожаловал ему денежную премию.

Пожалуй, многим руководителем можно и сегодня посоветовать принимать принцип, которым руководствовался великий Петр. Влияние, оказываемое на подчиненных, наверняка будет особенно ярким и полным, если руководитель будет верить в справедливость своего приговора, влекущего за собой наказание или поощрение. Не только карать, но и одаривать должен истинный руководитель.

Немаловажную роль играет и то, насколько руководитель способен ценить своих подчиненных. Не секрет, что очень сложно найти хорошего работника, но не является тайной также и то, что часто начальники не держатся за работников, полагая, что сложившийся в прежние годы принцип «Незаменимых не бывает» работает бесперебойно. Вряд ли может согласиться с этим тот, кто занимает руководящую должность достаточно продолжительное время. Опытный начальник знает, что хороших работников необходимо ценить. На уважаемых предприятиях руководство всегда следует этому принципу, а успех, который сопутствует делам на этих предприятиях, позволяет сделать вывод, что эти примеры являются достойными подражания.

Руководитель должен не только быть справедливым по отношению к своим подчиненным, но и объективным по отношению к себе самому. Когда Петр I дошел в морской службе до звания контр-адмирала, то он подал прошение в адмиралтейскую коллегию. Он описал свою просьбу рассмотреть свою кандидатуру. Но на освобожденное место был принят другой контр-адмирал, который служил дольше Петра и больше отличился на службе. Петр отреагировал на это так:

– Члены коллегии рассудили справедливо. А коль были бы так подлы, что предпочли бы меня своему товарищу несправедливо, то наказания бы им не избежать.

Авторитетное мнение.

Нормою человеческих действий должна служить справедливость. (Н. Г. Чернышевский). Справедливость – такой же необходимый для жизни продукт, как хлеб. (Л. Берне). Нравственные качества справедливого человека вполне заменяют законы. (Сенека).

Обратная сторона закона.

Безусловно, идеальное сочетание поощрений и наказаний является естественным стремлением любого руководителя. Однако исполнение данного закона, оказывается, может иметь и отрицательные последствия. В частности, руководитель, который излишне обеспокоен соответствиями какой-либо модели отношений к подчиненным, может позабыть о реальном положении вещей: о том, что каждый работник заслуживает определенного отношения.

И это не должно вызывать сомнений. Сотрудники должны быть оценены по заслугам, но, хотя справедливость этого понимают все, на самом деле далеко не каждый руководитель соблюдает принцип индивидуального подхода. Много сказано и написано на тему того, что всех людей нельзя оценивать по одним и тем же критериям, но чаще всего бывает именно так. Начальник, как правило, создает определенную модель своего отношения к подчиненным и применяет ее ко всем своим сотрудникам, с редкими исключениями, которые, впрочем, только подтверждают правило. Но ведь среди людей попадаются яркие индивидуальности, которые никак не могут вписаться в общепринятые рамки. Метод кнута и пряника, где и то, и другое взято в определенном отношении, абсолютно не подходит по отношению к неординарным работникам.

Так, наказание, безусловно, способно несколько отрезвить обычного работника, но применительно к другому будет иметь совсем другое действие. Для некоторых людей наказание может быть воспринято как знак того, что занимаемая им должность и дело, которое он выполняет, не является его стезей. Руководитель будет испытывать удивление и недовольство, когда один из перспективных сотрудников, справедливо им наказанный, покидает место работы, не давая уговорить себя остаться.

То же самое касается и поощрений. Как ни странно, но то, что одни воспринимают с благодарностью и самодовольством, другим кажется уловкой, на которую начальник идет, дабы добиться исполнения собственных замыслов.

Байка.

Служил у одного богача крестьянин. Был он так беден, что порой даже хлеба не было в доме его. Чтобы как-то прокормить мать с отцом, вынужден был пойти бедняк к своему соседу в услужение. Тот взял его на год.

Однако богач понимал, что бедственное положение все равно будет побуждать соседа воровать с его полей пшеницу, и зерно и что он сам не сможет уследить за этим. Тогда он пообещал бедняку, что по истечении года подарит ему двух быков и плуг, а также пожалует небольшой надел, на котором сосед сможет вести свое хозяйство. Но поставил условие: в течение года сосед будет работать на его угодьях на совесть. Если же хоть раз за это время крестьянин будет уличен в воровстве, то в наказание богач прикажет его жестоко высечь, а затем поведет к судье.

Понял крестьянин, что сказал ему богач, и стал трудиться на совесть. Обещанные блага помогали ему работать и в ненастье, и в жару, но за это время ни разу не украл он ни зернышка. И вот настал долгожданный миг – окончание службы. Богач сдержал свое обещание и за честную службу щедро одарил своего соседа.

ЗАКОН 8  НЕ БОЙСЯ КОНКУРЕНЦИИ – ОНА ДВИЖУЩАЯ СИЛА РАЗВИТИЯ.

Монополия имеет много плюсов – не нужно постоянно гнаться за конкурентами, придумывать что-то новое, но это имеет оборотную сторону: останавливается развитие, место на рынке может занять новая компания. Поэтому не нужно бояться конкуренции, а позволять ей стимулировать вашу деятельность.

Толкование закона.

Каждый, кто управляет компанией, должен понимать, насколько полезна конкуренция.

Каждая процветающая компания, у которой существуют большие перспективы, вызывает к себе неподдельный интерес, зависть, ее конкуренты стремятся стать лучше, добиться большего результата по сравнению с ней. Поэтому каждая успешная компания не должна удивляться наличию конкуренции и должна быть готова к борьбе за свои экономические интересы и их защите.

Основной смысл конкуренции состоит в том, что каждая компания обязательно пытается не просто стать лучше, стремясь опередить соперников по целому ряду показателей, но и нередко – всеми силами вредят репутации данной компании. Да, конкуренты могут появиться совершенно неожиданно, и не исключено, что они будут «вставлять палки в колеса». Но не следует пугаться конкуренции, впадать в панику, а напротив, даже в этом можно увидеть пользу для своей компании.

Следует взять за правило мысль о том, что конкурент – это, своего рода, помощник, действия которого способствуют и стимулируют деятельность собственной компании. Конкуренты своими делами, цель которых – навредить более преуспевающей компании «соперника», заставляют владельцев этой компании «очнуться» и обратить внимание на то, что их предприятию грозит опасность застоя. Тогда невольно возникает желание защитить свой авторитет, сохранить приобретенный статус и повысить производственную мобильность компании.

Конкуренция – один из лучших стимуляторов, способный возвратить первоначальный азарт и рвение, с которых каждый управляющий компанией начинал свои дела.

Существует понятие о «достойной» и «недостойной» конкуренции. Достойные конкуренты – это не менее процветающая компания, которая желает выдвинуться на первый план, занять главенствующее положение и вытеснить все аналогичные фирмы. Ее желание вполне понятно: у каждой компании есть право желать большего для определения лучшей позиции. С такими конкурентами и бороться приятно, ведь они фактически помогают набрать силу для битвы на поле экономики.

А вот «недостойные» конкуренты – это, как правило, довольно мелкие фирмы, владельцами которых являются завистливые и самодовольные дельцы-выскочки. Таких конкурентов стоит остерегаться, так как их методы нанесения вреда, как правило, противозаконны и носят самый низкий и подлый характер. Но даже такая конкуренция может стать полезной и, как ни странно, помочь повышению популярности и авторитета компании, ее управляющего персонала. Для этого каждому управляющему нужно быть внимательным и наблюдательным – и в случае обнаружения конкуренции сразу же «бить в колокола», поставив в известность прессу и другие средства массовой информации, которые своими выступлениями могут спугнуть противника и сбить его с толку.

Таким образом, любая конкуренция при разумном с ней обращении может положительно повлиять на рост и развитие компании, повысив ее авторитет.

Чтобы избежать проникновения конкурентов в компанию и утечки важной информации, следует усилить охрану и предупредить сотрудников, дабы они были осторожны и внимательны. Ведь конкуренты могут воспользоваться чем угодно, для того чтобы обойти преуспевающее предприятие. Необходимо упорно сопротивляться и активно противостоять подобным поползновениям – только в этом случае можно добиться успеха и победы. Просто для этого не следует сидеть сложа руки, а немедленно браться за дело, улучшать работу, повышать производительность, не пользуясь теми же методами вредительства, которыми орудуют конкуренты.

Образ.

Собака – символ конкуренции. Собаку не стоит бояться и бежать от нее, так как это животное прекрасно чувствует страх – и он его возбуждает, подстегивает. Но и не стоит кричать на собаку и бить ее палкой по голове – такое поведение еще больше разозлит и увеличит ее агрессивность. С собакой следует попытаться подружиться и проявить разум и терпение – только в этом случае она почувствует свою слабость и сама отступит.

Доказательства закона.

Следует знать о том, что конкурирующая сторона может просто-напросто блефовать, стремясь напугать и навести страх, как говорится, взять на испуг. Чрезмерная уверенность конкурента еще не доказывает того, что он силен и может выиграть. Поэтому не стоит верить первому впечатлению и слухам об опасности конкуренции, которые, наверняка, преувеличены такими же завистниками.

История сохранила массу случаев, когда большие компании в одно мгновение теряли свою значимость и достижения только из-за страха перед конкуренцией, из-за нелепой боязни потеряться среди множества других таких же компаний.

Известная в свое время американская компания в одном из районов Филадельфии успешно занималась производством сельскохозяйственной техники. Продукция компании отличалась своим качеством и пользовалась большим спросом до тех пор, пока в город не приехал один богатый предприниматель из штата Арканзас, привезший с собой новейшие разработки сельскохозяйственной техники.

Весь бизнес в Америке строится на конкуренции – и естественно, что арканзасский предприниматель сразу же обратил на себя внимание местной городской администрации и частных фермеров, которые несомненно были заинтересованы в его деятельности, и без проблем получил разрешение на открытие своего филиала и торговлю. Управление местной компании, занимавшейся продажей аналогичной, но менее совершенной продукции, было ужасно раздосадовано подобным фактом. Вместо того чтобы найти способы для улучшения собственной продукции, там потеряли всякую надежду спасти свою компанию от более сильной конкуренции, поспешно свернули дела и занялись другой деятельностью, которая также не дала никаких значительных результатов.

Этот случай доказывает, что преждевременная сдача без борьбы, равнодушное отступление – это идеальная возможность для конкурента стать лидером и достигнуть успеха. Самостоятельное признание собственного поражения и несостоятельности – последнее дело для любого предприятия и управляющего. Даже очень сильный противник может проиграть в активном и упорном поединке с менее слабым соперником.

Но в истории были случаи, когда компания не сдавалась, боролась с конкурентами, упорно противостояла им и выходила из борьбы достойным образом.

Дело происходило в 40-х годах прошлого века. Одна небольшая французская фирма по изготовлению замков и ключей решила увеличить объем продаж. Каково же было удивление управляющего фирмой, когда он узнал, что увеличивать количество товара не следует, потому что в его городе есть еще несколько фирм, занимающихся тем же самым. Управляющий известной фирмой Жозе Моруа был очень расстроен подобным известием. Но он решил не менять своего намерения и начал думать, что можно сделать для развития фирмы в условиях столь жесткой конкуренции.

Жозе Моруа был очень предприимчивым и пробивным человеком, обладал прекрасной способностью твердо идти к четко намеченной цели. Он мог бы попробовать заняться чем-нибудь другим (где его наверняка ждал бы успех), но так как изготовлением замков и ключей занимались еще его отец и дед, Моруа считал, что следует делать то, что умеешь делать, и не кидаться от одного вида бизнеса к другому.

Моруа сделал ставку на известность своего предприятия, разнообразил ассортимент выпускаемой продукции, увеличил ее количество и за счет кредита арендовал несколько небольших магазинов в близлежащих городах, предварительно наведя справки и узнав, что подобная продукция там является дефицитом. Таким образом, проявив инициативу и настойчивость, он сумел повысить авторитет компании, способствовал ее развитию и дальнейшему процветанию. Никакая конкуренция была ему уже не страшна: процветающая фирма, сеть престижных магазинов по всей Франции сделала его известным предпринимателем.

Жозе Моруа – не единственный человек, который не испугался конкуренции и сумел вывести свою компанию на достойный уровень, сделать ее лучшей. Известно, что многие российские фирмы и компании, начавшие свою работу еще в начале ХХ века (а то и раньше), сумели сохранить имя, пережили все катаклизмы и до сих пор гордятся своей деятельностью.

Для того чтобы сохранить доброе имя компании, не распустив коллектив и не лишившись поддержки клиентуры, совсем не обязательно вступать с конкурентами в борьбу, становясь на один шаг впереди них. Можно идти и вровень, и даже несколько отставать, но главное – не бояться, не терять своего лица, не унижать самих себя. Если уж случилось так, что компания не в силах преодолеть конкуренцию, если у нее нет возможности сделаться выше, увеличив саму компанию, то не стоит тратиться понапрасну и пытаться опередить соперников, выделившись чем-нибудь. Это все равно, что маленькая собачка, которая прыгает, чтобы достать до морды слона. Она может с ним поравняться на совсем короткое время, сделав значительный прыжок, но от этого она не станет такой же высокой и большой, как слон.

Параллельно большим и влиятельным фирмам всегда существовали и будут существовать более мелкие, менее продуктивные и менее значительные компании. У последних, естественно, есть конкуренты, а главное – один (или даже несколько) большой соперник в виде крупной фирмы-производителя, но это не лишает их возможности эффективно работать, приносить прибыль, иметь постоянных клиентов и при этом пользоваться авторитетом. Многие люди предпочитают пользоваться услугами именно мелких частных компаний, поддерживая таким образом их производительность и вполне удовлетворяясь их продукцией.

Ведь высокое качество работы любой компании никогда не заставит ее развалиться и стать банкротом. Качественные услуги и продукция всегда будут пользоваться спросом. Поэтому никакая конкуренция не грозит тем фирмам, которые честно выполняют свое дело, не гонятся за мировой славой, а потихоньку, не торопясь, идут к успеху. Потому что, если судить логически, чем больше и значительнее компания, тем больше у нее появляется конкурентов, врагов, соперников, готовых встать с ней вровень, опередить ее и сломить. Преимущество небольшой компании в таком случае очевидно.

Авторитетное мнение.

Не бойся конкурентов. Пользуйся ими умеючи. Нет безотрадней занятия, чем занятие, у которого нет конкуренции, нет соперников, желающих навредить тебе и испортить твое дело. Они будут побуждать тебя к действию, к упорной борьбе, к улучшению работы. Старайся получить от конкуренции выгоду для себя и своего занятия – и тогда добьешься успеха в своих делах. (Дейл Карнеги).

Обратная сторона закона.

Далеко не всегда и не в каждом случае конкуренция может повлиять на развитие компании, повысив ее сопротивляемость и усердие к борьбе. Некоторые управляющие могут неправильно просчитать свои силы, а конкурент окажется сильнее, умнее, хитрее и одержит победу.

Отсутствие всякого страха перед противником иногда вызывает у него смех (тогда, когда он убежден в своем преобладании). Этот смех и сопутствующая ему уверенность могут от неожиданности выбить из колеи какую угодно компанию. В этом случае следует воспользоваться другими законами правильного управления компанией, которые применимы в борьбе с конкуренцией (например, «Демонстрируй силу и мощь своей компании», «Проявляй уверенность в своих решениях», «Не прячься от конкурентов – иди на контакт» и т. п.).

Никто не может дать гарантии, что борьба закончится победой, но главное для любой компании – то, что она не спасовала, не испугалась конкуренции, а проявила все возможные способы достойного конкурирования для защиты и улучшения собственного положения.

Но правда и в том, что упорная борьба может стать напрасной, и тогда будут понесены потери и затрачены титанические усилия. Возможно, в этом случае будет верным сразу же признать свою неспособность к борьбе и достойно оступить, не вступая в конкуренцию и дав возможность другой компании проявить себя. Даже из такой ситуации можно найти выгоду, например попробовать ликвидировать компанию, но с минимальными потерями. Можно также предложить объединиться с целью не лишать своих сотрудников работы и тем самым повысить производительность.

Выше говорилось о недостойной конкуренции, которая может нанести довольно серьезный вред компании. Управляющий должен знать, что соперники готовы использовать все средства для ликвидации противника (то есть его компании) – и применение понятия «порядочность» здесь неуместно. Даже если компания примет все меры для достойной борьбы с конкуренцией, она не сможет избежать тех нежелательных последствий, которые могут быть вызваны этой самой борьбой. Конкурент может и сдасться в итоге, но вместе с этим изрядно попортит кровь и нервы. Увидев противника, готового сражаться за свое первенство, конкурент разозлится и станет отчаянно сопротивляться, причиняя дополнительные хлопоты.

Так что появление конкуренции – не только признак процветания компании, но и признак открытого соперничества. Поэтому следует не только быть бесстрашным и уверенным в этой борьбе, но и проявлять максимальную осторожность.

Байка.

Один шах задумал конкурировать со своим соседом: он стал делать все для того, чтобы быть богаче его. Он всю жизнь посвятил на трату безумных денег только для того, чтобы иметь те сокровища и богатства, которыми владел другой. Дело дошло до того, что завистливый правитель истратил все свои сбережения, оставшись с горой ненужных вещей. А его сосед все это время, наоборот, занимался тем, что продавал все то, что имел, копя деньги. В итоге уже старый и больной шах остался один посреди роскоши и драгоценных вещей и не знал, куда их девать. А его сосед раздавал деньги бедным, больным и нуждающимся и умер со спокойной душой.

ЗАКОН 9  ИСПОЛЬЗУЙ СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, КОНСТРУИРУЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ.

Управление компанией – это еще и управление людьми, а это целая наука, в которой есть свои законы и ограничения. Их знание способствует более эффективному управлению компанией, а это есть самоцель каждого руководителя. Используйте современные технологии психологии и менеджмента в управлении компанией – и вы узнаете, что такое «пальма первенства».

Толкование закона.

Любая фирма, предприятие, компания – это прежде всего люди, рабочий коллектив. Взаимоотношения между людьми – это не часть управленческой деятельности, это, собственно, и есть управление как таковое. Грамотное управление – это прежде всего умение общаться с людьми. И во многом именно от этого умения руководителя зависят слаженность, успех и эффективность профессиональной деятельности любой компании.

Современная психология уже накопила определенные знания в области конструирования человеческих отношений – и любому руководителю и управленцу необходимо с ними ознакомиться и взять себе на «вооружение» или просто принять к сведению определенные законы, по которым строятся межличностные отношения внутри коллектива.

Ведь известно, что если иметь представление о том, согласно каким законам и по каким принципам развивается то или иное явление, то последним намного легче будет управлять. В связи с этим становится актуальным применение технологий и разработок из области психологии непосредственно к управлению коллективом сотрудников. Проблемы, часто возникающие при управлении, в большинстве случаев связаны с поведением человека, с его отношением к своей деятельности.

Наиболее эффективное управление предполагает общее согласие и поддержку со стороны подчиненных. Но такая поддержка будет невозможна, если не налажены хорошие отношения с сотрудниками, если в коллективе враждебная обстановка и плохо налажена обратная связь руководителя со своими подчиненными.

Для достижения положительного результата в построении взаимоотношений в коллективе в первую очередь необходимо проявлять заботу о людях, постоянно общаться со своими сотрудниками (учитывать потребности людей, их ожидания, мнения по тем или иным вопросам), поддерживать с ними хорошие отношения – это в сущности не так уж сложно, и совсем не стоит этим пренебрегать.

Автоматизация, компьютеризация производства и управления заставляют больше уделять внимания каждому человеку, работающему в большом коллективе. Хороший руководитель должен знать имена всех своих сотрудников или хотя бы стремиться к этому. Обращение по имени к едва знакомому сотруднику уже воодушевляет и вселяет уверенность в том, что его способности и работа ценны для компании.

Задача руководителя – организация работы на разных уровнях наиболее эффективным способом, чтобы поставленная цель достигалась как можно быстрее, с отличными результатами и с максимально возможной прибылью. Для достижения этой цели можно использовать различные средства и методы воздействия на сотрудников.

Похвала – самое дешевое средство воздействия на людей. Не нужно бояться похвалить сотрудника, ведь это отличный способ заставить людей хорошо работать. Многие боятся хвалить подчиненных, считая, что похвала расхолаживает. Но это не так, потому что каждый человек ищет признания, и приятно, когда реальные заслуги оценены по достоинству.

Доброжелательная, спокойная атмосфера в коллективе помогает наладить отношения между сотрудниками.

Настроение и настрой. Многое зависит от настроения и желания работать. Многие руководители в качестве средств, стимулирующих деятельность сотрудников, применяют различные наказания и взыскания, но они зачастую неэффективны и приносят больше вреда, чем пользы. Вряд ли наказание побудит человека работать лучше; скорее оно будет поводом для обиды или конфликта.

Сочувствие и понимание – ключ к сердцу любого сотрудника. Настоящий руководитель сочувствует своим подчиненным и всегда может прийти к согласию с ними. Даже более того, он должен уметь понимать их проблемы, научиться ставить себя на место другого и стараться мысленно оценить результаты своего решения глазами подчиненных. Только в этом случае можно найти единственно правильное решение.

Сотрудничество. Руководитель должен ясно понимать и применять принцип совместных усилий и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления необходимо много энергии, ее и дает сотрудничество.

Необходимо вносить в коллектив дух соревнования. Большинству людей присуще такое качество характера, как честолюбие, поэтому они хотят работать лучше, чем их коллеги. Поощрение соревнования между сотрудниками, вывешивание графиков, таблиц, диаграмм и т. д. уменьшает монотонность труда, создает деловой настрой.

Важно при работе с людьми помнить, что на доверие всегда отвечают доверием. На Западе в крупных и средних компаниях широко практикуется прием в штат профессионального психолога, который не только занимается подбором кадров, но и, применяя свои знания, помогает работникам решить возникающие у них проблемы и трудности.

Образ.

Компас. Его стрелка, отклоняясь, показывает верное направление, помогая не сбиться с нужного пути. Обладание знаниями психологии человеческих взаимоотношений и применение этих знаний для управления коллективом компании также помогает найти правильный путь выхода из любой, даже самой безнадежной ситуации, а также грамотно строить отношения между сотрудниками, избегая недоразумений и конфликтов.

Доказательства закона.

Знание человеческой психологии и применение этих знаний на практике всегда помогают добиваться нужного результата. Об этом свидетельствуют реальные исторические примеры.

Одним из секретов успеха Нельсона Рокфеллера в обращении с людьми было его умение ценить их труд и старания, причем делал он это совершенно искренне. Например, когда один из его партнеров, Эдвард Бедфорд, допустил грубый промах, который стоил фирме потери в размере миллиона долларов в результате совершенной им неудачной сделки, Рокфеллер мог бы отчитать его, но он не сделал этого. Потому что знал, что Бедфорд старался сделать как можно лучше. На этом инцидент был исчерпан. Однако Рокфеллер еще и смог найти повод для похвалы. Он поздравил Бедфорда с тем, что тот сумел спасти половину вложенного им капитала.

Доброжелательная обстановка, хорошие условия, создаваемые руководством для своих работников, значительно улучшают эффективность руководства и увеличивают производительность труда.

На одном из американских предприятий, носившем название «Глобал индастри», владельцем которой был Джейсон Хагли, была плохая дисциплина, работники халатно относились к своим обязанностям. Все это ощутимо било по производительности труда и сказывалось на качестве выпускаемой продукции, которое оставляло желать лучшего. Ни наказания, ни взимаемые штрафы, ни другие меры административного воздействия, предпринимаемые управляющим для изменения ситуации, не приносили положительного результата.

И вот однажды Джейсон Хагли встретил своего давнего приятеля Рональда Теббела, с которым они вместе учились в университете. В разговоре с ним Хагли посетовал на то, что ему, наверное, придется продать свое предприятие, так как оно практически не приносит прибыли и скоро станет просто убыточным, и он обанкротится. Теббел очень удивился тому, что один из лучших студентов их курса – Джейсон Хагли, способный и усердный, подававший большие надежды, не смог добиться процветания своего предприятия и терпит неудачу в бизнесе. Он решил сам посетить предприятие и посмотреть, действительно ли так плохо обстоят дела, как описал его владелец.

На следующий день Рональд Теббел отправился на «экскурсию». Он решил не заходить сразу в кабинет директора, а сначала самостоятельно походил по предприятию, посмотрел на условия труда, поговорил с работниками – одним словом, разведал обстановку.

Сам Теббел работал помощником управляющего в одной из небольших компаний, занимающихся лесоводством и декоративным садоводством в Нью-Йорке. На основании полученных сведений он заключил, что положение дел на предприятии «Глобал индастри» можно значительно улучшить, если провести на нем ряд изменений и преобразований.

Он предложил Хагли улучшить условия труда сотрудников: сделать ремонт в помещениях, улучшить, увеличить освещение, завести побольше растений, провести работу по благоустройству территорий, непосредственно прилегающих к предприятию: посадить деревья, разбить клумбы, причем важно, чтобы к этой деятельности были привлечены и сотрудники. Теббел также посоветовал использовать методы, повышающие заинтересованность работников в выпуске более качественной продукции и в большом количестве, такие, как моральное поощрение, премии наиболее отличившимся.

Хагли принял все предложения к сведению и провел в жизнь необходимые изменения на предприятии. Результат не заставил себя долго ждать, буквально через несколько недель работы в новых условиях наметились положительные сдвиги в работе предприятия, возросла производительность труда, а по прошествии нескольких месяцев рост товарооборота составил 50 % по сравнению с прежним объемом. Улучшение условий труда повысило качество выпускаемой продукции, принятые меры поощрения и вознаграждения лучших работников повысили дисциплинированность и заинтересованность работников. Доходы предприятия «Глобал индастри» значительно возросли, и это произошло только благодаря умелому управлению, опирающемуся на знания человеческой психологии и достижений в области менеджмента.

Авторитетное мнение.

Умение влиять на людей, используя психологические знания, умение помогать им развиваться и совершенствоваться– главное для руководителя. Если он умеет делать это, то он прекрасно справится с задачей и не только преуспеет сам, но и со временем создаст коллектив способных, хорошо подготовленных, увлеченных его идеями и преданных ему всей душой людей. (Лоуренс Эппли, президент Американской ассоциации управления).

Обратная сторона закона.

Безусловно, без знания современных технологий менеджмента и психологии, которые служат для получения четкого плана действий и направлены на решение конкретных целей, эффективное управление компанией невозможно. Но помимо этого необходимо помнить, что при конструировании человеческих отношений никогда не следует пренебрегать теми знаниями, которые были получены из личного опыта и общения с другими людьми.

Любому руководителю необходимо всегда быть в курсе новейших достижений в различных областях знаний и, в первую очередь, в области управления. Но это вовсе не означает, что каждый руководитель должен немедленно внедрять тот или иной новейший способ эффективного управления на предприятии, тупо следуя всем рекомендациям и соблюдая те правила, которые зафиксированы на бумаге, но еще не прошли испытания на практике.

В этом случае гонка за новизной и готовность к принятию всего нового рискует обернуться для компании финансовыми потерями. Важно из множества средств и методов управления выбрать прежде всего уже апробированные, наиболее эффективные и отлично зарекомендовавшие себя в сфере менеджмента. Эти технологии должны учитывать специфику деятельности компании и все многообразие человеческих отношений, которая положена в основу управления компанией.

Необходимо помнить, что иногда хороший менеджер может действовать неудачно, но намного реже плохой менеджер может достичь замечательного результата. В основе любого успеха всегда лежат знания (в том числе знания психологии общения и менеджмента), умноженные на опыт.

Притча.

Жил в одном городе бедный еврей, занимался обычным ремесленным промыслом, но дела у него с каждым днем шли все хуже и хуже: он был на грани полного разорения. Большая семья перебивалась как могла, до тех пор пока не нагрянуло еще одно несчастье: у ремесленника один за другим стали от постоянного недоедания болеть дети.

В полном отчаянии ремесленник с последней надеждой обратился к мудрецу за советом:

– Вот ты мудрый человек, много повидал в жизни, скажи, почему судьба так несправедлива ко мне? Я честно работаю, не покладая рук от зари до зари, но моя семья голодает и от этого болеют дети, а мой труд никто не ценит. А другие ничем не лучше меня и даже работают меньше, а живут в достатке. Может, я что делаю неправильно? Как мне жить дальше, что нужно сделать, чтобы разбогатеть!

Мудрец подумал немного и сказал:

– Я помогу тебе, но для этого ты должен перестать роптать на судьбу и изменить свое отношение к жизни. Твое дело начнет приносить тебе прибыль, если ты будешь производить такой товар, который нужен людям и который красиво выглядит. Ведь для покупателя подчас главнее не содержание, а привлекательная форма. При продаже товара как можно больше хвали его, этим ты привлечешь больше покупателей. От них не будет отбоя – и ты сможешь немного разбогатеть.

Ремесленник поблагодарил мудреца за советы, пошел домой и постарался делать все так, как он сказал, хотя сам не очень верил, что из этого что-то получится. И совершенно напрасно, потому что через некоторое время дела у ремесленника действительно наладились. Он смог даже открыть собственную лавку, в которой всегда было много покупателей.

ЗАКОН 10  СДЕЛАЙ СВОЮ ПРОДУКЦИЮ ЛУЧШЕЙ НА РЫНКЕ.

В погоне за количеством не стоит забывать о качестве, если, конечно, предприятие не является монополистом на своем рынке. Кроме качества продукта есть и другие составляющие успешного существования компании, но качество– основополагающая, к которой прилагаются все остальные.

Толкование закона.

Для любого предпринимателя очень важно, чтобы его товар обладал определенной репутацией. Так что же такое товар? Всем известно, что продукты, как правило, создаются для их продажи на рынке и, естественно, должны соответствовать требованиям потребителей. Всякий товар в первую очередь обладает видимым свойством – потребительской стоимостью; другими словами, он способен удовлетворять какие-либо человеческие потребности. Мир товаров включает все разнообразие полезных материальных благ и услуг.

Каждое государство должно защищать права потребителей на информацию о качестве и безопасности продукции, на обмен товара надлежащего качества, возмещение ущерба, причиненного продукцией низкого качества. Однако нередко в условиях жесткой конкуренции, царящей на рынке, большим спросом пользуется самый качественный и одновременно более дешевый товар. Поэтому, если предприниматель желает добиться успеха, предлагаемая им продукция должна быть именно такой.

Полезная вещь может быть создана или природой, или трудом человека. Однако товаром считаются только те вещи, которые изготовлены трудом человека. Другими словами, стоимость товара создается общественным трудом производителей. А мерилом стоимости товаров является общественно необходимое рабочее время. Если какой-то продукт требует больше общественного труда для своего изготовления, его стоимость будет выше, и наоборот. Не случайно 1 кг мяса стоит больше 1 кг пшеницы: для производства такого же количества пшеницы требуется затратить меньше рабочего времени по сравнению с затратами времени на производство 1 кг мяса.

Закон стоимости отражает рост производительности труда. Дело в том, что величина стоимости товара обратно пропорциональна уровню производительности труда, то есть количеству труда в расчете на единицу продукции. Отдельные производители снижают затраты труда и индивидуальную стоимость изделий ниже общественной стоимости благодаря внедрению новой техники, повышению квалификации и улучшению организации труда. Вместе с тем нередко они стремятся нарушить закон стоимости: продают на рынке более дешевые вещи по обычной цене и таким образом получают дополнительный доход. Такой выигрыш побуждает работника к увеличению выработки.

Цена может поощрять людей, которые рационально используют производственные возможности для получения лучших конечных результатов, применяют передовую технику и технологию. От складывающейся на рынке цены, наконец, зависит, кто и насколько увеличит свои доходы или же, наоборот, понесет убытки от продажи товаров. Каждый товаропроизводитель должен усвоить, что рыночные цены подобны сигналам: они, словно барометр, определяют состояние «погоды» в товарном хозяйстве для всех, кто проявляет деловую активность. Не зря в пословицах и поговорках нередко дается оценка состояния рынка: «И товар хорош, и цена весела», «И товар по цене, и цена по товару», «Товар нынче в цене».

Сейчас имеется множество мелких собственников, которые создают свои крошечные предприятия, например семейные магазины и фермы, бензоколонки. Однако многие из них просто не в состоянии долго держаться на плаву, поскольку не могут предложить какой-либо новый товар или услугу и выдержать конкуренцию. Здесь огромное значение имеет и то, что постоянно растет тот минимум денежных средств, которые позволяют быть конкурентноспособным.

Образ.

Данила-мастер. Он постоянно стремится к совершенству, не останавливаясь на достигнутом. Желание сделать свою продукцию лучше, чем у других, сподвигло его на то, что он нашел человека, который всячески ему помогал в этом.

Доказательство закона.

Наполеон Хилл предлагает начинающим бизнесменам все свои силы и энергию бросить на создание всевозможных идей, которые могли бы сделать товар предпринимателя самым качественным, нужным и одновременно дешевым. Он советует с помощью стимулов: любви, сексуального желания, страсти, музыки, дружбы с людьми того же или противоположного пола, союза интеллектов, основанного на тесной дружбе двоих или нескольких людей, объединенных какой-либо идеей, самовнушения, страха, алкоголя и наркотиков (у каждого они очень личностны) – преодолеть обычный средний уровень мышления.

Затем, по его мнению, следует сконцентрировать все свое внимание на известных моментах, имеющих отношение к проблеме (завершенная часть работы) и создать в своем воображении целостную картину, идеальный образ неизвестных моментов (незавершенная часть). Как правило, ученый-изобретатель держит этот образ в голове до тех пор, пока он не проникает в подсознание. Затем нужно расслабиться, очищая свои мысли от всего постороннего, и ждать, когда в голове «промелькнет» ответ на заданный подсознанием вопрос.

Мистер Эдисон перебрал более десяти тысяч комбинаций идей, используя исключительно свои аналитические способности, прежде чем «включил» свое творческое воображение и получил ответ, позволивший ему усовершенствовать лампу накаливания. Подобным же образом он действовал и тогда, когда изобрел фонограф.

Иногда в сбыте товара важную роль играет не только его качество, но и умение бизнесмена преподнести, разрекламировать свою продукцию. Конечно же, в этом случае от служащих компании требуется максимум напряжения. Их необходимо стимулировать и сделать так, чтобы они добросовестно относились к делу. Если служащим совершенно все равно, купят ли их товар или нет, то и клиентам быстро передается их настроение.

Один бизнесмен имел огромный успех в своем деле только потому, что сумел заинтересовать методом изготовления кассовых аппаратов продавцов, которые их продавали. Он использовал систему символов, диаграммы, условные обозначения, исполнение скетчей и мастерски организованную рекламу. Это привело к тому, что достоинства кассовых аппаратов надежно отпечатались в памяти продавцов. Другими словами, он создал у них стойкое убеждение, что сами по себе аппараты имели большую значимость и смысл, чем их стоимость. Таким образом, он «продавал» свою продукцию своим же подчиненным, а те заражали своим мнением покупателей, которые быстро раскупали товар.

Для увеличения объема продаж в своем магазине один известный продавец американского рынка, Джон Вэнэмэйкер, придумал и успешно воплотил в жизнь одну свою идею. Он подготовил для каждого отдела в сети своих магазинов около ста брошюрок, в которых описал все свои товары, указал их цены и о каждом виде товаров рассказал забавную увлекательную историю или случай. Эти книжечки он раздал продавцам, которые впоследствии пересказывали их покупателям. Конечно же, это самым благоприятным образом сказалось на торговле, люди стали больше и чаще приобретать товары именно в этих магазинах.

Один агент по продаже сумел добиться большого заказа на трикотаж, выпускаемый его предприятием, от универсального магазина, при этом он не снижал цены и не предлагал каких-либо скидок. Когда его спросили, как ему это удалось, он ответил, что он совершенно не говорил о трикотаже и о ценах на него, он просто рассказал о своем заводе, о том, как поставлено дело, о введении нового оборудования и о репутации своей фирмы. Другими словами, иногда важно не рекламировать товар, пусть даже он самый лучший на рынке, а просто рассказать о самом производителе данного товара.

Очень важно, что, если продукция, которую выпускает какой-либо предприниматель, имеет отличные показатели и продают ее вежливые и учтивые продавцы, это надолго остается в памяти у клиентов. А то, что покупатели думают и чувствуют по отношению к какой-либо продукции и компании, ее выпускающей, они передают другим людям. Даже небольшой городок чем-то напоминает большой выставочный зал, существование которого немыслимо без разговоров и передаваемых друг другу впечатлений. Например, даже маленькое приятное происшествие в магазине в результате многочисленного пересказывания может создать определенный престиж той или иной компании, которая производит какой-либо товар.

Иногда предприниматель, желая побыстрее продать свой товар и привлечь как можно больше покупателей, начинает понижать цену своей продукции, однако этим он только отталкивает потребителя. Один фермер стал продавать говядину по очень низкой цене, которая несколько удивила потребителей, которые решили, что мясо наверное несвежее или от больного животного, иначе его не стали бы отдавать по столь смехотворной цене. Конечно же, этот производитель потерял всякое доверие своих покупателей. Один умудренный опытом торговец как-то раз сказал своим менеджерам: «Мы должны быть осторожны, чтобы не понизить цены ниже уровня доверия». Другими словами, цена за продаваемый товар с одной стороны должна быть приемлемой, а с другой – не вызывать подозрений у покупателей.

Известно, что огромные суммы денег в торговле теряются не потому, что товар оказался худшего качества, чем ожидалось, а только из-за отсутствия квалификации у продавца. Однажды несколько людей решили посетить оптовый склад, и сам оптовик был извещен о предстоящем визите. У входа их встретила какая-то мрачная личность, которая презрительно посмотрела на клиентов, однако на склад пропустила. Люди бродили по комнатам, заставленным всевозможными продуктами, около 15 минут, и никто не обращал на них внимания.

Затем один молодой человек, ходивший тут же, признался, что он продавец, после чего посетители вынуждены были напомнить ему, что пришли по приглашению самого оптовика для того, чтобы посмотреть образцы товара. Продавец, не представив ни одного образца, перечислил несколько цен и грубо спросил: «Какую цену вы можете уплатить?» Конечно же, посетители были несколько озадачены подобным приемом и с негодованием покинули склад, так ничего и не купив. К сожалению, самого оптовика в этот момент не было там, и он потерял в результате этого происшествия не только значительную сумму денег, но и выгодных клиентов, которые едва ли захотят снова очутиться на этом складе.

Авторитетное мнение.

Каждая фирма прежде всего заинтересована в наличии как можно большего количества постоянных клиентов. Следовательно, всегда важнее «продавать» фирму, чем продавать товары. Продавать товары и терять клиента – глупо. Главная цель заключается в том, чтобы в каждой ситуации создать чуть больше престижа. (Герберт Кессон).

Обратная сторона закона.

Иногда стремление сделать свой товар более качественным приводит к тому, что его стоимость увеличивается, поскольку затрачивается больше общественного времени на производство этого товара, что, естественно, не самым благоприятным образом сказывается на доходах предпринимателя. Например, всем известно, что механические часы ручной сборки являются более качественными, но и более дорогими, их цена в несколько раз превышает цену электронных или кварцевых часов-штамповок.

Люди понимают, что первые более престижны и надежны. Однако средний покупатель чаще всего предпочитает покупать вторые, потому что ему выгоднее каждый год покупать недорогие часы, чем один раз выложить крупную сумму за механические часы. Это должен учитывать предприниматель. Он должен решить, на какой контингент людей рассчитан его товар, иначе быстро потерпит экономический крах. Он должен также четко осознавать, что людей со средним доходом намного больше, чем миллионеров, поэтому и денежный оборот будет намного выше, если он представит на рынок более дешевый, пусть и не такой качественный товар.

Нередко предприниматели, излишне заботясь о том, чтобы их товар был самым лучшим на рынке, совершенно забывают о его сбыте, считая, что качество продукции и так привлечет толпы народа. Однако этого не происходит, поэтому, имея превосходную продукцию, они терпят большие убытки. В условиях рынка нередко большее значение приобретает умение правильно подать товар, а не его качество. Иногда люди готовы переплачивать огромные деньги только за имя, под которым продается эта продукция, и если бизнесмен желает добиться успеха, нельзя пренебрегать этим положением. Другими словами, предприниматель должен обращать внимание как на качество товара, так и на его сбыт.

Байка.

Однажды Пушкин был очень не в духе. Он очень нуждался в деньгах, а скорого получения их не предвиделось. В эти неприятные минуты является какой-то немец-сапожник и энергично требует видеть Пушкина. Раздосадованный поэт выходит и резко спрашивает:

– Что нужно?

– Я к вам, господин Пушкин, прихожу за вашим товаром, – ответил немец.

– Что такое? – снова с недоумением спросил поэт.

– Вы пишете стихи. Я пришел покупать у вас четыре слова из ваших стихов; я делаю ваксу и хочу на ярлыке печатать четыре слова: «яснее дня, темнее ночи», за это я вам дам, господин сочинитель, 50 рублей. Вы согласны?

Пушкин, конечно, согласился, а немец, вполне довольный сговорчивостью поэта, ушел заказывать желаемые ярлыки.

(М. Г. Кривошлык).

ЗАКОН 11  НИКОГДА НЕ ОСКОРБЛЯЙ ПЕРСОНАЛ – ПОТЕРЯЕШЬ КОРОЛЕВСКОЕ ДОСТОИНСТВО.

Оскорбление любого человека – это всегда оскорбление себя, а оскорбление ниже тебя стоящего по служебной лестнице неэтично вдвойне. Если авторитет сотрудников имеет для руководителя важное значение, то не нужно доходить до оскорблений и унижений.

Толкование закона.

Если человек управляет каким-то количеством людей (это может быть 10 100 или более человек), то он должен обладать огромным терпением. Ведь все люди такие разные. Кто-то чрезмерно вспыльчив, кто-то ужасный зануда, а бывают и такие, которые сидят «тише воды, ниже травы», и ничего им не надо, пока их не начнешь шевелить. Многих это очень сильно раздражает, до такой степени, что хочется высказать все, что о них обо всех думаешь.

Вот и предположим, что такой начальник взял однажды – и не сдержался, а ему под горячую руку попал такой же, равный ему в служебном положении, человек, который, естественно, не станет терпеть никаких оскорблений в свой адрес. Он, в свою очередь, начинает отвечать тем же, тоже начинает оскорблять. В таких случаях многие, как правило, начинают повышать голос. И в итоге получается самый настоящий скандал.

В лучшем случае, если он произошел без свидетелей, этот человек просто теряет свой авторитет перед своим «собеседником». Но ведь часто при таких инцидентах присутствуют многочисленные свидетели. Среди них могут быть другие начальники, а они, конечно же, сделают соответствующие выводы о поведении своего коллеги и его умении держать себя при общении с другими людьми, а также подчиненные вспылившего начальника, которые отныне могут изменить представление о нем – и степень уважения к нему станет намного ниже.

Надо всегда помнить истину: относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Конечно, многие люди не могут ответить тем же на хамство своего начальства, но зато к нему появляется негативное отношение, которое постепенно накапливается. И даже сдержанные люди однажды могут не выдержать... Тогда начнут распространяться всякие, не очень лестные, слухи, сплетни и так далее. И, таким образом, постепенно репутация, а потом уже и карьера могут окончательно сойти на нет. Это произойдет, даже если эти неприятные разговоры происходят среди подчиненных, которые, казалось бы, не могут ничего сделать с человеком, стоящим на служебной лестнице выше них.

Но ведь над этим человеком тоже есть свои начальники, а они редко бывают глухими, если это действительно хорошие начальники, и они практически всегда улавливают информацию о своих подчиненных. И, как правило, они отмечают про себя, кто имеет навыки правильного управления людьми, а кто абсолютно лишен элементарного правила обращения с подчиненными. А, как всем известно, для процветания любой компании в первую очередь необходимо хотя бы обыкновенное уважение ко всем сотрудникам. И пример всем должен подавать именно человек, стоящий во главе этой компании. Если он не будет уважать своих подчиненных, то и у них не появится ничего похожего на уважение. А разве может нормально развиваться (или еще лучше – процветать) компания, в которой руководитель ни во что не ставит своих подчиненных, и они, в свою очередь, «недолюбливают» своего начальника?

Если человека оскорбили, да еще бывает, что не один раз, разве захочет он добросовестно работать на своего обидчика? Конечно же нет! Скорее всего, он постарается как-нибудь отомстить, и в результате от этого будет страдать вся компания. Да, его можно будет уволить, но человек, оскорбивший одного, может с таким же успехом оскорбить и другого. И что же, всех увольнять? Такая компания быстро перестанет существовать. Вывод один: чтобы добиться успеха, надо добиться уважения окружающих людей, то есть ни в коем случае не позволять себе оскорблять или унижать кого-либо.

Образ.

Родник. Это чистый источник. Родниковая вода такая чистая, что ею просто невозможно испачкаться, даже если будет такое желание. Источник можно загрязнить, но со временем он очистится от всего плохого, ненужного и снова будет радовать собой всех людей. С ним можно сравнить человека, который никогда никого не оскорбляет, не «пачкает» людей своими высказываниями. А если его самого оскорбят, «загрязнят»– он не поддастся эмоциям и не ответит тем же, он переждет время и не станет никому делать плохо.

Доказательства закона.

Существует множество доказательств данного закона. Так, в прошлом веке во Франции существовала фабрика. Она очень долгое время процветала, а по всему городу ходили слухи о том, какой там замечательный директор. И в большинстве эти слухи распространялись самими рабочими этой фабрики. Они души не чаяли в своем руководителе.

Никто не знал ни одного случая, чтобы этот человек кого-нибудь оскорбил, тем более своих подчиненных. Он всегда умел и поругать, и сделать замечание, но делал это так, чтобы ни в коем случае не задеть достоинство человека.

Например, однажды он шел по фабрике и увидел, как несколько рабочих стоят и курят, причем как раз под табличкой «Не курить». Наверняка, большинство отреагировали бы на это совершенно не так, как сделал этот человек. Они бы наорали, обругали не самыми лучшими словами, а то и пригрозили бы увольнением. Но что из этого могло выйти – только взаимная обида и злость друг на друга. А что же сделал директор этой фабрики?

Он дал каждому по сигаре и сказал: «Ребята, я был бы очень вам признателен, если бы вы выкурили эти сигары, но только не в здании фабрики, а где-нибудь за ее пределами».

Рабочим стало очень стыдно, но с другой стороны они восхищались своим начальником, потому что прекрасно понимали, что нарушили одно из самых основных правил техники безопасности и по этой причине почувствовали себя неловко перед добрым и умным директором. И ведь он действительно умен. Он сумел так отреагировать на это серьезное нарушение, что не вызвал обиды и ненависти к себе и, в то же время, добился того, что подобные случаи вряд ли когда-нибудь еще повторились на его фабрике.

Прекрасным руководителем был президент Авраам Линкольн. В 1863 году был самый тяжелый период Гражданской войны. Генералы армии Линкольна терпели поражения практически во всех боях. Президент узнал, что генерал-майор Гукер совершает непростительные, очень грубые ошибки, и написал ему письмо. Можно представить, каким оно должно было быть, учитывая всю серьезность сложившейся ситуации. Но на самом деле письмо было настолько продумано, что, прочитав его, Гукер не почувствовал никакой обиды. Ни в одном слове генерал не увидел ничего оскорбительного для себя, наоборот, прочитал о себе довольно-таки хорошие вещи, но в то же время Линкольн смог указать ему на то, какие ужасные ошибки совершает генерал-майор. Вот это письмо.

«Я поставил Вас во главе Потомакской армии. Разумеется, я сделал это, имея к тому, как мне представляется, достаточные основания; но все же, я думаю, Вам лучше узнать, что есть вещи, в отношении которых я не вполне Вами доволен.

Я считаю Вас храбрым и умелым воином, что мне, разумеется, нравится. Я также считаю, что Вы не привносите в свою профессиональную деятельность политические соображения, и в этом Вы правы. Вы обладаете уверенностью в себе, что является ценным, если не необходимым качеством.

Вы честолюбивы, что в разумных пределах скорее полезно, чем вредно. Тем не менее мне кажется, что в тот период, когда армией командовал генерал Бернсайд, Вы пошли на поводу у своего честолюбия и мешали Бернсайду, как только могли, чем причинили большое зло стране и одному из самых заслуженных и достойных Ваших собратьев-офицеров.

Из достаточно достоверных источников мне стали известны Ваши недавние высказывания о том, что и армии, и правительству нужен диктатор. Разумеется, не поэтому, а несмотря на это, я поручил Вам командование.

Только те генералы, которые добиваются успеха, могут стать диктаторами. Мне от Вас сейчас требуется военный успех, и я пойду на риск диктатуры.

Правительство будет поддерживать Вас всеми силами, то есть делать не больше и не меньше того, что оно делало и будет делать для всех командующих. Я очень боюсь, как бы то обстоятельство, что Вы способствовали насаждению в армии критического отношения к ее командующему и недоверия к нему, не обернулось теперь против Вас. Я помогу Вам по мере моих возможностей искоренить этот дух.

Ни Вы, ни Наполеон, будь он жив, не в состоянии добиться чего-либо от армии, пока она проникнута таким духом; теперь же вам следует остерегаться опрометчивых действий. Остерегайтесь их, но энергично и с неусыпной бдительностью продвигайтесь вперед и добудьте нам победу».

Думаем, что дальнейшие комментарии по этому письму излишни.

Можно привести еще один пример, тоже связанный с американским президентом, только на этот раз с Кэлвином Кулиджем. Известен такой факт, что Кулидж был не очень доволен одной из своих секретарш. Она была молодой и на любое неосторожное слово могла очень сильно обидеться, а президент этого совершенно не хотел. Но не высказать ей причину его недовольства он тоже не мог, потому что у нее были явные трудности с пунктуацией, а для секретарши это непростительно.

Но президент нашел выход из этого положения. В одно прекрасное утро он подошел к девушке и отметил, какое очаровательное платье на ней надето и как замечательно она выглядит. В ответ на его комплимент секретарша покраснела от смущения. Кулидж же сказал ей, что просто хотел сделать приятное, и попросил, чтобы она больше уделяла внимания своей пунктуации.

Девушка не заметила в его словах ничего обидного и оскорбительного для себя, потому что вся была поглощена мыслями о том, какой ей сделали комплимент, но и на свой недостаток, конечно же, обратила внимание, так как понимала, что за проступки ее хвалить никто не будет.

Авторитетное мнение.

Как воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая чувства обиды: 1) Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника. 2) Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно. 3) Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника. 4) Давайте людям возможность спасти свой престиж. 5) Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут пытаться оправдать. 6) Добивайтесь того, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете. (Дейл Карнеги).

Обратная сторона закона.

О том, что оскорбление своих подчиненных – это далеко не лучший способ руководства, сказано достаточно. Но что же делать, когда на человека не действуют никакие меры, даже самые хорошие и доброжелательные?

На этот вопрос нельзя ответить однозначно. В данном случае поведение начальника должно зависеть от многих факторов, таких, как общая атмосфера в коллективе, от того, какой тип отношений между сотрудниками в данной компании преобладает (чисто деловые, холодные или может быть теплые, дружеские).

Вполне возможно, что такого руководителя, который будет стараться урегулировать все мирным путем, стараясь никого не обидеть, будут считать за простофилю, за «тряпку», о которую можно запросто вытереть ноги. Постепенно ему все начнут «садиться на шею (а то и на голову) и свешивать ножки». Понятно, что такой поворот дел никому не понравится, вернее сказать, никому из руководящих лиц, потому что для подчиненных это очень даже удобно. На начальника могут просто перестать обращать внимание, начнутся опоздания на работу, затем прогулы и, наконец, у сотрудников пропадет всякое желание работать.

Если это происходит с одним или двумя работниками, то можно их уволить, чтобы, как говорится, другим неповадно было. Этот поступок воспримут таким образом, что начальник все-таки есть начальник, и об этом никогда нельзя забывать, в его власти сделать подчиненным условия работы такими, какие более выгодны для него, нежели для них. Вполне вероятно, что это будет хорошим уроком для остальных сотрудников, и они правильно оценят тактичность и доброжелательность своего шефа, они поймут то, что им повезло иметь такого руководителя.

Но часто бывает так, что из-за слишком мягкого отношения начальника халатное отношение к работе появляется не у одного-двух работников, а практически у всех. Не расслабляются только самые совестливые и преданные своей работе люди. И что же тогда, увольнять всех сразу? Но как же может существовать компания без людей, работающих в ней? Один человек, даже если это руководитель, вряд ли сможет работать за всех. Да и тогда какой же он руководитель, когда нет кем руководить!

В руководстве людьми очень важно найти «золотую середину»– никогда никого не унижать, но и ни в коем случае никому не давать расслабляться.

Байка.

Давным-давно в одном королевстве жил-был один человек. Он был не очень богатым и не очень бедным, но все люди его уважали и любили. Ходили слухи, что у него неограниченное терпение. Он никогда в жизни ни на кого не кричал, никого не обидел неосторожным словом. Даже если кто-то уж слишком донимал его или просто терял совесть и начинал над ним издеваться, то все равно от него не слышали ничего, что могло бы оскорбить собственное достоинство. Он прекрасно умел разрешать все споры, и им всегда были довольны.

И вот однажды в этом королевстве умер король, не оставив после себя ни наследника, ни преемника, предоставив народу право выбрать себе достойного правителя. И, конечно же, они выбрали этого, всеми любимого, человека. Он оправдал надежды своего народа и правил почти до конца своих дней. Но почему же почти?

Как-то раз его терпение «лопнуло». Один из подданных что-то сделал не так, и короля это вывело из себя. Он стал кричать на бедного слугу, оскорблял его так, что тот готов был провалиться сквозь землю, хотя его ошибка была не так уж страшна, и за нее не стоило так унижать человека.

Спустя месяц слухи об этом инциденте распространились по всему королевству. Люди пришли в ярость от поведения короля. Начались массовые волнения, против правителя были настроены абсолютно все и, естественно, его свергли. Но, благодаря тому, что властитель все-таки сделал для людей много хорошего, народ на этом успокоился и остановился.

Вот так, неуважение к человеческому достоинству привело к непредсказуемому результату.

ЗАКОН 12  НЕ БОЙСЯ ПЕРЕМЕН – БОЙСЯ ЗАСТОЯ.

Компания, которая не подчиняется веяниям времени, придерживается консервативных взглядов и проводит политику – «Лучше придерживаться старых, проверенных механизмов управления, чем новых, более эффективных, но незнакомых», обречена на провал.

Толкование закона.

«Все течет, все изменяется» – так говорил древнегреческий философ Гераклит. Действительно, жизнь не стоит на месте, и как бы ни хотелось кому-то остановить ее движение, она продолжает свой бег. Поэтому для того, чтобы добиться успеха в управлении компанией, необходимо идти в ногу со временем. Тот же, кто по каким-то причинам не хочет или не может этого делать, рискует остаться на обочине.

Есть люди, которым тяжела сама мысль о том, что надо что-то менять. Это качество закладывается в раннем детстве, когда один ребенок все время стремится завладеть чем-то новым и без страха устремляется навстречу новым людям и впечатлениям, а другой годами не может расстаться с любимой игрушкой и тяжело переживает любое изменение в его жизни– смену обстановки в комнате или воспитательницы в детском саду. Со временен это качество становится выражено менее ярко, но, тем не менее, оно сопутствует человеку всю его жизнь.

Такой человек так сильно привязывается к тому, что его окружает: к обстановке, людям, вещам – что очень болезненно будет переживать любую перемену. Ему хорошо, уютно и комфортно только тогда, когда он окружен тем, к чему привык, а необходимость изменений вызывает в нем чувство страха и неопределенности. Он будет оттягивать неприятный момент, так как необходимость расстаться с кем-то или чем-то равнозначна для него потере опоры.

Такие люди, благодаря своей привязчивости, гораздо более других постоянны в своих отношениях с окружающими. Они стараются найти себе таких друзей и спутника жизни, с которыми не пришлось бы потом расстаться, так для них такая потеря будет настоящим ударом. Нередко такие люди верят, что их любимые вещи помогают им, и постоянно носят с собой какую-то забавную игрушку, камешек или засушенный цветок, который, как им кажется, защищает их от неприятностей.

Человек, который упорно держится за старое, рискует испортить отношения со своими сотрудниками. Ведь его нежелание что-то менять может создать ему славу консерватора, перестраховщика, противника всего нового. Его осторожность и привычку тщательно продумывать каждый ход могут счесть нерешительностью и даже трусостью. О каком уважении коллектива к начальству может идти речь в этом случае? Далеко не все понимают, как трудно руководителю компании резко изменить курс, как трудно рисковать своим и чужим благосостоянием, как трудно брать на себя эту ответственность за судьбы множества людей.

Но людям свойственно делать выводы о характере других людей, исходя из собственной жизненной позиции, поэтому они никогда не поймут, что творится в душе их руководителя, который на самом деле во многом озабочен и их судьбой, и решат, что он просто боится сделать решительный шаг. Конечно, в той компании, где царит недовольство действиями руководства, не имеет смысла говорить об успехе. Ведь успешное ведение дел возможно только при слаженной работе всего коллектива.

Тот, кто боится перемен, рискует пропустить что-то новое в области развития технологий производства. Разумеется, это отнюдь не будет способствовать укреплению позиции компании. Ее очень быстро обойдут те конкуренты, которые менее недоверчиво настроены по отношению к переменам и готовы рискнуть, если риск обещает возможность достижения лучшего результата. Проверенное и успешно примененное однажды отнюдь не означает «самое лучшее», и те, кто не желает с этим смириться, должны быть готовы, что скоро они останутся далеко позади тех, кто оказался смелее и решительнее их в принятии нового.

Образ.

Вечный двигатель – это символ вечного и безостановочного движения жизни. У каждого есть выбор – подчиниться этому движению и устремиться к новизне или держаться за то, что кажется привычным и надежным, и сопротивляться силе, которая увлекает вперед. Но, выбрав движение, уже нельзя останавливаться и пытаться уцепиться за то, что в данный момент кажется самым устойчивым. Невосприимчивость к новизне может дорого обойтись тому, кто хочет добиться успеха. Ведь то, что кажется таким надежным сегодня, может утратить все свои положительные качества и превратиться в помеху. Тогда нужно без сожаления отбросить все, что задерживает движение, и стремиться вперед.

Доказательства закона.

Для управления компанией человеку необходимо обладать определенной гибкостью, уметь вовремя уловить, образно говоря, изменение направление ветра и успеть перестроить курс своего корабля раньше других. Тем же людям, которые крепко держатся за все привычное, не хватает как раз этой гибкости. А без нее управление компанией в современном мире бизнеса немыслимо.

Много крупных компаний успешно занимаются делами и процветают только благодаря тому, что не стоят на месте, смело двигаются вперед, опережая других, и делают ставку только на прогресс. Постоянное развитие, модернизация, совершенствование – основная цель разумных руководителей подобных предприятий. Такие управляющие верны своим убеждениям, надежны в человеческих отношениях, им можно доверять и на них можно положиться.

Известная американская компания «Филадельфия системс», которая занималась в середине 60-х годов продажей телефонных аппаратов и других приборов связи, долгое время не могла «выбиться» на мировой рынок, потому что ее продукция не пользовалась большой популярностью даже в Соединенных Штатах. Дело в том, что еще несколько подобных фирм в Америке занимались выпуском точно такого же товара. В течение нескольких лет эти компании сосуществовали, без особого энтузиазма реализуя продукцию в менее развитые страны.

Управляющий «Филадельфия системс» решил во что бы то ни стало опередить своих конкурентов, сделать свой товар лучшим, качественным, более современным. Единственное, что ему пришло в голову – это усовершенствовать выпускаемые аппараты, сделать их более привлекательными и удобными для использования.

Джордж Роулз – управляющий – собрал совет директоров своей компании, где обсуждались вопросы освоения и внедрения в производство новых технологий, которые бы позволили ускорить процесс выпуска продукции и улучшить ее качество. Кроме того, было решено постепенно повышать квалификацию сотрудников компании в силу того, что многие работники не имели подобающего образования, что также влияло на качество и снижало эффективность труда.

Таким образом, компания не пожалела вложить соответствующие средства на переоборудование производства, переквалификацию за счет компании всех сотрудников. Кроме того, были наняты новые высококвалифицированные работники и в связи с этим созданы новые отделы (например, отдел по рекламе, дизайнерский отдел и др.).

Через некоторое время компанию было просто не узнать: капитальный ремонт огромного здания превратил его в одно из самых примечательных учреждений Филадельфии. Офисы компании были оснащены новейшим оборудованием, современной техникой. По коридорам ходили приятные люди в яркой униформе. Но самое главное, что теперь был сделан огромный шаг вперед, по сравнению с другими аналогичными фирмами относительно самой продукции: телефонные аппараты отличались высоким качеством, поражали своим разнообразным дизайном. Реклама товара, выпускаемого компанией «Филадельфия системс», распространялась по всем штатам и далеко за их пределами. Компания стала известной в Европе, Южной Америке и других уголках мира.

Каждый год «Филадельфия системс» набирала обороты и все громче и громче заявляла о себе: уже в конце 70-х фирма была полностью компьютеризирована, имела сеть филиалов по всему миру. Ее бешеный рост заключался в своевременном переходе на новые стадии развития, в постоянном повышении качества продукции.

Управляющий компании сумел внушить всем своим сотрудникам, всем партнерам мысль о важности и необходимости постоянного продвижения, и впоследствии все убедились в правильности выбранного пути. Результат превзошел все ожидания, но никто не знает, какого напряжения, каких усилий стоило это продвижение, со сколькими трудностями пришлось столкнуться компании за все время ее существования. Но главное, что она сумела устоять, сохранила свое доброе имя, не потерялась среди других многочисленных конкурирующих фирм.

Век информационных технологий задает жизни бешеный темп, и тем, кто не хочет остаться за бортом, волей-неволей приходится принимать его. Далеко не всегда у руководителя есть время решать, как поступить, что выбрать, не говоря уже о том, чтобы сравнить все возможные варианты пути решения проблем и найти оптимальный выход. Нередко он вынужден полагаться только на свою интуицию, смелость и решительность. У него нет времени на трогательное прощание со старым и на то, чтобы привыкнуть к новому. Он должен менять направление движения стремительно, иначе его обойдут. Тот, кому трудно расстаться со старым, кто не любит рисковать, а привык опираться на надежные, проверенные методы, может быть прекрасным человеком, но ему лучше не пытаться вести за собой целую команду. Его прекрасные качества найдут себе достойное применение в другой сфере, но управление компанией ему лучше оставить тому, кто готов рискнуть.

Всем известно, что «кто не рискует, тот не пьет шампанское». Но не все понимают, насколько это утверждение актуально в современном мире. Темп развития новых технологий, получения знаний и смены отношений между людьми и государствами настолько ускорился, что в бизнесе способен добиться успеха только тот, кто не противится переменам, а принимает их легко и охотно.

Авторитетное мнение.

Прогресс – не случайность, а необходимость. Г. Спенсер. Прогресс – это закон природы. Остановка его – это постепенное разложение общества; способствовать прогрессу и препятствовать застою – долг каждого из нас. В. Вейтлинг. Единственное счастье в жизни – это постоянное стремление вперед. Э. Золя. Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет. В. Г. Белинский. Когда нововведение слишком трудно установить, это служит доказательством, что в нем нет необходимости. В. Вовенарг. Движение вперед – естественный закон, закон природы. Э. Геккель.

Обратная сторона закона.

Но крайности и в этом случае не способны принести ничего хорошего. Случается, что руководитель компании так увлекается всем новым, что это превращается для него в нечто, подобное мании. Он тратит огромные деньги на то, чтобы первым получать все сведения о ведущихся разработках, с тем чтобы опередить всех своих конкурентов в использовании новых технологий. Он покупает все новые изобретения, даже не проверив их качества и надежности, и старается тут же внедрить их на своем предприятии. Его жизнь превращается в погоню за всем новым, что в конце концов способно принести ему только убытки.

Нужно понимать, что умение рисковать ни в коем случае не означает, что жизнь должна быть подчинена безрассудности. Решительность не подразумевает бездумности. Напротив, руководителю необходимо все его чутье, жизненный опыт и умение быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, чтобы точно суметь выбрать единственно верный курс и из всех предлагаемых новинок остановиться именно на той, которая гарантирует успех.

Если же руководитель компании рискует только из одной любви к риску, он отступает от проверенных методов, только для того чтобы продемонстрировать всем конкурентам свою смелость, то это называется не умением вести дела, а лихостью. И истинная причина такого поведения недолго будет скрыта. Узнав об этой стороне характера, конкуренты не преминут воспользоваться его слабостью в своих целях. Стремление выделиться на общем фоне своей ловкостью и смелостью никогда не вызывало всеобщего одобрения.

Также не следует забывать и о том, что кроме руководителя, в компании есть и рядовые служащие, на плечи которых и ложится вся тяжесть работы по осваиванию новинок, которые так любит их шеф. Можно себе представить, что они будут думать о его политике, когда, только найдя применение его новому приобретению, они будут вынуждены бросать начатое дело и осваивать очередное новшество. Трата сил и времени, которая не приносит ощутимой пользы, не только тормозит развитие компании, но и вносит недовольство в сердца работников. Если же их руководитель поклоняется новому, не задумываясь о его практической значимости, вскоре они поймут бессмысленность всех его приобретений и вряд ли захотят продолжать работать на компанию, которой руководит столь безответственный человек. Поэтому в стремлении к нововведениям любому руководителю необходимо опираться на чувство умеренности и следовать велениям здравого смысла.

Притча.

Жили в одном селении два ремесленника: оба они занимались тем, что делали вручную глиняные горшки. Только вот по-разному выполнял каждый из ремесленников свою работу. Один все время был недоволен своей работой, ему казалось, что горшки какие-то кривые, слишком простые и некрасивые. И он постоянно придумывал, как бы привлечь к себе побольше покупателей. Он придумал машину, с помощью которой горшки изготавливались гораздо быстрее. Он достал разноцветные краски и стал разукрашивать свои горшки узорами и цветами. Таким образом, он начал продавать горшки разной формы и расцветки. Другой же ремесленник выполнял свою работу очень аккуратно, покупатели не жаловались на его горшки, но все горшки были у него одной формы и из обычной глины.

Со временем товар первого ремесленника стал пользоваться большей популярностью, нежели горшки второго. Его горшочки радовали глаз и были пригодны для самых разных нужд. Поэтому скоро первый ремесленник накопил столько денег, что перестал заниматься изготовлением горшков, он нанял себе несколько работников, открыл свою мастерскую, в которой делали не только горшки и кувшины, но и другую утварь и полезные вещи.

ЗАКОН 13  НИКОГДА НЕ ПОКАЗЫВАЙ НЕУВЕРЕННОСТИ В СВОИХ РЕШЕНИЯХ.

Неуверенный в себе руководитель порождает неуверенность в своих сотрудниках, а следовательно, создает шаткое положение своей компании. Уверенность, уверенность и еще раз уверенность – вот девиз хорошего руководителя. Нерешительность в действиях – черта, которая должна отсутствовать в характере главы компании. Решительный руководитель подает пример своим подчиненным и побуждает их к подобному поведению.

Толкование закона.

В какой бы компании человек ни работал, он не сможет обратить на себя и минимум внимания, если не будет уверен в себе, если не будет проявлять настойчивости в решениях, словах и действиях.

Уверенность – особое состояние человеческой души и разума, при котором человек чувствует себя спокойно, не сомневается ни в чем и не тревожится о том, что ведет себя как-то не так, что его могут неправильно понять. Уверенность позволяет человеку проявить себя во взаимоотношениях с другими людьми и нередко – владеть ситуацией. Уверенный человек либо мастерски прячет свои недостатки и комплексы, либо открыто, не стесняясь, говорит о них, поэтому он всегда привлекает к себе внимание.

Уверенность позволит окружающим судить о том, насколько человек уважает самого себя, насколько развито у него чувство собственного достоинства. Именно благодаря этому качеству многие люди добились всеобщего признания, уважения и даже славы, к которой они стремились. И кто знает, стали бы они тем, кем хотели, если бы не умение держаться уверенно и достойно.

От ощущения человеком уверенности, бесспорно, зависит отношение к нему окружающих. Ведь для большинства людей очень важно, как относятся к ним другие люди, что о них думают, как оценивают их поступки. У каждого есть потребность в общественном одобрении и уважении, тогда и возникает чувство уверенности в своих поступках. От того, заслужила ли компания одобрение, зависит ее доброе имя, авторитет, а также и то, признаются ли заслуги ее руководителя.

Уверенность человека следует отличать от самоуверенности, которая нередко переходит в эгоизм. Самоуверенность – не что иное, как переоценка собственной значимости, тогда как уверенность говорит о способности личности к самооценке, об осознании ею своих достоинств и качеств. Свое достоинство каждый из людей проявляет по-разному ежедневно и ежечасно– и в работе, и в быту.

Уверенность обнаруживается в сопротивлении каждого уважающего себя человека всяким попыткам унизить, оскорбить, оклеветать себя, ввести других людей в заблуждение относительно своей персоны. Это чувство возвышает человека, придает его деятельности, его стремлениям определенное благородство. Могут найтись люди, способные оскорбить, унизить, но невозможно лишить человека права на самоуважение и уверенность в своих поступках и чувствах. Если у человека достаточно уверенности, то, следовательно, он не только в состоянии брать на себя ответственность за принятые решения, но и способен защитить самого себя и тех, кто рядом с ним, отстоять свое мнение, свой выбор.

Как уже говорилось выше, описываемое качество помогает человеку проявить уважение к себе. Уверенный в себе субъект не даст в обиду ни себя, ни других людей из своей компании. А как известно, уважающий себя способен проявлять уважение и к другим. Другое дело, когда человек не умеет себя ценить и уважать: он всегда выглядит неуверенным, забитым, замкнутым, полон комплексов и чувствует себя еще хуже из-за недоверия со стороны окружающих. Такому человеку никогда не поручат важное дело, ему вряд ли предоставят возможность принять окончательное решение за других. То есть если человек преисполнен уважения к себе, уверен в себе, то и другие люди тянутся к нему, так как чувствуют его уверенность.

Таким образом, люди, уверенные в себе, излучают уверенность во всем: окружающие рядом с ними чувствуют себя спокойнее, как будто находятся под мощной защитой. Поэтому чувство уверенности и собственного достоинства подразумевает уважение к другим, постоянную готовность сделать для них доброе дело, прийти на помощь.

Образ.

Скипетр – символ царской власти, символ ее устойчивости, постоянства, значимости. На царя возлагается ответственность за жизнь целого народа, и скипетр – словно судьба народа в его руках.

Доказательства закона.

Проявляя уверенность в своих решениях, каждый человек обязательно вызовет интерес у компании, его обязательно заметят и непременно захотят с ним познакомиться, обратиться к нему. Ведь уверенный человек знает, на что он сам способен, и, как правило, имеет четкую и ясную цель (что очень важно в жизни) и смело идет к ней, достигает ее, невзирая на препятствия, не слушая противоречивых мнений окружающих. Целеустремленные, верные себе люди всегда находят поклонников и поддержку.

Как известно, есть люди ведомые, а есть ведущие. Можно сразу же догадаться, к какому из этих двух типов будет принадлежать уверенный в себе человек. Неужели он позволит кому-то себя вести? Вряд ли. Он выслушает чужие советы, примет их к сведению, но все будет делать только сам. У уверенных личностей гораздо больше шансов стать лидерами, идти впереди толпы и вести за собой. Ведь когда человек уверен в себе, он уверен в своих делах, в своих поступках. Такой лидер может смело и мастерски защитить себя и тех, кто на его стороне, он способен быстро и верно принимать важные решения и затем оправдывать их.

Достаточно вспомнить братьев Филлипс, фамилия которых послужила названием их будущей фирмы, которая стала популярной и уже больше века славится своей разнообразной продукцией во всем мире. Начинали братья Филлипс с производства лампочек и других электрических приборов, но благодаря усердию и трудолюбию, а самое главное – вере в свои силы – постепенно усовершенствовали свое производство и сумели вывести товар своей фирмы на мировой рынок.

Уверенность в том, что можно добиться лучшего, если много работать и стараться, позволила двум братьям сделать свою компанию передовой и одной из тех крупных предприятий, которые в настоящее время предлагают человечеству массу всевозможной электротехники. Неизвестно, что ждало бы компанию, если бы ее владельцы в свое время не рисковали, проявляя излишнюю настойчивость при работе с партнерами и чрезмерную уверенность в борьбе с конкурентами.

Человек, который проявляет уверенность и берет на себя ответственность за принятые решения, всегда знает, что ему нужно, он уверен в своих силах и никогда не будет выпрашивать того, что ему не нравится, он не пойдет на дело, с которым может не справиться, ошибиться, потому что слишком уважает себя, дорожит своей репутацией (между прочим, нередко созданной нелегким трудом), своей работой – в общем, всем, чем владеет и чем занимается.

Надо признаться, что для уверенного в своих действиях субъекта есть вероятность занять значительную должность в престижном учреждении и при этом подниматься по служебной лестнице, потому что ему гораздо легче найти общий язык с теми, кто занимает высокие посты. Зная себе цену, проявляя настойчивость и прямолинейность в разговоре, будучи уверенным в том, что говорит, он никогда не унизится, не станет заискивать и оправдываться, он всегда четко формулирует свои идеи и требования, ясно излагает свои мысли, так как уверен в победе. Именно поэтому его уважают, с его мнением всегда считаются, с ним делятся размышлениями и просят совета.

Да, начальники любят подхалимов, лицемеров и шпионов среди собственных служащих, но подхалимы и шпионы так и остаются подхалимами и шпионами. Тот же, кто честолюбив, кто имеет чувство собственного достоинства, кто не пасует перед более сильными и властными персонами, всегда заслуживает большего, всегда будет уважаем влиятельными людьми и добиваться успеха во всем, за что берется.

И так во всем: человек, который гордится собой, наверняка займет главенствующее положение в компании, на предприятии. Главное для него – наряду с уверенностью иметь и другие положительные качества, такие, как чувство юмора, доброта, порядочность и главное – уважение к другим людям, какими бы они ни были. Ведь уверенность никогда не будет казаться излишней или неуместной, если человек будет добрым и чутким по отношению к другим, если он окажется на самом деле профессионалом своего дела и при этом будет помогать добрым словом и делом сотрудникам и подчиненным, не выставляя напоказ свое превосходство.

Известная сегодня фирма по производству дорогостоящих и высококачественных ручек для письма под названием «Паркер» достойно гордится именем своего отца-основателя, англичанина с фамилией Паркер, который приехал в Америку и перепробовал (как и многие другие эмигранты) массу профессий, пока не остановился на продаже, а затем и собственном производстве самых обычных ручек. Вряд ли бы этот англичанин достиг такой известности, если бы не потрясающая уверенность, которая позволила ему создать большую компанию по производству ручек. Благодаря не менее уверенным в поступках родственникам и последователям компания Паркера стала динамично развиваться и не теряет своего авторитета по сей день.

Сознание собственной значительности, которое проявляется во внешней уверенности необходимо каждому человеку, желающему стать значительным лицом компании. Кто сомневается в принятии важных решений, тот на самом деле малого достиг, умственно не развивается и останавливается на одной определенной ступени достигнутого, и кроме того – не пытается изменить ни себя, ни жизнь вокруг себя, ничего не делает для того, чтобы стать лучше, умнее и при этом улучшить жизнь вокруг.

Уверенность, как и другие положительные качества, необходимые каждому человеку, если он хочет добиться в жизни чего-то значительного, должна быть внутри субъекта, в его душе, а не на словах в виде рекламы самого себя. И умный человек, уверенный в себе, это прекрасно знает и никогда не станет злоупотреблять этим.

Авторитетное мнение.

Дальновидный человек должен определить место для каждого из своих желаний и затем с уверенностью осуществлять их по порядку. Жадность некоторых руководителей часто нарушает этот порядок и заставляет преследовать одновременно такое множество целей, что в погоне за пустяками они упускают существенное. Франсуа де Ларошфуко.

Обратная сторона закона.

Уверенность в принятии решений заслуживает восхищения и одобрения, но, к сожалению, далеко не всегда это качество уместно и целесообразно.

Дело в том, что гарантий победы, которые оправдали бы это решение, дать никто не может. Никакой разумный и уверенный в себе человек не сможет избежать со стороны компании обвинений в свой адрес в том случае, если принятое им решение окажется неверным. Поражение в такой момент ощутится им в полной мере, и та уверенность, с которой он начинал дело, может автоматически куда-то исчезнуть.

Не стоит впадать в панику, если такое случится. В жизни вообще невозможно добиться успеха во всем, и если уверенность ранее всегда помогала и никогда не давала сбоя, то это не является залогом удачи в будущих делах компании. К тому же некоторые чересчур полагаются на свою уверенность, слишком много внимания уделяют самому внушению будущего успеха в коллективе, нежели способам его достижения. Благоприятная атмосфера вовсе не является показателем реального благополучия. И если управляющий компанией все время только и делал, что занимался настраиванием эмоций сотрудников, проявляя тем самым свою личную уверенность в принимаемых решениях, а на самом деле не делал для этого ничего существенного, не принимал никаких мер для совершенствования плана действий и методов, то он напрасно старался.

К тому же та уверенность, с которой управляющий всегда с гордостью принимает любые важные решения, может оказаться ложной и искусственной. Ведь некоторые управляющие компаний для того, чтобы повлиять на подчиненных, специально разыгрывают перед теми роль бесстрашного и уверенного в себе руководителя-наставника, смело идущего на любое дело и призывающего идти за собой, не теряя надежды и веры в победу. На самом же деле такой руководитель в душе имеет массу поводов для сомнений и далек от действительной уверенности. Так что прежде чем принять с подобающей уверенностью какое-либо важное решение, следует убедиться в том, что оно будет наиболее верным, подходящим и обеспечит успех в данной ситуации.

Байка.

Один известный российский купец очень гордился своей продуктовой компанией. Его компания «Федоров и Ко» пользовалась большим успехом, ее дела, что называется, шли в гору, благодаря трудолюбивому, а главное – очень хитрому управляющему, который славился своей прыткостью, имел много полезных связей и отличался способностью ловко проворачивать разные финансовые сделки. Ничто не помогло господину Федорову в его удачных делах, если бы не та уверенность, с которой он принимал все решения относительно развития и процветания компании.

Хитрый и деятельный управляющий имел способность очень быстро и умело склонить на свою сторону партнеров, оптовых и частных покупателей, дельцов, с которыми ему приходилось иметь дело, настойчиво уверяя их в своей высокой компетентности, в качественной работе, в удивительно быстром росте спроса на свою продукцию и во многом другом.

ЗАКОН 14  НЕ ТЕРЯЙ ЛИЦА – УТРАТИШЬ УВАЖЕНИЕ.

Ударить в грязь лицом – что может быть трагичнее для человека, тем более для руководителя компании, на которого смотрят тысячи глаз подчиненных. Но если это все же произошло, нужно найти в себе силы подняться с честью и достоинством.

Толкование закона.

Выглядеть на должном уровне очень важно для каждого. Ведь от того, как человек выглядит в глазах других людей, зависит очень многое. И отношение окружающих к субъекту зависит прежде всего от того, как он сам к себе относится. Если человек имеет цель в своей жизни, то он использует все свои возможности для ее достижения, всегда настойчив, держится на «должном уровне», скрывает и пытается бороться со своими недостатками. Он уверен в себе и чувствует превосходство перед остальными, но при этом никогда не пытается задеть достоинство и самолюбие окружающих, поэтому в их глазах он всегда «на высоте» и пользуется их уважением и доброжелательным отношением к нему.

Особенно важно выглядеть на высоком уровне руководящим работникам, ведь от того, как относятся к ним их подчиненные, зависит обстановка в рабочем коллективе, а следовательно, и успех его фирмы. Установлено, что в зависимости от того, какая морально-психологическая обстановка в рабочем коллективе, производительность труда может в несколько раз увеличиваться или уменьшаться.

Помните, что ни богатство, ни положение в обществе никогда не было устойчивыми, особенно если они были основаны на обмане, лжи, несправедливости. Ведь добиться успеха можно, лишь привлекая на помощь необходимые силы, объединяясь с другими людьми. И тот, кто думает, что может обойтись без других, очень сильно ошибается. Но тот, кто думает, что другие могут обойтись без него, ошибается еще больше.

Поэтому руководящему работнику необходимо изменить свое отношение к людям, подавляя в себе такие черты, как цинизм, черствость, подозрительность, ибо плохое отношение к окружающим никогда не принесет ему успеха. К тому же не всегда легко добиться уважения, понимания, доброжелательного отношения других людей. Этого добиваются с большим трудом, прикладывая к этому все свои усилия, усердие и терпение. А потерять все, чего достиг, можно в одно мгновение, сделав всего лишь один неосторожный шаг. Ведь порой оказанное впечатление на человека можно испортить одним лишь словом или жестом, не говоря уже о поступках.

А как важно держать «марку» руководящему работнику, когда на него смотрят тысячи глаз его подчиненных и находятся в полной зависимости от него. Мало кто из подчиненных будет прислушиваться к мнению руководителя, потерявшего их доверие и уважение, выполнять его поручения, а это для компании может явиться началом краха. Ведь руководитель – это тот человек, который ведет за собой остальных, и только под его наблюдением осуществляется их деятельность. Если компания, образно говоря, лишается такого человека, то в ней рано или поздно начнется хаос. Ведь для плодотворной деятельности работников необходима целенаправленность их труда, иначе сложится ситуация, напоминающая басню Крылова «Лебедь, щука, рак», то есть каждый будет заниматься только своим делом, не задумываясь об общем благе.

Если руководящий работник все-таки оступился, сделав опрометчивый шаг, то ему ни в коем случае не следует опускать руки и впадать в отчаяние, ибо, как говорится, безвыходных ситуаций нет, хотя ему есть над чем призадуматься. Вместо того чтобы впадать в отчаяние и винить себя во всех смертных грехах, он должен постараться проанализировать ход своих действий и понять, в чем же он был не прав. Не стоит и винить во всех своих несчастьях окружающих, а также обстоятельства и «судьбу-злодейку». Ведь каждый из нас сам выстраивает свою жизнь.

Образ.

Выражение «Не ударить в грязь лицом». Сразу представляется безупречный, умный, справедливый человек. Таковым, например, в восточных сказках являлся мудрый ходжа, к мнению которого прислушивались даже раджи и шахи. Поэтому именно ему было так важно сохранить свое лицо, ибо хоть раз сделав ошибку, он потеряет уважение и доверие людей. И в следующий раз его мнение слушать никто не будет. А самое главное – ему приходилось быть объективным, принимая решение в пользу того, кто прав, независимо от того, бедняк ли это или богач. Благодаря этим качествам ходжа пользовался уважением всех: от бедного крестьянина или ремесленника вплоть до самого раджи.

Доказательство закона.

Руководитель все время находится на глазах у своих подчиненных, является для них образцом и точкой опоры. Установлено, что деятельность руководящего работника на 15 % зависит от его профессиональных качеств и на 85 % от его умения работать с людьми.

Руководитель компании напоминает капитана корабля, и в зависимости от того, как он будет управлять этим кораблем, сложится не только его судьба, но и судьба всей команды: пойдет ли корабль ко дну или же успешно завершит свое плавание. Если же капитан будет совершать ряд поступков, вызывающих недовольство и негодование всей команды, то рано или поздно на судне произойдет бунт, и тогда никто не в силах предсказать дальнейшие события.

Таким образом, именно руководителю компании неосторожный шаг может стоить дорогой ценой: крахом компании и банкротством или «бунтом на корабле», что в дальнейшем так же может привести к печальному концу компании.

Так, например, в 1965 году во Флориде потерпела крах строительная компания американского предпринимателя Дона Смита. Причиной краха послужили многочисленные долги рабочему и служащему персоналу, а также неоплаченные кредиты и займы в банках. Хотя начало у этой фирмы было довольно неплохое и она даже приносила немалую прибыль. Но, стремясь к богатству, Смит большую часть прибыли вкладывал не в производство, способствуя тем самым его процветанию, а в «собственный карман».

Таким образом, он потерял доверие своих подчиненных, люди за свою квалифицированную работу месяцами не получали заработную плату, большинство из рабочих оставили свои места, хотя среди них были специалисты высокого уровня. Разумеется, авторитет компании таял на глазах, теряя не только высококвалифицированных специалистов, но и постоянных партнеров по бизнесу и кредиторов. И теперь все шансы компании выйти из тупиковой ситуации, в которой она оказалась, были равны нулю. Компания рушилась на глазах.

Мало обладать выдающимися качествами, необходимо еще и умело пользоваться ими. Так, во многих случаях поведение людей может вызвать либо смех, либо негодование и недовольство только потому, что причины его вполне обоснованны и разумно скрыты от окружающих.

Ко всему прочему руководителю компании очень важно выглядеть достойно не только в глазах своих подчиненных, но и окружающих его и его фирму людей: компаньонов, кредиторов, партнеров, банкиров.

Так, например, Сухиро Хонда, основатель известной японской автомобильной фирмы, и его компаньон в 1951 году, находясь в отчаянном материальном положении, решили попросить кредиты в банке «Мицубиси». И чтобы расположить к себе представителей этого банка, они на все свои оставшиеся деньги устроили роскошный банкет. Пока гости наслаждались угощением, компаньоны развлекали их, рассказывая дуэтом анекдоты.

На следующий день Хонда и Фуджисава отправились в банк, твердо уверенные в том, что получат так необходимый им кредит. Но им пришлось горько разочароваться, когда на своем заявлении они услышали категорическую резолюцию: «Банк не может доверять фирме, которой руководят два клоуна».

Как видно из этой истории, руководитель является лицом своей фирмы, и от того, как он преподнесет себя, зависит ее судьба. Сделав всего лишь один неправильный шаг, можно перечеркнуть все: и вложенный в свою компанию труд, и уже имеющиеся результаты, и ее будущее.

Но никто не безупречен в этом мире, психологи пришли к выводу, что людей, которые ни разу не совершали ошибок в своей жизни, не бывает. Конечно, очень тяжело, когда попадаешь в тупик. Для некоторых такие ситуации «выливаются» в трагедии всей жизни. Но необходимо помнить, в какую бы тяжелую ситуацию ни попал человек, практически всегда можно что-то сделать, чтобы исправить свое положение. Самое главное – выйти из положения с достоинством, с высоко поднятой головой.

Особенно важно для компании держать «марку» перед своим клиентом или потребителем продукции его фирмы. Ведь все существование фирм основано на них. Так, потеряв доверие своих клиентов, компания будет терять их одного за другим, тем самым неся большие материальные убытки. А это рано или поздно может привести к ее банкротству, если не предпринять каких-либо мер. Конечно, тяжело признавать и исправлять свои ошибки, но без этого не обойтись, если фирма хочет сохранить свое доброе имя. Так, например, некоторые фирмы, допуская брак в производстве своей продукции, выплачивают затем денежные компенсации тем, кто приобрел их некачественный товар, и заменяют некачественный товар на новую продукцию.

Авторитетное мнение.

Каким бы позором мы себя ни покрыли, у нас почти всегда остается возможность восстановить свое доброе имя. Любой наш недостаток простителен, чем уловки, на которые мы идем, чтобы скрыть их. Франсуа де Ларошфуко.

Обратная сторона закона.

Руководитель не должен постоянно жить в страхе перед тем, что он вот-вот совершит ошибку. Ведь никто не совершенен в этом мире, и каждый из нас хотя бы раз сделал то, о чем потом приходилось жалеть. И если постоянно настраивать себя на неправильные действия, то рано или поздно их приходится совершать. Ведь самовнушение играет одну из важных ролей в достижении поставленных целей, и поэтому нельзя постоянно озираться и оглядываться назад, зацикливаться на уже совершенных промахах.

Нельзя бояться, что, сделав новый шаг, вновь спотыкнешься, ведь без этого практически ничему нельзя научиться в нашей жизни. Как говорится, из любой проблемы можно извлечь для себя урок, научиться чему-то, чтобы избежать ошибок в дальнейшем. Все зависит от того, насколько он сможет проанализировать произошедшее с ним, посмотреть объективно на ситуацию со всех сторон, а самое главное – сделать выводы и принять решение.

А как скучна и однообразна была бы наша жизнь, если бы в ней не было... проблем. Трудности, по мнению психологов, необходимы нам, как воздух. Во-первых, для того, чтобы разнообразить нашу жизнь. Во-вторых, препятствия – это опыт. Без последних человек не смог бы определить истинную цену тому, чего он добился. Проблемы помогают лучше приспособиться к деловой жизни, к миру бизнеса.

Ко всему прочему не следует преувеличивать оценку, которую мы получаем от знакомых, коллег да и просто окружающих нас людей. Не следует жить, постоянно оглядываясь на общественное мнение. Иначе можно просто выбиться из сил, на всех все равно не угодишь. Но не стоит уподобляться и тем, кто вообще не обращает внимания на оценку окружающих. Если управляющий компанией вдруг заметил, что отношение его подчиненных к нему изменилось не в лучшую сторону или его удивляет то, как они реагируют на его действия, ему стоит попробовать спокойно проанализировать, где именно он оступился и чем вызвал такие изменения во взаимоотношениях со своими подчиненными. Ведь самая главная оценка своих действий та, которую мы сами себе поставили. И нужно помнить, что мы сами выстраиваем события своей жизни.

Байка.

Эта история произошла в 1865 году. Один из друзей Марка Твена взял у него в долг приличную сумму денег и обещал их вернуть в течение месяца, если только он останется жив. Прошел месяц, а друг так и не собирался отдавать свой долг. Тогда Твен обыграть эту ситуацию и напечатал в одной из газет следующее объявление: «С великим прискорбием сообщаю, что нас вчера покинул наш друг Гарри Дункан. Он взял у меня в долг 500 долларов и обещал вернуть эти деньги через месяц, если он только не умрет за это время. Так как мой друг, Гарри Дункан, всегда был верен своему слову, то не может быть никаких сомнений, что он умер не позже вчерашнего дня. Мир праху его».

Разумеется, что после такого розыгрыша Дункан был опозорен и долго не мог спокойно появляться на глаза своим знакомым. И само собой, больше ни о каких займах не могло быть и речи, так как в глазах окружающих он потерял уважение и доверие. Ему ничего не оставалось, как уподобиться Твену и вывернуться из этой ситуации с чувством юмора. На удивленные взгляды и насмешки окружающих ему приходилось отвечать, что он не смог спокойно находиться на небесах, когда здесь остался должен своему другу крупную сумму денег, и вернулся для того, что вернуть свой долг.

ЗАКОН 15  ДЕМОНСТРИРУЙ СИЛУ И МОЩЬ СВОЕЙ КОМПАНИИ.

У подчиненных должна быть уверенность в том, что их компания крепко стоит на ногах, иначе в стройных рядах этой гвардии поселится смута. Даже если судьба компании висит на грани банкротства, жизненно необходимо демонстрировать уверенность в собственных силах.

Толкование закона.

Успех обеспечен только той компании, коллектив которой работает слаженно и с чувством уверенности в собственных силах. Поэтому ни один руководитель не должен забывать о том, как важна его подчиненным вера в успех их общего дела. Эта вера способна сплотить людей ради решения любой проблемы и дать им силы выстоять в любой ситуации. Что бы ни происходило, руководитель не должен забывать о том, что его подчиненным нужно постоянно давать возможность верить в то, что та компания, в которой они работают, самая сильная.

Человек лучше всего работает тогда, когда верит в успех своего начинания. Поэтому ни одно подтверждение мощи компании никогда не станет лишним. Гордость за то, что он нашел себе применение в такой процветающей компании, помогает человеку преодолевать все трудности, которые встречаются на его пути. Каждому необходима уверенность в завтрашнем дне, уверенность в том, что он и его семья не останутся без куска хлеба и крыши над головой. И, демонстрируя силу и процветание своей компании, ее руководитель дает эту уверенность своим служащим. Он показывает им, что они лично заинтересованы в успехе компании, так как именно от ее процветания зависит их будущее и будущее их детей.

Если у человека нет проблем в материальном плане, у него, как правило, все в порядке и с семейной жизнью, он жизнерадостен и дружелюбно настроен по отношению к другим людям. У него просто все в порядке, он лучше, качественнее выполняет свою работу, у него складываются прекрасные отношения с коллективом, все это улучшает работу компании и, как следствие, благосостояние каждого ее работника. Поэтому так важно то, что думают сами служащие о своей компании, и именно поэтому любой руководитель должен стремиться к тому, чтобы в умах его подчиненных поселилась твердая вера в несокрушимость его организации.

Всем известно, что процветающая компания заботится о своих служащих. Высокая заработная плата, премии, разнообразные льготы, поощрения, подарки к праздникам, прекрасное оборудование лучше всяких речей и объяснений убедят людей в том, что предприятие процветает. Далеко не всегда обыденное сознание способно разобраться в законах бизнеса и управления крупными фирмами. Поэтому сила и мощь компании для рядового работника, скорее всего, будет определяться размером его заработной платы, возможностью ее повышения, наличием исправной аппаратуры и отсутствием необходимости покупать канцтовары на собственные деньги.

Не надо забывать и о социальном страховании. Если фирма не дает своим работникам никаких социальных гарантий, не оплачивает больничные листы и декретные отпуска, не делает их детям подарков к Новому году, то невольно возникает вопрос о ее материальном благополучии. Или о честности ее руководителей. И решение этого вопроса будет вынесено человеческим судом явно не в пользу компании. Но ни у кого не возникнет подозрений в несостоятельности той фирмы, которая заботится о своих сотрудниках. Не говоря уже о том, что сами работники будут способствовать закреплению за фирмой репутации солидной и надежной компании.

Не менее значимым показателем процветания компании может стать и реклама ее продукции. Те руководители, которые не любят тратить деньги на рекламу своей компании, совершают непростительную ошибку. Ибо, как бы ни была хороша выпускаемая ими продукция или качественны предоставляемые услуги, без рекламы информация о них не распространится достаточно далеко, а конкурентов, да и потенциальных потребителей, такая скупость может навести на мысль о том, что у компании просто нет средств на достойную рекламу. Что же тогда говорить о ее мощи?

Не стоит прибегать к услугам второсортных рекламных компаний, ведь процветающая фирма может себе позволить все самое лучшее. Поэтому хороши различные методы рекламы, которые тем или иным способом постоянно дают понять, что эта компания твердо стоит на ногах. Например, очень хороши рекламные купоны, дающие право на скидки или участие в каких-либо розыгрышах. Честное их проведение – еще один способ продемонстрировать благосостояние компании.

Достаточно высокий результат дает спонсорство и благотворительность. Забота крупной компании о людях всегда подкупает. Показывая, что у них есть деньги на то, чтобы поддержать нуждающихся, руководство компании как нельзя лучше демонстрирует материальное благополучие своего дела.

Так или иначе, а внешняя демонстрация силы и могущества компании так же, как и выставление собственной удачливости и счастья, могут оказать положительное влияние на реальный ход дел. Даже если не все идет так хорошо, как хотелось бы, человек не должен в душе сдаваться и создавать впечатление неудачника.

Доказательства закона.

Руководитель любого достойного предприятия не упустит случая продемонстрировать величие своей компании. Многие выдающиеся личности совершали в своей жизни поступки и высказывали мысли, подтверждающие этот факт.

Так, например, великий полководец Александр Васильевич Суворов никогда не сомневался в величии России. В разговорах он часто подчеркивал ее огромную мощь и силу, гордился тем, что является сыном великой Руси, и не терпел, когда кто-то при нем начинал подражать иностранцам. Он открыто высмеивал тех, кто старался следовать тогдашней моде и походить на французов. Тех людей, которые завоевали его симпатию, Александр Васильевич называл по русским обычаям, то есть по имени отчеству. Те иностранцы, которые вызывали его расположение, тоже становились «Иванами Ивановичами» или «Федорами Степановичами». И все окружающие знали, что это был знак особого счета Суворова по отношению к переименованному иностранцу.

Своим поведением полководец не только подчеркивал свою горячую любовь к Родине, но и создавал ей особую репутацию перед иностранцами. Следующие высказывания принадлежат Суворову. В них он говорит о себе и о своей армии.

«Горжусь, что я россиянин!».

«Глазомер, быстрота и натиск – вот составляющие успеха в сражениях!».

«Я пел петухом, пробуждал сонливых, угомонял буйных врагов отечества».

«Жалок тот полководец, который по газетам видит войну. Есть и другие вещи, которые знать ему надобно и о которых там печатают».

«Музыка веселит сердце воина, равняет шаг; по ней мы танцуем и на самом сражении. Старик с большей бодростью бросается на смерть, молокосос, стирая со рта молоко маменьки, бежит за ним. Музыка удваивает, утраивает армию. С крестом в руке священника, с распущенными знаменами и громогласною музыкой взял я Измаил!».

Иностранцы знали о том, что Суворов имеет огромное влияние на своих солдат. То, что он демонстрировал величие и мощь своей армии, помогало не только выигрывать сражения, вдохновляя людей на подвиги, но и поддерживать определенную репутацию России на мировой арене.

Во времена правления Петра I Россия стала постепенно наращивать свою мощь, которая затем ни у кого не будет вызывать сомнений. Великий государь сумел поправить бедственное положение России и помог ей приобрести ту репутацию, которая и должна была быть у такой огромной державы. Не только Петр, но и другие замечательные правители Руси стремились поднять престиж своего государства. Множество славных деяний, перечислить которые не предоставляется возможным, совершены теми выдающимися людьми, которые до сих пор славятся своими деяниями на благо России.

Демонстрируя мощь своей компании, руководитель должен позаботиться прежде всего о том, чтобы самому предстать в достойном виде. В противном случае, то есть если он не будет производить благоприятное впечатление, все старания поднять престиж своей компании, скорее всего, будут напрасными. Но, конечно же, производить впечатление нужно прежде всего делами, а не пытаясь выставить себя в лучшем свете на словах.

Однажды российский государь Александр Павлович сказал про замечательного главнокомандующего Милорадовича, который провел Аустерлицкое сражение: «Вот генерал, который достал себе чин штыком». В этом образной похвале видна та симпатия, которую испытывал император к человеку, сумевшему завоевать себе репутацию прекрасного воина.

Можно сделать вывод, что лица, занимающие руководящие должности, скорее обратят внимание на того, кто славится своими деяниями, реальными, а не выдуманными, чем на того, кто использует любую возможность для описания в ярких красках собственных заслуг. Конечно, нужно демонстрировать силу и мощь своей компании или себя самого, как замечательного работника, но это нужно делать так, чтобы имелся конкретный результат.

Обратная сторона закона.

Как и любой другой, этот закон при неправильном его выполнении может привести к прямо противоположным результатам. Нередко руководитель настолько занят созданием имиджа своей компании, что не всегда может реально оценивать ее возможности. Ведь демонстрация силы и мощи должна иметь под собой какие-то основания. К сожалению, некоторые люди, которым доверено управление фирмой, об этом забывают, что нередко приводит к самым печальным последствиям.

Важно помнить, что действия по созданию репутации компании должны вестись сразу во всех направлениях. Если же руководитель выберет какое-то одно, то результатом станет горькое разочарование. Случается, что, свято веря в магическую силу рекламы, он прибегает к ее услугам так часто, что средства, расходуемые на это, начинают превышать все допустимые пределы. Хорошая реклама дорога, поэтому та фирма, которой она пока не по средствам, должна прибегать к услугам менее требовательного и более дешевого рекламного агентства. Если же, несмотря ни на что, руководитель компании решается на то, чтобы потратить все имеющиеся средства на эффектную рекламу выпускаемой продукции, то уже на производство рекламируемого товара денег может не хватить.

При проведении благотворительных мероприятий очень важно не переступать определенного предела, за которым начинается уже то, что принято называть показухой. К сожалению, не редки случаи, когда компания активно поддерживает всех, кто обращается к ней за помощью, демонстрирует свою щедрость, спонсируя различные общественные мероприятия, но на заботу о собственных сотрудниках у нее уже не остается денег. Такие действия не обеспечивают фирме опоры на работников, так как у них такая политика не может вызвать ничего, кроме недовольства. По этой причине истинное лицо компании скоро станет известно всем, в том числе и ее конкурентам.

Иногда возникает такая ситуация, когда от работников нельзя скрывать истинного положения дел. Если поддерживать в них уверенность в силе компании, когда она готова рухнуть в пропасть, то после падения их ждет не только огорчение по поводу утраченной работы, но и горечь от того, что их так жестоко обманули. Если руководство фирмы всегда стремилось заботиться о своих служащих и обустановлении с ними хороших отношений, оно не должно обманывать их в трудное время, если крах неизбежен.

Как это ни странно, но в такой ситуации руководитель, который всегда вел себя с подчиненными, как порядочный человек, может рассчитывать на их понимание и даже поддержку. А это немаловажно в сложных ситуациях. Ведь обманом все равно не удастся удержать людей в случае полного развала, но охотнее восстанавливать компанию из праха станут те, кто может рассчитывать в ней на честное и справедливое отношение.

Байка.

Директор одной маленькой фирмы, несмотря на то что компания его приносила мало дохода, была очень скромной и неприметной, очень любил «свое детище», заботился о безупречной репутации своего предприятия и делал все для того, чтобы удержать тех немногочисленных сотрудников, которые работали у него.

Он всегда справлялся об их работе и на каждом коллективном собрании говорил о том, насколько доволен он работой подчиненных. Он внушал своему трудовому коллективу мысль о том, что их фирма – одна из лучших, одна из преуспевающих в своем роде. К его огромному удивлению, сотрудники на самом деле верили в силу и мощь фирмы и старались работать изо всех сил. Вскоре фирма стала приносить очень приличную прибыль, хозяин смог расплатиться с долгами, арендовал новое просторное помещение, повысил сотрудникам зарплату и т. п.

Образ.

Сильный правитель крупного государства, который гордится своей страной и старается своими делами демонстрировать ее мощь и величие. Все его начинания призваны вселять гордость в сердца своих подданных и их веру в силу и непобедимость их родины. Величие его страны позволяет ему быть великодушным по отношению к более слабым соседям. Он никогда не отказывает им в помощи и поддержке, тем более что это служит еще одним подтверждением могущества его государства.

Авторитетное мнение.

Чтобы упрочить свое положение в обществе, люди старательно делают вид, что оно уже упрочено. Ф. Ларошфуко. Если ты не хочешь прослыть несчастным – делай вид, что у тебя все хорошо. Английская поговорка.

ЗАКОН 16  НЕ ПРЯЧЬСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ, ИДИ НА КОНТАКТ.

Лучшая защита – это нападение, но до поры до времени необходимо находиться в тени с той лишь целью, чтобы изучить своего соперника. В дальнейшем не нужно скрываться от конкурента, а, имея о нем определенную информацию, идти на контакт, что может заставить его совершать полезные вам ошибки.

Толкование закона.

Не следует бояться конкурентов, напротив, зная своих соперников, предприниматель может четко представить, с чем придется бороться. Прекрасно изучив своего противника, определив его сильные и слабые стороны, любой предприниматель только становится сильнее, поскольку начинает понимать, что можно ожидать от того или иного человека. Если делец не контактирует со своими конкурентами, те могут решить, что он попросту зазнается, и, объединившись, ополчиться против него.

С другой стороны, бизнесмен, прекрасно изучив своего противника и увидев какие-то стороны, которые являлись бы превосходным дополнением его умению управлять своей компанией, может выдвинуть предложение воссоединиться на взаимовыгодных условиях с тем, чтобы стать сильнее или даже монополизировать рынок. Человек, который бегает от своих противников, не продержится долго на плаву, поскольку в условиях жесткой конкуренции просто необходимо владеть той или иной информацией. На рынке постоянно появляются новые разработки и технологии, и люди, взаимодействуя друг с другом, обмениваются опытом, что, конечно же, благотворно отражается на бизнесе в целом.

Если предприниматель боится выступить перед аудиторией, а в частности, перед своими соперниками, и правильно представить свой товар, то вскоре его клиенты переметнутся к более удачливым дельцам, хотя качество его продукции было намного выше всего остального товара, имевшегося на рынке. Узнав характеры глав конкурирующих фирм, предприниматель может предотвратить множество неприятностей. Если он, к примеру, узнает, что его соперник не чист на руку, нередко прибегает к производственному шпионажу, не соблюдает условия контракта, то едва ли он заключит какой-либо договор с таким человеком. И, наоборот, доверяя прекрасной репутации человека, можно без страха на него положиться, не ожидая удара в спину.

Нередко конкурент может стать другом на всю оставшуюся жизнь, хотя в профессиональной деятельности он так и останется соперником. Сблизить двух бизнесменов могут общие устремления и интересы, а также сходные пути достижения тех или иных целей. Иногда конкурент, имея превосходный товар, совершенно не способен в нужной форме преподнести его потребителю, поэтому терпит финансовый крах. В этот момент можно купить его компанию и, добавив что-то свое, более успешно вести дела. Другими словами, именно конкурент способен преподнести дельцу какие-нибудь новые идеи и установки. С другой стороны, конкуренция вдохновляет предпринимателей на более напряженную и эффективную работу по производству качественного товара.

Конкуренция – это война против всех, а на войне все средства хороши, поэтому любой предприниматель должен в какой-то мере использовать опыт своих конкурентов и учиться на их ошибках. На любом рынке ведется борьба по трем направлениям. Первое относится к продавцам. Все они хотят продать свои продукты подороже. Однако когда соперничество между ними обостряется, побеждает тот, кто сбывает товары дешевле, чтобы стимулировать покупательский спрос. Иногда даже необходимо применить демпинг – продажу товаров по чрезвычайно низким ценам.

Вторая битва развертывается среди покупателей, которые стремятся приобрести вещи по меньшей цене. Когда же между ними разгорается соперничество, то побеждает (покупает больше) тот, кто предложил более высокую цену, по сравнению с рыночной. Этим фактором, конечно же, должен воспользоваться бизнесмен, поэтому иногда приходится договариваться с конкурентами, чтобы те не заполняли рынок однотипными товарами и не сбивали цену.

И последнее, пожалуй, главное, направление затрагивает как продавцов, так и покупателей, которые стоят по разные стороны баррикад в отношении ценовой политики. Безусловно, выигрывает тот, чья компания более сплочена и в итоге способна навязать противнику свою цену. Здесь каждому предпринимателю также важна поддержка конкурентов, поскольку если те неожиданно снизят цену на свой товар, то бизнесмен на этом может понести большие убытки.

Если внимательнее присмотреться к конкурентам, то среди них можно заметить смелых предпринимателей, которые, рискуя своим имуществом, делают своего рода открытия большого хозяйственного значения: изобретают и внедряют новинки техники и технологии, находят более эффективные формы организации труда и производства, способы экономного использования производственных ресурсов, что, конечно, очень выгодно можно использовать для управления компанией в дальнейшем.

Образ.

Двуликий Янус. С одной стороны, он прислушивается к мнению своих конкурентов, взаимодействует с ними, следит за их достижениями и ошибками, с другой стороны, не теряет своих индивидуальных качеств и успешно работает над созданием новых технологий.

Доказательства закона.

Однажды один предприниматель никак не мог наладить сбыт своего угля крупной компании, которая закупала его где-то за городом. Тогда он решил познакомиться с президентом конкурирующей компании и выяснить, в чем тут дело. Не называя своего имени, он разыграл роль случайного попутчика и расположил удачливого дельца к себе, похвалил его за идеальное ведение дел и спросил, как ему удается добиваться такого успеха в профессиональной деятельности. Когда конкурент, одобренный похвалой, разговорился, его менее удачливый товарищ сосредоточил все внимание на его словах.

Конкурент поведал ему следующую историю. Оказывается, он также не сразу нашел себе такого выгодного клиента. Сначала он обил немало порогов в надежде найти сбыт своему товару, и ничего на выходило. Но вот однажды он случайно узнал, что президент одной крупной компании, закупающей уголь, создает сеть небольших магазинов, однако у него возникли какие-то трудности в оформлении. Предприниматель за символическую цену предложил свои услуги и быстро уладил все неприятности. Вскоре эта компания подписала с ним годовой контракт на поставку угля. Другими словами, конкурент преподал предпринимателю великолепный урок по взаимоотношениям не только со своими клиентами, но и просто с окружающими людьми.

Решив более внимательно относиться к своим клиентам, начинающий делец составил целый каталог, куда помещал привычки, свойства характера и увлечения того или иного потенциального заказчика. Он завязывал знакомства, всячески поощрял и интересовался увлечениями клиентов, помогал им, внимательно выслушивал, когда те посвящали его в свои проблемы и неудачи, и вскоре он приобрел себе репутацию великолепного собеседника и хорошего человека. Конечно же, это благотворно сказалось на его бизнесе: он смог получить заказы, и его дело стало процветать.

В прошлом веке в одной из европейских стран выдался очень урожайный и удачный год. Рынок просто заполонили всевозможные овощи и фрукты, которых было так много, что цена на них настолько снизилась, что доход перестал перекрывать затраты фермеров, это же касалось и коровьего молока, поскольку в этот год было много корма для коров. Такое положение совершенно не устраивало сельских жителей, тогда для того, чтобы далее не снижать цены на молоко и молочные продукты, они договорились и стали просто выливать излишки молока в речку. Таким образом, они смогли остановить снижение цен. В этом случае все конкуренты забыли свои обиды и борьбу друг против друга и объединились против огромной армии покупателей.

Примерно то же происходило в конце 20-х годов в Америке. В стране в то время царил экономический кризис, у людей совершенно не было денег, однако выпал удивительно урожайный год на картофель и апельсины. На поля и плантации съехалось множество народа в надежде практически даром получить фрукты и овощи. Однако предприниматели созвали совет и решили просто уничтожить излишки продуктов, дабы не нарушать законы рынка. Поэтому тонны апельсинов сваливали в море, а картофель обливали керосином и сжигали. Это привело к тому, что бизнесмены все же могли рассчитывать на какую-либо прибыль, поскольку людям приходилось покупать овощи по навязанной им цене.

Иногда неумение договориться со своим конкурентом может привести ко всевозможным казусам и сыграть только на руку среднему покупателю. Такой случай наглядно и ярко показал известный русский писатель А. И. Куприн в романе «Яма». В нем описывается, как возникли два новых пароходства, и они вместе со старинными, прежними, неистово конкурировали друг с другом, перевозя груз и богомольцев. В конкуренции они дошли до того, что понизили цены за рейсы с семидесяти пяти копеек для третьего класса до пяти, трех, двух и даже одной копейки. Наконец, изнемогая в непосильной борьбе, одно из пароходных обществ предложило всем пассажирам третьего класса даровой проезд. Тогда его конкурент тотчас же к даровому проезду присовокупил еще полбулки белого хлеба.

А вот другая история. Между Эндрю Карнеги и Джорджем Пульманом долгое время шла напряженная борьба за первое место по производству спальных вагонов. Их компании боролись за заказы железной дороги «Юнион Пасифик». Стараясь вытеснить друг друга с рынка, они сбивали цены и лишались шансов на прибыль. Когда Карнеги и Пульман случайно встретились, первый сказал: «Добрый вечер, мистер Пульман, не думаете ли вы, что мы ведем себя, как пара глупцов?».

Пульман удивился, спросив, что имеет в виду его собеседник. Карнеги поведал ему план слияния обоих предприятий. Он описал обоюдные преимущества, которые принесет это воссоединение. Объединившись в одну компанию, они уже сами могли были диктовать свои условия «Юнион Пасифик» и выгодно продавать свой товар. В результате из разговора родилась новая Пульмановская компания, производящая вагоны класса люкс.

Авторитетное мнение.

Общества, полагающиеся на конкуренцию, успешнее других достигают своих целей. Вот вывод, замечательно подтвержденный всей историей цивилизации. Конкуренция показывает, как можно эффективнее производить вещи... Фридрих фон Хаек. Мнение наших врагов гораздо ближе к истине о нас, чем наши собственные мнения. Ф. Ларошфуко.

Обратная сторона закона.

Каждый предприниматель должен помнить о том, что как он наблюдает за своими конкурентами, стараясь перенять у них все самое лучшее, так и конкуренты тщательно следят за ним, выискивая новые разработки и формы организации труда. Если бизнесмен станет слишком часто встречаться со своими конкурентами, да еще при этом в беседе выдавать какие-либо производственные тайны, то наверняка он не продержится долго на плаву.

Дело в том, что рынок, как говорилось ранее, – это огромное военное поле, а на войне все средства хороши, и если бизнесмен нравится своим конкурентам и вызывает у них уважение, все равно они не упустят возможности воспользоваться его промашкой. Общаясь со своими конкурентами, любой предприниматель не должен сильно и безоговорочно им доверять, в совместных делах он всегда должен оставлять лазейку, чтобы в случае недобросовестности своего партнера он смог хотя бы компенсировать затраты, не говоря уже о доходах.

Иногда, во всем равняясь на конкурентов, можно потерять ту индивидуальность, которая когда-то приносила успех. Каждый привык по-своему вести дела, поэтому не следует рассчитывать, что найдется универсальная формула управления компанией, которая обеспечит успех. Каждый предприниматель, помимо информации, которую он получает извне, в частности от своих конкурентов, не должен останавливаться на достигнутом, ему нельзя прекращать работу по созданию новых технологий.

Нередко человек настолько не воспринимает своих конкурентов всерьез, что даже не утруждает себя никакими опасениями насчет возможных каверз с их стороны. Это вполне может не только привести к большим неприятностям, но и поставить под вопрос существование самой компании. Поэтому, конечно же, не следует дрожать перед своими конкурентами, но вместе с тем нужно быть готовым к любым неожиданностям, которые они могут преподнести.

Байка.

После Полтавской победы Петр I пригласил к себе на обед пленных офицеров, и, подняв бокал, произнес: «Пью за здравие моих учителей в военном искусстве!» Шведский фельдмаршал Рейншильд спросил при этом, кого он удостаивает таким званием.

– Вас, господа!

– В таком случае, Ваше Величество, вы очень неблагодарны, поступив так дурно со своими учителями.

Государю очень понравился этот ответ, и он немедленно велел возвратить Рейншильду его шпагу.

ЗАКОН 17  СТРЕМИСЬ ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СПОСОБНОСТИ СВОИХ СОТРУДНИКОВ.

Нет на земле несчастнее человека, который не может найти полного применения своим собственным силам и возможностям. Если руководитель не хочет, чтобы в его компании работали только несчастные сотрудники, он должен помогать им самореализоваться.

Толкование закона.

Каждый человек стремится по мере сил и возможностей реализовать себя как личность, проявить свои способности и таланты. Если для этого складываются благоприятные условия, то результаты оказываются весьма и весьма удачными. Человек совершенствует и развивает свои самые лучшие качества, проявляет себя как прекрасный специалист в той или иной области. Разумеется, при этом выигрывает как сам человек, так и его окружение, потому что все умения и способности в данном случае приносят большую пользу окружающим.

Задача каждого руководителя – создать условия, чтобы все сотрудники смогли реализовать свои профессиональные навыки и умения. Человек, который не смог проявить себя как личность, никогда не будет хорошим работником. Он абсолютно не заинтересован в процессе и результатах своей работы. А в некоторых случаях субъект, который не смог вовремя выяснить, какая именно деятельность принесет ему максимальное удовлетворение, лишь автоматически выполняет какую-то работу, ставшую для него необходимой и гнетущей обязанностью. Такой сотрудник не сможет проявить себя инициативным и активным работником, ведь ему чужда и даже в какой-то степени неприятна выполняемая им работа. Разумеется, в этом случае человек рано или поздно начинает считать себя неудачником, постепенно озлобляется на своих более перспективных коллег и всячески тормозит процесс нормальной работы своей отстраненностью и безучастием.

Естественно, отношения в рабочем коллективе при наличии таких незаинтересованных сотрудников складываются далеко не самым лучшим образом, потому что неудачники невольно тормозят процесс активной работы, ведь они не в состоянии сконцентрироваться и в короткий срок выполнить ответственное задание. Кроме того, сотрудники-неудачники полностью сознают всяческую бесперспективность своего труда, они не видят для себя никаких особых выгод и поэтому совершенно не дорожат честью своей компании и своим рабочим местом. Единственное, что может их удерживать в компании, – это заработная плата, которая между тем не может считаться достаточно веским стимулом для долгого времяпрепровождения на работе.

И в связи с этим каждый грамотный и опытный руководитель должен стремиться способствовать созданию благоприятных возможностей для своих сотрудников, чтобы они в должной мере смогли реализовать все свои таланты. Не следует забывать, что все люди абсолютно разные, поэтому то, что подходит для одного сотрудника, для другого может оказаться совершенно неприемлемым. Например, одни предпочитают активное общение с людьми, а другие, наоборот, больше заинтересованы в максимальной уединенности. То же самое касается различных профессиональных обязанностей, потому что некоторые люди в большей степени предпочитают делать какие-то открытия и новые разработки, а другие гораздо удачнее справляются с внедрением подобных разработок в те или иные сферы деятельности.

Подобных нюансов может быть множество, и задача каждого грамотного руководителя – сознавать ответственность, лежащую на нем, в том, чтобы дать возможность всем своим сотрудникам найти применение своим умениям в процессе работы. Но если работа доставляет человеку радость и удовлетворение, он не торопится домой по окончании рабочего дня, а вполне способен задержаться в свое свободное время или выйти на работу в выходной, чтобы быстрее закончить начатое дело. И, конечно, нельзя забывать о том, что только ценный сотрудник способен на плодотворную работу на благо всей компании. Такой работник ощущает себя единым целым со всем коллективом, также он ощущает свою значимость и необходимость для работы, которой заняты все сотрудники.

Образ.

Алмаз, который только после длительной обработки способен засиять своими гранями, радуя глаз даже самого взыскательного эстета. Так и способности подчиненных смогут проявиться особенно ярко, если для этого были созданы самые благоприятные условия со стороны руководителя.

Доказательства закона.

Способности у всех разные, поэтому каждый выбирает ту сферу деятельности, в которой он мог бы преуспеть. Например, всемирно известная Мария Склодовская-Кюри, физик, дважды лауреат Нобелевской премии, стала известной благодаря своим научным открытиям. А ее американская современница, журналистка миссис Мелони, стала известной благодаря своей общительности и умению разговаривать с самыми разными людьми. Известен такой факт, когда американка миссис Мелони оказала неоценимую услугу великой ученой Марии Склодовской-Кюри.

Это произошло в 1920 году, когда американская журналистка посетила в Париже Институт радия, где и работала знаменитая Мария Склодовская-Кюри. Миссис Мелони приехала с целью взять интервью у знаменитой ученой. Впоследствии журналистка описывала Марию Склодовскую-Кюри как застенчивую, бледную женщину с печальным лицом, на котором было отрешенное и отсутствующее выражение, какое бывает лишь у тех людей, кто полностью поглощен своей работой. По ходу беседы журналистка спросила у Марии о том, какую вещь в мире она желала бы больше всего на свете. На что та ответила, что ей очень необходим один грамм радия для продолжения научных экспериментов, но купить его она не может, так как у нее нет таких денег.

Американская журналистка хотела бы помочь Марии Кюри, но на покупку радия нужно более ста тысяч долларов, а таких средств у нее не было. Тогда находчивой женщине приходит в голову идея, чтобы радий Марии Кюри подарили американцы. Поэтому после возвращения на родину миссис Мелони начинает развивать активную деятельность, чтобы привлечь внимание американцев к нуждам знаменитой на весь мир ученой. Миссис Мелони создала специальный комитет для сбора необходимых средств и организовала в Америке подписку, названную «В Фонд радия Марии Кюри». Примерно через год необходимые средства были собраны, и Мария Склодовская-Кюри получила радий, необходимый для ее исследований.

Способности человека – это не только его профессиональные навыки и умение преуспеть в той или иной сфере деятельности. Это еще и огромный потенциал скрытых резервов человека, который способен проявиться в определенных условиях. Что можно сказать о подобных условиях? Прежде всего они должны заставить человека внутренне собраться, мобилизовать все свои усилия, чтобы преуспеть в том или ином виде деятельности. Поэтому руководитель, помогая своим сотрудникам самореализоваться, не должен забывать об этом и создавать именно такие условия.

Джон Дьюи, американский философ, пишет, что «желание быть значительным» – это глубочайшее стремление, присущее человеческой природе. Поэтому стремление реализоваться для любого человека – это прежде всего желание подтвердить свою значимость среди других людей, стремление выглядеть в глазах окружающих самым выгодным образом. И, разумеется, мнение руководителя о своем сотруднике значит очень много для подтверждения чувства собственной значимости.

Дейл Карнеги, известный во всем мире специалист в области человеческих взаимоотношений, в одном из своих произведений очень много внимания уделяет секрету искусства обхождения с людьми. Он пишет, что на свете существует великолепный способ, чтобы другой человек что-либо сделал. И этот способ в том, чтобы заставить его это сделать. Но заставить сделать– это совсем не значить принуждать человека к чему-либо, потому что насилием можно добиться только очень незначительных результатов. А самое лучшее средство – это дать другому то, что ему необходимо.

У человека есть немало потребностей, которые должны быть удовлетворены, и одна из них – это стремление ощутить свою значимость. И это приводит к тому, что люди начинают стремиться к новым вершинам, они желают совершить открытие, что-то оставить на свете после себя. И при этом человек может работать в очень тяжелых условиях, обходясь подчас без самого необходимого. Например, в XIX веке сын священника Чарльз Мартин Холл после окончания колледжа занимался научной работой в небольшом университетском городе Оберлине в штате Огайо. У молодого ученого не было многих необходимых средств для работы, не было хорошей лаборатории, оснащенной необходимой техникой. Он проводил свои исследования в старом заброшенном сарае, а его оборудование состояло из старой бензиновой печи, нескольких тиглей, сделанных им самостоятельно, и самой обыкновенной сковородки.

Холл соорудил небольшую электрическую батарею, чтобы с ее помощью пропускать ток через вещества, содержащие алюминий. И в один прекрасный день в 1886 году ученый, как обычно, проводил свои эксперименты. Он подключил батарею к тиглю с криолит-глиноземным расплавом, и в нем начал протекать электролитический процесс. После отключения тока смесь в тигле застыла, и ученый разбил ее, после этого он увидел в местах излома множество серебристых частиц алюминия. Таким образом был разработан электролиз криолит-глиноземных расплавов, который впоследствии лег в основу промышленного производства алюминия.

В данном случае юноша, совершивший открытие, был очень целеустремленным человеком, обладал незаурядными способностями и завидным трудолюбием. Он хотел приложить максимум старания в деле, которое нравилось ему более всех других. Благодаря этим качествам он и сумел при весьма скудном оборудовании сделать свое открытие.

Авторитетное мнение.

Стремление разглядеть способности своих подчиненных – это величайшее умение, присущее только по-настоящему талантливому руководителю. На свете нет двух одинаковых людей, поэтому нужно стремиться видеть в каждом редкую индивидуальность, способную на великие дела. Ричард Тимменс. Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление людей быть оцененными по достоинству. Уильям Джеймс.

Обратная сторона закона.

При определенных обстоятельствах любая самая лучшая идея может привести к негативным результатам. И об этом забывать не следует, потому что на процессе работы такие негативные результаты обязательно скажутся. Что касается данного закона, то здесь могут возникнуть некоторые проблемы. Например, слишком явное желание руководителя помочь своим подчиненным реализовать свои способности может привести к тому, что некоторые наиболее инициативные и активные сотрудники будут изо всех сил изображать готовность выполнять желание руководителя. Но на самом деле такое поведение не будет иметь ничего общего с настоящим желанием человека найти себе достойное применение. И, наоборот, более скромные и менее активные сотрудники, несмотря на их хорошую работу, могут оказаться незамеченными, потому что их стремление к реализации окажется скрытым.

Кроме того, иногда руководитель может слишком сильно навязывать своим сотрудникам те или иные требования, что, в свою очередь, приводит к внутреннему протесту людей. Тем более что процесс самореализации достаточно длителен и может занимать период в несколько лет, и поэтому результаты такого процесса оказываются не слишком заметны. Несомненно, что каждый человек талантлив по-своему, но все люди обладают разными личностными качествами и особенностями. По этой причине нельзя относиться ко всем одинаково, стремясь добиться максимального соответствия какой-то определенной модели.

Если следовать принципам руководства компанией, навязанным американскими стереотипами, то можно лишиться большей части весьма перспективных сотрудников только потому, что они не соответствуют образу преуспевающих и активных людей. А на самом деле скрытые таланты и умения их окажутся невостребованными, так как требуют к себе намного более бережного отношения.

Каждый человек непременно рано или поздно сам осознает, каким образом сможет реализовать себя наиболее удачно. И любое навязывание ему чужого мнения, пусть даже и очень квалифицированного и авторитетного, оказывается бесполезным. Каждый субъект должен сам выступать хозяином своей судьбы, своего счастья и карьеры, потому что если он будет стремиться к чему-то с несвойственной для него силой и активностью, это повредит его внутреннему настрою и может создать ощущение занятости не своим делом и абсолютной бесцельности всех действий.

Притча.

Один повелитель очень хотел, чтобы его окружали только талантливые люди. И издал он тогда указ, чтобы все жители его королевства в самый короткий срок продемонстрировали ему какие-то свои необыкновенные способности. А тем, кто ослушается данного указа, грозила смертная казнь. Вскоре настал тот самый день, когда все жители королевства должны были проявить свои способности и таланты. Некоторые, действительно, смогли удивить короля, например продемонстрировав ему умение петь, танцевать, рисовать или строить необыкновенные дома.

Но вот появился один человек, который просто сидел с задумчивым и молчаливым видом. Король спросил у него: «А ты чем можешь меня порадовать?» Молчаливый человек ответил: «Я ничего особенного делать не умею, я просто предаюсь размышлениям. И делаю это все свободное время». Король рассердился за то, что человек посмел нарушить его указ, и хотел его казнить. Но потом передумал и просто повелел изгнать его из королевства.

Вскоре до короля дошли слухи, что в другом государстве живет мудрец, способный дать ответ на любой вопрос. Король очень захотел с ним встретиться, тем более что в его стране не было мудрецов. Поэтому король попросил разрешения у правителя другого государства встретиться с мудрецом. Но каково же было его удивление, когда узнал он в мудреце того самого человека, которого выгнал из своей страны. И тогда понял король, что в погоне за придуманным он не смог разглядеть истинный необыкновенный талант великого мудреца.

ЗАКОН 18  УМЕЙ СТИМУЛИРОВАТЬ РАБОТУ ПОДЧИНЕННЫХ.

Никто не потрудится поднять голову, если наверху не будет приманки. Человек действует только в том случае, если у него есть мотив, а мотив, как правило, связан с удовлетворением потребностей. Научившись управлять мотивацией людей, руководитель добьется эффективной работы своих сотрудников.

Толкование закона.

Хорошо, когда компания пользуется большой популярностью, занимает довольно стабильное положение, имеет весьма слаженный коллектив, а главное – первоклассного руководителя, управляющего.

Но, как бы удачно ни шли дела компании, какой бы благоприятной ни была атмосфера на работе, ничто не сможет поддерживать такое благополучие и процветание слишком долго, если руководитель не будет уметь правильно управлять подчиненными и направлять их усилия в нужное русло. Ни одна фирма, ни одно крупное предприятие не добьется успеха в том случае, если ни один из работников не обнаружит для себя привилегий и соблазнов в работе, одним словом, того, что могло бы стимулировать его работу и тем самым способствовать процветанию компании. Для кого-то таким стимулом является высокая заработная плата, для кого-то – возможность проявить себя как квалифицированный специалист в своем деле, для кого-то приятен сам процесс работы, и только и т. д.

Естественно, что у каждого человека свои претензии и требования к работе в компании, и эти требования имеют непосредственное отношение к управляющему и ни к кому другому. Понятно, что руководитель компании не в состоянии раздавать деньги из собственного кармана или из производственного сейфа только для того, чтобы стимулировать работу своих сотрудников на предприятии, но способствовать этому и говорить об этом с теми, от кого это зависит, он может.

Но для того чтобы улучшить работу и сделать так, чтобы у работников компании не оставалось тягостного ощущения после каждого трудового дня, управляющему недостаточно одного того, что он повысит заработную плату. Он должен постараться внушить сотрудникам мысль о том, что чем лучше качество продукции, тем выше спрос на нее, и от эффективной продажи последней зависит рост самой компании, что, в свою очередь, отражается и на заработке работников предприятия.

Это взаимозависимый процесс: статус предприятия повышается от того, что его сотрудники стараются работать быстрее, лучше, целеустремленнее. А чем значительнее компания (что зависит от выпускаемой ею продукции, предлагаемых услуг и т. п.), чем большей популярностью она пользуется, тем, соответственно, выше оплата труда.

Каждый работник, приходящий устраиваться на работу, замечал, что его желание работать в данной компании возрастает в том случае, когда он видит богатую обстановку фирмы, довольных и хорошо одетых сотрудников. Его впечатление и удовольствие от предлагаемой работы увеличивается еще больше тогда, когда он видит перед собой приветливое и дружелюбное лицо начальника, когда слышит о благоприятных рабочих условиях и высокой оплате труда. Единственное, о чем думает претендент на вакансию в данный момент: «Хорошо, чтобы все это оказалось правдой, а не попыткой пустить пыль в глаза».

Образ.

Мышеловка – самый подходящий образ для этого закона. Это еще один знак хитрой и продуманной тактики поведения управления компании со своим подчиненными сотрудниками, отличная и стопроцентная приманка для самых изощренных и требовательных работников. Пусть сыр в ней будет вкусным, а сама ловушка – крепкой, то есть людей работа должна притягивать так сильно, чтобы у них не появлялось желания уходить с нее или работать не в полную силу.

Доказательства закона.

Таким образом, каждый разумный управляющий компанией должен постараться и сделать все возможное для того, чтобы у работников появился тот самый «мотив», который бы стимулировал желание приходить на работу, трудиться с рвением и покидать рабочее место с твердым намерением вернуться. В первую очередь, руководитель должен позаботиться об условиях труда.

Что всегда заботит работников, – так это меры безопасности, предпринимаемые в фирме. Трудно говорить о безопасности тем, чья работа связана с риском: современная техника может в любой момент дать сбой в работе. Но все-таки в интересах каждого руководителя обеспечить своим подчиненным возможность работать в спокойной обстановке и быть уверенными в своей безопасности.

Управляющий одной старинной пожарной компании (в начале ХIХ века) далеко не сразу принял к сведению просьбы своих работников об оснащении пожарных машин необходимым оборудованием, а самих пожарных – огнезащитной амуницией. Но после одного несчастного случая, в результате которого один из пожарных получил сильные ожоги из-за отсутствия элементарных защитных сапог, управляющий немедленно приобрел для компании все, что могло пригодиться при тушении пожара. Этот управляющий понял ценность своих работников и важность того, чтобы их труд был им не в тягость и чтобы они не шли на каждый пожар, как на пытку.

После того как руководителем пожарных были предприняты меры безопасности, он заметил, что работники уже не так нервничают и ругаются и к нему стали относиться с большим уважением.

Помимо высокой оплаты, размер которой зависит также от инициативы управляющего, он же может всячески поощрять работников, например в виде премий или туристических путевок. Некоторые руководители опасаются, что, предоставляя своим работникам такую возможность, они тем самым способствуют росту халатного отношения к работе. Но это ошибочное мнение. Если каждый управляющий будет поощрять сотрудников подобным образом, то он может быть спокоен и за сотрудника, и за компанию, и за свою репутацию.

Бывший московский трактирщик Тестов настолько успешно вел свои дела, что стал хозяином собственного ресторана. Он был уважаемым человеком среди клиентуры и своих работников, так как был заинтересован не только в том, чтобы сделать свое заведение общеизвестным и одним из лучших в городе за счет вкусной и изысканной русской кухни, но и прежде всего стремился стимулировать работу своих подчиненных. И это легко удавалось ему следующим образом: для того чтобы его заведение всегда блестело чистотой и отличалось порядком, он приглашал людей, которые вычищали помещение до блеска, за бесплатные обеды и ужины мальчишки с улицы мыли окна и фонари, убирали мусор у входа. А для того чтобы официанты обращались с посетителями вежливо, были внимательными и приветливыми, он не отбирал у них чаевые, как делали многие другие владельцы трактиров.

Достойная оплата труда и безопасность работников – далеко не единственная приманка и стимул для работников.

Помимо всех основных благ, которые использует каждый управляющий для стимулирования деятельности своих сотрудников, ему следует позаботиться об удобном графике работы. Для каждого работника в компании немаловажно, как будут распределяться его выходные и рабочие дни, сколько часов в день он будет уделять работе.

Если вспомнить историю английских мануфактур или даже российских фабрик, то всем на память приходят ужасные условия, а также мизерная заработная плата (которая, как правило, из-за постоянных штрафов была мизерной) и рабочий день от двенадцати до двадцати часов.

Такие компании в основном делали ставку не на качество, а на количество, не щадя человеческого здоровья и жизни, поэтому им приходилось часто менять одних работников на других. Постоянная смена сотрудников не приводила ни к чему хорошему, ведь каждого нового работника приходилось снова и снова вводить в курс дела, обучать тонкостям ремесла.

Грозные управляющие постоянно выражали недовольство качеством работы, а все потому, что у людей не было ни сил, ни здоровья, ни желания работать, тем более работать хорошо, продуктивно. Ко всему прочему в целях экономии использовалась старая негодная техника, которая постоянно ломалась и приходила в негодность. Если ее и меняли, то на старую, а нередко заставляли некоторые операции проводить вручную.

Такие компании не могли процветать и развиваться, у них не было никаких шансов на успех и продвижение, не было никаких перспектив. И только когда администрация принимала необходимые меры, старалась максимально улучшить условия труда своих подчиненных (пусть даже чернорабочих), когда людям выдавалась хоть маленькая, но все же заработная плата, когда производство оснащалось необходимой техникой (которая периодически менялась и совершенствовалась), только тогда были заметны улучшения, повышалась производительность и т. д.

Удобный график работы непременно должен присутствовать и соблюдаться. К тому же управляющий компании должен подумать об организации на своем предприятии профсоюзов и разнообразных комитетов, следящих за работой в целом. Основная их цель предусматривает рассмотрение предложений, направленных на улучшение условий труда работников компании, на премирование за хорошую работу.

Речь даже не идет о должном уважении управляющего к каждому из своих сотрудников. Каждый разумный руководитель должен знать, что только кроме заработной платы и удобного рабочего места, никакие блага не заменят его искренний интерес к работнику и его делу, а приветливый и благосклонный взгляд начальника к своему подчиненному расположит к нему последнего, у которого появится желание работать продуктивнее и качественнее.

Авторитетное мнение.

Хотя все считают милосердие добродетелью, оно порождено иногда тщеславием, нередко ленью, часто страхом, а почти всегда – и тем, и другим, и третьим. Франсуа де Ларошфуко.

Обратная сторона закона.

Есть такая народная пословица: «Дай работнику копейку, он еще попросит». Речь идет о том, что ненасытная толпа, даже когда она сыта, все равно чем-нибудь недовольна. Резко сказано, но в этом есть доля правды. И у этого закона, как и у любого другого, есть свои недостатки.

Дело в том, что если с самого начала приучить сотрудников к постоянным поощрением их работы, все время стимулировать их деятельность, благодаря за усердный труд, то можно в буквальном смысле слова избаловать их. Результат выражается в том, что работники перестают воспринимать возможность обычной работы за заработную плату без поощрений. Каждый управляющий должен дать понять, что на любом предприятии, в любой компании бывают финансовые трудности, что далеко не всегда у начальства есть возможность заниматься поощрением и благотворительностью.

Не будет лишним для управляющего учинить проверку каждого работника на трудоспособность, чтобы узнать, насколько он трудолюбив, честен и усерден в работе. Ведь бывает и так, что работник, предъявляя большие требования к начальству относительно своей зарплаты и условий труда, сам не прикладывает никаких усилий для повышения качества своей работы.

Управляющий также должен понимать, что всякий поступок, направленный на улучшение и стимулирование работы подчиненных, может вызвать у них мысль о «подкупе», и они будут расценивать такое поведение со стороны начальства как попытку задобрить их и истолкуют это как проявление слабости. Поэтому в управлении любой компанией нужно быть готовым ко всему и не злоупотреблять стремлением удовлетворить потребности работников.

Притча.

Одна царица для того, чтобы заманить к себе лучшего из всех шутов и лучшего знахаря, послала гонцов на поиски по всему миру. Гонцы приехали и поведали своей властительнице, что нашли таких. На вопрос, почему же они не привезли их с собой во дворец, гонцы ответили, что шут и знахарь и так неплохо живут, что у них все есть.

И тогда великая царица сказала: «Не может такого быть, чтобы эти люди были всем довольны. Я – могучая царица, я владею многим, но ведь у меня нет лучшего шута и знахаря. Немедленно поезжайте обратно и без них возвращайтесь. А для того чтобы они согласились жить в моем дворце, скажите, что у них будет все, что они пожелают. Я обещаю им все свои несметные сокровища и богатства, потому что, сколько бы у меня ни было сокровищ и богатств, они не в состоянии развеселить меня, они не могут вылечить меня от болезней».

Гонцы снова уехали и привезли царице лучшего шута и знахаря, которые согласились жить в ее дворце. Царица прожила много лет, славилась своей красотой, здоровьем и веселым нравом.

ЗАКОН 19  ПОМОГИ РАБОТНИКУ ПОЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ СВОИМ В КОЛЛЕКТИВЕ.

Если человек некомфортно чувствует себя на рабочем месте, если у него не получается наладить отношения с коллегами, то это, несомненно, отразится на качестве работы. Помочь адаптироваться своему сотруднику – вот первая задача руководителя компании.

Толкование закона.

Бывает так, что дела в коллективе компании не ладятся. По разным причинам целый коллектив может ополчиться против какого-нибудь одного сотрудника, проявляя недовольство его работой или относясь к нему с полным безразличием (как будто его вообще не существует). Определенно можно говорить о том, что ненависть и неприязнь коллектива к одному из работников рождает обстановку всеобщего недоверия, недовольства и по этой причине нормальный ход работы предприятия утрачивается.

По-разному складываются отношения между сотрудниками, и задача каждого управляющего компанией – уметь наладить благоприятную атмосферу в трудовом коллективе с целью повышения производительности.

Ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что натянутость отношений между коллегами влечет за собой сбой в работе, и мешает росту компании в целом. Процветает и развивается только та компания, в которой сотрудники работают дружно и сообща, помогают другу преодолевать трудности, делятся советами, общими планами и достижениями. Такая обстановка в коллективе – залог успеха любого предприятия. Поэтому стараться поддерживать эти отношения в норме– непосредственная обязанность каждого разумного руководителя.

Нередко недовольство и смятение в коллективе вызывает приход нового человека. Бывает так, что коллектив настолько слаженный, а коллеги друг к другу настолько привыкли, что у них поневоле возникает чувство недоверия к «новичку». Именно управляющий должен позаботиться о том, чтобы новый работник влился в коллектив и адаптировался на новом месте без особых проблем.

С этой целью для начала необходимо хотя бы представить всем нового работника, назвать его имя, назначенную должность, указать ему рабочее место. Если начальник при этом укажет новичку на то, что сотрудники его компании – все прелестные, добрые и отзывчивые люди в присутствии самих же сотрудников, то коллектив уже не сможет, да и не захочет опровергнуть этот факт, будет стараться выглядеть приветливым и добродушным и соответствовать данному определению руководителя.

И это далеко не единственный способ «умаслить» коллектив в его отношении к новому работнику. Руководителю компании можно в процессе разговора с новым сотрудником, проведя элементарное тестирование, выявить его характер, привычки, наклонности и самому определить, на какого сотрудника из данного коллектива новый работник больше всего похож, с кем он найдет общий язык. В этом случае следует сразу же познакомить новенького с таким работником, предложить последнему проявить интерес к вновь прибывшему и помочь ему приступить ко работе и наладить знакомство с коллегами.

Дело обстоит гораздо сложнее, когда уже в отлаженном коллективе появился «изгой», которым недовольны буквально все сотрудники. Здесь руководитель компании тем более не должен быть на стороне «большинства», вынужден постараться выяснить причины подобного отношения коллектива к своему коллеге, понять, чем вызвана их враждебность.

Каждый начальник должен использовать здесь то уважение и доверие, которым он, в свою очередь, пользуется среди подчиненных, и поговорить с ними, объяснить нецелесообразность подобного поведения и его негативное влияние не только на отношения в коллективе, но и на сам рабочий процесс. Необходимо указать работнику на те качества и поступки, которые вызвало всеобщее недовольство и выявить его достоинства, указать всем остальным на его незаменимость в своем деле.

Таким образом, каждый работник должен чувствовать себя на работе спокойно и комфортно среди других людей, среди своих коллег.

Образ.

Трубка мира, которую следует закурить в случае вражды и непонимания друг друга. Как только в компании случаются проблемы в общении, как только кто-то их сотрудников поссорился со всем коллективом, руководитель компании сразу же напоминает всем о трубке мира, которую следует закуривать каждому по очереди. Когда каждый из сотрудников поймет и примет необходимость перемирия, то наступит всеобщее согласие и мир.

Доказательства закона.

Таким образом, чтобы поддерживать благожелательную атмосферу в своем коллективе, среди своих сотрудников, каждый руководитель должен принимать в этом свое непосредственное участие, способствовать этому и самостоятельно «направлять» работников на доверительные и теплые отношения друг с другом.

Джеймс Станфорд – управляющий одной известной американской телефонной компании 80-х годов – однажды заметил, что между его сотрудниками творится что-то неладное, что они практически не разговаривают между собой, относятся друг к другу, словно чужие, малознакомые люди. Атмосфера накалялась с каждым днем все больше и больше, сотрудники перешептывались между собой, ходили по офису, словно тени.

Естественно, управляющему не понравились подобные отношения между работниками, и перво-наперво он решил выяснить причину такого положения вещей. Оказалось, что основная вина лежала на недавно устроившемся на работу операторе, который проработал всего несколько месяцев и настолько отличился и преуспел в работе (заработная плата в этой компании была сдельной), что получал денег больше, чем другие, казалось, более опытные работники. Этот факт и послужил причиной всеобщего недовольства и вызывал у сотрудников к новому работнику чувство негодования и зависти, смешанной с нарастающей ненавистью.

Сотрудники относились к новому человеку неуважительно и агрессивно, как будто он был виноват в том, что работает лучше, и сам назначил себе заплату. Это обстоятельство не только повлияло на отношения работников между собой (они теперь срывали зло друг на друге), что мешало им сосредоточиться на работе, работать с полной отдачей.

Итак, в компании Джеймса Стэнфорда произошла довольно типичная ситуация. Самому управляющему ничего не оставалось, как принимать срочные меры, направленные на ликвидацию вражды между подчиненными и утверждение прежней рабочей обстановки, а главная цель, которую он преследовал– вызвать у подчиненных уважительное отношение к новому работнику.

Джеймс Стэнфорд давно заметил, что старые работники компании на самом деле «отбились от рук», стали халатно относиться к прежней работе, а первоначальное усердие нового работника просто дало им понять, что при желании они могут зарабатывать больше. Могут, но не прикладывают к этому никаких усилий, ленятся. Но это и указал Джеймс Стэнфорд своим подчиненным на собрании, созданном специально с этой целью.

Сначала управляющий указал сотрудникам на их ошибки и недостатки в работе, чтобы преднамеренно пристыдить и «усмирить их пыл», заставить их задуматься. Он сказал им о том, что давно наблюдает за их работой и очень недоволен ее качеством и расхлябанностью, царящей в компании. Тактика начальника была такова, что он даже не намекнул на нового работника, не выделил его, но в душе знал, что все сами все поймут и сделают правильные выводы. Стэнфорд не ошибся: уже через неделю он заметил улучшения в работе, а главное– неподдельный интерес сотрудников к новому работнику, к которому они сами теперь обращались за советами, просили о помощи.

Если среди сотрудников появился «отверженный всеми» работник, с которым уже давным-давно никто не общается, на которого не обращают никакого внимания, то в целом отношения в таком коллективе так или иначе будут натянутыми. Начальнику нужно постараться указать сотрудникам на то, что с таким настроем невозможно работать, что необходимо работать в мире и согласии. Тогда работники будут думать, что идея применения принадлежит им самим. Рано или поздно им надоест ненужная вражда, а идея, «подкинутая» наблюдательным и сообразительным управляющим, будет как раз кстати.

Интересно, что вражду в коллективе можно специально использовать с выгодой. Например, русский купец и предприниматель Михаил Стеблов, живший в конце ХIХ века и имевший свою компанию по продаже недвижимости в Оренбурге, знал, что такое недоверие внутри сотрудников большой компании. Особенно он боялся за свою репутацию уважаемого всеми руководителя и всегда стремился найти общий язык с каждым из сотрудников, к чему и их приучал. Компания Стеблова была в то время одной из лучших организаций подобного профиля. Возможно, что ее успех в какой-то степени зависел от отношений, которые складывались между работниками.

Стеблов старался, чтобы все работники его компании были не просто коллегами, а друзьями. Он говорил, что только крепкая дружба рождает партнерство и способна привести к успеху любое предприятие. Стеблов оказался прав. Но далеко не каждый человек мог сработаться в его коллективе. Принимая на работу нового сотрудника, он устраивал тому своего рода «испытание», суть которого состояла в следующем.

Фирма Стеблова была очень солидной и дорожила безупречной репутацией, поэтому каждому новому человеку, приходящему работать в компанию, назначался испытательный срок. Во время этого испытательного срока ему устраивался экзамен: все работники должны были относиться к новичку с недоверием, с опаской, с осторожностью, так, чтобы он непременно увидел такое поведение и сам постарался добиться всеобщего расположения. Конечно же, сам руководитель помогал новому работнику адаптироваться, подсказывал ему, как правильно следует действовать.

Таким оригинальным образом происходил естественный отбор, в результате которого трусы и зазнайки автоматически отсеивались, а оставались работать только умные, усердные, настойчивые и бесстрашные люди. Именно благодаря слаженной и дружной работе и одновременно строгой и серьезной дисциплине, которая действовала в компании Стеблова, она добилась успеха и процветала долгие годы.

Авторитетное мнение.

Умей ладить с людьми и обучай этому других, потому как большая и лучшая часть того, чем мы богаты в жизни, зависит от других. Жить приходится среди друзей и врагов, и поэтому каждый день следует обзаводиться приятелями, пусть не близкими, но благорасположенными к вам. Выдержав испытание, порожденное враждой, иной из них станет тебе верным наперсником, другом и помощником, будет вечно благодарить тебя за проявленное уважение и защиту, которую ты оказал ему когда-то. Древняя мудрость.

Обратная сторона закона.

И опять же у закона есть отрицательные стороны, которые способны навредить самому управляющему компанией.

Дело в том, что неподдельный интерес к кому-то из своих подчиненных, помощь и защита его со своей стороны в том случае, когда против него ополчился весь коллектив, может вызвать недовольство самим руководителем.

Сотрудники будут думать, что начальник выбрал себе фаворита неспроста, а с какой-то умышленной целью. Ведь известны случаи, когда руководители заводят в числе своих же сотрудников «шестерок» и «докладчиков», которые вынуждены «стучать» для того, чтобы не потерять рабочее место. Таким поступком сам руководитель, удерживая при себе «стукача», проявляет свое недоверие к сотрудникам и не понимает, что собственными действиями рождает натянутые отношения между работниками.

К тому же может случиться так, что тот несчастный работник, от которого все отвернулись, может сам начать злоупотреблять оказанной помощью руководителя, который постарался помирить его с сотрудниками. Есть люди, которые принимают однажды оказанную им поддержку и помощь со стороны начальства за личную симпатию. «Вернувшись» в коллектив, работник начинает в буквальном смысле слова «наглеть», зазнаваться, гордиться тем, что руководитель к нему дружески расположен, отлынивать от работы и сам начинает набиваться к управляющему на роль специалиста по доносам. От такого работника, действительно, можно ждать чего угодно, и становится понятно, почему остальной коллектив был к нему так враждебно настроен.

Но сделанного не исправишь, то есть не выгонять же такого работника теперь, когда сам же руководитель помог ему устроиться. Можно постараться исправить самого человека, указать ему на его неверное поведение, сделать ему замечание.

В любом случае не стоит переоценивать свою роль руководителя в этом деле, проявляя особый интерес к кому-то из сотрудников. Можно намекнуть, подтолкнуть их к самостоятельным действиям, дать им самим проявить инициативу в перемирии.

Байка.

Когда на фирме одного итальянского предпринимателя произошел крупный конфликт, в результате которого среди сотрудников был выделен «общий противник» – самый тихий, скромный и забитый работник, на которого при случае можно было свалить любую проблему, управляющий компанией решил помирить своих подчиненных и не придумал ничего оригинальнее, как поговорить с ними «по душам».

Он напомнил своим нерадивым работникам о том, что все сказки заканчиваются хорошо. На вопрос управляющего, в чем суть счастливого финала, каждый из работников высказывал свои предположения, догадки, но никто не выразил ту мысль, о которой думал начальник. И тогда он сам сказал, что основа счастливого финала любой сказки состоит в том, что добро мирится со злом, все герои начинают жить вместе весело и дружно.

Каждый из сотрудников фирмы, конечно же, вообразил себя добрым и великодушными и поспешил после этого разговора помириться с «врагом», после чего отношения в коллективе сразу же пошли на лад и все встало на свои места.

ЗАКОН 20  ПОМНИ, ЧТО УМЕЮЩИЕ ВЫСЛУШАТЬ ПРАВЯТ ВСЕЛЕННОЙ.

Не каждый способен выслушать своего собеседника до конца, так и не поняв сути разговора, а самое важное, как правило, размещается в кульминации беседы. Руководителю компании необходимо научиться выслушивать людей еще и потому, что так требуют нормы делового этикета, да и в глазах подчиненных такой руководитель будет выглядеть рассудительным и справедливым.

Толкование закона.

Слишком часто руководитель надевает на себя маску неприступности, отказываясь выслушать кого-то из подчиненных. При этом он вряд ли осознает, что наносит непоправимый вред не только своей репутации, но и предприятию, которым он управляет. Может быть, кому-то подобное утверждение покажется странным, но тем не менее это так.

И нет ничего удивительного в том, что на первый взгляд отказ начальника выслушать незначительную просьбу своего сотрудника может иметь довольно серьезные последствия. Ведь все, что происходит на предприятии, так или иначе отражается на нем, на его работе. Сегодня начальник отказался выслушать одного подчиненного, завтра – другого. Через некоторое время это войдет в систему. При этом подчиненные будут стараться избегать руководителя, не будут подходить к нему не только со своими проблемами, но по возможности и с делами компании. Разумеется, что подобная тактика отразится весьма неблагоприятным образом на всей организации производства.

Умение выслушать своего подчиненного отличает истинного руководителя. Очень часто представитель начальства не желает снизойти до уровня того, кто обращается к нему с тем или иным прошением. Впоследствии этот работник наверняка станет источником негативной для руководителя информации, смысл которой будет весьма определенным.

Начальник часто не слышит просьб своих сотрудников. Он не поможет преодолеть личные трудности, а значит, и в профессиональной сфере он некомпетентен, поскольку может пустить все на самотек. Ведь не секрет, что личное и профессиональное у некоторых людей тесно переплетается.

Между тем, по элементарным правилам приличия руководитель все же обязан выслушать обратившегося к нему сотрудника. Часто начальники так и делают: слушают невнимательно, всем своим видом показывая, что они удостаивают большой честью сотрудника. При этом, разумеется, не вникают в реальную проблему подчиненного. Бывает еще и по-другому, когда начальник с самого начала выясняет, чего конкретно касается дело, и если оно на первый взгляд не затрагивает интересы компании, то скорее всего, будет выслушано весьма невнимательно.

Но ведь от того, как идут дела у сотрудников предприятия, напрямую зависят их работоспособность, а следовательно, и благополучие предприятия в целом. Разве можно игнорировать прошения своих сотрудников, которые обращаются к руководителю, возможно, видя в этом последнюю надежду?

Бывает и так, что руководитель соглашается поначалу выслушать своего подчиненного, но в процессе разговора он теряет интерес к делу, поскольку не может понять сути. Это неудивительно, если учесть, что некоторым людям свойственно пускаться в долгие запутанные объяснения. Если же человек испытывает сильное волнение, то он почти наверняка не сразу сможет понятно объяснить свою проблему. И руководитель, который сначала вроде бы искренне хотел выслушать человека и дать ему дельный совет, начинает выражать нетерпение и даже проявлять с каждым разом растущее раздражение.

Между тем, если руководитель все же выслушает и вникнет в суть проблемы своего подчиненного, если сумеет посоветовать ему что-то действенное, то он наверняка завоюет его уважение.

Образ.

Священник-исповедник. Он не может осудить или одобрить того, кто ему исповедуется, он просто слушает его и тем самым помогает. Он может дать совет, но ни в коем случае не навязывает своего мнения. Он не может быть судьей. Он кажется исповедующимся справедливым и рассудительным, он – голос разума, отражение внутренних лучших качеств личности, имеющихся в каждом человеке.

Доказательства закона.

«Самое плодотворное и естественное упражнение нашего ума– по-моему, беседа», – писал Мишель Монтень в своем знаменитом произведении «Опыты». – Из всех видов жизненной деятельности она меня принудила сделать выбор, я, наверное, предпочел бы скорее потерять зрение, чем слух или дар речи». По прошествии столетий люди так же ярко и образно понимают величайшие дары, которые, к сожалению, даны немногим, – умение говорить и слушать.

Следует особо отметить тот факт, что умение слушать встречается гораздо более редко, чем умение говорить. Может быть, потому, что говорящий человек имеет возможность демонстрировать свои лучшие качества, тогда как слушающий должен замечать их в других. Однако из того же произведения Монтеня можно вынести мысль, что, выставляя себя властелином этого мира, щеголяя своим умом и красноречием, субъект проявляет явную непорядочность. И едва ли справедливо будет осудить человека, который не желает быть свидетелем подобной демонстрации достоинств.

Но в то же время какое уважение испытываешь к тому, кто, занимая высокую должность или пользуясь славой и почетом, умеет понять другого, выслушать его и даже попытается помочь! И хотя находятся скептики, уверенные, что власть портит человека, и тот становится неспособным понять чужую беду, но примеры из истории показывают неверность этого утверждения.

Однажды во времена правления Екатерины II в один из святых праздников в Казанском соборе проходило моление и возносилось благодарение Господу. Сама императрица находилась здесь же. И вдруг увидела она следующую картину: одна женщина, небогатая, но знатного происхождения, упала на колени перед образом Божьей Матери, сжимая в руках какую-то бумагу. Екатерина удивилась и приказала подать себе эту бумагу. На ней была написана жалоба Пресвятой Деве Марии на... саму Екатерину, в которой говорилось о несправедливости императорского решения. Говорилось там также и о том, что утвержденное решение обрекало дворянку на нищенское существование, и она просила Божью Матерь, чтобы та просветлила сознание императрицы и открыла ей глаза на несправедливость.

Екатерина приказала дворянке явиться к ней через три дня, а за это время попросила из Сената ее дело и внимательно его изучила. Когда по прошествии указанного времени просительница пришла к императрице, та признала перед ней свою вину и приказала вернуть ей имение, а в качестве компенсации за моральный ущерб преподнесла дорогой подарок.

Часто бывает так, что люди, которые каким-то образом зависимы, стесняются подойти с прошением, так как боятся отказа. Все это идет от неумения руководителя выслушать и проникнуться теми же чувствами, которые испытывает человек, терпящий лишения. Ведь если кому-то один раз было отказано, то впоследствии он сам будет остерегаться обращаться с подобной просьбой, причем не только к конкретной персоне, но и к людям вообще. Между тем, способность сильных мира сего понять и помочь неизменно вызывает уважение, а память об оказанной услуге живет в сознании человека очень долго.

Во времена царствования Николая I произошла одна история. Он ехал по Невскому проспекту на санях. Дорога была мокрой и грязной от подтаявшего снега, и потому государь ехал очень медленно. Стал замечать он, что все вокруг улыбаются при виде его. Спросил он кучера о причине этого. Тот посмотрел назад и увидел, что за царскими санями сидит маленькая девчушка. Прицепилась она и едет, вся мокрая, грязью забрызганная, платье на ней старое, изношенное.

Обернулся государь, а девчушка не оробела и говорит ему:

– Дядюшка, не сердись на меня, видишь, какая я мокрая.

Государь приказал посадить ее рядом с собой и сказал:

– Коли меня ты дядюшкой назвала, то следует тебе и тетушку увидеть.

Он отвез ее в Зимний дворец, привел к императрице. Выяснилось, что девочка – круглая сирота, и государыня определила ее в Дом трудолюбия, а на ее имя начислила щедрое жалование, чтобы та не осталась без приданого.

Многие авторы разных поколений замечали, что человек, стоящий у власти, часто становится неспособным к сочувствию. Различные блага портят человека, становясь причиной его отчуждения от окружающих, от их бед и невзгод, которыми полна их жизнь. Но многочисленные исторические примеры показывают, что подобные предположения не являются абсолютно верными. Деньги, слава и почет, безусловно, испортят того, кто падок на внешние проявления благосостояния, однако они не смогут отрицательно воздействовать на личность истинно благородную. Те же, кто выявляет несправедливость властителей, либо плохо знают жизнь, либо сами были отвергнуты, и это сильно запало им в душу.

Порой бывает так, что руководитель отказывается выслушать проблему своего подчиненного, поскольку не верит в свою способность разрешить ее. Как хочется сказать таким людям, что часто для решения проблемы достаточно найти того, кому можно будет рассказать об имеющихся у тебя трудностях, чтобы этот человек понял и искренне посочувствовал, ведь никаких конкретных действий от него и не требуется.

Авторитетное мнение.

Царское достоинство совершенно лишает государя дружеских связей и живого общения с людьми, а ведь именно в этом величайшая радость человеческой жизни». Руководитель, который не интересуется делами своих подчиненных, на самом деле не интересуется делами своей компании. Плох тот руководитель, который не осознает важность умения слушать. Главное в любом деле – это люди, которые его делают. Аркадий Иванов.

Обратная сторона закона.

Итак, руководитель, способный выслушать своего подчиненного, достоин восхищения. Однако всегда ли это так? Возможно, что существуют такие ситуации, где уникальный дар начальника может сыграть с ним злую шутку. Следует подумать и об этом.

Прежде всего руководителю необходимо ни в коем случае не допускать, чтобы подчиненные превращали его в «жилетку», в которую так приятно поплакаться. Конечно, тот, кто внимательно и в любое время привык выслушивать проблемы своих подчиненных, вряд ли будет испытывать их особое расположение, скорее, этим чувством будет презрение. Чтобы добиться уважения своих коллег, руководитель должен быть внимательным, но не настолько, чтобы это негативно отражалось на нем, и уж тем более внимательность не должна затрагивать интересы компании. Если же каждый подчиненный привыкает идти к начальнику с любой незначительной трудностью, значит, можно уверенно констатировать, что порядки на предприятии далеки от совершенства.

Руководитель должен воспитывать в своих подчиненных стремление быть инициативными работниками. Если же те привыкают советоваться с начальником по поводу любого незначительного нововведения, вместо того чтобы попробовать его в действии и потом доложить о результатах, то о процветании предприятия остается только мечтать.

Нельзя допускать и того, чтобы подчиненные в кабинете начальника подробно распространялись о своих личных трудностях. Если ситуация, о которой они хотят рассказать, никак не касается рабочего процесса, то начальник, конечно, может проявить участие и выслушать ее, но желательно в нерабочей обстановке. Иначе среди коллег может возникнуть «добрая» традиция, заслоняться своими личными проблемами от необходимости работать. Руководитель должен так поставить принцип работы своей компании, чтобы личные трудности, которые наверняка имеются у каждого человека, не мешали трудовой деятельности.

В целом же можно сделать вывод, что модель построения руководителем порядков на своей компании зависит от конкретной ситуации. Выражаясь несколько грубо, но тем не менее правдиво начальник никогда не должен позволять подчиненным «садиться себе на шею». Работники должны воспринимать личность главы компании с чувством уважения, но не подобострастия; в то же время они должны соблюдать некоторую дистанцию.

Байка.

В одно солнечное весеннее утро на одном предприятии повисла атмосфера ожидания. Сегодня на место прежнего начальника должен был заступить новый. Он был лет на двадцать моложе предыдущего, и сотрудники с нетерпением и тревогой ожидали того, какие нововведения последуют с началом его деятельности.

Говорили, что за день до этого новый руководитель вызвал к себе одного старого работника, чтобы посоветоваться с ним по поводу организации рабочего процесса и формирования личного имиджа, о создании, так сказать, образа руководителя. Но разговор этот закончился не лучшим образом, потому что заслуженный работник выскочил из кабинета начальника весьма взбудораженный и явно нервничал.

Рассказывал он потом приятелям в курилке, что с самого начала посоветовал руководителю как можно меньше обращать внимания на просьбы подчиненных, дабы репутацию свою поддерживать. Прежний-то начальник так и делал, а этот почему-то разозлился.

– Ну да ладно, – проговорил заслуженный работник, – успокоится. А я через недельку-другую подойду к нему, да попрошу уважить. Отпуск бы мне продлить на недельку, как заслуженному работнику. Уж не откажет же он мне...

ЗАКОН 21  ИЩИ РАВНОВЕСИЕ – НЕ ПОДДЕРЖИВАЙ ДЕРУЩИХСЯ.

В конфликтах имеются две стороны, смотрящие на причину конфликта с разных позиций. Руководителю необходимо в данной ситуации удовлетворить требования обеих сторон, не показывая, что он придерживается точки зрения одной из них, иначе «победившие» будут чувствовать свое превосходство над вторыми. Руководитель должен сохранять позицию нейтралитета.

Толкование закона.

К сожалению, на любом предприятии, в любом коллективе не исключено возникновение конфликта между сотрудниками. И эта ссора может привести к самым неблагоприятным последствиям, если ее вовремя не локализовать. Конечно, ответственность за решение конфликта ложится в первую очередь на руководителя компании. Ведь он больше всех заинтересован в ее нормальном функционировании, которое невозможно без слаженной работы всего коллектива.

Разрешать чужой спор – это очень важное и ответственное дело, и достойно справиться с этим может далеко не каждый. Для того чтобы устранить конфликт, нужно обладать целым рядом незаменимых качеств, которые позволят с честью справиться с любой проблемой.

В первую очередь каждый руководитель должен осознать свою личную заинтересованность в удачном разрешении спора. Ведь самый безобидный спор может прейти в грандиозный скандал, в который окажутся втянутыми множество людей. Все это не содействует установлению здоровой обстановки на предприятии. А ведь именно от слаженности коллектива, умения сотрудников понимать друг друга и прислушиваться друг к другу зависит успех и процветание любой компании. Поэтому одной из главных задач руководителя должна стать забота о том, чтобы все споры в коллективе разрешались безболезненно.

В поиске истины сотрудники всегда обратятся к тому, кто в их глазах облечен определенной властью, а значит, и правом вершить правосудие. Как бы они ни относились к своему начальнику, в конце концов все споры разрешать придется именно ему. Один из немногих плюсов такого положения вещей состоит в том, что, действуя правильно, при разрешении споров руководитель очень быстро может создать себе репутацию человека честного, справедливого, дипломатичного. Естественно, в этом случае его авторитет среди сотрудников компании повысится. Но не следует забывать и о том, что любой промах в этом тонком деле будет стоить начальнику очень дорого. Если своим решением он нанесет кому-то обиду, то она будет помниться очень долго, и часто уже невозможно будет завоевать его прежнее расположение.

Надо помнить о том, что конфликты в коллективе редко происходят только между двумя людьми. Как правило, о них прекрасно осведомлено большинство сотрудников, у каждого из которых есть свое мнение по этому вопросу. Обычно у каждого из спорящих есть своя «партия» приверженцев, которые явно или скрыто его поддерживают. И тот начальник, который открыто признает правоту одного и заблуждения другого, оказывается в весьма щекотливом положении – он настраивает против себя не одного человека, как ему может казаться, а довольно значительную группу лиц.

При этом у служебных и производственных конфликтов есть одно интересное качество – очень часто спорщики быстро забывают о причине ссоры и становятся хорошими друзьями, а группы, объединившиеся на борьбу за справедливость, распадаются, перемешиваются и в следующем споре могут выступить совсем в другом составе. Но память о роли начальства в этом конфликте останется даже тогда, когда забудется уже его причина. Как всегда, руководитель оказывается в самом невыгодном положении. Право карать и миловать накладывает на его плечи такую большую ответственность, что справиться с ней под силу не каждому.

Как же все-таки разрешить назревший конфликт с наименьшими потерями для всех сторон? В первую очередь необходимо решить для себя, кто же на самом деле прав, а кто виноват. В этом вопросе руководителю потребуется вся его объективность. Ведь его нужно решить справедливо, независимо от личных отношений начальника и участников спора, его симпатий и антипатий. Но, сделав определенные выводы, не стоит уведомлять об этом спорящих. В любом случае начальнику не удастся убедить своих подчиненных, что он абсолютно беспристрастен.

Нелишним будет с самого начала ограничить число участников конфликта. Поэтому никогда не стоит устраивать публичных разбирательств, так как они не принесут никакой пользы, кроме того, что потешат любителей сунуть нос в чужие дела. Что бы ни произошло между спорящими сторонами и тем, кто пытается уладить их конфликт, это должно остаться между ними. В этом случае при любом исходе дела у руководителя будет репутация честного и сдержанного человека, умеющего хранить чужую тайну.

Не стоит явно становиться на сторону одного из участников конфликта, так как это может создать тому, в чью пользу был решен спор, славу любимчика начальства. От этого недалеко и до обвинения в подхалимаже. Ведь злые языки, как известно, «страшнее пистолета». Не стоит подставлять кого-либо под удар. Не стоит выяснять, кто прав, а кто виноват. Вообще на проблему нужно смотреть, не как на конфликт двух конкретных людей, а как на недоразумение, которое требует разрешения. И не нужно пытаться доискаться истины. Она никому не нужна.

Каждому из сотрудников нужно получить что-то свое, а руководителю необходим мир и покой в коллективе. Причем тут истина? Лучше постараться, чтобы каждый получил то, что ему надо, не ущемляя при этом интересов другого. Для этого нужно дать каждому возможность высказаться и сформулировать свои требования и претензии к другой стороне. Самое главное, чтобы каждый из спорящих четко представлял, чего он хочет на самом деле. Начальнику же остается только убедить своих сотрудников пойти на компромисс, для того чтобы получить требуемое. Это далеко не так просто, как кажется, и требует огромного ума, честности, чувства справедливости, жизненного опыта, находчивости и сообразительности.

Безусловно, руководитель должен знать характер каждого своего сотрудника, чтобы понять, каким способом на него легче всего воздействовать. Это все очень сложно. Но кто сказал, что управление людьми – простое дело?

Образ.

Парусник в бурном море. Жизнь в коллективе похожа на жизнь на корабле, который отправляется в дальнее плавание: он выдержит любые бури, избежит всех опасностей, если его команда дружна и каждый в любой момент чувствует рядом с собой сильное плечо, на которое можно опереться, и знает, что капитан всегда примет единственно верное решение. Но корабль не уйдет далеко от порта и его сокрушит первая же буря, если в его команде раздор, если ее члены не прислушиваются друг к другу, а капитан старается не вникать в то, что происходит на борту.

Доказательства закона.

Такая история, которая служит прекрасным подтверждением этого закона, случилась с одним известным психологом в пору его юности, когда он еще только начал узнавать основные законы человеческих взаимоотношений. В это время он работал менеджером у знаменитого летчика, на обеде в честь которого он однажды присутствовал. Сидящий рядом с ним человек рассказывал интересные истории, к которым будущий психолог с интересом прислушивался.

В одной истории рассказчик процитировал такие слова: «... божество намерения наши довершает, хотя бы ум наметил и не так...» и сказал, что эти слова из Библии. Но юноша знал, что это не так. Его собеседник был не прав – эти слова принадлежали Шекспиру. Он знал это наверняка. И со всей горячность молодости он решил просветить своего соседа по столу. Он стал объяснять ему его ошибку и доказывать свою правоту. Но рассказчик был не менее молодого менеджера уверен в своей правоте и с жаром отстаивал свою точку зрения.

Спор на невиннейшую тему готов был перейти в крупную ссору. Рядом с ними сидел один из друзей будущего психолога, который справедливо считался знатоком Шекспира, так как долгие годы занимался изучением его творчества. Поэтому обе спорящие стороны сошлись на том, что только он может пролить свет на предмет их пререканий.

Знаток Шекспира оказался мудрее обоих собеседников. Он наступил своему другу на ногу под столом и невозмутимо произнес: «Ты не прав. Эта цитата на самом деле из Библии». Инцидент был исчерпан, беседа плавно перешла в другое русло, и все собеседники расстались добрыми приятелями. Но когда юноша возвращался домой вместе со своим другом, он спросил исследователя литературы, откуда на самом деле была цитата, вызвавшая спор. И тот ответил: «Конечно, из Шекспира». Он назвал произведение, номер действия и сцены. Он действительно был знатоком творчества великого английского драматурга. Но тем не менее за столом он солгал своему другу.

Они были гостями на этом банкете, и он не хотел, чтобы кто-то был обижен или унижен их поведением. Да, тот человек, который рассказывал такие интересные истории, не очень хорошо знал английскую литературу. Но он никого не просил себя поправлять. Он считал себя правым и никогда бы не поверил, что может ошибаться. Зачем же было доказывать ему то, что унизило бы его в собственных глазах и глазах окружающих? Знаток Шекспира дал ему возможность спасти свое лицо, одновременно преподав юноше прекрасный урок дипломатии. Каждый остался при своем мнении и с уверенностью в собственной правоте. Ссоры не произошло, и обе стороны расстались друзьями. Так, более старший и опытный человек всегда сможет найти разумное разрешение конфликта, при котором каждая сторона останется довольна.

Утверждение, что «в споре рождается истина», неверно. В большинстве случаев каждый из спорящих остается при своем мнении, еще больше убеждаясь в своей правоте и непогрешимости. Даже победив в споре, человек неизменно проигрывает, так как он унижает другого, теряя его уважение и хорошее расположение. Кому нужна истина, рожденная в таких муках? Истинная мудрость состоит в том, чтобы в разрешении любого конфликта не выяснять, кто был прав или виноват, а найти приемлемый для обоих сторон выход из ситуации.

Разрешение споров молодых военных всегда ложится на плечи их командиров. Так Линкольн упрекал своих молодых офицеров за то, что они часто спорят между собой, и учил их тому, что единственный способ победить в споре – это избежать его. Он утверждал, что человек, наделенный какими-либо способностями, не станет тратить время на то, чтобы доказать кому-то его неправоту. Он найдет своим талантам лучшее применение, чем участие в мелких склоках и раздорах. Ведь последствие любой ссоры в первую очередь отразится на нем самом – у него будет испорчено настроение и на какое-то время потеряно самообладание.

Линкольн учил молодых военных уступать в серьезных и мелких спорах, даже если они уверены в своей правоте. Утверждая бессмысленность споров, этот талантливый человек делал ставку на их самолюбие, которое пострадало бы в любом случае. Он предотвращал ссоры тем, что доказывал: такое поведение недостойно сильных людей, какими он считал своих солдат. Он тратил времени на выяснение, кто прав, а кто виноват; просто показывал им, что спор одинаково унижает обе стороны, и что тому, кто действительно прав, нет никакой необходимости это доказывать.

Авторитетное мнение.

В спорах нет ни высших, ни низших, ни званий, ни имен: важна одна лишь истина, перед которой равны все. Р. Роллан. Ничто не прощают так неохотно, как различие мнений. Р. Эмерсон. Честный человек, садясь в судейское кресло, забывает о личных симпатиях. Цицерон. Не выноси приговора, не выслушав обеих сторон. Солон. Ссоры не продолжались бы так долго, если бы виновата была только одна сторона. Ф. Ларошфуко.

Обратная сторона закона.

Но стремление сохранить нейтралитет в любом споре может привести и к противоположному результату. Ведь тот начальник, который старается ни во что не вмешиваться, скорее всего, не будет знать, какие настроения бродят в его коллективе. Разрешение споров – прекрасный способ ближе узнать своих сотрудников, понять характер каждого, что поможет ему ориентироваться в ситуации. Если руководитель не стремится узнать своих сотрудников, то это может быть расценено как невнимание к работникам и нежелание сближаться с ними. Люди всему найдут свое объяснение, и, возможно, оно не будет очень лестным для того, кто не хочет участвовать в их делах. Как известно, «жить в обществе и быть от него свободным нельзя». Так же и в коллективе – ни один его член не свободен от следования определенным законам.

Не стоит забывать и том, что люди далеко не всегда способны сами разрешить свой спор. И роль начальника заключается в том, чтобы помочь им понять, чего они на самом деле хотят, и показать им пути разумного решения проблемы. Если же руководитель уклоняется от выполнения своей роли, то конфликт может затянуться на неопределенное время, что пагубно скажется на отношениях внутри коллектива и, как следствие, на работе предприятия.

Нередко случается так, что разрешение конфликта требует гораздо более жестких мер, чем все вышеописанные. Иногда возникают ситуации, в которых ни в коем случае нельзя сохранять нейтралитет. Случается, что одного из участников конфликта необходимо осадить, поставить на свое место, и сделать это имеет право только начальник. Действительно, нередки случаи, когда необходимо достаточно жесткое вмешательство, например если зарвавшийся юнец оскорбляет женщину или пожилого сотрудника. И если руководитель встанет на позицию невмешательства, то он создаст себе репутацию человека нерешительного и даже трусливого, а тот, чье поведение заслуживает порицания, не получив никакого наказания, почувствует, что ему все дозволено. Поэтому, для того чтобы правильно разрешать споры, любому руководителю нужна вся его решимость и справедливость.

Байка.

Однажды к Соломону пришли две женщины, каждая из которых претендовала на то, что ребенок, которого они принесли с собой, именно ее. Малыш непонимающе смотрел на них, и было не ясно, чей же он сын. Он протягивал ручки то к одной, то к другой женщине. Соломон не стал выяснять, кто прав, а кто виноват. Он просто выслушал обеих женщин, дал им выговориться, а затем предложил следующее:

– Если вы обе считаете, что ребенок принадлежит каждой из вас, я решил разделить его, чтобы исключить всякое недовольство с обеих сторон. Пусть малыша привяжут к двум кобылицам и пустят их в разные стороны, таким образом каждая получит свою долю.

Тогда одна из женщин упала перед Соломоном на колени:

– О великий повелитель, не нужно привязывать ребенка к кобылицам. Он мой, но пусть уж лучше живет у моей соперницы, но будет невредим, чем погибнет.

Другая же женщина с усмешкой смотрела на свою противницу, считая, что победила. Однако Соломон распорядился отдать малыша первой женщине.

– Только настоящая мать, – сказал он, – способна отказаться от своего ребенка ради его же благополучия.

ЗАКОН 22  ХАЛИФ, НЕ УМЕЮЩИЙ ПРИБЛИЗИТЬСЯ К СМЕРТНЫМ, – ХАЛИФ НА ЧАС.

Человек работает ради удовлетворения своих потребностей. Качество их удовлетворения влияет на рабочий процесс. Поэтому знание руководителя о том, чем живут и о чем думают его работники, – средство для эффективной работы организации.

Толкование закона.

Руководитель должен контролировать (и исправлять) не только ошибки подчиненных, но и свои собственные. В особенности те из них, которые связаны с установлением нормальных отношений со всеми сотрудниками фирмы. Мало уметь отдавать распоряжения, правильно формулируя свои мысли и выражая идеи; мало обладать способностью справедливо наказывать и поощрять; мало время от времени устраивать для своих подчиненных вечеринки или организовывать для них загородные поездки. Чтобы добиться действительного успеха в управлении компанией, следует раз и навсегда усвоить следующую истину: люди – не машины, они требуют по отношению к себе постоянного и искреннего внимания, за которое готовы платить «ударным» трудом, исполнительностью и предприимчивостью.

Замечено, что стоит только руководителю проявить интерес к самочувствию или личной жизни какого-либо (пускай даже малознакомого) сотрудника, обратившись к нему с традиционной фразой: «Как ваши дела?» – как лицо последнего мгновенно прояснится и озарится довольной улыбкой. «Отлично!»– ответит сотрудник; а как же иначе – ведь на него обратил внимание «любимый» начальник.

Еще в IV веке до н.э. китайский философ Лао-Цзы после многолетних наблюдений и размышлений разработал законы эффективного руководства. Они представляют собой правила того, как твердо идти по избранному пути и умело действовать даже в критической и непредсказуемой обстановке.

Согласно воззрениям этого китайского философа, настоящий лидер «продвигается осознанно и с изяществом, он способен надежно преодолевать сложные ситуации. Мудрый лидер не вмешивается без необходимости. Прикосновение его мягко, он не обороняется и не нападает. Лидерство – не приз в азартной игре. Демонстрация или моделирование поведения ценнее, чем навязанная мораль. Лидер не позволяет себе быть предвзятым и не сплетничает о других. Когда он становится звездой, тогда учитель затмевает учение».

Последнее правило важно для тех руководителей, которые путают звездность и лидерство. На самом деле – это совершенно разные вещи. Сиюминутная слава, внешняя атрибутика успеха, неадекватная самооценка сводит на нет усилия, направленные на управление людьми. Куда важнее постоянный рост, взаимодействие и эффективность.

Лидер – это тот, кто умеет держать удар, не опуская рук. Он, подобно птице Феникс, может начать все сначала. Есть врожденные черты лидера, а есть и приобретаемые, например умение говорить, вести себя, способность вовремя уйти в тень, видеть и понимать состояние окружающих людей.

Последняя черта часто оказывается исключительно важной. От того, с каким настроением и самочувствием человек берется за выполнение порученного ему задания, зависит его результат. Различные проблемы (личные, семейные, финансовые и т. д.) могут помешать сотруднику сосредоточиться на работе, в результате чего она окажется либо не выполненной к намеченному сроку, либо выполненной так, что ее придется переделывать другим сотрудникам. А это всегда оборачивается лишней «нервотрепкой», лишними финансовыми затратами.

Если направить все свои усилия на работу с подчиненными, сосредоточив при этом внимание не столько на физических, сколько на психических возможностях и способностях, сделать так, чтобы они сами в первую очередь были заинтересованы в решении разного рода проблем, то и руководители вместо того, чтобы метаться из стороны в сторону, не зная, за что взяться, будут заниматься своими непосредственными обязанностями.

Образ.

Поверженный идол. Еще несколько дней назад вокруг него собирались толпы людей, на воздвигнутом в его честь алтаре дымилась кровь принесенных в жертву животных и пламя костра, сотни жрецов воспевали его в своих заунывно-торжественных песнях... А сегодня... Сегодня его вырезанное из дерева дорогой породы лицо втоптано в грязь, и дети носятся с обломками его торса в руках. Слишком суровым, далеким и чужим было великое божество. Слабые и беспомощные люди устали терпеть и страдать, подражая вечно невозмутимому богу. Им нужен справедливый и милосердный бог!

Доказательства закона.

Известно, что когда-то давно славяне поклонялись языческим богам. Одним из них был грозный Перун. Они думали, что он порождает грозные природные явления: рука его управляла громом и молнией, огромные глаза сверкали звездами, волосы вокруг головы светились золотым ореолом, напоминая заходящее солнце, он мог вызвать дождь и бурю, и грозен был его лик.

Идол этого божества представлял собой настоящее произведение искусства: стан его был вырезан из дерева; голова вылита из серебра; уши и усы изваяны из чистого золота; в руке Перун держал молнию, изготовленную из рубинов и карбункулов. Возле идола всегда должен был гореть огонь. Если он погасал, то ответственный за поддержание огня жрец наказывался смертью. В жертву Перуну приносились стада, рощи, поля, селения (последние – в буквальном смысле). Люди испытывали перед божеством суеверный ужас и очень редко обращались к нему с каким-либо просьбами, предпочитая беспокоить других, более мирных и близких им богов.

Однако воспеваемое в мифах и сказаниях могущество Перуна не спасло его от «гибели». В 988 году, когда князь Владимир принял христианскую веру, он повелел истребить все кумиры, и Перун, как важнейший из богов, к тому же внушавший наибольший ужас простому народу, «пострадал» намного больше прочих божеств. В Киеве его привязали к лошадям и таким образом тащили по городу до реки, и двенадцать молодых людей били его палками перед тем, как бросить в пучину. Никто, кроме жрецов, не пожалел о гибели жестокого божества.

На страницах истории можно найти массу примеров, доказывающих, что на месте идола нередко оказывается живой человек. Например, правитель, который своей политикой исчерпал терпение приближенных, оказывается жестоко наказан ими. Одним из таких правителей был российский император Павел I. Многие авторы исторических исследований и художественных произведений называют его «самодуром, деспотом и неврастеником».

Как известно, Павел наследовал престол очень поздно (после сорока лет). До этого ему приходилось наблюдать за политикой не желавшей сдавать позиции матушки – Екатерины II – и ждать. Но как только в его руках оказались бразды правления, он тут же начал обрушивать страшные кары на головы бывших любимчиков своей матери.

Будучи ограниченным и малообразованным, помешанным на военных маршах и парадах, Павел I с первых дней своего правления вызвал резкую неприязнь у дворян ближайшего окружения. Во-первых, тем, что отменил все их привилегии: во-вторых, образом жизни и привычками, которые делали его внешне более похожим на прусского офицера, нежели на российского императора.

Умеренность, даже скупость, крайнее недоверие к подчиненным, резкость, нередко переходящая в откровенную грубость, нежелание считаться с чьими-либо интересами стало одной из причин, подтолкнувших царя к изданию указов, которые произвели на подчиненных и простолюдинов впечатление, подобное тому, какое испытывает привыкший к ласке и хорошей еде кот после неожиданного и грубого пинка сапогом.

Все это в итоге привело к тому, что против Павла был составлен заговор. В ночь с 11 на 12 марта 1801 года Павел I был удавлен несколькими заговорщиками из высшей знати, разделив таким образом участь своего отца Петра III, еще большего «самодура, деспота и неврастеника», тоже удавленного за 40 лет перед тем. Утром было объявлено народу, что «государь император Павел Петрович скончался от апоплексического удара».

Известно, что убийство Павла было содеяно с ведома его 23-летнего сына Александра, который на следующий день после смерти отца вступил на трон, перешагнув через труп отца. Насколько же чудовищной должна быть пропасть между двумя столь близкими людьми, что один из них решился на отцеубийство?! Насколько далеко Павел I зашел в нежелании понимать чувства и мысли окружающих его людей, если восстановил против себя даже родного сына?!

Событие 11 марта 1801 года было последним дворцовым переворотом в России. Оно завершало собой историю российской государственности XVIII века, замечательной, по словам маркиза А. де Кюстина, как «абсолютная монархия, умеряемая убийством».

Известие об убийстве Павла I россияне чуть ли не повсеместно встречали с восторгом. «На лицах россов радость блещет!»– писал в те дни знаменитый поэт Г. Р. Державин. Вопреки официально объявленному трауру, на улицах обеих столиц царило праздничное ликование. В церкви пели «за упокой», а в светских кругах поднимали заздравные чаши.

Этот печальный пример, когда правитель умирает от руки одного из своих подчиненных, является далеко не единственным. Достаточно вспомнить имена Цезаря, Лжедмитрия, Бориса Годунова, Карла IX, Робеспьера, Александра II, чтобы убедиться в правильности изречения Фридриха фон Логау: «Кто власть мечом завоевал, пусть крепче держится за меч: Корона– вместе с головой – подчас легко слетает с плеч!».

Часто кажется, что правитель на самом деле ничем не заслужил ненависти своих подданных. Просто ему довелось править в крайне неблагоприятное для страны время. Однако подобный довод не является оправданием для тех, кто, вступив на престол и украсив голову короной, закрывает глаза на страдания и бедствия людей, предпочитает не знать об их мыслях, чувствах и желаниях.

Известно, что одним из наиболее неблагополучных считается правление французского короля Людовика XVI, который имел все качества подчиненного и ни одного – повелителя. Его положение оказалось затруднительным с самого начала. На его высочайшее имя посылались многочисленные петиции, подписанные политическими деятелями. В них требовались реформы и говорилось, что если последние не будут проведены, то королевская власть погибнет. Король продолжал бездействовать, и мрачное пророчество вскоре исполнилось: во Франции началась революция.

Отсутствие духовной связи между правителем и подчиненными, нежелание первых вникать в проблемы вторых приводит в итоге к взаимному недовольству и стремлению исправить положение с помощью мер, которые в любой другой ситуации показались бы жестокими и неприемлемыми.

Авторитетное мнение.

Порой на закате погожего дня вы видите, как большое стадо, рассыпавшись по холму, мирно щиплет траву и пасется на лугу... Рядом с овцами стоит усердный и заботливый пастух: он не сводит с них глаз, идет вслед за ними, перегоняет их на новое пастбище. Если они разбрелись, он их собирает; если появился жадный волк, он спускает пса, и тот прогоняет хищника. Он кормит их и стережет. Как он прилежен и бдителен, как тяжела его служба! Кому, по-вашему, живется приятнее и привольнее – пастуху или овцам? Стадо ли создано для пастуха или пастух для стада? Вот бесхитростное олицетворение народа и государя, если только последний– подлинный государь. Монарх, окруженный роскошью и пышностью, – это пастух в одежде, усыпанной золотом и каменьями, с золотым посохом в руке, с овчаркой в золотом ошейнике, на парчовой или шелковой сворке. Какая польза стаду от этого золота? Разве оно защитит его от волков? Жан де Лабрюйер. Из «Характеров и нравов нынешнего века».

Обратная сторона закона.

Умение вникать в личные проблемы подчиненных, пытаясь найти в них причину профессиональных ошибок, делает руководителя по-настоящему мудрым. Умение же определять границы, отделяющие сферу личностных отношений от профессиональных, позволяет ему быть мудрым вдвойне.

Как часто стремление нравиться, вызывать уважение и любовь у своих подчиненных (причем у всех без исключения) приводит к тому, что руководитель превращается в «слугу двух господ». С одной стороны, он подчиняется высшему начальству (следовательно, обязан выполнять работу, предусмотренную должностной инструкцией и распоряжениями руководства компании), а с другой – своему коллективу, стараясь произвести на подчиненных наиболее выгодное впечатление. Однако первое исключает второе. Начальник должен управлять, либо он перестает быть начальником.

Руководителю необходимо уметь определять оптимальную степень близости с подчиненными. Никакого панибратства между ним и сотрудниками быть не должно. Хотя и постоянная тирания не приведет к ожидаемому успеху.

Будучи начальником, следует время от времени «становиться человеком», и наоборот, личностные качества, эмоции, стремление нравиться и находить отклик в душах подчиненных не должны затмевать черты настоящего лидера.

Руководитель постоянно подвергается опасности потерпеть тотальное крушение (надеж, ожиданий и т. д.) на коварных подводных камнях. Таковыми на его пути к успеху являются: нехватка времени на то, чтобы охватить своим взглядом проблему целиком, излишне развитый консерватизм, тенденция погрязнуть в эмоциях и мелочах, завязнуть в хитросплетениях человеческих отношений. Они – эти «камни» – могут сыграть злую шутку с человеком, занятым управлением определенной группы людей. Поэтому без совета более опытных и знающих людей, а также без таких качеств, как рассудительность, практичность и интуиция, в данном случае обойтись практически невозможно.

Басня.

Камень и Червяк.

И.А. Крылов.

ЗАКОН 23  ОЦЕНИВАЙ ИНТЕРЕСЫ ВСЕХ – НАЙДЕШЬ ТОЧКУ ПЕРЕСЕЧЕНИЯ.

Если интересы работников совпадают с интересами компании, то ее руководителю можно только позавидовать, так как эта гармония может дать хорошие результаты. Работники будут сами ставить перед собой цели, достигать их, что облегчит работу руководителя.

Толкование закона.

Нормальная работа компании возможна только в том случае, если сотрудники готовы отдавать все свои силы для выполнения своих обязанностей. И очевидным представляется тот факт, что люди, по-настоящему заинтересованные в результатах своего труда, готовы пожертвовать своим свободным временем, чтобы не пострадала работа. В связи с этим возникает вполне закономерный вопрос, обязательно возникающий у руководителя: каким образом можно добиться того, чтобы сами сотрудники были рады выполнять свои обязанности. Разумеется, любой человек работает с удовольствием только в том случае, если работа доставляет ему радость. В противном случае он будет всячески стараться переложить работу на кого-то другого, что неизбежно приведет к нежелательным последствиям.

Специалисты-психологи давно выяснили, что человек намного меньше устает, когда работа доставляет ему удовольствие. В этом случае он радуется результатам своего труда, стремится сделать все как можно лучше. Но никто, в том числе и руководство компании, не в состоянии заставить своих сотрудников работать с максимальной отдачей, потому что насилие в данном случае оказывается не только бесполезным, но и вредным, так как способно начисто лишить человека желания работать. Между тем хороший руководитель может добиться хорошей работы своих подчиненных, для этого достаточно продемонстрировать им преимущества положительного результата работы.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник проникся мыслью, что в результатах его работы заинтересован не только начальник или другие работники, а прежде всего он сам. Ведь прибыль компании самым прямым образом влияет на его зарплату, повышает его престиж как в рамках данного предприятия, так и вообще в обществе, в котором он существует. Соответственно, чем больше сил вложит сотрудник в работу, тем больше перспектив его ожидает. И поэтому именно для него крайне неразумно игнорировать свои обязанности или монотонно, безынициативно работать, прикладывая лишь незначительные усилия.

Работа должна быть для сотрудников не только бременем, скучной обязанностью, которую человек терпит только ради получения денег. Любой человек стремится реализовать свои способности, выразить себя как личность. И работа – лучшее средство для этого, поскольку она требует максимального внимания, образования и значительных профессиональных навыков и талантов. Зато человек, нашедший свое место в жизни, мало подвержен депрессиям и неврозам, так как у него есть любимое дело, способное стать для него смыслом жизни, и любой грамотный руководитель должен это осознавать, чтобы дать возможность своим подчиненным выразить себя в труде.

Любой сотрудник будет стремиться к успеху, если он видит заинтересованность во всех достижениях своей компании. Таким образом, руководитель должен честно признать перед своими сотрудниками, что во всех успехах предприятия есть значительная доля из заслуг. Подобное отношения непременно будет оценено сотрудниками, и они будут стараться делать все возможное, чтобы добиться еще более значительных результатов. Конечно же, руководитель должен всячески поощрять активную работу своих подчиненных, давая им возможность получить не только денежное вознаграждение, но и шанс подняться на более высокую ступеньку.

Итак, очевидно, что при пересечении интересов руководителя компании и всех ее сотрудников рабочий процесс идет без малейших осложнений. В этом случае работники сами видят цель, к которой нужно стремиться, и благодаря этому их не нужно подгонять насильственными мерами.

Образ.

Человек, который намерен собрать с полей богатый урожай. Для того чтобы его желание осуществилось, ему нужно как следует потрудиться. Точно так же должен действовать руководитель. Чтобы успешно управлять компанией, он должен как следует потрудиться, постараться найти точку пересечения своих интересов и интересов всех сотрудников компании.

Доказательства закона.

В чем состоит задача руководителя компании? Прежде всего он должен быть великолепным организатором, он должен всегда видеть дальнейшие перспективы работы, и любая ситуация не должна являться для него неожиданностью. Многие специалисты-психологи давно занимались исследованиями проблем человеческих отношений, в частности тех, которые способствуют повышению эффективности сотрудничества. И в связи с этим не стоит пренебрегать разумными советами, которые давно уже сформулированы известными специалистами.

Рассматривая проблему наиболее активного сотрудничества руководителя и подчиненных, нельзя не вспомнить правило, сформулированное Д. Карнеги: «Никому не доставляет удовольствия, когда ему всячески пытаются навязать какой-то товар или указывают, что ему делать. Нам гораздо приятнее считать, что мы покупаем по собственному желанию или действуем по собственному побуждению. Мы любим, чтобы учитывались наши желания, наши потребности, наши взгляды». Таким образом, для того чтобы интересы сотрудников и руководителя пересекались, нужно обязательно учитывать желания самих подчиненных при выполнении того или иного задания.

Однажды у одного из слушателей курсов Д. Карнеги Адольфа Селтца возникла проблема – ему нужно было заставить лучше работать группу агентов по сбыту автомобилей. До этого дела у агентов шли очень плохо, все работники отличались полным отсутствием какой бы то ни было организованности и заинтересованности в своей работе. Селтц собрал совещание и предложил всем сотрудникам подробно обрисовать все требования, которые работники предъявляют к нему как к руководителю. Все сотрудники выразили свои желания, и он их записал на доске.

Потом Адольф Селтц пообещал выполнить все пожелания, которые высказывались агентами. И затем он предложил сотрудникам сказать, что, по их мнению, он должен от них требовать. Все сотрудники немедленно ответили, что руководитель вправе требовать от своих подчиненных честности, духа коллективизма, восьмичасовой работы, энтузиазма, лояльности, инициативы. Один сотрудник даже пообещал работать не менее четырнадцати часов в день. После такого совещания в коллективе прочно воцарилось бодрое настроение, появилось желание работать, и сбыт автомашин резко возрос.

Сам руководитель впоследствии говорил, что сотрудники заключили с ним своеобразный договор с обязательствами, данными обеими сторонами. И до тех пор, пока руководитель выполнял свою часть обязательств, сотрудники считали своим долгом выполнять свои обязательства. При этом следует учитывать, что желания руководителя и всех подчиненных совпадали: все были заинтересованы в максимально плодотворной работе, чтобы сбыт автомашин был налажен самым лучшим образом. Таким образом, совместное обсуждение взаимных желаний и стремлений пошло только на пользу обеим сторонам.

Если руководитель сумеет добиться, чтобы интерес сотрудников напрямую касался вопроса конкуренции, то он вряд ли столкнется с плохой работой и безынициативностью. Например, на американском заводе, который принадлежал Ч. Швабу, рабочие одного участка никогда не справлялись со своим заданием. Шваб задал вопрос начальнику цеха, под чьим руководством находились недостаточно трудолюбивые рабочие. И услышал в ответ, что начальник всячески пытался заставить своих подчиненных хорошо работать, но у него ничего не получалось. Вывод был очень простым: рабочие просто не хотели нормально работать. Тогда Шваб решил поступить следующим образом: он поставил мелом на полу цифру, означающую дневную выработку рабочих.

Когда пришли рабочие вечерней смены, они, естественно, заинтересовались, что именно означает данная цифра. Когда на следующее утро Шваб снова посетил цех, на полу была уже другая цифра, означающая, что выработка ночной смены оказалась выше, чем выработка дневной.

С тех пор между ночной и дневной сменой завязалась своеобразная конкуренция, чья выработка окажется больше. И через некоторое время отстающий участок стал одним из самых лучших на заводе. Сам владелец завода Ч. Шваб, мнение Ч. Шваба, которое приводит Карнеги, оказалось достаточно простым и в то же время весьма эффективным: «Лучший способ добиться, чтобы дело было сделано, – это поощрять соперничество. Я имею в виду не низменное, корыстное соперничество, а стремление добиться превосходства».

Ясно, что при желании руководитель всегда сможет смоделировать определенную ситуацию, когда сотрудникам будет интересно в чем-то превзойти своих коллег. В таком случае преуспевающие коллеги смогут претендовать на более высокую оплату своего труда, на динамичное продвижение по службе, на расположение руководства и какие-то другие преимущества, недоступные малоинициативным и ленивым работникам. То есть интересы руководителя и подчиненных пересекутся– руководитель будет заинтересован в активной и плодотворной работе своих подчиненных, а они, в свою очередь, для достижения своих целей будут заинтересованы в том же самом.

Авторитетное мнение.

Только тот человек, который видит реальную перспективу своей работы, способен выполнить любое дело так хорошо, насколько это вообще возможно. И нет никакой силы, способной заставить человека сделать что-либо против желания. С. Джонсон.

Обратная сторона закона.

Интересы руководителя и подчиненных часто пересекаются в одной – единственной точке – стремлении заработать больше денег. Во многом такое положение полностью оправдано, ведь стремление к прибыли – основной фактор, заставляющий людей работать с полной самоотдачей. Но если как следует задуматься, то подобное положение может принести немало проблем. Например, сотрудники могут настолько войти во вкус соперничества ради расположения руководства и более высокой оплаты труда, что в коллективе неминуемо начнут разгораться скрытые или явные конфликты.

Как известно, конфликты возникают незаметно, но потом разгораются до весьма внушительных размеров, поэтому справиться с ними будет нелегко. Очевидно, что работа обязательно пострадает от подобной ситуации. Кроме того, руководитель может слишком буквально воспринять закон о том, что нужно обязательно учитывать интересы подчиненных. Но нельзя учесть интересы абсолютно всех, такая ситуация в принципе невозможна: кто-то обязательно окажется в более выгодном положении, а кто-то – в менее выгодном. И, соответственно, между этими двумя категориями работников может возникнуть конфликт, так как абсолютно все люди ставят свои интересы на первое место. И если кто-то видит, что его сосед получает гораздо больше преимуществ, это доставляет ему немало огорчений.

Таким образом, становится ясно, что грамотный и опытный руководитель не должен слишком много внимания уделять соблюдению интересов абсолютно всех сотрудников, потому что это может повлиять, причем далеко не самым лучшим образом, на всю организацию труда. Во всем нужно руководствоваться чувством меры – безусловно, интересы руководства и сотрудников должны пересекаться, но нельзя стремиться, чтобы абсолютно все интересы подчиненных должны быть соблюдены. Тем более что руководителю повредит репутация человека, который легко поддается чужому влиянию, особенно влиянию своих подчиненных, когда они будут настаивать на соблюдении своих интересов. Задача руководителя – организация полноценной работы компании, а не чрезмерная забота о всех сотрудниках и соблюдение их интересов.

Притча.

Некий человек задумал построить город и стать там повелителем. Он стал искать людей, желающих разделить с ним все тяготы по строительству нового города. Но, увы, ему не везло. Сколько бы денег ни предлагал он людям, всячески расписывая преимущества жизни на новом месте, желающих не находилось. Все говорили, что, безусловно, и место для строительства выбрано удачное, и сама мысль хорошая, да только не хочется покидать привычное место, чтобы все начинать сначала. Тогда отправился человек к мудрецу, чтобы спросить совета.

Мудрец долго думал, а потом ответил: «Постарайся узнать самые сокровенные желания людей, а потом пообещай исполнение этих желаний после постройки нового города». Послушал его внимательно человек и так и сделал. Сначала он узнал, что хотят люди, нужные ему в новом городе. Кто-то из них хотел стать знатным и уважаемым человеком, чтобы к его речи прислушивались все остальные. Кто-то хотел открыть свой ресторан, кто-то – гостиницу, а кто-то – стать учителем. Тогда человек, задумавший новый город, пообещал им, что их желания непременно будут удовлетворены. Люди, как следует подумав, согласились участвовать в постройке нового города, потому что их интересы совпадали.

ЗАКОН 24  УМЕЙ ПРАВИЛЬНО СТАВИТЬ ЗАДАЧИ ПОДЧИНЕННЫМ.

Правильно поставленная цель облегчает путь к ней, поэтому руководитель должен уметь правильно определять цели и ставить задачи перед подчиненными, распределять между ними обязанности, тогда каждый работник занимает свое место, не растрачивая энергию на выполнение не своих обязанностей.

Толкование закона.

Руководителю компании или просто человеку, занимающему важную должность в компании, у которого есть подчиненные, важно научиться правильно ставить перед ними задачи. Необходимо научиться так объяснить подчиненным их обязанности, чтобы впоследствии у них даже не возникало вопросов по поводу того, что является их обязанностями. Подчиненные должны твердо знать, что является их работой, то есть что должны делать они, а что должен выполнять другой сотрудник, что является их обязанностью, а что уже входит в компетенцию другого работника.

Это необходимо, чтобы после того, как отдано распоряжение, у сотрудников компании не возникало вопросов по поводу того, кто из них должен его исполнять.

К примеру, если руководитель, выйдя из кабинета в офис, в котором работают его подчиненные, попросил подготовить бланк договора, то секретарь должен твердо знать, что это обращение к нему, это его работа, его обязанность, а менеджер не должен тут же бросаться к компьютеру, чтобы исполнить это распоряжение.

Важно, чтобы в компании был образцовый порядок, и каждый знал свои задачи, чтобы у секретаря не возникало даже мысли попросить подготовить этот договор кого-либо еще, а у остальных сотрудников, желания сделать это за секретаря, не из вредности, а потому, что это просто не его дело. Каждый должен точно знать свои задачи во избежание вопросов. И эти задачи должен объяснить им именно руководитель, причем объяснить доходчиво и точно, чтобы обязанности распределились четко, без накладок. Руководитель должен уметь это делать, в противном случае нужно обязательно научиться этому. Будет проще всем, и механизм работы будет отлаженным и четким.

В противном случае, то есть если руководитель не умеет точно ставить задачи подчиненным, какими бы профессионалами своего дела они ни были, работа компании все равно будет хаотична и иногда даже бестолкова.

Если руководитель выберет себе подчиненных, с которыми ему будет легко работать, то будет проще объяснить им их обязанности. Но необходимо уметь объяснять задачи всем, независимо от степени взаимопонимания. Конечно, взаимопонимание начальника и подчиненного играет огромную роль в работе, но если подчиненный – настоящий профессионал, не стоит терять его только из-за того, что с первого раза не получилось объяснить ему его задачи. Это ошибка руководителя, и нужно помнить, что опыт приходит постепенно, а на ошибках учатся.

Конкуренция среди сотрудников нужна для того, чтобы в случае, например, болезни или внезапного увольнения этого сотрудника его мог заменить другой, взять на себя его обязанности или же часть их, но только в подобных случаях, во всех остальных ситуациях каждый сотрудник должен заниматься только своим делом, решать только свои задачи.

В первое время руководителю иногда придется по нескольку раз объяснять сотруднику его задачи, и не нужно этого бояться, со временем придет искусство делать это так, что у подчиненного не возникнет вопросов. Принимая всю информацию о своих подчиненных, иногда руководитель от других сотрудников может узнать о том, что кто-то не понял своих обязанностей. Но никогда не нужно ставить это в вину подчиненному, лучше еще раз как можно точнее объяснить ему его задачи. Если подчиненный не понял своих обязанностей, значит, ему их плохо объяснили. Но со временем следует научиться ставить задачи подчиненным точно.

Научившись четко ставить задачи подчиненным, руководитель скорее достигнет своей цели, так как каждый из его сотрудников, твердо зная свои обязанности, будет все свои силы затрачивать на них.

Образ.

Правитель, мудрый, опытный и поэтому точно знающий, как нужно руководить людьми, независимо от того, каково их количество и на каком языке они говорят. Несмотря на то что, казалось, народ разобщен, авторитет правителя соединяет граждан, какими бы разными они ни были, какие бы различные интересы они ни преследовали.

Доказательства закона.

Если кто-либо из подчиненных не будет точно знать свои задачи, в работе компании постоянно будут возникать сбои. И если работу не наладить вовремя, эти постоянные сбои будут угрожать правильной организации производства или же, что также неприятно, ее репутации.

Естественно, что если постоянно о компании будет создаваться такая репутация, что ее работа не отлажена и происходят сбои, и, следовательно, она не надежна, то, как следствие, на таком предприятии работа за очень малый отрезок времени прекратится совсем, так как к ней просто перестанут обращаться клиенты.

Можно привести пример американской компании, занимавшейся строительством и производством строительных материалов, «Феликс». Молодой руководитель компании не умел, да и не старался научиться правильно и четко объяснить подчиненным их задачи. В результате его легкомысленного отношения к работе компании никто из подчиненных толком не знал, что входит в его обязанности, а что является задачей другого подчиненного. Поэтому, когда он отдавал какое-либо распоряжение, выполнять его начинала половина работников компании, но, увидев, что кто-то еще выполняет это же распоряжение, прекращали свою работу. Получалось, что начинали выполнять распоряжения почти все, но никто не заканчивал. В результате очень редко какое-либо распоряжение в итоге оказывалось выполненным. Очень быстро компания «Феликс» распалась, не оставив после себя никаких признаков существования.

Важно правильно поставить цель. Причем знать, к чему стремиться, тем более самому руководителю, а потом уже ставить определенные цели перед подчиненными. Следует точно понять, что в результате должно получиться, так как потом будет легче достигнуть этого. Иными словами, правильно поставленную цель будет легче достигнуть. Для этого руководитель должен иметь перед собой четкий план действий и, сконструировав стратегию развития и организации производства, предложить его своим подчиненными, дабы каждый точно знал, чего нужно добиваться. Необходимо, чтобы подчиненный знал, что от него зависит, то есть что от него ждут и к чему он должен стремиться. Если он будет иметь представление о цели, то не станет затрачивать свои силы на посторонние вещи, а только строго на свою работу, свои обязанности.

Будущий владелец компании не станет основывать ее, не зная точно, чем она будет заниматься, что будет входить в обязанности ее сотрудников. Поэтому цель нужно поставить точно и объяснить это сотрудникам.

Примером развала дела из-за неопределенно поставленной цели можно привести историю пиратского корабля «Анеон». Капитан корабля – молодой пират Франческо – не смог точно поставить задачи перед своими подчиненными. Поэтому, когда прозвучал его приказ «На абордаж!», пираты бросились врассыпную, не зная четко, кто из них должен стоять у орудий, а кто биться с моряками другого судна. Возникла сумятица, пираты метались с одной палубы на другую, но никто ничего толком не делал. Пираты потерпели поражение. Большая половина пиратов погибла, погиб и сам Франческо, остальных взяли в плен и казнили после скорого суда.

Если с самого начала создания компании у ее руководителя не получается строить мысль так, чтобы ее поняли все остальные, не нужно отчаиваться. В этом случае помогут тренировки. Тренироваться нужно самостоятельно, представляя ситуацию, когда идет разъяснение человеку его обязанностей, и сделать это нужно так, чтобы он понял, какие к нему предъявляются требования. Необходимо продумать, как лучше и точнее поставить задачу перед подчиненным.

Нужно учиться правильно ставить задачи подчиненным. И если у руководителя это не получается сразу, не надо отчаиваться и перекладывать эту обязанность на кого-то еще, так как не исключен вариант, при котором тот, кому поручается объяснять подчиненным их обязанности, будет представлять себе их не так, как представляет себе эти обязанности их непосредственный руководитель. Необходимо быть настойчивее, ведь одна из самых распространенных причин развала предприятий – отказ от него при первой же неудаче. Помните: на ошибках учатся.

Если руководитель на самом деле хочет научиться правильно ставить задачи перед подчиненными, он обязательно научится этому. Желание – это уже очень много.

Нужно правильно поставить задачи подчиненным, чтобы работа протекала отлаженно, как хороший механизм. В том случае, если каждый четко знает свои задачи и обязанности, решить какую-либо общую проблему будет значительно проще. Все вместе четко определяют характер обсуждаемой проблемы, при этом каждый высказывает мысли по поводу той или иной проблемы со своей точки зрения, то есть, четко зная свои обязанности, каждый говорит, как он решит какую-то часть проблемы, исправив что-то в своей работе согласно конкретным задачам.

Задача руководителя компании – приблизить цель, к которой он стремится, основывая свое дело. Нужно донести эту мысль до сотрудников и объяснить каждому из них, какой вклад в общее дело вносит конкретный человек. То есть необходимо разъяснить каждому, что является его задачей, а что нет, что должен выполнять он и никто другой, а что – кто-то другой, и ни в коем случае не он. Следует сразу сказать о том, что это касается лишь стандартных рабочих дней.

Если руководитель достигнет максимально точного понимания сотрудниками его задач, то будет затрачивать свои силы только на них и ни на что другое. Он станет работать в определенном, заданном начальником направлении, приближаясь, таким образом, к цели. Ведь силы человека ограничены, и если он будет растрачиваться на что-то еще, кроме своих собственных задач, то на собственные обязанности у него будет оставаться гораздо меньше сил и, следовательно, выполнит он их хуже, чем мог бы, и достижение цели деятельности компании отойдет на второй план.

Авторитетное мнение.

Говори точно, четко, правильно, умеючи, иначе люди не поверят тебе и не пойдут за тобой. Понтий Пилат.

Обратная сторона закона.

Существует большая вероятность того, что даже сумев четко поставить задачи перед подчиненными и убедив их в том, что это и только это входит в их обязанности, можно прийти к тому, что при внезапном невыходе их на работу – болезни или срочном увольнении – никто, кроме этого сотрудника не сможет решить его задачи, то есть срочно понадобится работник с такими же навыками. Остальные же подчиненные будут в состоянии выполнять лишь собственные обязанности, пребывая в уверенности, что все остальное входит в обязанности других сотрудников и их это не должно интересовать.

Поэтому можно посоветовать лишь поощрять некоторую конкуренцию среди сотрудников компании, чтобы в экстренном случае того или иного сотрудника смогли заменить. Но не следует надолго перекладывать широкий спектр обязанностей на одного подчиненного, так как в этом случае ни те, ни другие задачи не будут решаться со всей тщательностью, потому что в таком случае сотрудник будет расходовать свои силы на решение, например не одной, а двух задач одновременно. Естественно, это не пойдет на пользу компании.

Есть еще вероятность того, что, стараясь как можно конкретнее сформулировать свою мысль, чтобы донести ее до сотрудников, и пытаясь как можно точнее разъяснить им их задачи, руководитель затратит слишком много времени или уйдет в сторону от основной мысли. Тем самым можно добиться совсем не того, чего нужно, а прямо противоположного. Подчиненный, перед которым руководитель постарается точнее поставить его задачи, просто может запутаться в дебрях его мыслей и не поймет, что же все-таки входит в его обязанности. Вследствие этого он (например, постеснявшись признаться в том, что ничего не понял) начнет работать, полагаясь на интуицию, и будет делать все, как говорится, наобум.

Желая добиться лучшего, можно достичь как раз обратного результата. Поэтому следует помнить о необходимости четче и конкретнее ставить перед подчиненными их задачи.

Притча.

Когда-то давным-давно люди одного очень немногочисленного народа задумали построить город в долине. Город, в котором жили бы люди только этого народа. И когда они собрались в том месте долины, где по их замыслу должна была бы быть центральная площадь города, то стали решать, кто из них будет каменщиком, кто проводить воду в город, кто из женщин будет готовить для рабочих, а кто смотреть за детьми.

Старейшина этих людей стал распределять обязанности среди них, но говорил он так невнятно, как будто говорил совсем на другом языке, что многие не поняли своих обязанностей. Когда народ стал строить город, половина из них занималась не тем, что умела делать хорошо, а остальные и вовсе слонялись без дела. Те, кто работали, стали возмущаться и роптать, а затем среди них произошел раскол, и то, что успели возвести, тут же разрушили. Город – мечта этого народа – так и не был построен.

ЗАКОН 25  ОСВАИВАЙ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ СВОЕЙ КОМПАНИИ.

Руководитель должен быть в курсе всего, что происходит в рамках его компании, должен хорошо владеть всеми тонкостями процесса производства, только тогда ему можно рассчитывать на успех.

Толкование закона.

Знание есть сила, поэтому положение данного закона, утверждающего необходимость постоянного контроля руководителя над своими подчиненными, а соответственно, и за ходом дел своей компании будет достаточно правомочно. Настоящий бизнесмен должен быть впереди всех как минимум на один шаг. Это особенно касается и действий его собственной компании, ведь рачительный хозяин просто обязан заботиться о своем детище, чтобы не допустить промахов в будущем.

Известно, что даже самые великие и могучие корпорации терпели крах из-за некомпетентности руководящих лиц. Поэтому первым и самым основным правилом предпринимателя должно быть умение органически связывать все видимые и невидимые процессы своей фирмы, чтобы низшие инстанции компании находились в постоянном взаимодействии с высшими. Таким образом, можно будет обеспечить стабильную деятельность всей корпорации: каждый будет точно знать, что и когда нужно делать, какие манипуляции можно будет провести в случае каких-либо непредвиденных осложнений, чтобы быстро и безболезненно ликвидировать их.

То есть важно всегда быть в курсе всех мелочей, связанных с производством, даже самых незначительных, ведь это сослужит хорошую службу в дальнейшем. Второе правило, и оно плавно вытекает из первого: настоящий руководитель должен научиться прогнозировать настроение рынка и вовремя делать ставки. Например, нужно стараться просчитывать свои действия так, чтобы потом можно было получить с них максимальную прибыль.

Все это возможно только в том случае, если не придерживаться «кабинетной политики». Многие люди имеют ошибочное представление о том, что такое руководитель, полагая, что вся его работа заключается только в том, чтобы иногда ставить свою подпись на документах и односложно отвечать на звонки своего персонала или партнеров, оставляя весь груз забот на своих заместителей и подчиненных. Подобную роскошь может позволить себе только тот человек, который очень уверен в своих силах и потенциале своей компании. Хотя зачастую, как показывают статистические данные, излишняя самоуверенность приводит к весьма неутешительным последствиям. Поэтому лучше проверять все уровни своей организации по нескольку раз, чем потом нести колоссальные убытки.

Эта предосторожность требует неизменного присутствия главы организации во всех ее филиалах и отделениях. Если они находятся в разных уголках страны или области, тем более необходимо стараться как можно чаще обращать внимание на результаты их деятельности и следить за грамотным выполнением поставленных целей и задач. Только такое отношение к бизнесу приведет к ожидаемому успеху.

Образ.

Крыса – одно из самых древних животных на Земле. Она отличается высокой приспосабливаемостью к новым условиям, и это качество позволяет ей находить себе пищу в любой ситуации. Природа специально позаботилась о ее пищевых пристрастиях, ведь крыса всеядна. Также крысы являются очень любопытными животными, но это чувство, как правило, проявляется только в одном случае – когда перед ней встает необходимость добывания пищи. Это животное не знает устали, поскольку данная роскошь не позволительна в его жизни. Более того, крысы – очень бережливые особи и всегда стремятся накапливать приобретенное.

Встречаются люди, которые подобны этим маленьким представителям фауны. Они стремятся быть в курсе всего, что происходит в мире, поскольку знание помогает им выгодно для своей компании вести дела и преумножать уже имеющиеся ресурсы. Сравнение с крысой является олицетворением положительных качеств руководителя компании. Ведь это говорит о том, что он может и умеет заботиться не только о своем благополучии, но и о благополучии своей фирмы, поскольку воспринимает ее как часть самого себя.

Доказательства закона.

В конце XIX века на юге Франции жил один весьма удачливый торговец Фабьен Дулон. Он был знаменит своими пекарнями, продукцию которых предпочитали получать к своему столу как высокопоставленные вельможи, так и простые люди. Дело Фабьена процветало из года в год, принося своему владельцу только прибыль и уважение конкурентов. Но успех и богатство не сразу пришли к Дулону. На его пути было множество препятствий, которые приходилось постоянно преодолевать. Иногда ему казалось, что в этой жизни хорошо только тем, кто носит аристократическую фамилию.

Но в тот момент Франция начала развиваться экономически и превратилась в достаточно мощную капиталистическую державу, что способствовало формированию мощной группы купцов-предпринимателей, которые достигали высокого положения в обществе благодаря своим финансовым успехам. И этот факт как нельзя лучше сказался на карьере Фабьена. Настоящего успеха в делах можно достичь именно тогда, когда происходит зарождение нового государственного строя или его крушение, поскольку в этот момент для предпринимателей открываются широкие возможности, поэтому за весьма короткий срок можно обеспечить себе стремительный взлет или – при неумелом ведении дел – падение.

Француз уяснил для себя несколько основных законов бизнеса и, используя свои знания, смог подняться на волне всеобщего роста и развития науки. Он стремился не только почивать на приобретенных им лаврах, но и активно продвигать свои идеи в жизнь. Его современники говорили о нем, что этот человек трудится и днем, и ночью, называли его чудаком, поскольку не понимали, почему этот странный человек, уже достигший неимоверных высот, не наслаждается жизнью, несмотря на то что, несомненно, заслужил это право, а все носится со своими пекарнями, как будто у него нет управляющих. На самом деле Фабьен четко знал, что только если он сможет прогнозировать настроение потребителей и следить за принципами работы в своем собственном деле, только тогда он сможет прийти к настоящему успеху, сможет наконец-то со спокойной совестью отдохнуть от трудов праведных.

Передавая свое дело в руки наследников, он завещал им очень ценный совет: только тот, кто сам много делает, выкладывает кирпичик за кирпичиком свою империю, не отказывая во внимании ни одному из них, сможет рассчитывать на то, что фортуна будет постоянно улыбаться ему.

До сих пор это пожелание четко выполняется компанией, начало которой положил Фабьен Дулон, и это играет огромную роль в ее развитии и процветании. На данный момент пекарни «Дулон» славятся своими изделиями не только на юге страны, но и во всей Франции. Национальная кухня французов просто немыслима без традиционных горячих булочек «Дулон».

В истории мировой цивилизации есть масса примеров, когда люди неукоснительно следовали положениям данного закона, посредством чего они могли не только находиться постоянно на плаву, но и укреплять мощь своей компании. Если призадуматься, то можно понять, что при соблюдении не очень сложных правил всегда можно рассчитывать на положительный результат в будущем. Кроме того, для того чтобы увидеть положительные качества этого закона, нужно представить себе ситуацию, при которой его положения не будут учитываться. Итак, что же мы будем иметь в конечном счете. Руководитель, не интересующийся делами и методами работы своей компании, может в один прекрасный момент оказаться у разбитого корыта, поскольку не будет осведомлен о том, что на самом деле может произойти в ближайшем будущем с его организацией.

В начале XX века некий американский юноша по имени Генри однажды пришел к своему отцу-фермеру и сказал ему, что он хочет построить мастерскую, чтобы собирать машины. Отец дал свое разрешение, только с условием: сын должен был вырубить 10 акров леса, который был непригоден для использования в хозяйстве, а после этого он сможет строить на этом месте все, что ему заблагорассудится. Позвав на помощь своих друзей, Генри не покладая рук трудился, очищая землю, и спустя некоторое время он смог похвастаться своим первым гаражом.

Но у предприимчивого юноши не было достаточных материальных средств, чтобы осуществить свою мечту, и тогда он обратился за помощью к своему соседу. Тот проникся светлой идеей парня, дал ему денег, и в благодарность Генри пообещал доброму человеку подарить свой первый автомобиль.

Надо сказать, что обещание свое он сдержал. А уже через несколько лет на автомобилях, изготовленных Генри, разъезжало большинство американцев. Задолго до того, как его автомобили стали выпускаться в огромном количестве, он решил, что они будут носить его имя, так и появились знаменитые американские машины марки «Форд», ведь именно такую фамилию носил наш герой.

Прошло время, но успех, который пришел к Форду, не вскружил голову владельцу компании, он неизменно продолжал участвовать в организации производства в рамках концерна «Форд», как в былые времена, когда он сам собирал автомобили. Он очень ценил то, что с таким трудом ему удалось создать это детище. Генри стремился быть в курсе всего, что происходит внутри компании и за ее пределами. Особое внимание он уделял деятельности своих конкурентов, заставлял своих работников следить за каждым их шагом, тем более за тем, как продвигалась их рекламная компания.

На основе своих наблюдений он выявил тенденцию в рекламе машин и сделал ставку на такой их характеристике, как стоимость. Он рассудил так: «Форд» – это автомобиль, который не нуждается в рекламе, поскольку его технические характеристики не содержат никаких недочетов, ведь сам Генри Форд следит за качеством сборки, а это стоит многого. Он разработал специальную кампанию, в которой основной акцент делался на цене. «Наш автомобиль не нуждается в раскрутке, ему нет равных в США, но единственное, о чем мы смеем уведомить своих клиентов, – это его удивительно приемлемая цена, которая, в свою очередь, тоже не имеет равных». Так звучал рекламный слоган компании «Форд».

Таким образом, известный магнат опередил своих конкурентов на несколько шагов. Автомобили этой марки раскупались с неимоверной быстротой, поскольку их себестоимость значительно отличалась от той, что предлагали фирмы-конкуренты. Низкая цена нисколько не отразилась на прибыли компании, поскольку спрос намного превышал предложения. Надо сказать, что нет нужды дальше рассказывать о том, как сложилась судьба этой корпорации, поскольку в настоящее время машиностроительный концерн «Форд» занимает одно из ведущих положений в сфере этой деятельности, что было достигнуто благодаря традициям и правилам, сложившимся еще со времен ее основателя.

Таким образом, на наглядном примере можно было убедиться, что соблюдение вышеприведенного закона гарантирует успешный исход предприятия.

Авторитетное мнение.

Когда человек совершает тот или иной нравственный поступок, то он этим еще не добродетелен; он добродетелен лишь в том случае, если этот способ поведения является постоянной чертой его характера. Г. Гегель. Сознание плодотворности труда есть одно из самых лучших удовольствий. Л. Вовенарг. Труд – это единственный титул истинного благородства! Это – мощь и радость человека-творца. Труд проявляется в каждом – скромном и великом – творческом деянии, направленном на благо человеческого общества. Р. Роллан. Медленно приступай к делу, но, взявшись за дело, твердо держись его. Биас.

Обратная сторона закона.

Но, как водится, в жизни у медали всегда есть лицевая сторона и сторона обратная. Поэтому важно отметить, что не всегда слепое следование каким-либо установкам поможет чего-то добиться, зачастую результат бывает прямо противоположным ожидаемому. Успевать сразу и везде практически невозможно, если, конечно, нет каких-то сверхъестественных способностей. Более того, когда пытаешься охватить сразу что-то большое, то не замечаешь малого, которое несет в себе то, что в будущем обещает перерасти в великое. Если человек поставил перед собой задачу быть в курсе всех событий, которые так или иначе связаны с его компанией, то он прежде всего должен придерживаться золотой середины.

Байка.

Жил-был как-то один человек. У него было очень много денег, но он не желал ничего делать для того, чтобы они приносили ему доход. А все потому, что для того чтобы пустить деньги в оборот, ему необходимо было самому этим заниматься. Но он не мог этого сделать, потому что думал все время о своей некрасивой внешности. Человеку казалось, что стоит ему показаться людям на глаза, как его тут же поднимут на смех. И он продолжал вести затворнический образ жизни. Однажды к нему в дверь постучался старик (он просто ошибся дверью, а возможно, это была сама судьба), между ними завязался разговор, в ходе которого наш герой поведал старику о своей проблеме. Выслушав до конца его рассказ, гость сказал:

– Ты должен задуматься над тем, как ты живешь. Тебе жизнь дала в руки нечто ценное, что бывает не с каждым, но ты не умеешь этим пользоваться. И вот увидишь, однажды ты окажешься на мели по одной простой причине – твои клерки просто обманут тебя. И не надо говорить о том, как ты некрасив. Ты хорош уже тем, что твоя душа добра, а это очень редкий дар среди людей.

Старик очень долго говорил, и уже, казалось бы, человек совсем не слушал его. Он просто начал осознавать то, что ему говорили, и в его голове начал созревать план. Когда он очнулся, в комнате уже никого не было.

Прошло немного времени, и герой решился нарушить свое уединение. Он захотел просмотреть все бумаги, касающиеся его дел, после чего узнал, что от былого его благосостояния осталась лишь самая малость. Старик был прав. Его приказчик выгодно «попользовался» оказанным ему доверием и присвоил себе больше половины средств нашего героя. С этого момента он решил самостоятельно заниматься всеми делами. Он не ленился до поздней ночи корпеть над счетами, отчетами, сметой, ездить самому к поставщикам и покупателям. Его усилия не были тщетными.

Во-первых, он теперь был грамотным бизнесменом, который мог предугадывать события и выгодно использовать их для себя. Во-вторых, его капитал, а также капитал тех, кто доверился ему, находился в надежных руках и не только сохранился в целости и сохранности, но и преумножился. И, в-третьих, он больше никогда не испытывал дискомфорта относительно своей внешности. Он стал сильным как морально, так и материально.

ЗАКОН 26. ИЗУЧАЙ СПРОС НА СВОЮ ПРОДУКЦИЮ.

Благополучие любой компании зависит от спроса на ее продукцию. Если руководитель не знает, что в данный момент интересует покупателя, не стремится угадать и опередить запросы своих клиентов – его компания обречена на банкротство.

Толкование закона.

Всем известно, что именно спрос определяет предложение, но, к сожалению, не все руководители компаний уделяют изучению спроса столько внимания, сколько оно на самом деле заслуживает. Любая продукция, какими бы ценными качествами она ни обладала, не будет востребована, если выпускается без учета состояния рынка и предпочтений потенциальных потребителей.

Успех фирмы, производящей какой-то товар или предлагающей определенные услуги, напрямую связан с предпочтениями потребителей этих товаров или услуг. И если работа компании ведется без учета общественного мнения, то ее ждет провал. Проще говоря, благополучие фирмы зависит от того, захотят ли люди покупать то, что она производит, или пользоваться услугами, которые она предлагает. Для того чтобы предприятие не понесло огромных убытков из-за того, что крупные партии его продукции окажутся невостребованными, оно должно производить именно то, что наверняка будет приобретено. Но для того чтобы знать, какими качествами должен обладать товар, необходимо знать, что в данное время пользуется спросом. А для этого спрос необходимо изучать.

Для этих целей в солидной фирме всегда работает целый штат специалистов по маркетингу и менеджменту, которые все свое время посвящают тому, что, изучая потребности населения и спрос на определенные товары, разрабатывают стратегию фирмы. Эта работа далеко не так проста, как может показаться неискушенному человеку, и требует кропотливой работы настоящих специалистов, которые прошли специальное обучение и, что, наверное, является самым главным, имеют хорошо развитое чутье.

Для того чтобы узнать, что и когда предлагать людям, нужно очень подробно изучить их жизнь. Исследования начинаются с ознакомления с национальной спецификой той страны, где фирма планирует наладить сбыт своей продукции. При этом учитываются все мелочи, такие как национальная символика цвета и чисел, народные праздники и ориентация на определенный тип семейных отношений. Некоторые люди даже не догадываются, как неучтенные национальные особенности способны привести к полному краху представительства фирмы, призванного освоить новый рынок сбыта.

Руководитель любой компании, занимающейся производством какой-либо продукции, должен иметь исчерпывающую информацию о том, что именно из производимого компанией пользуется повышенным спросом. Особенно это касается тех компаний, которые не обладают богатым опытом в этой сфере, то есть только что открывшихся фирм. Руководители последних обязательно должны обладать высокой профессиональной прозорливостью. Им необходимо иметь представление прежде всего о том, что в настоящий момент может заинтересовать покупателей.

В зависимости от рода деятельности компании руководитель должен быть уверен в том, что любая его продукция окупит затраты на ее производство. Экспериментировать могут лишь те компании, которые обладают значительным опытом, а также солидными финансовыми возможностями. Такие предприятия могут позволить себе пойти на риск и попробовать производство непроверенного товара, потому что даже в случае неудачи найдут средства на исправление допущенных ошибок.

Что же касается вновь открывшихся компаний, то увлечение таких фирм сомнительными технологиями производства или прочими подобными элементами предпринимательской деятельности может привести компанию к разорению. Новичкам бизнеса необходимо брать за основу в своей деятельности надежные и проверенные способы производства и быть в курсе того, какие именно товары пользуются повышенным спросом.

Образ.

Длинная очередь на рынке или в магазине, подобная тем, что были нередки в нашем государстве в прежние времена. Она символизирует повышенный спрос на продаваемую продукцию, а значит, носит в некотором роде положительный смысл. Однако очередь может свидетельствовать о негативных тенденциях в экономике, например являться индикатором дефицита продукции.

Доказательства закона.

От чего зависит успех компании? Возможно, что от компетентности руководителя, от его дальновидности и профессиональных качеств. Но также очень важным является и то, ради чего создается компания. Многие люди, которые планируют открыть свое дело, создают его ради идеи, мечты, которую они давно хотели воплотить в жизнь. Можно не сомневаться, что дела у такой компании пойдут в гору. Также не вызывает сомнений и поведение руководителя этой компании. При администрировании он наверняка будет учитывать то, какая продукция пользуется спросом, но не только ради того, чтобы извлечь из этого выгоду, а чтобы хоть в некоторой степени удовлетворить потребности населения в товарах.

Однако встречается и другой тип компаний и руководителей, противоположный только что описанному. Некоторые люди создают компании не ради идеи, а ради наживы. Получение прибыли становится навязчивой идеей, которая вскоре становится жалким суррогатом мечты, необходимой для успешного положения дел на предприятии. Сам босс проводит особую политику, целью которой является извлечение из работников максимальной прибыли, сведя при этом затраты к минимуму. Такой начальник, возможно, и будет уделять внимание тому, какая продукция пользуется спросом, однако не ради благих целей.

Тут возникает интересный парадокс. Дело в том, что тот руководитель, который не заинтересован в том, чтобы его продукция обеспечивала население нужным и желаемым, вряд ли будет пытаться постичь психологию покупателей. Он обращает внимание только на настоящее положение дел. Но, как известно, жизнь изменчива. Сегодня ситуация на рынке обстоит так, а завтра – совершенно иначе, что не может не отразиться на работе компании. Вот почему людям, стремящимся организовать свою компанию, нужно стараться найти свою нишу, определить тип деятельности, которая бы полностью им подходила. В этом случае они будут заниматься любимым делом, а, как известно, это одна из главных составляющих счастья.

Однажды знаменитому английскому писателю Вальтеру Скотту задали вопрос о том, почему его герои являются преимущественно благородными людьми прошлого времени. Поклонников Скотта интересовала причина, по которой писатель не желает написать роман о предприимчивом и реалистичном современнике, который не остановится ни перед какими трудностями, мешающими ему сколотить свое состояние. Автор замечательных произведений ответил на это так: «У тех, кто посвятил себя наживе, нет биографии. О них, пожалуй, можно написать только одну строчку: дату рождения и дату смерти».

Руководителю, который решает попробовать производство несколько необычного товара, нужно уметь предвидеть несколько моментов, которые впоследствии могут превратиться в значительные трудности. Дело в том, что новая продукция, безусловно, нуждается в рекламе. Неизвестный товар вряд ли сразу же начнет пользоваться спросом, потому что для начала нужно будет преодолеть естественное недоверие покупателей к новинке. На это, разумеется, нужно время, поэтому компании, которая им не располагает, не стоит пускаться в сомнительное предприятие. Если же компания обладает значительной базой для раскрутки нового проекта, то нужно иметь в виду, что трудностей все равно не миновать. Например, с новым товаром могут возникнуть проблемы на таможне или трудности с сертифицированием.

Один курьезный случай произошел немногим более ста лет назад с французским египтологом Г. Масперо. Дело в том, что он был задержан на таможне с несколько необычным грузом – редкой мумией.

После того как ящик был вскрыт, чиновник угрожающе спросил его о том, что находится в нем. И когда ему объяснили, что это фараон шестой династии, то он взял книгу тарифов и стал усердно искать в ней что-то. Наконец, ничего не найдя, измученный служитель проговорил:

– Ввоз этого товара в Европу не предусмотрен. Поэтому мы оцениваем его по самому высокому тарифу – по тарифу сушеной рыбы!

Этот смешной случай показывает, что с новой продукцией могут возникнуть проблемы, связанные с ее перевозкой. Однако это вовсе не означает, что возможные трудности должны до такой степени напугать руководителя, чтобы он отказался от мысли выпуска нового товара. Напротив, нужно принять к сведению то, какие трудности могут возникнуть, чтобы разработать методику их разрешения. И тогда нововведение почти наверняка окажется весьма продуктивным, если, конечно, в нем действительно будет заключен какой-нибудь потенциал.

Излюбленный прием многих производственных компаний– поднимать цены на товар, который пользуется широким спросом. Кстати, многие ошибочно полагают, что эта тенденция возникла недавно, хотя на самом деле так было всегда.

Однажды император Николай I возвращался из Москвы. Он был вынужден остановиться в Твери на несколько дней и дождаться, пока переправа через Волгу станет возможной, так как был весенний разлив. Местный богатый купец поставлял для царя и его свиты продукты. При их отъезде он предъявил такой счет, сумма которого была поистине астрономической.

– Почему так дорого? – спросил Николай.

– Для тебя, государь, такие цены. Не могу же я продавать тебе, как и простому смертному. Разве можно равнять Ваше Величество с грешными рабами вашими? Все, что есть у меня, – ваше, но в торговом деле товар и цена должны быть по покупателю.

Государю пришлось признать, что купец отчасти был прав, но при этом он заметил, что если бы все рассуждали подобным образом, то жить в Твери даже ему было бы не по карману. Николай оплатил счет, но решил никогда более не останавливаться в Твери.

На этом примере можно сделать вывод о том, что истинный руководитель должен хорошо разбираться в том, на какую категорию людей должен быть рассчитан тот или иной товар. Важно не вступить в противоречия с реальным благосостоянием покупателей, которые, как предполагается, должны будут приобретать ту или иную продукцию.

Авторитетное мнение.

Люди, достигшие успеха в мире, – это те люди, которые встают и ищут нужный им случай. Б. Шоу. Существует только один заменитель воображения – опыт. Д. Берджес. Источник истинного знания – в фактах. П. Буаст. Опыт – вот учитель жизни вечный. И. Гете. Факт, сегодня кажущийся мелочным, одиночным и не имеющим значения, завтра в связи с новыми открытиями может сделаться зерном новой плодотворной отрасли знания. А. М. Бутлеров. Дилетант принимает темное за глубокое, дикое, за мощное, неопределенное – за бесконечное, бессмысленное – за сверхчувственное. Ф. Шиллер.

Обратная сторона закона.

Повышенное изучение спроса на производимую продукцию может иметь и отрицательные стороны. Во-первых, чрезмерно увлекаясь этим изучением, руководителю легко не заметить нечто существенное, такое, что может оказаться весьма полезным в деятельности компании. Это может быть какое-то новое веяние, которое будет отброшено руководителем из-за кажущейся несостоятельности, тогда как на самом деле в нем будут заключены замечательные перспективы.

Еще одна отрицательная сторона данного закона заключается в том, что пристальное внимание за спросом производимой продукции может оказаться тормозящим развитие явлением. На самом деле если слишком тщательно следить за тем, что пользуется спросом, то почти наверняка руководитель предприятия будет проводить политику активного производства именно этого товара, в то время как остальные виды могут быть не менее, а иногда и более перспективными.

Человеку, управляющему компанией, необходимо быть в курсе не только того, какая именно продукция пользуется повышенным спросом, но и пытаться понять причину, почему тот или иной товар раскупается моментально, а другой подолгу лежит на прилавках магазинов. Необходимо смотреть в корень, чтобы не допускать непростительных ошибок, исправить которые порой бывает очень сложно. А из этого следует вывод, что начальник должен быть дальновидным, уметь мыслить масштабно и иметь серьезный подход к каждому вопросу, касающемуся его деятельности. И даже если на первый взгляд дело кажется незначительным, оно требует изучения. Игнорирование чего бы то ни было может оказаться весьма и весьма ощутимым ударом для компании.

Когда руководитель начинает строго следить за тем, какая именно продукция пользуется спросом, то это наверняка обусловлено ориентацией на соответствующих клиентов. Повторимся еще раз: спрос определяет предложение, а потому можно не сомневаться, что для любого босса компании желание клиента является законом. Однако нужно стремиться к расширению клиентуры, что невозможно в том случае, если руководитель предпочитает работать с проверенными компаниями. В этом есть еще одна отрицательная сторона данного закона: ориентируясь на запросы определенных клиентов, руководитель ограничивает свой потенциал.

Басня.

Решили как-то раз два медведя открыть свой магазин. Поставили они в лесу сторожку, принесли все необходимое: прилавок, кассу, украсили все светящимися фонариками, чтобы далеко было видно. В качестве товара решили они продавать то, что сами больше всего любили: мед да ягоды.

Целый день медведи ходили по лесу, а к вечеру у них было целый три больших корзины малины и огромная бочка меда. А на следующий день все лесные звери собрались на опушке на открытие магазина.

Первым покупателем была белка. Проворная и юркая, мать пятерых детей, она подбежала к прилавку в надежде купить детишкам орехов. Но там их не было, и белка, разочарованно поглядев на товар, отправилась домой.

Потом подошла лиса. Она кокетливо пригладила свой пушистый хвост и, скосив глазки, протянула:

– Мишеньки, мне бы рыбки граммов триста.

– Нету. Мед есть, малина...

И лиса тоже ушла, не став ничего покупать. Так и остальные звери подходили, спрашивали, кто рыбку, кто мясо, кто морковку, кто капусту. Но поскольку этого не было, то у медведей никто ничего не купил.

ЗАКОН 27  ОСВАИВАЙ САМ СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА И ДОСТИЖЕНИЯ НАУКИ.

Использование в производстве современных технических средств делает работу компании более эффективной. Но прежде чем внедрить то или иное нововведение у себя в компании, руководитель должен досконально изучить его, дабы не вложить деньги в изначально убыточное дело.

Толкование закона.

Новинки, постоянно появляющиеся на мировых рынках, а также различные достижения науки первоначально всегда вызывают двойственное отношение. С одной стороны, все относятся с большим скепсисом к тем, кто отличается несовременным подходом к жизни. С другой стороны, современные технические средства могут вызывать в людях боязнь.

Собственного говоря, подобное двоякое отношение испытывают на себе новинки не одного поколения. Чего стоит, например, эпопея с компьютеризацией, когда ЭВМ некоторые считали прекрасным техническим достижением, требующим освоения, а другие боялись их из-за возможного вреда, якобы причиняемого ими. Как бы там ни было, но в настоящее время компьютеры так прочно вошли в нашу жизнь, что вряд ли кто-то может позволить себе мысль, что они не так уж необходимы.

В XX веке ученые поставили перед собой задачи, воплощение которых предполагало использование ЭВМ. Эти задачи были самыми разнообразными, это и расчет траекторий космических кораблей, и использование машин для научных разработок, например для переводов текстов. Многие технические трудности были преодолены с появлением компьютеров. Даже создание новых сплавов, обладающих замечательными свойствами, тоже планировалось и разрабатывалось с помощью электронно-вычислительных машин.

Отрадно сознавать, что эти и многие-многие другие планы были воплощены в жизнь. На основе этого факта можно сделать вывод о том, что в любом деле очень важно не стоять на месте, устремляться вперед, к новым достижениям, используя эти новинки как в производстве, так и в бизнесе вообще. Для руководителя особенно важно учитывать перспективы развития своего предприятия, ведь кто, как не он, должен стремиться сделать рабочий процесс более продуктивным.

Появление любого нового технического средства является вполне закономерным фактом. Жизнь не стоит на месте, она тянет за собой консерваторов, которые упираются и стараются не допустить, чтобы новинки появлялись в их жизни. Однако у таких личностей, как правило, ничего не получается, ведь нет ничего глупее, чем противиться изменчивой природе.

Истинный руководитель старается быть в курсе всего. Тот, кто занимал или занимает высокую ответственную должность, знает, как легко бывает упустить возможность, которая могла бы быть использована на благо компании. А как часто сами люди с досадой говорят про какой-нибудь факт своей жизни: «К сожалению, я сделал это слишком поздно!» Человек, который получил образование и не сумел себя реализовать в выбранной им области профессиональных интересов, будет считать, что несколько десятков лет назад его знания были бы более востребованы. Такие субъекты являют собой яркий пример нереализованных возможностей.

Развитие компании во многом зависит от того, какую позицию по отношению к этому занимает руководитель. Ведь не секрет, что многие начальники – закоренелые консерваторы, которые существуют и будут существовать всегда, – относятся с недоверием к любым новым веяниям. Они доводят свое дело до какого-то определенного этапа и остаются на нем на многие годы. Сколько подобных предприятий, на которых руководство не стремится развивать имеющийся потенциал, существует в наше время!

Что касается предприятий, руководство которых стремится к развитию, то нужно отдать должное тем, кто является идейным вдохновителем этого. Обычно исполнение этой роли ложится на плечи руководящего работника, обладающего определенными качествами. Прежде всего к этим качествам относятся оптимизм, вера в собственные силы и обладание некоторым количеством творческой энергии. Заражая окружающих жаждой деятельности, руководитель старается показать им на своем примере, каким образом могут быть использованы новые технические средства и достижения науки в их работе.

Образ.

Инженер. В переводе с латинского это слово звучит как «изобретатель», и уже одно это говорит о том движении, на котором находится профессионал. Любая форма застоя для человека, имеющего профессию инженера, губительна, так как откладывает его развитие на много шагов назад.

Доказательства закона.

Возникновение различных новшеств помогало людям улучшить условия своей жизни с самой глубокой древности. В истории очень много примеров того, как нововведения благотворно влияли на развитие человечества. Если начать с самой ранней истории, то с появлением металлов, пришедшими на смену каменным орудиям труда, наши далекие предки значительно облегчили свое существование и, безусловно, стали более развитыми в физическом и нравственном смысле.

С давних времен была известна такая профессия, как странствующий торговец. Собственно говоря, именно они и являлись предшественниками купцов, которые по сути были теми же странниками, до той поры, пока люди не освоили принципы построения кораблей. Теперь степень оснащенности торговых караванов всем необходимым для осуществления своей деятельности значительно выросла, увеличилась скорость их передвижения, а следовательно, торговля получила более широкое развитие.

В истории техники основополагающую роль часто играет Его Величество Случай.

В начале XX века немецкий химик Альфред Вильм изготовил сплав алюминия с добавками меди, магния и марганца. Его прочность была довольно высокой, значительно выше, чем у обыкновенного алюминия. Ученый считал, что прочность еще более возрастет, если сплав металлов подвергнуть закалке, что и было сделано. После этого сплав был опущен в воду. Но, как ни удивительно, результаты испытаний различных образцов оказались неодинаковыми.

Ученый решил, что все дело в неисправности измерительного прибора, и продолжил вести исследования. В течение нескольких дней он настраивал прибор, а образцы тем временем лежали на столе. Через некоторое время, когда точность прибора не могла вызывать сомнений, Вильм вновь приступил к измерениям. Удивительным был тот факт, что прочность образцов возросла почти вдвое.

Дальнейшие исследования в этой области показали, что каждый раз по прошествии нескольких дней после закалки прочность металла неизменно возрастала. После закаливания проходила примерно неделя, и алюминий «старел», становясь при этом более прочным. В дальнейшем Вильямом были подобраны различные технические характеристики, необходимые для проведения экспериментов, подобных его собственному. Так было сделано величайшее открытие в области металлургии– закаливание металла.

Во времена появления первого трактора среди крестьян бушевало недовольство, вызванное страхом перед «железным чудищем». Неграмотные люди никак не могли понять, каким же образом этот непонятный предмет едет сам, без лошади.

Многие мысли выдающихся людей, которые в настоящее время кажутся естественными и не вызывают никакого удивления, поначалу казались лишенными всякого смысла. Они очень часто являлись поводом для написании фантастических романов. Писатели-фантасты в своих произведениях часто описывали те идеи, которые в настоящее время нашли широкое применение в действительности.

Так, легендарный «гиперболоид инженера Гарина», представляющий собой лазер, в наше время ни у кого не вызывает удивления. Более того, сферы применения этого технического достижения расширяются с каждым годом.

В начале XX века ученый Ф. А. Цандер выдвинул идею использования легких металлов в качестве компонентов высокоэнергетического ракетного топлива. Впоследствии он же описал в журнале «Техника и жизнь» новую оригинальную мысль, предложив сжигать в космическом полете в качестве дополнительного горючего отработавшие металлические части конструкции ракеты. Разработки ученого нашли свое воплощение на практике.

Мысли об освоении космоса человечеством не давали покоя многим ученым. Отрадно сознавать, что многие из них были воплощены в реальность, хотя поначалу напоминали большинству людей сюжетные линии фантастических произведений.

Итак, впоследствии многие фантастические идеи становятся воплощенными в реальность и служат на благо человечеству. Вряд ли можно определенно сказать, что поначалу сами авторы этих идей были твердо уверены в успехе предпринимаемого. Наверняка они мучились сомнениями, однако упорно шли к достижению своей цели. Не в этом ли и заключается успех любого дела?

Скорее всего, истинный успех на самом деле заключается в том, чтобы, невзирая на трудности, идти к заветной цели. Ясно, что в отношении предприятия роль идейного вдохновителя ложится на плечи руководителя, который должен не только сам стремиться к развитию, но и подталкивать к этому своих сотрудников.

Смелые проекты и дерзкие идеи поначалу могут встретить всеобщее неодобрение, однако здесь немаловажным фактором является то, какая власть находится в руках у руководителя. В некоторых случаях необходимо воспользоваться теми полномочиями, которыми обладает начальник, чтобы поставить на место работников, которые не желают претворять в жизнь идеи руководства.

Как бы там ни было, очевидным является тот факт, что новые достижения в области науки и техники должны тщательно изучаться на предприятии. Конечно, не предполагается, что все они непременно должны быть использованы в компании, потому что далеко не все оказывается полезным и нужным. Однако в этом-то и состоит важность изучения новинок: то, что может оказаться полезным, непременно должно быть внедрено на предприятии после тщательного изучения, тогда как то, что не имеет реального потенциала, должно быть проигнорировано руководителем.

В любом случае уважающая себя компания должна использовать в своей работе все современные приспособления, которые только возможны и которые делают трудовую деятельность более легкой и быстрой.

Авторитетное мнение.

Каждый человек получает два воспитания: одно дают ему родители, передавая свой жизненный опыт, другое, более важное, он получает сам. Э. Тельман. Пока человек жив, хотя бы седины покрывали его голову, он может, хочет и должен получать всякое образование, которое получается вне школы, поскольку вся жизнь не умещается в рамки школы, есть процесс внешкольного образования. А. В. Луначарский.

Обратная сторона закона.

Несмотря на то что руководитель обязательно должен стремиться к развитию своей компании, он обязан предвидеть и возможный провал того или иного замысла. Конечно, это не означает, что в любой появившейся новинке нужно видеть угрозу для своего дела. Но прежде чем давать добро на введение какой-либо новинки у себя на предприятии, руководителю просто необходимо тщательно изучить планируемое.

Вообще, вопрос компетентности руководителя остается актуальным всегда. Человек, который не в курсе того, как обстоит реальное положение дел в его подразделении, пожалуй, достоин стать персонажем какого-нибудь сатирического произведения. Если же он при этом будет давать разрешения на введение новшеств, то можно не сомневаться в провале, который обязательно рано или поздно случится.

Часто бывает так, что руководство предприятия, которое понесло значительные убытки по вине одного из руководителей, недоумевает о причинах подобного. При этом начальники, совещаясь между собой, замечают, что до поры до времени все шло хорошо, а потом... На самом деле все обстоит несколько иначе. Идеи, которые проводились в жизнь с разрешения руководителя, либо не рассматривались им совсем, либо это не делалось в должной степени. В результате непроверенный метод внедрялся в рабочий процесс. Первоначально все шло хорошо, но только благодаря счастливому случаю. Однако настало время– и это было вполне закономерно, – когда на предприятии с претворением в жизнь очередной идеи возник, если так можно выразиться, затор. Она была тщательно втиснута в рамки производственной необходимости, но, разумеется, это губительно сказалось на работе компании.

Таким образом, то, что поначалу вызывает недоумение у руководящих работников, на самом деле является вполне закономерным фактом. Вот почему так часто и так много говорят о том, что истинный руководитель должен прекрасно разбираться в том, чем он занимается. И это касается не только и не столько его прямых обязанностей – руководить компанией, – сколько возможности с ходу понять суть дела, выполняемого любым работником. В наше время справедливость сказанного понимают практически все, поскольку жизнь сама учит людей уму-разуму. Однако далеко не все руководители в полной мере применяют описанный принцип в организации труда.

Байка.

Академику С. П. Королеву, одному из выдающихся деятелей развития науки и техники, помогла достичь успеха материнская вера в его способности. Однажды юный Королев, придя домой, спросил мать, есть ли в доме что-нибудь серебряное. На вопрос, зачем ему понадобилось серебро, Королев ответил:

– Мне надо паять реактивный двигатель, а это обязательно нужно делать серебром...

Ни слова не говоря, мудрая женщина вышла их комнаты и принесла все имеющееся в доме серебро – две серебряные ложки.

ЗАКОН 28  УМЕЙ РАСПОЗНАТЬ ПРОФЕССИОНАЛА В СВОЕМ ПОДЧИНЕННОМ.

В каждом человеке есть скрытые возможности, которые проявляются со временем в ходе работы. Опытный и знающий руководитель умеет распознать такого человека и его способности, направляя деятельность работника по нужному руслу.

Толкование закона.

Каждый человек скрывает в себе огромные возможности. Учитывая это, руководитель компании может добиться высоких показателей в работе каждого подчиненного, соответствующим образом направляя его деятельность. Но умение увидеть в другом то, чего он сам порой не замечает в себе, – это талант, присущий не всем. Между тем для руководителя, стремящегося к процветанию своего дела, это одно из важнейших и ценных качеств.

В одиночку, как известно, трудно чего-либо добиться, но и лидер, окруженный людьми, ничего не понимающими в том деле, которым занимаются, не болеющими им, и ждущий от них помощи, также мало продвинется вперед, если вообще не зайдет в тупик. Поэтому внимательное отношение к каждому служащему, изучение его сильных сторон, умение прогнозировать ту пользу, которую он мог бы принести компании, находясь в той или иной должности, – залог успеха.

Эта способность поможет начальнику и при отборе новых кадров не пропустить хорошего сотрудника, заметить в нем зерно таланта и, осознав это, дать возможность подчиненному творить именно в своем направлении, прорастить это зернышко. Результат такой проницательности может превзойти все ожидания, и вполне возможно, что, на первый взгляд, совершенно непримечательный человек вдруг окажется очень ценным сотрудником.

Четкое осознание работником того, что он хорошо выполняет свою работу, что его труд ценится, придает ему уверенности в себе и желания не просто работать, выполнять свои обязанности, а делать это качественно, постоянно повышая свой профессиональный уровень. Безусловно, такой человек будет заинтересован в результате своего труда, а от его отношения к своему делу во многом будет зависеть процветание компании и приумножение капитала начальника.

Умение увидеть в подчиненном задатки блестящего работника и хорошего сотрудника, а главное, помочь ему профессионально вырасти, пробудить в нем желание не просто работать, а работать отлично, приводит, как правило, к прекрасным результатам. Безусловно, легко работать с уже признанным профессионалом. Принимая его в свою компанию, начальник знает, на что может рассчитывать, он полностью уверен в том, что работа будет выполнена в срок и так, как нужно, – все оговаривается в договоре.

Но хороший специалист знает себе цену и потому может при принятии его на работу предъявить повышенные требования относительно заработной платы, условий работы. К тому же, поскольку такого человека везде примут без особых препятствий, он всегда может при любом недовольстве со стороны начальства отреагировать уходом, что очень невыгодно для компании. Поэтому намного легче и выгоднее работать со своими кадрами, тем более что человек, несколько лет проработавший в одном месте, настолько привыкает к нему, что свою работу считает чуть ли не своим вторым домом. Он боится потерять ее, поэтому стремится как можно качественнее выполнять свои непосредственные обязанности.

Образ.

Лупа. Она позволяет рассмотреть даже самые скрытые достоинства или недостатки, к примеру в драгоценных камнях. Любой человек, устраивающийся на работу, – это своего рода драгоценный камень, который, прежде чем вставлять в украшение, следует хорошенько изучить. С помощью лупы мастер способен с удивительной точностью определить, для какого ювелирного изделия можно использовать тот или иной камень, чтобы использовать его с большей эффективностью. Иначе можно одним неверным движением загубить все украшение. Так и некоторые предприниматели совершенно не обращают внимание на скрытые способности своих подчиненных и не используют их в полную меру.

Доказательства закона.

Иногда очень важно с самого начала выявить способности человека, чтобы в дальнейшем не нести убытки, ведь обучение во многих странах очень дорого стоит. В советские времена, когда высшее образование для граждан можно было получить бесплатно, поскольку расходы оплачивало государство, именно оно несло колоссальные убытки. Все дело в том, что по статистике только 50 % выпускников вузов шли работать по своей специальности. Остальные либо выполняли обязанности, требующие меньшей квалификации, либо трудились в других областях, совершенно не связанных с их профессией. Конечно же, в этом случае впустую затрачивались деньги и усилия преподавателей.

В древности более серьезно подходили к такому вопросу, как обучение детей чему-либо. Известно, например, что в России существовали целые кланы ремесленников, которые из поколения в поколение повышали свой профессионализм, и дети начинали осваивать азы своей будущей профессии чуть ли не с пеленок. Например, известно, что искусные тульские кружевницы начинали плести себе приданое в возрасте пяти лет. Конечно же, на ранних стадиях обучения выявлялись люди, совершенно непригодные к ремеслу. Таким детям, как правило, находили более подходящее занятие. Такой отбор приводил к тому, что в ремесленных мастерских не было случайных людей. Каждый занимался любимым делом, и, естественно, качество было на высоком уровне.

Современники рассказывали об удивительной проницательности Петра I, когда он отправлял молодых людей на учебу за границу. Иногда, только оглядев недоросля, он мог точно сказать, выйдет ли из него толк. Однажды он провожал группу молодых купчиков и его взгляд остановился на одном из них.

– Из этого, – сказал он, – все равно ничего не получится, однако пусть съездит, авось на флоте и пригодится.

Слова государя в точности сбылись. Этот молодой человек не смог нормально выучиться и сдать экзамены на должность капитана, однако мичман из него получился неплохой.

Только тот человек чаще всего преуспевает в жизни и добивается выдающихся результатов, который вовремя может распознать в своем подчиненном профессионала и использовать его способности для процветания фирмы. Мистер Карнеги, например, выбрал из своих подчиненных пятьдесят человек, которые впоследствии стали составлять мозговой центр всей компании. Все эти люди были объединены одной задачей– производством и продажей стали, и они, разумеется, стремились оправдать оказанное им доверие.

Иногда и самому подчиненному следует быть понастойчивей. Один молодой человек, Эдвард С. Барнс, однажды появился в лаборатории Эдисона и сказал ему, что хочет работать вместе с ним. Эдисону не понравилась внешность молодого человека, однако он согласился с ним поработать, и проницательность его не подвела. В результате, когда Эдисон усовершенствовал новый аппарат, который сейчас известен как Диктующее Устройство Эдисона, он воспользовался услугами Барнса. Это деловое сотрудничество принесло баснословные прибыли, причем Барнс убедился в том, что каждый может быть богатым, если научится думать.

Во времена первой мировой войны одно из чикагских изданий выпустило материал, в котором Генри Форд был назван «невежественным пацифистом». Конечно же, предприниматель тут же опротестовал такую формулировку и подал в суд на издателей газеты. Владелец газеты нанял самых известных адвокатов, которые для того, чтобы доказать суду невежество истца, вызвали Форда в качестве свидетеля. Они стали задавать бизнесмену всевозможные вопросы, чтобы доказать суду, что Форд и на самом деле во многих областях не разбирается. Когда предприниматель устал от каверз, которые ему приготовили адвокаты, он сказал:

– Если я на самом деле хотел бы ответить на ваши вопросы, то нажал бы кнопку, и в моем распоряжении были бы мои подчиненные, специалисты, которые способны ответить на любой вопрос, интересующий меня в связи с бизнесом, которому я посвящаю большую часть своих усилий. Итак будьте любезны сказать мне, почему я должен забивать свою голову глупостями, чтобы доказать, что могу ответить на любой вопрос, когда у меня есть настоящие профессионалы в своей области, и они, безусловно, способны обеспечить меня любым знанием, которое мне потребуется?

Другими словами, этот мудрый человек всегда стремился, чтобы рядом с ним работали хорошие специалисты.

Иногда предприниматели для того, чтобы меньше денег тратить на заработную плату своим сотрудникам, принимают к себе на работу случайных людей. В результате только половина из них оказывается пригодной к выполнению своих обязанностей. При этом бизнесмену приходится какое-то время платить всей группе людей во время испытательного срока. Не зря говорят, что скупой платит дважды. Наверняка им намного выгоднее было бы прежде, чем принимать кого-либо на работу, побеседовать с человеком, узнать, что тот хочет добиться в жизни, какие у него амбиции, какое учебное заведение он закончил, предложить пройти тест, выявляющий умственные способности этого человека, и только после этого можно рассуждать о том, подходит человек или нет.

Нередко начальство, однажды составив мнение о каком-либо подчиненном, совершенно не принимает во внимание тот факт, что человек никогда не стоит на месте, поэтому вполне возможно, что он по прошествии какого-то времени настолько повысил свой профессиональный уровень, что прекрасно справится с более ответственной работой. Если такого работника в ближайшем времени не повысить или не предложить ему более интересное дело, у него постепенно может снизиться производительность труда, поскольку исчезнет стимул для работы. Поэтому любой бизнесмен, в подчинении у которого находятся люди, должен следить за тем, как повышается профессиональный уровень его сотрудников, и обязательно поощрять их.

Авторитетное мнение.

В каждом из нас слишком много винтов, колес и клапанов, чтобы мы могли судить друг о друге по первому впечатлению или по двум-трем внешним признакам. А. П. Чехов. Чем умнее человек, тем более он находит оригинальных людей. Дюжинные личности не находят разницы между людьми. Паскаль. Чтобы оценить чье-нибудь качество, надо иметь некоторую долю этого качества и в самом себе. В. Шекспир. Каждый человек – это целый том, если только вы знаете, как читать его. У. Ченнинг.

Обратная сторона закона.

Чрезмерная вера в большие задатки каждого подчиненного может привести к непониманию истинного положения вещей. Вполне возможно, что способности окажутся весьма посредственными, поверхностными или попадется человек, который просто отчаянно не желает совершенствоваться (из-за неверия в свои силы, нежелания карьерного роста или по другим, одному только ему известным причинам). В таком случае все усилия и время, потраченные на то, чтобы помочь ему стать настоящим профессионалом, пропадут даром.

Хорошо, если для него существует такое понятие, как честность, в противном случае он может спекулировать на оказанном доверии, использовать его в целях личной наживы. Подчиненный может требовать все больше и больше, ссылаясь на то, что ему трудно раскрыться, начинает воспринимать уступки со стороны начальства как должное. Или же, возомнив себя очень талантливым человеком, начнет вести себя по-хамски: требовать не заслуженного им повышения по служебной лестнице или в заработной плате.

Если такой подчиненный ко всему прочему еще и не обременен аккуратностью, ответственностью за свои действия (да будь он хоть и прекрасным профессионалом, но не обладающим этими качествами), то излишнее доверие, вверение ему слишком больших полномочий может иметь неприятные последствия. Из-за его некомпетентности или лености могут полететь отчеты, планы, произойти сбои в работе компании. Впрочем, для умного и опытного начальника, даже если он и ошибся в человеке с самого начала, достаточно совсем небольшого количества времени и хотя бы одного случая халатного отношения к своим обязанностям со стороны подчиненного, чтобы все понять и принять необходимые меры.

Помогать своим подчиненным повышать свой профессионализм– безусловно, дело хорошее, однако при этом не должны страдать дела компании. Если, например, ваша фирма и так терпит какие-либо убытки или находится в сложном финансовом положении, то едва ли будет оправдано для поддержания дел компании посылать своих сотрудников на курсы по повышению квалификации. Наверное, не следует усугублять и так покачнувшееся положение фирмы лишними тратами.

Байка.

В одной из столярных мастерских в подмастерьях служил подросток. Долгое время у него ничего не получалось. Его руки были настолько слабы, что не могли на протяжении долгих часов держать молоток или стругать доски. Конечно же, более сильные его сверстники вовсю потешались и издевались над ним. Наконец, над ним сжалился главный мастер. Он заметил, что пугливый подросток полностью преображается в тот момент, когда помогает варить лак. В этот момент он даже становится энергичнее и с интересом следит за работой взрослых. Мастер решил обучить его именно этой работе.

Впоследствии из подростка получился великий мастер лаковарения, который знал множество рецептов самых разнообразных лаков. К нему приезжали советоваться по поводу тех или иных свойств составов даже мастера из зарубежья. Безусловно, этого бы не произошло, не заметь мастер интереса мальчика к изготовлению лака.

ЗАКОН 29  НЕ СКУПИСЬ НА РЕКЛАМУ – ЭТО ПОЛОВИНА УСПЕХА.

Реклама стоит недешево, но эта овчинка стоит выделки, так как без рекламы продукция не найдет своего покупателя, если ко всему прочему на рынке есть конкуренты. Реклама способствует процветанию компании – это половина успеха.

Толкование закона.

Любая фирма, особенно начинающая, просто обязана организовывать рекламные кампании, иначе ни о каком успехе и думать нечего. На сегодняшний день ни одна уважающая себя организация не может обойтись без рекламы. А все это объясняется очень легко, ведь существует огромное количество компаний, мелких и крупных, постоянно открываются новые, и в связи с этим идет тотальная борьба за возможность как можно полнее удовлетворить потребительский спрос.

Это значит, что сегодня приходится бороться за каждого потребителя и отвоевывать место на рынке товаров и услуг, а как это сделать, да и захочет ли потребитель иметь дело с данной фирмой, а не какой-либо другой? А вот именно эту проблему и призвана решать реклама. Фирма, которая стремится к успешному процветанию на рынке, должна как следует задуматься об этом вопросе, ведь одного ее существования еще недостаточно, а значит, нужно применять рекламу во всех ее ипостасях, а это требует значительных финансовых вливаний. Но, как правило, они быстро окупаются.

Как правильно построить свою рекламную компанию, чтобы не потратить попусту деньги (а деньги тут немалые) и получить максимум выгоды? Вопрос достаточно сложный, но требующий решения.

Извечному закону, который гласит, что «спрос рождает предложения», обусловливает многообразие предложений рекламных компаний, предлагающих свои услуги. И тут главное – не запутаться и не совершить ошибки, иначе можно достигнуть совсем противоположного эффекта, чем тот, к которому стремились.

Образ.

Фирма, которая не скупилась потратить на рекламу значительную часть своего капитала. Именно благодаря этим действиям руководства корпорации фирма является лидером на рынке, что и стало залогом ее успеха. Coca Cola Company– это фирма, занимающая лидирующее положение на рынке прохладительных напитков. Она тратит около 90 % собственной прибыли в рекламных целях. Но и результаты налицо.

Доказательства закона.

Прежде чем приступить к массивной «бомбардировке» рынка в поисках клиентов, нужно устроить шумную презентацию своей фирмы с привлечением прессы и телевидения (причем последнее может обойтись совершенно бесплатно, достаточно обзвонить средства массовой информации и предупредить их о грядущем событии, кто-нибудь да откликнется, ведь они готовы на все, лишь бы заполучить горячую информацию, стоит только их как следует заинтересовать).

В ходе презентации можно утроить раздачу «слонов» – новую продукцию (или услугу), которая должна найти выход на рынок, – это непременное условие презентации, и чем помпезней она пройдет, тем лучше.

Первоочередной задачей для владельца любой фирмы является изготовление яркой, красочной и запоминающейся вывески, которая не сможет оставить равнодушными прохожих. У любого нормального человека непременно возникнет желание заглянуть в такое заведение и поинтересоваться, что там происходит.

Очень важный момент – вывеска. Это лицо фирмы, и чем она лучше, тем больше к вам внимания. Кроме вывески, есть масса других действенных способов. Например, ролики на телевидении. Конечно, нет никаких сомнений в том, что они являются одним из наиболее эффективных способов рекламы. Их видят десятки, сотни тысяч людей, а в некоторых случаях счет идет на миллионы, и, как водится, это дает заметные результаты. Но при всех положительных сторонах реклама на телевидении стоит очень дорого и не всегда по карману компании, особенно если она только-только начала свою деятельность.

По этой причине не стоит отбрасывать другие возможные варианты. А таких достаточно много. Одной из недорогих, но достаточно эффективных является реклама на транспорте. Так как общественным транспортом ежедневно пользуются тысячи людей.

Если фирма имеет несколько большие финансовые средства, которые готова потратить на свою рекламную компанию, то можно изготовить рекламу еще лучше, с привлечением все того же транспорта. К примеру, можно разукрасить целый троллейбус парой логотипов компании с адресом и тому подобной информацией. Тогда о компании или ее товаре узнают не только пассажиры, но и прохожие, а также водители, которые будут видеть эту рекламу.

Кроме рекламы на транспорте, следует уделить внимание периодическим изданиям, а именно, газетам и журналам. Красочное объявление или хорошая статья в журнале тоже играют не последнюю роль, но цена здесь зависит от издательства, от того, насколько велик тираж издания.

Подобные действия, сопровождаемые грамотным и скрупулезным подходом, могут сослужить хорошую службу, и о компании узнает широкая аудитория, а кроме того, руководитель завоюет авторитет и, таким образом, надолго останется эталоном идеального начальника и образцом для подражания.

Реклама для того и предназначена, чтобы компания не разорилась, ведь если о ней никто не знает, то, соответственно, и количество клиентов значительно меньше, и это вполне понятно: как же клиент найдет продукцию именно этой фирмы в огромном «море», имя которому – рынок.

Не самым дорогим, но, безусловно, действенным способом рекламной компании является реклама на радио. Ведь радио слушают десятки тысяч людей: водители, студенты и многие– многие другие. Только не стоит слишком усердствовать с насаждением эфира радиостанции своей рекламой, это может повлечь возникновение отрицательного эффекта, вы своей надоедливостью только навредите себе, потратив столь необходимые денежные средства.

Надо отметить, что подобная рекламная акция пользуется достаточной популярностью среди многих компаний, почему же не попробовать, и, кто знает, возможно именно этого не хватает вашей фирме для успешного функционирования.

Кроме вышеупомянутых средств рекламы, встречаются и другие методы завоевания рынка товаров и услуг. Достаточно обратиться в любую рекламную фирму, и тут же появится огромное количество всевозможной рекламы (за определенную плату, конечно).

Далеко не самым плохим способом быстро получить достаточную популярность по средствам массовой информации во всех сферах и областях считается спонсорство. Если компания выступает в качестве спонсора, то в таком случае вы убиваете сразу двух зайцев.

Во-первых, в ходе того мероприятия, которое спонсируется, идет колоссальная рекламная компания, в которой предприятие занимает одно из лидирующих мест и тем самым позволяет узнать о себе десяткам и сотням тысяч людей, являющимся потенциальными клиентами.

Во-вторых, помимо «живой» рекламы, компания совершает доброе дело, но также подкрепляет свой авторитет и способствует установлению солидного имиджа у клиентуры. Совершенно не сложно догадаться: чем большее доверие оказывается фирме, тем выше показатели ее экономической устойчивости.

На сегодняшний день можно увидеть множество спонсорских проектов, но тут кроется еще один недостаток. Начинающей фирме зачастую не под силу потянуть такое, достаточно дорогостоящее мероприятие, и поэтому эта возможность доступна далеко не каждой компании.

Вообще, разного рода рекламная деятельность весьма полезна практически любой фирме, потому что, ведя «раскрутку» своей продукции, компания никогда не потеряет интерес клиента к себе. А это главный залог успеха.

Пожалуй, следует привести еще несколько ярких примеров рекламной компании. Например, можно отметить наружную рекламу. С тех пор как она существует, привлекает взгляды миллионов людей, из которых многие становятся потребителями рекламируемых товаров и услуг. Речь идет о городских плакатах и всевозможных вывесках. Прежде всего следует упомянуть об огромных бойлерах, которые можно встретить на улицах достаточно часто. Это очень действенный метод: ведь плакаты достаточно трудно не заметить.

А поскольку все проходящие и проезжающие, независимо от их желания, не могут не обратить внимания на данное произведение рекламного искусства, то очень даже может быть, что среди таковых найдется потенциальный клиент.

Надо отметить, что подобная реклама приносит реальную популярность, и фирма, которая имеет по городу 3-4 таких бойлера, может заметно улучшить свои дела. Конечно, подобная реклама стоит недешево, примерно около тысячи долларов за каждый бойлер. Но если компания имеет достаточно большой денежный оборот, то такое капиталовложение будет приносить прибыль и окупится достаточно быстро.

Кстати, если разговор касается взаимодействия с другой фирмой, то стоит об этом рассказать подробнее. Такая деятельность является для фирмы не самой бесполезной, чему есть несколько реальных доказательств.

Сотрудничая с рекламной компанией, телеканалом, радиостанцией, как с обычным клиентом, можно (или такое предложение может поступить от самого клиента) предложить оформить бартерную сделку, то есть обменять предлагаемый товар на рекламные услуги. Эта сделка будет выгодна обеим сторонам, так как не требует излишних сложностей в оформлении и сама по себе выгодна. Подобное взаимовыгодное сотрудничество может принести весьма ощутимые результаты, в особенности если заключаемая сделка достаточно крупная.

Каждая компания, которая имеет компаньона на рынке товаров и услуг, имеет куда больше шансов на успех, чем та, которая трудится в одиночку. Рекламная деятельность не является исключением.

Имея надежного партнера, можно не только извлечь выгоду из полезного и деятельного делового (и не только) общения, но и на выгодных условиях обменяться с партнером своими клиентами и, в свою очередь, обрести новых, которых может порекомендовать компаньон. А привлечь клиента к противоположной фирме можно разными способами. Не последнюю роль здесь играют скидки на товары и услуги.

Это приятное обстоятельство – далеко не единственный плюс, который можно получить при сотрудничестве с другой компанией, ведь совместная реклама принесет огромный положительный эффект, и дело даже не в том, что не нужно искать какой-то новый способ раскрутки (хотя и это не повредит), а суть в том, что платя сообща за одну рекламу, обе компании потратят гораздо меньшую сумму, чем если бы они действовали в одиночку.

Таким образом, ни одна фирма не сможет обойтись без рекламы. Прочитавший данную главу имеет возможность выбрать то, что ему по душе, или как-то изменить технологический процесс на предприятии в лучшую сторону.

Авторитетное мнение.

Реклама – двигатель прогресса. Джим Тернер.

Обратная сторона закона.

Несмотря на всю эффективность рекламы, не стоит с головой опускаться в омут таких идей, как спонсорство; дело должно быть действительно стоящее, иначе компания просто потратит средства впустую, что негативно отразится на ее деятельности.

Рекламная компания любой фирмы должна состоять из нескольких этапов, и на первом из них не стоит излишне упорно и массированно рекламировать свою фирму. Пока о ней никто не знает, руководство только зря тратит деньги.

Для начала стоит ограничиться малым: выпустить календари, шариковые ручки и тому подобные полезные мелочи с логотипами компании (их также можно совершенно безвозмездно раздавать на презентации фирмы), они мало-помалу станут надежными, хотя и малоэффективными средствами рекламы.

Любая рекламная акция, будь то рекламная компания фирмы или любой другой вид «раскрутки», преследует одну цель. Главное здесь – привлечь внимание миллионов людей, являющихся потенциальными клиентами. Важно лишь уметь правильно заявить о себе и завоевать их расположение, чтобы они перешли из категории потенциальных в категорию реальных клиентов.

Надо отметить, что реклама (в любых ее проявлениях) играет огромную роль в функционировании фирмы, и даже если руководству удастся добиться отличного статуса для компании, не стоит останавливаться на достигнутом и злоупотреблять рекламой, иначе имидж компании постепенно начнет портиться.

Притча.

Однажды в Соединенных Штатах Америки родился один маленький мальчик. Совершенно ничем не приметный, но вот он подрос и стал учиться в колледже, был примерным мальчиком, но уж очень тяжело давались ему гуманитарные науки, зато он очень любил информатику, из-за чего впоследствии и надел очки в раннем возрасте.

В общем, рос этот сорванец, делал соседям разные гадости, получал двойки по истории, а потом, спустя некоторое время, сделал открытие, которое решило его дальнейшую судьбу и превратило в самого богатого человека на свете, но это произошло не сразу, хотя гениальные идеи не нуждаются ни в какой рекламе. Откроем тайну, кто этот человек: его имя Билл Гейтс.

ЗАКОН 30  БУДЬ ВСЕ ВРЕМЯ НА ШАГ ВПЕРЕДИ КОНКУРЕНТОВ, ИНАЧЕ ПОТЕРПИШЬ ПОРАЖЕНИЕ.

Только опережая своих конкурентов в применении новых технологий, во владении информацией, все время привлекая к сотрудничеству новых партнеров, влиятельных людей в бизнесе и т. д., можно удержаться на волнах рынка, не потеряв своего влияния и рынка сбыта.

Толкование закона.

Конкуренция есть не что иное, как средство, позволяющее превратить совершенствование в бесконечный процесс. Конкуренция – это двигатель развития, способность пересматривать свои жизненные установки, улавливать новые веяния и максимально использовать свой потенциал. В этом отношении многое зависит от руководителя, который должен показать подчиненным пример своим поведением. Если же он не сделает этого, то говорить о дальнейшем процветании компании будет невозможно, так как она вряд ли выдержит конкуренцию на мировом рынке.

Конкуренции не следует бояться. На самом деле, зачем бояться естественного атрибута любого масштабного дела? Это по меньшей мере странно. Однако то, как будут относиться к конкуренции сотрудники, зависит от руководителя, поскольку именно он должен дать установку и своим примером показать наиболее оптимальное отношение. Если сам начальник трясется при мысли о том, что компании предстоит вступить в схватку с конкурентами, то что можно будет сказать о его подчиненных? Руководитель должен излучать силу и уверенность в своих силах, иначе его подчиненные непременно заметят его колебания, и это наверняка отразится на производственном процессе.

Однако здоровое отношение к конкуренции во многом зависит от того, как обстоят дела на предприятии в действительности. Конечно, руководитель может постараться пустить пыль в глаза своим конкурентам, представив им ход развития компании не в том виде, каково оно на самом деле. Но относительно сотрудников предприятия этот номер не пройдет. Они должны абсолютно точно понимать истинное положение дел. Разумеется, это касается главным образом проверенных и надежных работников.

Итак, чтобы у работников сложилось нормальное и ровное отношение к конкуренции, они должны сознавать, что она им ничем не угрожает. То есть они должны быть уверены, что компания стоит на шаг впереди других, и это не единовременное положение, а вполне постоянное и закономерное явление. Выражаясь современным языком, компания должна быть более «продвинутой», чем те, которые являются ее конкурентами.

Очень важно найти свою нишу. Как много предприятий, похожих друг на друга, образуются в последнее время! Что же удивительного в том, что значительная часть их не выдерживает конкуренции? Напротив, удивительным было бы то, если бы все компании удерживались на мировом рынке.

Но что же заставляет доблестных бизнесменов образовывать однотипные предприятия? Отсутствие воображения или достойные примеры своих знакомых? И разве так сложно понять, что то, что лучшим образом получилось у одного, необязательно должно выйти и у другого?

Наверное, главной причиной того, что та или иная компания не выдерживает конкуренции, является не то, что руководитель не стремится к использованию в ее деятельности новейших достижений, а то, что он выбирает несколько не то, чем ему действительно следовало бы заниматься. Ведь у каждого человека есть личные склонности, и в большей степени, чем чего бы то ни было, это касается бизнеса.

Образ.

Спортсмен, пытающийся одержать рекорд не в том виде спорта, которым он занимался всю жизнь. Он старается покорить вершину, которая доступна другим профессионалам благодаря особой подготовке. Одержать победу и побить рекорд спортсмену не удается и в своей области тоже, поскольку он не тренируется должным образом, полностью занятый идеей завоевания мировой славы спортсмена-универсала. В результате он терпит поражение в том, что должно являться его основной деятельностью.

Доказательства закона.

Стремление обойти своих соперников предполагает получение личной выгоды. Разумеется, это ни у кого не вызывает удивления. Однако далеко не все рассматривают получение прибыли как нечто естественное. Дело в том, что очень важную роль играет то, каким способом была получена прибыль. Выгода, достигнутая грязным путем, часто приводит к серьезным и тяжелым последствиям для компании.

Тем не менее можно сказать вполне определенно: выгода, полученная одним человеком или конкретной компанией, напрямую связана с ущербом, понесенным другой организацией. Как писал один философ эпохи Возрождения, «нет такой выгоды, которая не была бы связана с ущербом для других. Купец наживается на мотовстве молодежи; земледелец – благодаря высокой цене на хлеб; строитель – вследствие того, что здания приходят в упадок и разрушаются; судейские – на ссорах и тяжбах между людьми; священники обязаны как почетом, которым их окружают, так и самой своей деятельностью нашей смерти и нашим порокам».

Что и говорить, в наше время, когда так много компаний, ведущих дела не совсем честным образом, приведенное высказывание приобретает особый смысл. И в самом деле, в стремлении обойти своих конкурентов можно увидеть нечто не совсем этическое. Однако с этим приходится мириться, если, конечно, руководитель заинтересован в успехе компании. А заодно начинающий начальник должен примириться и с тем, что его поступки будут вызывать самые разные толки. В частности, тот или иной поступок может вызвать общее неодобрение масс. Руководителю важно не обращать внимания на подобные умонастроения, даже если они исходят от его сотрудников. Следует уяснить простую истину: начальник обладает властью, и если он в чем-то твердо уверен, если решает провести что-то в жизнь, но не встречает в ком-то поддержки, то это еще не повод отказываться от задуманного.

Афинский государственный деятель Демад, непревзойденный оратор и дипломат, осудил одного из своих сограждан– торговца атрибутами, необходимыми для погребения. Аргументом Демада было то, что торговец стремился к слишком большой выгоде для себя, но получение им прибыли возможно было только в том случае, если бы многие люди умерли.

При руководстве компанией очень важным моментом является то, насколько руководитель проникнут идеей соперничества. Дело в том, что при нормальном положении дел и слаженном функционировании предприятия дух соперничества будет непременно присутствовать, и это вполне естественно. Однако то, как видит соперничество сам руководитель, во многом обусловливает успех его компании. Если начальник постоянно сравнивает себя с конкурентами, подмечая малейшие детали и расстраиваясь из-за их несоответствия, то в скором времени вряд ли можно будет говорить об удаче, которая сопутствует его предприятию.

Каждая компания должна быть в какой-то степени неповторимой. Нужно сравнивать не каждый отдельный момент ее существования, а общие картины, то, как обстоят дела в целом. Потому что глупо и нелогично переживать по поводу расхождений в некоторых деталях конкурирующих компаний, ведь этот факт не означает ровным счетом ничего. И, конечно, он не свидетельствует о том, что у одного предприятия дела идут лучше, чем у другого.

Немаловажен и такой фактор, как удача. И хотя многие люди уверены, что она является главной составляющей успеха, но сейчас речь идет не об этом. Просто у разных людей имеются разные склонности. Тот, кто пытается всеми силами достичь того, что так хорошо выходит у другого человека, но несмотря на неудачи продолжает по-прежнему идти напролом, совершает большую глупость. И этот принцип нужно соблюдать и в деле руководства компанией. Не стоит бросаться в омут страстей, если конкурирующая фирма легко справляется с тем, что у собственной не выходит. Значит, это не та форма деятельности, которая должна проводиться в жизнь на конкретной компании. Самым лучшим выходом будет оставить попытки достигнуть ненужную цель и заняться чем-то более подходящим, тем, что удается лучше.

Если наглядно проиллюстрировать сказанное историческим примером, то можно вспомнить, что великий Юлий Цезарь провел множество сражений и при этом ни разу не был более или менее серьезно ранен, тогда как многие люди погибали при гораздо меньших опасностях или же буквально в первой битве. Но разве в том была его личная заслуга? Могли ли другие полководцы, желая снискать себе славу, подобную той, которой обладал Цезарь, стремиться к достижению такого же благоволения судьбы, коим обладал римский военачальник? Едва ли их стремления увенчались успехом. А значит, вывод напрашивается сам собой: каждый человек должен выполнять то, что удается ему лучшим образом: как раз это и будет являться его стремлением быть конкурентоспособным.

Авторитетное мнение.

Никакая изворотливость, никакая гибкость ума не могли бы направить наши шаги, вздумай бы мы следовать за столь беспорядочным и бестолковым вожатым... Не будем же ставить себе такой переменчивой и неустойчивой цели; давайте неуклонно идти за разумом, и пусть общественное одобрение, если ему будет угодно, последует за нами на этом пути. И так как оно зависит исключительно от удачи, то у нас нет решительно никаких оснований считать, что мы обретем его скорее на каком-либо другом пути, чем на этом... Мишель Монтень.

Обратная сторона закона.

Стремление бизнесменов-руководителей быть сильнейшими среди подобных компаний вряд ли может явиться побудительным импульсом, который приведет к желаемой цели. Дело в том, что руководитель такой компании будет хвататься за любую возможность выделиться, тратя на это значительные материальные средства и собственную энергию. Силы сотрудников такой компании в основном будут работать впустую, не для реального благосостояния предприятия, а для опережения противников. Вместо того чтобы налаживать рабочий процесс, руководитель будет пытаться всеми возможными способами обойти конкурентов. Что удивительного в том, что через некоторое время компания непременно понесет убытки, встретившись с какими-либо незначительными трудностями.

На самом деле для успеха своей компании руководитель должен проводить в жизнь определенную модель управления. Он должен внушить своим работникам азарт, стремление обойти соперников, но это стремление должно быть побуждено не страхом лишения премий, а желанием, вполне естественным для работника, который искренне заинтересован в своей работе.

Что означает выражение «Быть на шаг впереди своих конкурентов»? Значит ли это, что компания должна использовать в своей деятельности более современные средства? Но ведь сейчас это вряд ли возможно, так как появляющиеся новинки быстро становятся известными, и информация о них становится доступной всем интересующимся людям. На самом деле быть впереди вовсе не означает оснащать работу своего предприятия чем-то особенным. Это расхожее выражение означает, что деятельность компании является в какой-то степени индивидуальной. И хотя, конечно, невозможно, чтобы предприятие производило что-то принципиально новое, но его деятельность должна хоть чем-то отличаться от деятельности подобных фирм. Должен быть какой-то секрет, который бы помогал компании выживать в самые трудные времена. Отсутствие этого секрета сделает предприятие безликим, и его можно будет по праву считать неконкурентоспособным.

Байка.

При дворе одного короля, который правил очень маленьким государством, служили два доблестных юноши. Они составляли личную охрану государя, и до некоторых пор выполняемые обязанности вполне устраивали обоих. Более того, юноши дружили между собой, делились своими мыслями и могли подолгу разговаривать на разные темы.

Проходили годы, и взросление юношей стало набирать все большие и большие темпы. Но если поначалу это никак не отражалось на их отношении друг к другу, то по прошествии времени стала все острее чувствоваться конкуренция, возникшая между ними. В еще большей степени она усугубилась с появлением при дворе одной фрейлины потрясающей красоты, от которой они буквально потеряли голову.

Отношения между молодыми людьми вскоре были совсем испорчены. Их распределили по разным постам, а при встрече они долгое время не здоровались, только с ненавистью смотрели друг на друга. Дружба кончилась, и у каждого осталось только недовольство друг другом, а вместе с тем и самим собой, потому что выполнение служебных обязанностей продолжало оставаться прежним.

ЗАКОН 31  ПООЩРЯЙ СТРЕМЯЩИХСЯ К ЗНАНИЯМ – ОНИ СУМЕЮТ ДОСТИЧЬ НУЖНЫХ ТЕБЕ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Поддерживайте стремление своих сотрудников к получению новых знаний, направляйте их на повышение квалификации, семинары и прочие образовательные кампании, потому что их знания – это потенциал вашей компании.

Толкование закона.

Только своевременное получение новых знаний, новой информации может считаться движущей силой, способной позволить компании подняться на более высокий уровень. Если сотрудники охотно повышают свой образовательный уровень, это свидетельствует об их деловых способностях и готовности способствовать укреплению престижа своего предприятия или компании. Каким бы образованным и квалифицированным ни был человек, он всегда может узнать еще больше, если совершенствует имеющиеся у него знания и приобретает новые. В настоящее время ситуация складывается таким образом, что только высококвалифицированный и образованный сотрудник способен самым лучшим образом справиться с возложенными на него профессиональными обязанностями.

Именно поэтому задачей руководителя является создание благоприятных условий для своих подчиненных, чтобы они смогли должным образом повысить свою квалификацию. Разумеется, начальник должен направлять своих сотрудников на семинары, конференции и выставки, где они смогут ознакомиться с новыми методиками и перенять опыт других организаций. Без подобного обмена опытом сотрудники лишаются возможности получать достоверную необходимую информацию. Соответственно, дела компании совсем не идут лучше, так как застой губителен для любого творческого и интеллектуального процесса, а любое дело можно рассматривать как непрерывный процесс, требующий немалых умственных усилий.

Не следует забывать, что прогресс не стоит на месте, что постоянно появляются новые методики и совершаются открытия во всех отраслях науки и техники. Своевременная информация о новшествах способна совершить переворот в любой области. Но получить подобную информацию далеко не так-то просто, для этого нужно постоянно следить за новейшими разработками, читать специальную литературу, в то время как на стажировке или на специальном семинаре людям создаются оптимальные условия для овладения необходимой информацией.

Нельзя забывать и о том, что зарубежные стажировки способны повысить престиж компании и взять на вооружение интересную информацию, полученную сотрудником за рубежом. К тому же стимул получения зарубежной стажировки заставит работников трудиться намного лучше, чтобы оказаться достойным подобной чести. Сотрудник, абсолютно не заинтересованный в том, чтобы повысить свое образование, не может рассчитывать на успешную карьеру, потому что всегда найдутся более достойные коллеги, которые смогут работать гораздо лучше и плодотворнее, так как обладают необходимым образовательным и интеллектуальным багажом.

На конференциях и семинарах сотрудник, интересующийся новейшими разработками и технологиями, сможет познакомиться с крупными специалистами, способными дать необходимую консультацию по тому или иному вопросу. Разумеется, что потом все полученные знания во стократ окупятся результатами работы в компании, так как сотрудник сможет поделиться новой информацией и со своими остальными коллегами.

Стремление к новым знаниям – это качество целеустремленного человека, который способен работать, не жалея сил и времени. И руководитель, обладающий достаточным опытом и умением разбираться в людях, непременно сможет распознать такого работника, чтобы при необходимости именно ему поручать наиболее трудные и ответственные задания. Личностные качества такого подчиненного будут гарантией того, что с любым, даже самым трудным заданием он справится весьма успешно.

Образ.

Человек, стремящийся к знаниям, подобен яркому факелу, освещающему все вокруг. Свет от огня заставляет тьму убираться прочь, делает возможным для других людей увидеть настоящий путь, по которому нужно идти.

Доказательства закона.

Стремление человека к знаниям – это великолепное качество, которое способно привести к самым лучшим результатам. Только всесторонне образованный и грамотный субъект в состоянии не только самым лучшим образом выполнять свои непосредственные обязанности, но и может сделать какое-то открытие или разработать новую методику, что обязательно позволит усовершенствовать процесс работы. Стремление к получению новой информации обязательно расширит кругозор сотрудников и сделает их более ценными работниками, значительно повышающими престиж своей компании. Стремление к знанию никогда не оказывается бесполезным, даже если результат усилий становится полной неожиданностью. Именно таким образом и совершаются многие открытия. То есть их авторы даже не предполагали, что смогут достигнуть подобного успеха.

Например, раскапывая лагерь древнеримских легионеров, археологи нашли какие-то сухие черные шарики. Сначала они не могли понять, что это. Но потом один ученый увидел точно такие же шарики в своем супе. «Да это же черный перец!»– воскликнул он. Таким образом было доказано, что Древний Рим вел торговлю с Индией, именно оттуда вывозился черный перец.

В 1811 году французский химик Куртуа ставил опыт. У него был приготовлен настой из золы морских водорослей, а рядом с этим сосудом стоял другой, где находилась смесь серной кислоты с железом. На плече у исследователя сидел его любимый кот. Совершенно неожиданно для своего владельца кот спрыгнул, при этом опрокинув сосуды. Содержимое этих сосудов смешалось, появился фиолетовый дым, а на столе – кристаллы с сильным и едким запахом. Таким образом был открыт йод.

Если человек стремится к знаниям, сама судьба относится к нему благосклонно, предоставляя возможность найти что-то новое. Например, в 1934 году совершенно неожиданно для себя студентка-геолог Вера Флерова обнаружила на Северном Кавказе крупное месторождение молибденовых руд. Такое открытие было очень важным для отечественной промышленности редких металлов. Вскоре на этом месте, то есть в ущелье реки Баксан, строился крупный молибденовый рудник. К сожалению, сама Вера погибла в 1936 году, она переходила через реку, и под ней обрушился подвесной мост. Останься в живых, она, несомненно, смогла бы совершить немало открытий, способных принести огромную пользу стране.

Все открытия, совершенные в то или иное время, принесли поистине замечательные результаты, сделав возможным достижения в различных отраслях науки и промышленности. И потому стремление сотрудников к знаниям неизбежно приведет к совершенствованию необходимых навыков.

В начале 50-х годов прошлого века английский археолог Джеймс Мелаарт проводил раскопки в Турции на Анатолийском плоскогорье. Но ученому не везло, так как находок было немного. В связи с этим Мелаарт решил покинуть Анатолийское плоскогорье. Но спустя несколько лет он именно в этом месте совершил открытие, которое было названо специалистами настоящей сенсацией.

В 1958 году Мелаарт снова вернулся в Турцию для того, чтобы вместе с коллегами проводить раскопки восточного холма горы Чатал-Хююка. И оказалось, что именно на этом месте когда-то находилось поселение древних скотоводов и земледельцев. С помощью самого подробного исследования ученые выяснили, что поселение существовало в 6500—5700 гг. до н.э., то есть в неолитическую эпоху. То есть прошло уже более восьми с половиной тысячелетий, а это очень много, соответственно, ученые проявили огромный интерес к такому памятнику древности.

В связи с этим на данном месте стали производиться постоянные работы. И в процессе поисков исследователи нашли хорошо сохранившиеся предметы обихода и хижины древних поселенцев. Огромную ценность представляли произведения искусства: барельефы, настенные цветные фрески, керамические изделия, статуэтки. И вместе с тем археологи обнаружили предметы, которые совершили настоящий переворот в современных представлениях людей об умении древних мастеров. Это были маленькие медные вещицы, которые были обнаружены на самых нижних, то есть, соответственно, самых древних горизонтах раскопок. Там находились украшения для женской одежды, бусинки, трубочки и другие предметы, на вид они были совершенно невзрачными, позеленевшими и окислившимися. Но вместе с тем это были древнейшие на тот момент металлические изделия, которые когда-либо были найдены.

Исследования вызвали глубочайший интерес, сначала возникло предположение, что медь, из которой древние мастера изготавливали подобные предметы, была самородного происхождения. Но дальнейшие поиски опровергли подобную гипотезу, так как в результате раскопок обнаружили кусок медеплавильного шлака. Находка натолкнула на мысль, что древние мастера не только умели обрабатывать медь, но и добывать ее из руды.

Разумеется, подобное открытие произвело переворот в науке. И несмотря на то что вскоре в верховьях реки Тигр археологи нашли остатки древнего поселения, где была обнаружена медь и медная руда, причем найденное поселение было на пять веков старше поселения, найденного на Чатал-Хююке, открытие, сделанное на Анатолийском плоскогорье, навсегда вошло в историю археологической науки.

Авторитетное мнение.

Должно стремиться к знанию не ради споров, не для презрения других, не ради выгоды, славы, власти или иных целей, а ради того, чтобы быть полезным в жизни. Ф. Бэкон. Любое, даже самое громкое деяние нельзя назвать великим, если оно не было следствием великого замысла. Франсуа де Ларошфуко. То, что мы знаем, ограничено, а то, чего мы не знаем, бесконечно. Пьер Симон Лаплас. Знание есть сила, сила есть знание. Ф. Бэкон.

Обратная сторона закона.

В некоторых ситуациях стремление сотрудников к повышению своего образовательного уровня может привести к не самым лучшим результатам. Потому что повышение квалификации, безусловно, дело весьма достойное, но оно требует много времени и сил, иначе результат не окажется столь успешным. Соответственно, сотрудник вынужден будет жертвовать своей работой ради повышения интеллектуального и образовательного уровня. Подобная ситуация может навредить компании, ведь если один сотрудник пренебрегает своими обязанностями ради повышения квалификации – это уже определенная проблема, его работу должен будет выполнять кто-нибудь другой, тем самым нарушается естественный порядок вещей на рабочем месте.

К тому же другие сотрудники, вооруженные примером своего коллеги, могут также решить повысить свой образовательный уровень. Но если несколько человек оставят свои рабочие места ради повышения квалификации, то что будет с компанией? И в этом случае может сложиться конфликтная ситуация, потому что руководитель, если можно так выразиться, не будет иметь морального права отказать кому-то из сотрудников, которые будут намерены повысить свою квалификацию или посетить семинар или конференцию. Последние будут мотивировать свои намерения тем, что другие уже получили такое разрешение.

В некоторых случаях сотрудники могут пытаться получить разрешение руководителя на посещение конференции, семинара только ради того, чтобы некоторое время не присутствовать на работе. Таким способом могут пользоваться как недостаточно ответственные люди, так и вполне добросовестные сотрудники, которые просто не могут остаться в стороне от своих коллег, вооруженные их примером. К тому же далеко не все знания являются по-настоящему полезными и способными принести пользу компании. Среди всего изобилия разнообразной информации нужно уметь распознавать наиболее важную, ту, которая сможет принести реальную пользу в той или иной сфере деятельности. Так что руководитель должен правильно ориентироваться в ситуации, сложившейся в компании, чтобы не попасть в зависимость от сотрудников, стремящихся решить личные проблемы под видом повышения квалификации или другого способа овладения нужной информацией.

Притча.

У одного знатного вельможи вдруг возникло желание сделать своих слуг образованным и грамотными людьми. Тогда он решил освободить их от работы, чтобы они учились и потом смогли совершить что-нибудь значительное, что смогло бы прославить их хозяина на вечные времена. Слуги начали учиться. Через несколько лет вельможа захотел узнать результаты их учения. Некоторые слуги сразу продемонстрировали ему, что они теперь умеют. Они освоили новые ремесла и теперь смогли бы стать по-настоящему незаменимыми людьми в своем государстве.

Но некоторые люди сказали своему повелителю, что прошло еще слишком мало времени, и они еще узнали очень немного. Вельможа согласился с их требованиями и разрешил им продолжать обучение. Но через несколько лет ситуация повторилась, они снова сказали, что еще не успели научиться всему, чему хотели бы. Повелитель снова согласился подождать, хотя был немало удивлен таким положением вещей. На это ему ответили, что на свете существует столько интересного, чему бы они очень хотели научиться. Прошло много лет. Вельможа состарился и умер, так и не узнав, чему научились некоторые из его слуг. Да и многие из них умерли с мыслью о том, что знают слишком мало. Потому что чрезмерное стремление к знаниям не может принести должного результата, человек не сможет узнать все на свете, всему должен быть предел.

ЗАКОН 32  ДОБЕЙТЕСЬ ТОГО, ЧТОБЫ ЛЮДИ ХОТЕЛИ ИМЕТЬ С ВАМИ ДЕЛО.

Вызвать интерес к себе и своей компании – дело сложное и одновременно легкое. Существует множество способов этого добиться: это и человеческий фактор, и деловые отношения– цель оправдывает средства и, как еще говорят, на войне все средства хороши.

Толкование закона.

Окружающие хотят видеть в руководителе не столько проявление профессионально-технических качеств, ориентированных исключительно на процесс производства, а прежде всего обладателя всех человеческих качеств и добродетелей. Уже при первом знакомстве окружающие должны увидеть в нем ориентацию на интересы и запросы человека, что и составляет подлинную сущность процесса руководства. Окружающие должны увидеть в руководителе следующие качества: честность, интеллект, способность понимать людей, устойчивость и постоянство взглядов и убеждений, уверенность в себе, скромностью в быту и эрудированность.

Честностью принято считать полную ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали; под интеллектом понимают быстроту, гибкость и прогностичность ума, любознательность, а также умение владеть речью; способность понимать людей заключается в умении чувствовать, сопереживать и сострадать собеседнику, а также способность в любом человеке видеть личность.

Под устойчивостью взглядов принято понимать адекватную реакцию на ситуацию, контроль над эмоциями вне зависимости от ситуации и постоянство действий; уверенность в себе проявляется в стремлении брать на себя ответственность, в осведомленности о своих достоинствах, недостатках и постоянном самосовершенствовании, а также в настойчивости достижения цели; скромность в быту определяется полным отсутствием устремленности к роскоши и частично включает в себя альтруистические качества, полная рациональность в обращении с вещами и склонность к самообслуживанию.

Эрудированность руководителя должна проявляться в широте и глубине познания в различных областях науки и техники, а также знаний в области человековедения и психологии. В совокупности эти качества являются основой потенциала.

Ко всем перечисленным качествам можно еще добавить инициативность – способность распознавать необходимость действий и оперативно предпринимать требуемые действия. Это качество неразрывно связано с жизненной энергией и имеет тенденцию ослабляться с возрастом. Для того чтобы люди захотели иметь дело с руководителем, все эти качества должны органично сочетаться в характере одной личности, имеющей врожденные или приобретенные задатки администратора.

Прежде всего люди должны увидеть человека, полностью уверенного в своих силах, и здесь не может быть никакого комплекса неполноценности. Любовь к себе и вера в собственные силы у истинных вождей настолько заразительны, что окружающие просто не могут не проникнуться аналогичными эмоциями.

Начальнику просто необходимо обладать демонстративным характером и респектабельной внешностью. Бриллиант в медной оправе вряд ли кто воспримет всерьез, поэтому здесь нужен элегантный имидж: безупречный костюм, фирменные ботинки, отличная ручка, безукоризненный парфюм. При этом даже к очень дорогим аксессуарам следует относиться с легкой небрежностью, как к естественным и привычным вещам.

Люди инстинктивно тянутся к тем, кто уже добился успеха, возможно для того, чтобы научиться их стратегии. Поэтому руководителю необходимо если не быть на самом деле, то хотя бы казаться преуспевающим и занятым. Например, знаменитый художник-сюрреалист и мистификатор Сальвадор Дали никогда не засиживался в гостях, а всегда очень быстро покидал компанию, якобы отправляясь на важную встречу. Он уходил со светского раута, для того чтобы принять участие в собрании художников нового направления, художникам сообщал, что его ждут в благотворительном обществе...

Таким нехитрым способом молодой Дали довольно скоро создал ореол повышенной занятости и собственной незаменимости. Однако мелкие уловки простительны лишь артистическим натурам, а руководитель, рассчитывающий на успех, обязан организовывать свое расписание так, чтобы срочно уходить на реальные, а не на мифические деловые свидания.

Образ.

Цветочная поляна, на которой есть самые разные цветы и растения, но среди них нужно отобрать самые лучшие и душистые. Работа нелегка, потому что сорняк почти невидим глазу, и распознает его лишь самый внимательный. Когда цветы будут собраны, из них нужно составить букет, на что также нужно определенное умение и навык. И даже когда букет будет составлен и красиво оформлен, дело нельзя считать завершившимся, потому что за ним потребуется постоянный уход.

Доказательства закона.

Произвести благоприятное впечатление на людей и склонить их к сотрудничеству можно, лишь проявив неподдельный интерес к их личности, причем это касается даже самых известных и знатных людей. Внимание: не путать с лестью. Искренность, искренность и еще раз искренность. А чтобы не попасть впросак, нужно быть осведомленным о жизни человека, его взглядах и убеждениях, мечтах и стремлениях, коснувшись в разговоре с ним всего понемногу и проявив искреннюю заинтересованность.

Подтвердить это утверждение может следующий пример. В конце первой мировой войны германский кайзер Вильгельм был самым презираемым человеком в Европе, и ничто не могло оправдать его. Даже собственный народ устроил восстание против него, когда он сбежал в Голландию в целях спасения.

В самый разгар ненависти и осуждения один маленький мальчик написал кайзеру письмо, простое и доброе, в каждой строчке которого присутствовала доброта и восхищение. Мальчик сообщал в письме о том, что ничто на свете не помешает ему любить своего кумира и продолжать им восхищаться. Кайзер был немало удивлен. Он пригласил мальчика к себе, а когда тот приехал к нему со своей матерью, то Вильгельм женился на ней.

Каким бы ни был человек, которого нужно заинтересовать, вне зависимости от цели его интересы всегда сосредоточены вокруг его собственного «я». Его интересует только то, что он может получить из сотрудничества для себя в моральном и материальном плане. А для того чтобы человек действительно заинтересовался чем-либо, нужно пробудить его любопытство, приведя в качестве примера какой-нибудь парадоксальный факт или необычное свидетельство. Интересно всегда то, что необычно и оригинально. Краткая история нестандартного решения, с помощью которого удалось добиться ощутимых и реальных успехов, подкрепленная вполне определенной практической базой, – и этого будет достаточно, чтобы заинтересовать нужную персону.

Такой рассказ должен быть проиллюстрирован какой-нибудь красочной картинкой, пусть и не имевшей место в действительности. Потрясающий факт может быть и не совсем правдоподобным, но в нем скрыта притягательная для всех людей сила, потому что такие факты потрясают, встряхивают и заставляют напрягать внимание.

Естественно, что для успеха компании необходима профессиональная и оригинальная реклама. Если, как утверждают специалисты, реклама хорошая – это 90 % успеха компании, то неудачная реклама способна свести на нет все усилия производителя. Нередко случается так, что реклама, которая хороша для одних, совершенно не годится для других.

Вскоре после того, как компания «Дженерал Моторс» начала рекламу своей очередной модели «Nova» в испаноязычных странах, неожиданно выяснилось, что по-испански слово «nova» означает «не едет», что, естественно, является не самым лучшим названием нового автомобиля. В похожую ловушку угодила компания «Форд», когда принялась в Бразилии рекламировать модель «Пинто», а по-португальски это означает «крохотные мужские гениталии».

Авторитетное мнение.

Учтивые манеры не всегда говорят о справедливости, доброте, снисходительности и благодарности, но они хотя бы создают видимость этих свойств, и человек по внешности кажется таким, каким ему следовало бы быть по сути. Ж. Лабрюйер. Суть учтивости состоит в стремлении говорить и вести себя так, чтобы наши ближние были довольны и нами, и сами собой. Ж. Лабрюйер. Манеры на некоторой ступени указывают на характер человека и служат внешней оболочкой его природы. Они высказываются в вежливом и приветливом обхождении, но настоящая и лучшая вежливость – та, которая основана на искренности. Она должна быть внушена сердцем, должна быть полна добродушия и проявляться в готовности способствовать счастью ближнего. Н. В. Шелгунов. Не доверяйте человеку, который все находит хорошим, который все считает дурным, а еще больше – человеку, который ко всему относится безразлично. И. Лафатер. Если ты хочешь испытать, можно ли человеку доверять и может ли он слово свое сдержать, приглядись, тоскует ли он по родным местам, тянется ли он к любимым друзьям и плачет ли он по ушедшим временам. Ибн Абд Раббихи. Мы выиграли бы в глазах людей, если бы являлись им такими, каким мы всегда были и есть, а не прикидывались такими, какими никогда не были и не будем. Ф. Ларошфуко.

Обратная сторона закона.

История компании должна быть представлена ярко, красочно и лаконично. Пусть собеседник не совсем поверит в достоверность фактов, но остроумие и изобретательность он оценит наверняка. Но здесь есть и обратная сторона. Использование закона, а особенно злоупотребление им может доставить массу неудобств, как в личной, так и в деловой жизни.

Не следует забывать о том, что должность руководителя, кроме общения с людьми, включает в себя еще массу самых важных обязанностей. Добившись популярности у масс на самых разных ступенях служебной лестницы, руководитель обречен на злоупотребление сослуживцами, подчиненными и теми, кто занимает более высокое служебное положение, своим временем и вниманием, а это чревато серьезными и пагубными для компании проблемами.

Рядовому обывателю для обретения душевного спокойствия требуется слушатель, причем на неограниченное время. Иногда даже не пассивный слушатель, а тот, который способен взвалить на себя множество чужих проблем и содействовать их решению. Но каковы бы ни были возможности и желания, обыкновенный человек, коим является руководитель, не сможет долгое время выдерживать сверхчеловеческую нагрузку, и стремление нравиться всем и во всем обернется против него же самого.

Еще один важный момент состоит в том, что ошеломляющий успех и желание сотрудничать с преуспевающей и процветающей компанией, возглавляемой идеальным руководителем, являющим собой пример самозабвенного служения работе, способны поставить этого руководителя в крайне затруднительное положение. Аврал заявок и предложений, направленных на совместное сотрудничество при всей своей привлекательной стороне, основанной на широком выборе, может представлять угрозу для самого руководителя, так как пошатнет его расписание и запланированные мероприятия.

Притча.

Однажды царь сделал вид, что болен, и послал надежных людей, чтобы обойти края его царства и отыскать старый кирпич в разрушенном селении, чтобы мог он им полечиться.

Посланные обошли все стороны его царства и всю его землю, вернулись обратно, так и не найдя заветного кирпича. Обрадовался этому царь и сказал: «Я хотел испытать мою страну и проверить мое царство – узнать, не осталось ли где разрушенного места. А теперь, когда не осталось места, которое не было бы благоустроено, дела царства завершены, и благоустройство его совершенно».

Знали теперь подданные и все остальные люди, что древние цари помышляли и старались в благоустройстве своей страны лишь потому, что они знали, что чем царство благоустроенней, тем больше у подданных уважения и восхищения. А все получалось у них, потому что помнили заветы мудрецов: «Вера держится царем, царь держится войском, войско держится деньгами, а деньги держатся благоустройством страны, а благоустройство страны держится справедливостью к подданным».

Древние цари не поддерживали никаких несправедливых действий и не допускали своих приближенных до преступлений, зная, что подданные не станут долго терпеть притеснения, государства разрушатся, когда над ними имеют власть обидчики, и жители их расходятся и уходят в другие страны. И никто не желает иметь дело с такими царями, опустошается казна, и жизнь подданных становится печальной. Поэтому несправедливых непрестанно проклинают, так что не насладятся они властью в своем царстве, а лишь познают позор и всеобщее порицание.

ЗАКОН 33  ПООЩРЯЙТЕ МОЛОДЫХ – ЗА НИМИ БУДУЩЕЕ.

На смену старому всегда приходит новое, на смену старым и опытным сотрудникам приходят молодые. Чтобы этот процесс прошел незаметно и безболезненно для компании, необходимо поощрять молодых, дать им возможность перенять опыт у более старших, показать свой потенциал.

Толкование закона.

Каждый руководитель компании должен помнить, что на нем лежит ответственность за весь коллектив. Руководство любым, даже самым скромным предприятием – очень серьезное дело, которое необходимо постоянно контролировать. В руках любого начальника находятся не только люди, но и их трудовая деятельность, которую каждый осуществляет в меру своих способностей, опытности и желания.

В наше время достаточно тяжело найти работу, особенно молодым специалистам. От них требуется то наличие стажа или опыта работы, который негде приобрести, то наличие новых свежих идей. А на местах сидят так называемые опытные работники, которые уже давно забыли, что такое нововведения. Они как раз, наоборот, стараются придерживаться устаревшего ритма и стиля работы.

Старые специалисты хотя и имеют стаж, но зачастую только тормозят развитие производства, не применяя никаких новых идей и методов работы. Это может сказаться на общем ритме производственного процесса, стать причиной его регресса.

Как можно изменить эту ситуацию незаметно для общего плана производства? Конечно, привлечь как можно больше молодых кадров, они, может, и не имеют опыта работы, которым так кичатся старые специалисты, но у них есть нечто другое, а именно – идеи, мысли, новые знания, полученные в процессе учебы, которые молодежь готова применить в работе. А это поможет не только развитию производства в плане новых идей, но и поставит его на совершенно новый уровень, которого пожилые уже не смогут добиться.

Конечно, и среди старых специалистов есть такие, которые не отстают от времени, постоянно пополняют свой опыт, совершенствуют свою деятельность. Как говорится, век учись... Именно таких людей необходимо привлекать к работе с молодыми профессионалами: они смогут научить молодежь тому, что умеют сами, и в то же время будут перенимать те знания, которые принесут с собой новые работники.

На основе этих размышлений стоит заметить, что каждый коллектив должен состоять не только из опытных работников. Более продуктивную деятельность можно организовать только одним способом: дать возможность молодым применить свои силы, доказать, что они тоже достойны стать настоящими профессионалами и мастерами своего дела.

Для этого потребуется время и помощь тех, кто имеет определенный опыт трудовой деятельности в данной области. Коллектив будет работать полноценно только в том случае, если работники со стажем начнут передавать свой опыт молодым, а те, в свою очередь, станут делиться новыми идеями.

Настоящий руководитель предприятия должен давать возможность молодым специалистам реализовать свои способности, постоянно подключать их к новым видам деятельности, предлагать им выполнять более сложную работу. Это необходимо для того, чтобы проверить и усовершенствовать их трудовые навыки. Но следует учитывать, что сложные дела иногда под силу не тем специалистам, которые проработали на предприятии много лет, а как раз наоборот, более активным молодым людям, поскольку они еще не успели засидеться на одном месте и желают показать себя с лучшей стороны, доказав тем самым свою профпригодность.

Образ.

Если посмотреть на мир природы, то можно увидеть, что и там подтверждается этот закон. Многие животные, к примеру тигры, ведут клановый (коллективный) образ жизни. Мать и другие самки, а также самцы обучают малышей охоте, умению нападать и защищаться. Молодые тигры проходят жизненную практику, ведя меж собой так называемые бои, где побеждает сильнейший. Именно они в конце концов становятся вожаками.

Но самым ярким примером все же является волчья стая, где царит закон вожака и каждый член группы имеет свое место, свое дело. Одни ходят добывать пищу, другие заботятся об обучении малышей, третьи следят за безопасностью территории.

Доказательства закона.

Любой закон должен иметь под собой основу, доказательства. Если погрузиться в историю, то можно найти массу примеров, которые подтверждают его необходимость, правильность, совершенство и значимость.

Первое подтверждение этого закона можно увидеть даже в древней истории, когда общество только начинало свое развитие. Но несмотря на это, в нем уже были довольно совершенные люди, которые могли заглянуть в будущее, увидеть перспективу обучения молодых кадров, что впоследствии принесет свои плоды.

До нашей эры еще не существовало профессиональной, в полном смысле слова, деятельности, но некоторые люди уже понимали, что чем моложе работник, тем больше от него можно получить. Во-первых, молодого раба можно использовать более долгий срок. Во-вторых, дети лучше поддаются обучению и быстрее усваивают любую науку, поскольку они больше стремятся именно к обучению. В-третьих, дети более подвижны; хоть они и устают быстрее, но даже за короткий срок способны выполнить работу, на которую взрослый потратил бы гораздо больше времени. В-четвертых, молодые рабы более здоровы, что позволяет их более активно использовать.

Античный историк Плутарх приобретал для себя много рабов. В основном это были малолетние пленники. Он считал, что дети и подростки более способны к обучению и усваивают как корм, то есть пряник, так и выучку – кнут. Он сравнивал маленьких рабов с жеребцами, которых можно приучить к любому роду деятельности. Некоторым из своих уже обученных рабов Плутарх давал деньги, чтобы они сами приобретали рабов и обучали более молодое поколение всему, что умеют сами.

Таким образом, он поощрял рабов еще к одному виду деятельности; это делалось по двум причинам. Первое – чтобы они могли доказать, что способны не только работать, но и передавать свой опыт, второе – чтобы увидеть, насколько они опытны сами, ведь раб, который не может выполнять свою работу, не сможет обучить ей другого.

Еще один пример можно привести из времен правления Петра Первого. Именно он «прорубил окно в Европу», но это не было бы возможным, если бы не молодые специалисты, которые обучались за границей. Петр посылал юных боярских сыновей на обучение строительному, морскому делу и многим другим специальностям, которым не обучали в России. По возвращении они имели достаточный опыт, который применялся во многих отраслях деятельности. При Петре строились первые корабли, которые отправлялись в плавание по морям под руководством молодых капитанов.

Сам Петр вступил на престол в довольно молодом возрасте и считал, что юность и азарт являются достаточно мощным стимулом для деятельности, а опыт при желании всегда можно накопить даже за самое короткое время. Желание молодого царя вывести свою державу на должный уровень, его целеустремленность и – самое главное – наличие поддержки со стороны молодых, опытных специалистов привело к тому, что во времена правления Петра Россия достигла столь многого, что стала великой державой.

Петр всегда поощрял желание молодых бояр учиться, приобретать новые знания. При желании они могли оставаться за границей сколь угодно, но по истечении срока должны были предоставить документ об окончании того или иного заведения, причем требования были достаточно строгими, ценились не только оценки, полученные за время обучения, большее внимание уделялось именно опыту, который приобретался молодыми людьми.

Но и сам молодой Петр не отставал от боярских сынков: он имел достаточное количество знаний и опыта, чтобы самому обучать тех, кто желал учиться морскому делу. Петр знал о кораблях практически все, и это помогло молодому царю достичь столь высоких результатов. Даже после его смерти Россия продолжала оставаться одной из самых мощных держав, с которой приходилось считаться многим европейским государствам.

Более близкое для нас время создания фабрик, заводов тоже может являться историческим примером, подтверждающим этот закон. Ближе к нашему веку люди все чаще стали создавать разные технические новшества, которые облегчали жизнь. Появились мануфактуры, труд людей стал легче, именно поэтому к нему стали привлекать и молодое поколение.

Многие мануфактуры основывались на семейном подряде, где дети перенимали опыт у своих родителей. Конечно, на предприятии работала не одна отдельная семья, а целый коллектив. Многие работники, не имея возможности оставлять детей дома, приводили их с собой на работу, где те обучались мастерству, и в возрасте 15-16 лет они становились довольно опытными работниками.

К тому же эти молодые профессионалы уже сами становились учителями, что еще больше расширяло производство. Хороший владелец всегда поощрял молодых работников и их желание достичь больших результатов. Даже простые сапожники обучали детей навыкам, приобретенным ими от старшего поколения, и эти знания применялись ими в дальнейшей жизни. Опыт работы переходил от отца к сыну. Швеи передавали свои навыки дочерям. В данном случае поощрением считалась возможность зарабатывать самому. Как только ребенок приобретал определенные навыки, он мог работать отдельно от родителей и имел возможность сам добывать себе средства к существованию.

Обучение индивидуальным образом приносило наиболее хорошие результаты, поскольку имея одного или двух учеников, родитель мог дать намного больше, чем если бы у него было много непоседливых учеников, которые так и норовили бы сорвать занятие.

Авторитетное мнение.

Всякий, кто был полезен другому, принес пользу и себе. Я имею в виду не то, что получивший помощь охотно поможет. Я имею в виду то, что ценность всех добродетелей – в них самих. В добродетелях упражняются не ради награды: прибыль от правильного поступка в том, что он совершенен. Сенека. Человек имеет склонность общаться с себе подобными, ибо в таком состоянии он больше чувствует себя человеком, т. е. чувствует развитие своих природных задатков... И. Кант.

Обратная сторона закона.

Но каждый закон имеет обратную сторону, в данном случае можно сказать, что молодые специалисты не всегда могут оправдать оказанное им доверие. Во-первых, они не станут учиться: не все молодые специалисты, закончив учебное заведение, имеют желание продолжать обучение еще и на производстве, считая, что они получили уже достаточно знаний, чтобы стать настоящими профессионалами. А это далеко не так, поскольку ни одно, даже самое престижное учебное заведение не может дать полного объема знаний в какой-либо области трудовой деятельности. Всегда, приходя на новое место работы, любой человек, каким бы опытным он ни был, должен пополнять свои знания.

Во-вторых, они будут отвлекать от дела других работников под видом помощи. Это еще один малоприятный факт. Молодые специалисты, не желая выполнять работу самостоятельно, будут постоянно отвлекать от дела более опытных работников, которые заняты своей работой. Это приведет к потере рабочего ритма.

В-третьих, они могут не справиться с порученным им заданием. Многие молодые люди считают, что если они закончили высшее учебное заведение, то уже являются настоящими профессионалами, но это далеко не так. Они стараются браться за такие дела, которые не под силу даже опытному специалисту, а в итоге дело так и стоит на месте, пока его не предложат другому работнику. Это может отнять много времени и затормозить процесс производства.

В-четвертых, не исключено, что они слишком сильно увлекутся собственной деятельностью и новыми, еще не проверенными разработками, что может привести к тому, что предприятие понесет вполне ощутимые убытки.

И, наконец, последнее. Молодые работники представят определенную угрозу для руководителя. Так как они закончили высшее учебное заведение, эти субъекты могут претендовать на достаточно высокий пост. Имея желание, настойчивость и высокое самомнение, они довольно быстро продвигаются по служебной лестнице.

Притча.

Один мужчина имел трех сыновей. Он гордился своими детьми, и те, в свою очередь, желали всегда и везде походить на своего родителя. Но не у каждого это получалось достаточно хорошо.

Старший сын являлся полноправным наследником всего, что нажил отец, но он не мог распоряжаться хозяйством так, как это делал уже наученный жизнью родитель. Он не желал перенимать опыт отца, думая, что его всему научит жизнь.

Второй сын был более смелым и, наоборот, желал познать мир благодаря отцу, но он не видел других путей совершенствования своего жизненного опыта, и потому его знания ограничивались только тем, что он смог перенять от своего отца.

Третий сын учился жизни и у родителя, и черпал опыт из собственных ошибок и неудачных дел, и это привело к тому, что он стал самым умным из всех сыновей. Именно он больше всего походил на своего отца.

ЗАКОН 34  ПОДДЕРЖИВАЙ СВОЙ АВТОРИТЕТ.

Уважение долго зарабатывается, но потерять его в глазах своих сотрудников можно за несколько минут, и все былые заслуги померкнут в тени вашей оплошности. Не поступайте так, чтобы потом жалеть о содеянном, поддерживайте свой авторитет хорошими поступками.

Толкование закона.

Руководитель обязан производить такое впечатление на своих подчиненных, чтобы у них формировались такие чувства, как уважение и восхищение, чтобы отсутствовало подобострастие и желание услужить, но оставалось стремление выполнить свою работу как можно лучше, чтобы сам руководитель был доволен работником, да и самооценка подчиненного от этого возросла бы. Но как иначе можно было бы выполнить все это, когда бы сам руководитель не являлся бы авторитетом для работников?! На тех предприятиях, где сотрудники презрительно усмехаются при упоминании своего шефа, дела, как правило, идут далеко не лучшим образом, так как начальнику, в принципе, можно простить многое, но только не его некомпетентность: она является недопустимым пороком, разрушающим образ руководителя.

Тем не менее часто руководители придерживаются определенной тактики. Они требуют от своих работников, чтобы они соответствовали должности, развивали профессиональные навыки и проявляли инициативу. При этом начальники строго следят за тем, как тот или иной сотрудник выполняет свои непосредственные обязанности, но и сами не подают пример. Возникает странная и, на первый взгляд, смешная ситуация, похожая на сюжет сатирического рассказа. Работники, общаясь между собой, говорят о своем начальнике: «С нас требовать– требует, а сам-то...» Подобные настроения вряд ли способствуют росту производительности труда.

В том, насколько хорошо идут дела у компании, основная заслуга принадлежит руководителю. И дело тут даже не в том, что следить за рабочим процессом – его прямая обязанность. Он выступает не только в роли главной контролирующей силы, но еще и является идейным вдохновителем. Он подобен полководцу, который направляет своих солдат на великое дело. И, разумеется, у него ничего не выйдет, если, направляя других, он сам будет пытаться избежать опасности, оставаясь в тени.

Разбираясь в причинах неудач, возникших на том или ином предприятии, руководство часто оказывается в тупике. Вроде бы потенциал был хороший, а вместо желаемого результата получился прямо противоположный. В чем же дело?

А дело, оказывается, в неправильной постановке вопроса. Трудно бывает руководителю осознать важность своей роли. Часто начальник понимает собственную значимость, но не в должном смысле. Кажется ему, будто он – главная фигура компании, и все сотрудники должны на него равняться, а не понимает очевидного: что не будет примером тот, кто не вызывает у подчиненных восхищения. Ведь именно это качество является основным, оно вызывает все то, что впоследствии складывается в определенную форму отношений.

Зря думают руководители, что им не простят ошибок их подчиненные. Работники должны прежде всего восхищаться тем, как руководит их начальник, и в этом случае они не покинут его из-за допущенных промахов. В мире нет совершенных людей, а те, кто не верят в это, либо романтики, либо откровенные глупцы. Тем не менее некоторых начальников принято называть идеальными руководителями. Много вложено в определение «идеальный руководитель», однако главным остается одно: руководитель должен быть примером для работников, а иначе успех компании будет весьма сомнительным.

Образ.

Самодержец. Сильный и могущественный государь, к которому народ идет за советом и за судом. Он знает, как поступать в той или иной ситуации, и никакое природное явление или происки врагов не способны нарушить его душевное равновесие.

Доказательства закона.

Как часто употребляем мы слово «исполнительный», характеризуя рабочие качества того или иного человека. В отношении руководителя это определение приобретает особый смысл, потому что от верховных лиц подчиненные ждут максимального приближения к совершенству. И действительно, ведь только тот, кто сам подает пример точным исполнением своих обещаний, может требовать того же от других. Причем этот принцип должен касаться не только обещаний, но и всего остального, так или иначе касающегося отношений на предприятиях, да и просто отношений между людьми.

Есть такая история, которая относится к периоду правления императрицы Елизаветы Петровны, и связана непосредственно с ее личностью. Служил у нее один человек, которому она очень благоволила. Говорят, что она позволяла ему высказывать ей прямо в глаза такие вещи, за которые при желании можно было и наказать. Но, как видно, такого желания у императрицы не было, потому что слуга пользовался ее неизменным расположением, несмотря на свой острый язык.

Пообещала однажды императрица слуге своему подарок. Пообещала, да и забыла благополучно. Понятно, что напоминать высокопоставленной особе о таких вещих было некому, это ведь дело ее личное, а вовсе не государственное. Однако слуга ее, как видно, был не промах, потому что он не только напомнил государыне об обещанном, но и сумел пристыдить ее. В результате она не только подарила ему обещанное, но и прибавила еще от себя, в качестве искупления за забывчивость. Оказывается, и так бывает.

Собственно говоря, такие поступки, исходящие от высокопоставленных особ, вызывают всеобщее уважение. Это значит, что современный руководитель, взяв на вооружение примеры выдающихся исторических личностей, может превратить их в своеобразные стратегические ходы. И в самом деле, допустив промах, а потом публично его исправив, руководитель привлечет к себе внимание и окажется героем позитивной истории.

Бывает, что руководитель испытывает комплекс неполноценности, который выражается в том, что он не может требовать от подчиненных совершенства, поскольку сам не уверен в своей компетентности. В настоящее время такие руководители вряд ли занимают высокие должности, скорее они являются начальниками «на местах». Как бы ни была велика исполнительность такого начальника, но он, увы, не сможет являться авторитетом для своих подчиненных. Руководителя должна отличать незыблемая уверенность в своих силах. Любой сотрудник должен знать, что в случае возникновения у него трудностей он может прийти к начальнику, и тот даст ему дельный совет, как преодолеть проблему и избежать последствий.

И хотя бывает нелегко создать образ авторитетного начальника, но этот процесс формируется годами. Очень редко бывает так, чтобы только что заступивший на должность начальник сразу же стал пользоваться уважением подчиненных. Напротив, к новым людям в рабочем коллективе поначалу относятся с настороженностью, не зная, что можно ожидать от заступившего на должность. Вот почему новому руководителю так важно правильно себя поставить на первом этапе своей деятельности.

Однако не так-то просто бывает завоевать авторитет среди подчиненных. Собственно говоря, руководствуясь теоретическими рассуждениями, приобрести авторитет будет очень сложно, так как это требует вполне конкретных поступков. Здесь очень важную роль играет уверенность в том, что ты делаешь. Поступки должны быть не только яркими, но и иметь в конечном итоге положительный результат, тогда они будут замечены подчиненными и оценены ими по достоинству.

В середине XIX столетия один английский исследователь по имени Генри Бессемер проводил различные научные эксперименты. Его целью было получение ковкого железа и стали. В ходе исследований ему в голову пришла гениальная идея, которая требовала воплощения в жизнь. Эта идея заключалась в том, что при соприкосновении кислорода и содержащегося в чугуне углерода они воздействуют друг на друга таким образом, что в общей массе возникают такие колоссальные температуры, какие еще никогда не были достигнуты.

Но поначалу эта идея всем казалась бредовой. Особенно литейщику, которому Бессемер поручил продуть холодный воздух через жидкий металл. Когда исследователь обрисовал свою идею мастеру и попросил его выполнить описанное действие, на лице его собеседника было удивление, смешанное с презрением по отношению к невежественному дилетанту. Еще бы, ведь на первый взгляд казалось, что при выполнении продувки металл моментально превратится в глыбу.

Впоследствии открытие Бессемера произвело переворот в металлургии. Но тогда, более полутораста лет назад, перед его глазами и перед глазами растерянного литейщика открылась потрясающая картина. После продувки струя металла полилась сначала в ковш, а потом в форму. Так было сделано настоящее открытие, основой которого стала идея, первоначально казавшаяся сумасшедшей, а Бессемер добился всеобщего уважения и получил множество наград.

Что и говорить, первоначально многие замыслы кажутся лишенными смысла, и особенно это актуально в том случае, если они исходят от руководителя. Не удивительно, ведь он всегда на виду, и находится очень много желающих обсудить принципы его деятельности и творческие способности. Очень важно для руководителя не сломаться от всеобщего недоверия, довести свое начинание до конца, не обращая внимания на скепсис окружающих. Следует помнить, что руководитель имеет право и приказывать, если кто-то из подчиненных начинает зарываться и диктовать свои условия. Однако и распоряжаться начальник тоже должен с умом, не превращаясь в банального самодура. В противном случае можно потерять ценных сотрудников.

В целом можно сделать вывод, что обретение руководителем авторитета в глазах окружающих – дело непростое, но тем не менее необходимое для успеха компании.

Авторитетное мнение.

Ум ограниченный, но здравый в конце концов меньше утомляет нас, чем широкий, но путаный. Ф. Ларошфуко. Я стою на том, что плохая голова, обладая вспомогательными преимуществами и упражняя их, может перещеголять самую лучшую, подобно тому, как ребенок может провести по линейке линию лучше, чем величайший мастер от руки. Г. Лейбниц. Дурная голова ногам покоя не дает. Народная мудрость.

Обратная сторона закона.

Стремясь стать незыблемым авторитетом для своих подчиненных, руководитель часто прибегает к ошибочным мерам. Он старается показать пример, но не посредством каких-то определенных дел, а с помощью озвучивания своих действий. Конечно, при этом он хорошо справляется со своими обязанностями, но если он любое выполнение своего дела будет сопровождать подробным объяснением на тему, что так же нужно делать и остальным, то почти наверняка это вызовет всеобщее раздражение. Являться авторитетом не означает подчеркивать свою значимость при помощи слов. Воспевать собственные таланты и способности– верный залог того, что в скором времени подчиненные станут называть начальника пустозвоном.

Очень важный момент, соблюдать который руководитель просто обязан, – это выполнение своих обещаний. Авторитет начальника никогда не достигнет желаемых вершин, если он не будет исполнять обещанного. Вообще, люди очень болезненно относятся к тому, насколько исполнителен человек. Если в отношении остальных рядовых сотрудников качества значат очень много, то в отношении руководителя они приобретают особый смысл. Исполнительность относится к первоочередным чертам личности. Начальник никогда не станет пользоваться уважением своих работников, если, обещая что-то, он в скором времени благополучно забывает об этом.

Так уж повелось, что руководитель в определенной степени должен быть сверхчеловеком. Причем если в прежние советские времена эта потребность носила весьма абстрактный характер, то сейчас жизнь подбрасывает руководителю множество способов на практике проявить свои способности, и, как правило, избежать этого невозможно. Уместно будет вспомнить прозаическую жизненную мудрость: «Хочешь жить – умей вертеться». В последнее время она приобретает особую актуальность.

Итак, обязательность, исполнительность, соответствие собственному образу и, самое главное, должности – эти качества необходимы руководителю для того, чтобы подавать пример своим работникам. Что же касается остального, то можно с уверенностью сказать, что люди с большим удовольствием и энергией пойдут за тем, кто завоюет их симпатию своими личными качествами.

Байка.

Один человек, будучи приближен к королевской особе, решил произвести впечатление на своего государя, а заодно и урвать какую-нибудь выгоду для себя. Он долго думал о том, как ему это сделать, и, наконец, придумал. Отныне любое более или менее достойное событие, происходившее при дворе, бывало преподнесено королю, но в несколько искаженном виде.

Герой этой истории превратился в придворного комментатора. Он стал не только описывать королю поступки его приближенных, но и указывать на их ошибки, а также открыто высмеивать их глупость и недальновидность. Продолжалось это довольно долго, пока однажды не случилось следующее. Дело в том, что с королем произошел смешной случай, свидетелями которого стали несколько его приближенных. Они стали пересказывать этот казус, но во избежание наказаний никогда не называли вслух того, кто был непосредственным участником. Они говорили примерно так: «С одним моим знакомым случилось недавно...» и так далее.

Как же велики были изумление и гнев короля, когда придворный комментатор описал историю, происшедшую с ним самим, в конце которой он сделал вывод «О том глупце, который так опростоволосился». Понятно, что королю было малоприятно чувствовать себя недотепой, но о том, какими были последствия, история умалчивает.