Маленькая книжка, которая принесет вам состояние.

О книге и об авторе.

Чтобы зарабатывать деньги на бирже в динамичных рыночных условиях, нужно вкладывать деньги в такие компании, которым удается сохранять преимущество под всевозрастающим натиском конкурентов. Но как отличить стабильную компанию, которая не только превосходно работает сегодня, но и скорее всего сохранит свои позиции через многие годы?

Ответ на этот вопрос кроется в понятии конкурентного преимущества, или так называемого экономического рва. Подобные рвы защищают высокорентабельные компании от конкурентов точно так же, как в средние века защищали от врагов замки. Если вам удастся найти такую компанию и вы сможете купить ее акции по разумной цене, это позволит вам сформировать великолепный инвестиционный портфель, который гарантирует вам успех на фондовом рынке.

В своей книге Пэт Дорси описывает этот проверенный временем подход и показывает, насколько эффективно вы могли бы применять его в своей инвестиционной практике. Подробно, шаг за шагом, Пэт Дорси объясняет, почему экономические рвы являются надежным индикатором успешных долгосрочных инвестиций, и раскрывает четыре их главных источника. Кроме того, здесь детально описывается процесс оценки реальной стоимости компаний, который очень важен для любого инвестора.

Хотя идея экономического рва сама по себе не нова — знаменитой ее в свое время сделал не кто иной, как Уоррен Баффет, — она без сомнения принесет пользу сегодняшним инвесторам. Благодаря этой маленькой книжке вы очень скоро поймете, почему данная стратегия должна стать неотъемлемой частью вашего инвестиционного арсенала, и научитесь применять ее на практике для формирования по-настоящему доходного инвестиционного портфеля.

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

ПЭТ ДОРСИ — руководитель отдела исследования акций в компании «Morningstar», оказывающей широкий спектр услуг инвесторам. Разработал методику составления рейтинга акций и экономических рвов. Получил степень магистра политологии в Северо-западном университете и степень бакалавра в Уэслианском университете. Автор книг по инвестированию.

Когда в 1984 году я основал «Morningstar», моей целью было помогать людям вкладывать деньги в паевые инвестиционные фонды. В то время финансовая информация была не настолько общедоступна, как сейчас, и я полагал, что, предоставляя клиентам качественную информацию по доступным ценам, мы сможем удовлетворить растущий спрос.

Но была у меня и другая цель. Я хотел построить бизнес, окруженный экономическим рвом. Этот термин, введенный в оборот Уорреном Баффетом, подразумевает устойчивое преимущество, защищающее предприятие от конкурентов — как ров защищает замок. Баффета я открыл для себя в начале 1980-х годов, внимательно изучая годовые отчеты «Berkshire Hathaway». Там-то Баффет и объяснял концепцию «рва», и я решил воспользоваться ею при создании своей фирмы. Я считаю эту концепцию настолько важной, что она и по сей День служит фундаментом как для нашей компании, так и для проводимого нами анализа акций.

Итак, создавая «Morningstar», я откликался на потребности рынка, но одновременно хотел иметь защищенный бизнес. Зачем тратить время, деньги и силы на поиск клиентов, если их тут же растащат конкуренты?

Я поставил перед собой задачу создать такой бизнес, который конкурентам трудно было бы дублировать. Экономический ров, окружающий «Morningstar», должен был включать в себя пользующуюся доверием торговую марку, обширные финансовые базы данных, фирменные методы анализа, мощную команду компетентных аналитиков и широкий круг лояльных клиентов. Имея немалый опыт инвестиционной деятельности, видя растущие потребности рынка и построив модель бизнеса с широким экономическим рвом, я принялся за дело.

За прошедшие 23 года компания «Morningstar» добилась немалых успехов. Годовая выручка фирмы превышает 400 миллионов долларов, доходность — выше средней. Мы много и упорно трудились над расширением и углублением нашего рва и всегда имели в виду эти цели, вкладывая дополнительные средства в наш бизнес.

Однако концепция экономического рва применима не только к положению самой «Morningstar» на рынке, но и к нашей инвестиционной стратегии. Мы считаем, что внимание инвесторов должно быть сосредоточено на долгосрочных вложениях капитала в компании, защищенные экономическими рвами. Благодаря защите эти компании длительное время могут зарабатывать повышенную прибыль — что не может со временем не сказаться на стоимости их акций. Есть и другой плюс: вы можете держать эти акции дольше и, значит, нести меньше операционных расходов. Поэтому компании с широкими рвами являются достойными кандидатами для любого инвестиционного портфеля.

Многие люди инвестируют деньги, реагируя на внешние стимулы: «Мне посоветовал купить эти акции шурин» или «Я прочитал об этих акциях в финансовом журнале». Кроме того, люди постоянно отвлекаются на ежедневные скачки котировок и поддаются внушению «специалистов», которые с важным видом комментируют краткосрочные колебания рынка. Гораздо лучше иметь какой-то концептуальный «якорь», помогающий по достоинству оценивать акции и формировать рациональный инвестиционный портфель. И в этом плане концепцию экономического рва невозможно переоценить.

Баффет ввел эту концепцию в оборот, а мы подхватили и развили его идею, выявив общие характеристики «рвов» (такие как высокие издержки перехода и эффект масштаба) и основательно их проанализировав. Хотя инвестирование остается видом искусства, мы попытались поставить процесс поиска компаний, защищенных рвами, в большей степени на рельсы науки.

Рвы являются для нас критически важным фактором при составлении рейтинга акций. В нашей компании работают более 100 аналитиков, в поле зрения которых находятся 2000 открытых акционерных компаний, относящихся к 100 экономическим отраслям. Их рейтинг предопределяется двумя главными факторами: 1) рыночная стоимость акций относительно их справедливой, по нашим оценкам, стоимости и 2) ширина рва компании. Сначала аналитик определяет справедливую стоимость компании, разрабатывая детализированную модель дисконтированных денежных потоков. Затем он оценивает категорию рва — «широкий», «узкий» или «нулевой», — опираясь на методы анализа, о которых вы узнаете в этой книге. Чем дешевле акции относительно их справедливой стоимости и чем шире их ров, тем выше их рейтинг по версии «Morningstar».

Мы ищем компании со рвами, но хотим покупать их значительно дешевле по сравнению с их истинной стоимостью. Именно этим занимаются лучшие инвесторы, такие легенды, как Баффет, Билл Нигрен из фонда «Oakmark» и Мейсон Хокинс из фонда «Longleaf». Эту методику «Morningstar» устойчиво и целенаправленно применяет к широчайшему спектру компаний.

Этот широкий охват позволяет нам лучше, чем кому бы то ни было, видеть и понимать те качества, которые обеспечивают компаниям устойчивое конкурентное преимущество. Рвы занимают важное место в инвестиционной культуре «Morningstar» и являются центральной темой наших аналитических отчетов.

В этой книге Пэт Дорси, возглавляющий в «Morningstar» исследовательский отдел, делится нашим коллективным опытом. Он позволит вам заглянуть на нашу «кухню» и понять, о чем мы думаем, какие мыслительные процессы происходят у нас в головах, когда мы оцениваем компании.

Многие годы Пэт занимался разработкой методов анализа акций и ранжирования экономических рвов. Его отличают проницательный ум, широта знаний, большой опыт. Кроме того, как вы увидите, Пэт обладает редкой способностью объяснять сложные инвестиционные вопросы в доступной и увлекательной форме — как письменно, так и устно.

На нижеследующих страницах Пэт объясняет, почему принятие инвестиционных решений на основе анализа экономических рвов компаний мы считаем таким мудрым подходом, и, главное, как вы могли бы использовать этот подход в интересах собственного обогащения. Вы научитесь выявлять компании, защищенные рвами, и вооружитесь инструментами, помогающими без особого труда определить истинную стоимость акций.

Из этой книги вы узнаете об огромном экономическом значении «рвов» на примерах конкретных защищенных компаний, на протяжении многих лет получающих высокую прибыль, и компаний, не имеющих рвов и в долгосрочной перспективе несущих своим инвесторам одни разочарования.

Центральную роль в разработке методологии поиска подходящих инвестиций, присущей «Morningstar», сыграли Хейвуд Келли, наш начальник отдела анализа ценных бумаг, и Кэтрин Оделбо, которая руководит подразделением нашей фирмы, работающим с индивидуальными инвесторами. Нельзя не воздать должное и всем нашим «рядовым» аналитикам, которые изо дня в день делают огромную работу, изучая экономические рвы различных компаний.

Книга эта небольшая. Но если читать ее внимательно, я уверен, она способна стать для вас основательным фундаментом для принятия разумных инвестиционных решений. Желаю вам всяческих инвестиционных успехов и надеюсь, что эта «маленькая книжечка» вам понравится.

Джо Мансуэто,

основатель, председатель и генеральный директор.

«Morningstar, Inc.».

План игры.

Существует много способов зарабатывать деньги на фондовом рынке. Можно играть по правилам Уолл-стрит, внимательно следя за трендами и пытаясь угадать, какая из компаний превзойдет прогноз прибыли за очередной квартал, но в этой игре вы столкнетесь с большой конкуренцией. Можно покупать акции, демонстрирующие сверхбыстрый рост, но вы рискуете тем, что после того, как они окажутся у вас на руках, покупателей, готовых предложить еще более высокую цену, не окажется. Можно скупать без разбору очень дешевые акции, не обращая внимания на качество выпустивших их компаний с точки зрения перспектив их экономического роста, но доход, полученный вами от возросшей стоимости акций тех компаний, которым удастся выкарабкаться из кризиса, может не покрыть убытки, понесенные на акциях разорившихся компаний.

Или можно просто покупать акции действительно хороших компаний по разумной цене и дать им возможность расти на протяжении достаточно долгого периода времени. Как ни странно, инвестиционных менеджеров, придерживающихся этой последней стратегии, сравнительно мало, хотя именно она применялась и применяется некоторыми из самых успешных инвесторов в истории. (Наиболее известным примером является Уоррен Баффет.).

План действий, необходимых для осуществления этой стратегии, прост:

1. Определить компании, доходность которых на протяжении многих лет остается выше средней.

2. Подождать, когда рыночные котировки акций этих предприятий опустятся ниже их действительной стоимости, и тогда покупать.

3. Держать эти акции до тех пор, пока дела в компании не ухудшатся, акции не подорожают на рынке сверх меры или пока вы не найдете лучший инвестиционный объект. Этот период держания должен исчислять годами, а не месяцами.

4. Повторять перечисленные действия по мере необходимости.

В этой книге мы сосредоточимся большей частью на первом пункте — нахождении отличных предприятий, обладающих долговременным потенциалом. Если вы сможете найти такие компании, то уже за счет этого опередите большинство инвесторов. Ниже я дам несколько советов насчет оценки действительной стоимости акций, а также некоторые рекомендации на предмет того, когда лучше продавать приобретенные акции и начинать искать другие инвестиционные возможности.

Почему так важно найти предприятия, многие годы работающие с высокой прибылью? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вспомнить о смысле существования любого коммерческого предприятия, который заключается в обеспечении прироста вложенного инвесторами капитала. Компании — это попросту большие машины, которые используют капитал как сырье, вкладывают его в продукты и услуги и в конечном итоге выдают либо больше капитала, чем было вложено (хорошие предприятия), либо меньше (плохие). Компания, способная на протяжении многих лет обеспечивать высокую рентабельность вложенного капитала, стремительно богатеет[1].

Компаний, способных на это, не так уж много, потому что высокая рентабельность капитала не ускользает от внимания конкурентов, которые тут же слетаются как мухи на мед. В конце концов, в этом и заключен механизм капитализма: деньги вкладываются туда, где они могут принести наибольшую отдачу, а это значит, что стоит кому-то получить высокую прибыль, как его уже обступают конкуренты.

Поэтому в общем и целом рентабельность капитала имеет тенденцию к выравниванию. Иными словами, компании с высокой прибылью постепенно ее теряют вследствие ужесточения конкуренции, а компании с низкой рентабельностью капитала понемногу ее улучшают за счет изменения профиля своей деятельности или за счет ослабления конкуренции (если профиль работы меняют конкурирующие компании).

Однако есть фирмы, которым на протяжении длительного времени удается сдерживать натиск конкурентов, и вот их акции как раз и должны составлять основу вашего инвестиционного портфеля. Вспомните, например, такие компании, как «Anheuser-Busch», «Oracle» и «Johnson & Johnson», — все они работают с исключительно большой прибылью, и им удается поддерживать очень высокий уровень рентабельности капитала на протяжении многих лет, несмотря на мощнейший натиск конкурентов. Может быть, им просто везет, но гораздо вероятнее, что у них есть какие-то особенные качества, которых недостает большинству конкурентов.

Как выявить такие компании, которые процветают не только сегодня, но, с большой вероятностью будут продолжать процветать еще многие годы? Задайте себе обманчиво простой вопрос в отношении компании, в которую вы решили вложить деньги: «Что мешает умному и богатому конкуренту потеснить ее на рынке?».

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно исследовать специфические структурные характеристики компании, называемые конкурентным преимуществом или экономическим «рвом». Подобно рвам, окружавшим средневековые замки для их защиты от посягательства врагов, экономические рвы оберегают высокую рентабельность капитала, которой отличаются лучшие в мире фирмы. Если вам удается найти компании, защищенные рвами, и купить их акции по разумной цене, вы приобретете инвестиционный портфель, имеющий большие шансы на успех на фондовом рынке.

Что же это за рвы и почему они так важны? Этому вопросу посвящается глава 1. В главе 2 я покажу вам, как отличить настоящий ров от мнимого — как остерегаться компаний, которые принято считать обладающими конкурентным преимуществом, но которые на самом деле не так надежны, какими кажутся. Затем мы посвятим несколько глав изучению тех качеств и характеристик, которые отличают компании, обладающие действительно надежным конкурентным преимуществом. Эти вопросы очень важны, и им необходимо уделить достаточно внимания.

Это что касается первой половины книги. Когда же мы разберемся в подоплеке экономической защиты компаний, я покажу вам, как выявлять разрушающиеся рвы, какую роль играет в создании конкурентного преимущества структура отрасли и как менеджеры компаний могут создавать (и разрушать) рвы. Одна из глав посвящена конкретным примерам: мы применим наши методы анализа конкурентоспособности к нескольким хорошо известным предприятиям. Кроме того, я вкратце познакомлю вас с методикой оценки истинной стоимости компаний, потому что даже организация с самым широким рвом может оказаться неудачным капиталовложением, если за ее акции заплатить слишком дорого.

Глава первая. Экономические рвы.

Что такое экономический ров и как он помогает выбирать хорошие акции?

Большинство людей считают нормальным платить дороже за вещи, которые служат дольше. Предметы долговременного пользования, начиная от кухонной утвари и заканчивая автомобилями и недвижимостью, стоят тем дороже, чем они долговечнее, поэтому вы заранее платите за то, что сможете пользоваться ими на несколько лет дольше. Автомобили «Honda» стоят дороже, чем «Kia», профессиональные инструменты дороже бытовых и так далее.

Тот же самый принцип применим и к фондовому рынку. Надежные, долговечные компании, то есть обладающие конкурентным преимуществом, ценнее тех, которые рискуют разориться в любой момент, потому что не обладают никакими преимуществами и достоинствами по сравнению с конкурентами. В этом и состоит главная причина, почему инвестору следует обращать внимание на наличие экономических рвов: защищенные ими компании ценнее тех, которые их не имеют. И если вам удается найти компанию с такой защитой, вы покупаете ее акции, действительно стоящие вложенных денег.

Чтобы понять, как и почему наличие рвов увеличивает истинную ценность компании, давайте посмотрим, чем определяется стоимость акций. Каждая акция — это очень маленькая доля собственности в этой компании. Подобно тому, как действительная стоимость сдаваемого внаем многоквартирного дома равняется приведенной стоимости ренты, которую домовладелец получит от съемщиков за вычетом расходов на содержание дома, так и стоимость компании определяется приведенной стоимостью[2] доходов, которые компания получит за время своего существования, за вычетом издержек, необходимых для поддержания и расширения бизнеса.

Давайте сравним две компании, имеющие примерно одинаковые скорость роста, капитал и прибыль. Если одна из них защищена экономическим рвом, она вправе рассчитывать на то, что может реинвестировать полученные прибыли в расширение бизнеса с такой высокой отдачей, что обеспечит дальнейший рост прибылей на протяжении десятка лет или более. Если же вторая компания рва не имеет, достигнутая ею на данный момент рентабельность капитала, скорее всего, снизится, как только усилится нажим со стороны конкурентов.

Компания, защищенная рвом, стоит сегодня дороже, потому что способна приносить высокую прибыль в течение длительного времени. Когда вы покупаете ее акции, вы фактически покупаете долю в денежном потоке, который на многие годы вперед защищен от атак конкурентов. Вы же не станете возражать против того, чтобы заплатить больше за машину, которая будет верно служить вам десять лет, чем за развалюху, которая через пару лет рассыплется на части.

На графиках на стр. 20 по горизонтальной оси откладывается время, а по вертикальной — рентабельность инвестированного капитала. Вы можете видеть, что рентабельность капитала компании, защищенной экономическим рвом (левый график), снижается долго и плавно, потому что ей удается дольше сдерживать натиск конкурентов. Компания же, лишенная рва (правый график), гораздо более уязвима перед конкурентами, поэтому ее рентабельность капитала снижается значительно быстрее. Площадь зачерненного участка соответствует суммарной экономической стоимости, генерируемой каждой из компаний, и легко видеть, что у первой фирмы она больше.

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

Рисунок. 1.1. Сравнение компании, защищенной экономическим рвом, и компании без рва.

Итак, важнейшее значение экономического рва для вас, как инвестора, заключается в том, что он увеличивает ценность компании. Умение выискивать рвы далеко продвинет вас в способности выбирать акции для покупки и определять цену, по которой их следует покупать.

Рвы важны по многим причинам.

Почему еще рвы должны занимать важное место в процессе выбора акций?

Если вы не забудете об экономических рвах, то это поможет вам защитить свой инвестиционный капитал. Во-первых, повысится ваша дисциплинированность как инвестора, в результате чего вы меньше будете рисковать переплатить за популярную компанию, имеющую весьма шаткое конкурентное преимущество. Конкуренция всегда «съедает» высокую рентабельность капитала; это процесс неизбежный, и для большинства компаний — и их инвесторов — довольно быстрый и болезненный.

Вспомните те магазины молодежной моды, чьи еще не так давно жутко популярные бренды ныне стали старомоднее кринолина, или быстрорастущие высокотехнологические фирмы, чье конкурентное преимущество исчезает в мгновение ока, стоит какой-то другой компании выпустить на рынок новый и лучший продукт. Легко соблазниться большой маржой прибыли и быстрым ростом, но реальное значение имеет долговечность этих самых прибылей. Рвы служат нам системой координат, помогающей отделить «калифов на час» от компаний, обладающих реальной перспективой.

Кроме того, если вы обнаружили ров и он настоящий, это существенно снижает риск перманентной, безвозвратной потери инвестиционного капитала. Компании, защищенные рвами, имеют большие шансы повысить со временем свою действительную стоимость, так что если окажется (задним числом), что вы несколько переплатили за эти акции, рост стоимости компании защитит доходность ваших инвестиций. Фирмы же, лишенные рвов, на скорости налетающие на конкурентные рытвины, рискуют внезапным и резким снижением действительной стоимости.

Компании, защищенные рвами, отличаются также большей упругостью и легче выходят из временных передряг. Вспомните, с какими большими неприятностями столкнулась «Coca-Cola», пытаясь обновить ассортимент своей продукции, — сначала была история с «New Соке», а потом с С2. Оба этих нововведения оказались крайне неудачными и принесли компании огромные убытки, но благодаря тому, что «Coca-Cola» смогла опереться на свой основной, проверенный временем бренд, эти ошибки ее не погубили.

Кроме того, менеджеры «Coca-Cola» слишком поздно отреагировали на растущий спрос на негазированные напитки, такие как вода и соки, и это было основной причиной явного замедления роста компании в последние несколько лет. Но поскольку «Coca-Cola» контролирует каналы распределения своей продукции, ей удалось несколько выправить положение, выпустив на рынок воду «Dasani» и проталкивая через принадлежащие ей дистрибутивные каналы новоприобретенные бренды негазированных напитков.

Или вспомним проблемы, которые переживала в начале текущего десятилетия компания «McDonald's». Рестораны быстрого обслуживания работают в условиях чрезвычайно острой конкуренции, поэтому любая фирма, которая позволяет себе хоть немного слабины в плане культуры обслуживания клиентов или недостаточно быстро реагирует на их меняющиеся вкусы, рискует очень быстро оказаться не у дел. И компания «McDonald's» в 2002 и 2003 годах была очень близка к этому. Средства массовой информации обвиняли ее именно в этих «грехах». Однако культовый бренд и масштабы позволили фирме перестроиться и выправить ситуацию, что ни в коем случае не удалось бы сделать предприятию фастфуда, лишенному такого рва.

Эта упругость компаний, защищенных рвами, служит мощной психологической опорой для инвестора, ищущего возможность купить хорошие акции по разумной цене, поскольку бумаги доходных компаний можно купить сравнительно дешево только тогда, когда эти компании переживают какие-то неурядицы. Но если вы проанализировали ров организации до того, как она подешевела, то есть до того, как восхищение в газетных заголовках сменилось глумлением, вам будет легче разобраться в том, являются ли переживаемые компанией трудности временными или фатальными.

Наконец, рвы помогают вам очертить для себя то, что называется «кругом компетентности». Большинство инвесторов добиваются лучших успехов, если ограничиваются сферами, в которых они хорошо разбираются, и не пытаются забрасывать сети слишком широко. Но вместо того, чтобы становиться экспертом по каким-то отраслям экономики, почему бы не стать экспертом по компаниям, обладающим конкурентным преимуществом, вне зависимости от того, в каких отраслях они работают? Этим вы ограничите огромную и непостижимую инвестиционную вселенную компактным миром высококачественных фирм, в которых вы хорошо разбираетесь.

Вам повезло, потому что я как раз и ставлю такую цель в своей книге: помочь вам стать экспертом по экономическим рвам. Если вы увидите рвы там, где другие их не видят, вам удастся дешево купить компанию, которая завтра принесет большой доход. Не менее важно уметь распознавать фирмы, которые не имеют рва, но по каким-то причинам высоко котируются на рынке. Держась от них подальше, вы убережете свой инвестиционный портфель от потенциальных потерь.

Резюме.

1. Покупая акции, вы приобретаете маленькую — ладно, крошечную — долю в бизнесе.

2. Ценность бизнеса равна сумме денег, которые он заработает в будущем.

3. Предприятие, способное длительное время работать с прибылью, сегодня стоит больше, чем предприятие, генерирующее прибыль лишь в короткий отрезок времени.

4. Рентабельность капитала является наилучшей мерой, позволяющей судить о доходности бизнеса. Она показывает, насколько эффективно компания использует вложенные инвесторами деньги и возвращает их с прибылью.

Экономические рвы защищают компании от конкурентов, помогают им зарабатывать деньги на протяжении длительного времени и тем самым повышают их ценность для инвесторов.

Глава вторая. Ложные рвы.

Не попадайтесь на удочку иллюзорного конкурентного преимущества.

В мире инвестиций весьма распространено заблуждение «Ставь на жокея, а не на лошадь». Имеется в виду, что качество управления компанией важнее качества самого бизнеса. Я допускаю, что в бегах и скачках это имеет смысл. В конце концов, скакунов специально выращивают и тренируют, чтобы они быстро бегали, и все лошади кажутся примерно равными по своим способностям. Здесь я ступаю на тонкий лед, потому что сам никогда на ипподроме не бывал, но осмелюсь предположить, что мулы и шотландские пони с чистопородными скакунами на беговой дорожке не соревнуются.

В мире же бизнеса совсем иначе. На фондовом рынке мулы и шотландские пони состязаются с породистыми жеребцами, и самый лучший на свете жокей ничего не сможет поделать, если у его лошадки ноги коротки. Зато самый неопытный жокей легко вырвется вперед, если скачет верхом на жеребце, выигравшем «Кентукки дерби». Поэтому вы, как инвестор, должны сосредоточиться на лошадях, а не на жокеях.

Почему? Да потому что экономические рвы представляют собой такие структурные особенности предприятия, которые сохраняются на протяжении многих лет и которые никто из конкурентов не может копировать.

Рвы зависят не столько от способности менеджеров распорядиться картами, которые у них на руках, сколько от самой раздачи. Если продолжить аналогию с азартными играми, можно сказать, что самый лучший на свете мастер покера с парой двоек почти не имеет шансов в игре против новичка, которому выпал стрейт-флеш.

Хотя и бывают случаи, когда умные стратегии руководства обеспечивают компаниям конкурентное преимущество в отраслях, где конкуренция особенно сильна (вспомним хотя бы «Dell» или «Southwest Airlines»), однако холодные факты свидетельствуют о том, что одни фирмы имеют структурное преимущество перед другими. Даже плохо управляемая фармацевтическая компания или банк с точки зрения долгосрочной рентабельности капитала оставляют далеко позади себя самую лучшую компанию, занимающуюся переработкой нефти или производством запасных частей к автомобилям. Свинья с губной помадой остается свиньей.

Поскольку для Уолл-стрит характерно фокусировать внимание на краткосрочных результатах, легко и соблазнительно принять мимолетные хорошие новости о компании за характеристики долгосрочного конкурентного преимущества.

Самыми распространенными «ложными рвами», как свидетельствует мой личный опыт, являются отличные продукты, большая доля рынка, высокая эффективность и превосходный менеджмент. Эти четыре ловушки маскируются под рвы, но в реальности зачастую таковыми не являются.

Ров… или ловушка?

Хорошие продукты редко образуют ров, хотя в краткосрочной перспективе безусловно могут приносить великолепную отдачу. К примеру, компания «Chrysler» в течение нескольких лет буквально печатала деньги, когда в 1980-е годы выпустила свой первый минивэн. В автомобилестроительной отрасли, где высокая маржа прибыли является событием чрезвычайным, такой успех не мог пройти незамеченным, и все конкуренты «Chrysler» принялись штамповать собственные минивэны. Никакие структурные характеристики автомобильного рынка не помешали этим конкурентам наброситься на обнаруженный «Chrysler» пирог и урвать себе по кусочку.

Примером противоположного свойства служит «Gentex», небольшая фирма по производству автомобильных запчастей и аксессуаров, которая внедрила на рынок — вскоре после появления минивэнов «Chrysler» — зеркало заднего вида, автоматически затемняющееся от света фар, чтобы уберечь водителя от ослепления. Конкуренция в этой отрасли ничуть не меньше, чем среди производителей автомобилей, но компания свои зеркала запатентовала, а это значит, что у нее попросту нет конкурентов. Результат: «Gentex» вот уже многие годы купается в прибыли, и даже через двадцать лет после выхода на рынок первых зеркал рентабельность капитала компании остается выше 20 процентов.

Еще раз, с чувством: если компания не защищена экономическим рвом, то какую бы замечательную продукцию она ни выпускала, тут же налетают конкуренты и съедают всю прибыль. Уолл-стрит вымощен костями компаний, которые упали из князей в грязь в мгновение ока.

Помните «Krispy Kreme»? Отличные пончики, но никакого экономического рва. В результате ничто не помешало покупателям переключить внимание на пончики других изготовителей или вовсе отказаться от их употребления. (Это был урок, который мне пришлось выучить на собственной шкуре.) А чему нас учит опыт Томми Хилфиджера? Модная одежда, продававшаяся под маркой этого дизайнера, была дико популярна многие годы. Но Томми сгубила жадность. Покупатели пресытились его брендом, и вскоре вещи этой дорогой марки можно было купить на распродажах за бесценок, а финансы компании сильно пошатнулись. Ну и, разумеется, кто не помнит «Pets.com», «eToys» и прочие предприятия электронной коммерции, которые бесследно канули в истории интернет-пузыря?

Еще один поучительный пример из недавней истории — вспыхнувшее было увлечение этанолом как заменителем бензина. В 2006 году в результате стечения таких обстоятельств, как высокие цены на сырую нефть, ограниченные мощности нефтеперерабатывающих предприятий, изменение стандартов бензина и необычайно большой урожай кукурузы (главного ингредиента при производстве этанола), маржа операционной прибыли производителей этанола резко выросла, достигнув у самых успешных компаний уровня 35 процентов. На Уолл-стрит этанол превозносился как очередная золотая жила, но, к сожалению для инвесторов, вложивших в новую моду свои кровные сбережения, производство этанола представляет собой классический бизнес, лишенный какого бы то ни было экономического рва. Это сырьевая отрасль, где иметь устойчивое конкурентное преимущество невозможно по определению (даже за счет масштабов, потому что крупное предприятие по производству этанола в плане себестоимости находится даже в невыгодном положении, так как ему приходится больше тратиться на доставку кукурузы и на утилизацию отходов производства, требующую больших затрат природного газа). Что произошло затем, вы уже догадываетесь.

Год спустя нефть стоила все так же дорого, и мощностей американских нефтеперерабатывающих предприятий все так же не хватало, но цены на кукурузу резко подскочили, производители бензина перешли на новые стандарты, а производителей этанола значительно прибавилось. В результате этих факторов норма операционной прибыли производителей этанола упала ниже некуда, а одна из крупнейших компаний оказалась даже в убытке. В отсутствие экономического рва финансовые результаты компании рискуют в одночасье сойти на нет.

Справедливости ради надо признать, что иногда компаниям удается-таки превратить особенно успешный продукт или услугу в настоящий экономический ров. В качестве примера можно взять компанию «Hansen Natural», чей энергетический напиток «Monster» приобрел большую популярность несколько лет назад. Но «Hansen» не стала почивать на лаврах, а заключила долгосрочное дистрибуционное соглашение с пивоваренным гигантом «Amheuser-Busch», что обеспечило ей ощутимое преимущество на рынке энергетических продуктов.

Что, разве компания, которая пожелает конкурировать с «Monster», не может справиться с дистрибуционным преимуществом «Hansen»? Разве это невозможно? Конечно, возможно, ведь есть еще мощные торгово-распределительные сети, контролируемые такими гигантами, как «Pepsi» и «Соке». И все-таки если кто-то захочет донести до потребителей какой-нибудь новый энергетический напиток и потеснить «Monster», это потребует немалых усилий и времени, а значит, прибыли «Hansen» остаются защищены — в чем и заключается сущность экономического рва.

А как насчет компании, которая после многолетней успешной деятельности сумела занять видное положение на рынке? Если она занимает большую долю рынка, это следует признать экономическим рвом, разве нет?

К сожалению, когда речь заходит об экономических рвах, больше не всегда означает лучше. Легко впасть в заблуждение, что компания, занимающая большую долю рынка, должна иметь экономический ров, — ведь как бы иначе она эту долю завоевала? Но история свидетельствует о том, что на рынках с сильной конкуренцией звание лидера дается не навсегда. «Kodak» (фото- и кинопленка), IBM (персональные компьютеры), «Netscape» (интернет-браузеры), «General Motors» (автомобили) и «Corel» (текстовые редакторы) узнали эту истину на собственном печальном опыте.

Каждая из перечисленных компаний одно время доминировала на своем рынке, а потом была вынуждена потесниться, потому что не сумела построить вокруг своего бизнеса защитный ров или поддерживать его в надлежащем состоянии. Таким образом, вопрос не в том, насколько велика доля рынка, занимаемая компанией, а в том, как эта доля достигнута. Ответив на этот вопрос, вы сможете получить некоторое представление о том, насколько защищенным и надежным можно считать доминирующее положение фирмы на рынке.

Бывают ситуации, когда доля рынка, как бы велика или мала она ни была, не имеет почти никакого значения. Например, в сфере производства ортопедических изделий — искусственных тазобедренных и коленных суставов — рыночные доли почти не подвержены изменениям, но даже мелкие фирмы получают весьма солидную отдачу с инвестированного капитала. Крупные игроки на этом рынке не имеют сколько-нибудь заметного преимущества перед мелкими, потому что хирурги, выбирая подходящий протез, решение, как правило, принимают отнюдь не на основе цены.

Кроме того, на этом рынке сравнительно велики «издержки перехода», потому что протезы разных марок имеют свои небольшие особенности имплантации, и врачи предпочитают держаться за изделия какого-то одного производителя (будь то мелкий или крупный), к которому уже привыкли. Наконец, технологические инновации в этой отрасли происходят очень неспешно, так что и в этом плане крупные компании, которые могут позволить себе тратить большие деньги на научно-исследовательскую деятельность, значительного преимущества перед мелкими фирмами не имеют.

Таким образом, размер компании может способствовать достижению конкурентного преимущества (подробнее об этом мы будем говорить в главе 7), но сам по себе редко является его первоисточником. Точно так же и большой удельный вес фирмы на рынке далеко не всегда является рвом.

А как насчет операционной эффективности? Опыт показывает, что некоторые компании работают эффективнее других, с большей уверенностью и целеустремленностью добиваясь тех финансовых целей, которые они ставят перед собой, по сравнению с конкурентами. Не является ли эта высокая эффективность работы конкурентным преимуществом?

К сожалению, нет. В отсутствие какого-либо структурного конкурентного преимущества иметь большую эффективность производства по сравнению с конкурентами недостаточно. Более того, если успех компании строится на минимизации накладных расходов и режиме строгой экономии, то это, скорее всего, означает, что ей приходится работать в условиях чрезвычайно острой конкурентной борьбы, где максимальная эффективность является единственным средством выживания. Высокая эффективность — это, конечно, прекрасно, но ее нельзя назвать устойчивым конкурентным преимуществом, если только она не базируется на каких-то уникальных принципах и процессах, которые конкурентам затруднительно копировать.

Талантливые руководители занимают четвертое место в нашем хит-параде ложных рвов. Сильная команда менеджеров, ясное дело, идет предприятию на пользу, и при прочих равных условиях вы, конечно, отдадите предпочтение компании, руководимой гениальным директором. Но умное руководство тоже нельзя назвать устойчивым конкурентным преимуществом, и на то есть целый ряд причин. Во-первых, исследования, проводившиеся с целью выяснить степень влияния качества управленческих решении на результаты деятельности компаний, показывают, что это влияние не настолько уж велико, если рассматривать его в чистом виде, без учета положения дел в отрасли и воздействия других факторов. И это понятно. Здравый смысл подсказывает, что в подавляющем большинстве случаев влияние одного человека (генерального директора) на деятельность крупной организации не может быть определяющим.

Что еще важнее, выбор акций на основе того, насколько умелые руководители стоят во главе компаний, никак нельзя назвать дальновидной политикой. Чтобы иметь хоть какую-то уверенность в будущих успехах компании, в которую мы вкладываем деньги, нам нужно попытаться определить, какими экономическими рвами она защищена. В конце концов, директора приходят и уходят, и особенно часто их смена происходит в наше время, когда, как это нередко бывает, правлению компании достаточно пригласить на должность генерального директора «модного» менеджера, чтобы рыночная стоимость акций тут же подскочила до небес. Откуда нам знать, будет ли этот блестящий руководитель продолжать возглавлять организацию, скажем, года через три? Как правило, никакой уверенности в этом нет. (Подробнее о менеджменте поговорим в главе 10.).

Наконец, хотелось бы подчеркнуть, что качество менеджмента гораздо легче оценить «после», а не «до». Сколько многообещающих восходящих звезд корпоративного менеджмента давно уже упали на землю! Разницу между генеральным директором «Cisco Systems» Джоном Чемберсом и директором «Enron» Кеннетом Леем по достоинству мы оценим лишь задним числом. Вот почему мы не встречаем в деловой прессе списков лучших менеджеров следующего десятилетия. Зато полно аналитических обзоров, относящихся к прошлому, а также уверений в том, что финансовые или биржевые успехи, достигнутые компаниями, пришли едва ли не исключительно благодаря качеству управления. Такая же предвзятость отличает и опросы, проводимые среди корпоративных руководителей, которых просят оценить деятельность своих коллег.

А какие же рвы настоящие?

Итак, если отличные продукты, большой удельный вес компании на рынке, эффективность производства и умные руководители являются ненадежными признаками наличия экономических рвов, на что же надо смотреть? А вот на что.

· Компания может обладать нематериальными активами, такими как торговая марка, патенты или специальные лицензии, позволяющие ей продавать продукты и услуги, с которыми конкуренты соревноваться не могут.

· Бывает, что покупателям (клиентам) трудно отказаться от товаров или услуг, продаваемых компанией из-за высоких издержек перехода. Это позволяет ей в какой-то степени диктовать цены.

· Некоторые компании извлекают большую пользу из сетевой экономики, представляющей собой очень мощную категорию экономического рва, позволяющего долгое время отражать атаки конкурентов.

· Наконец, некоторые компании имеют преимущество в затратах благодаря особенностям производственных процессов, удачному местоположению, размерам или наличию доступа к уникальным ресурсам, что позволяет им предлагать покупателям товары и услуги дешевле по сравнению с конкурентами.

Как свидетельствует мой опыт и опыт других сотрудников «Morningstar», эти четыре категории охватывают большинство фирм, защищенных рвами, и служат нам как фильтр, позволяющий отсеивать нужные компании. За прошедшие несколько лет мы проанализировали конкурентоспособность тысяч предприятий по всему миру, и эти четыре характеристики представляют собой квинтэссенцию огромных объемов обработанной нами информации.

Такой подход к определению экономических рвов отличается от того, что пишут в бизнес-литературе в отношении конкурентного преимущества. Мы считаем, что одни компании попросту лучше других — лучше в том смысле, что с большей вероятностью достигают устойчиво высокой рентабельности капитала, — и есть определенные характеристики, ориентируясь на которые можно выбирать из множества компаний лучшие. Такое утверждение вы едва ли найдете в большинстве книг, посвященных вопросам бизнеса и стратегий управления, и причина этому довольно проста.

Большинство авторов, пишущих о конкурентном преимуществе, пытаются продать свои идеи корпоративным менеджерам, в которых видят главную аудиторию, и поэтому фокусируются на обобщенных стратегиях, позволяющих любой компании повысить и поддерживать свою конкурентоспособность. Они хотят, чтобы их идеи были применимы как можно к более широкому кругу фирм, и поэтому обычно сводят их к следующей фразе: «Любая компания может достичь наилучших результатов, если будет следовать таким- то принципам, стратегиям или целям».

Эти идеи могут быть полезны, если вы сами руководите компанией и пытаетесь повысить результативность ее работы. Они полезны и в том случае, если вы пытаетесь продать книгу по вопросам стратегии тем же самым директорам, поскольку универсальность проповедуемых вами принципов и надежда, которую они внушают, наверняка понравятся многим читателям. Монотонное перечисление качеств, которыми отличаются лучшие компании, едва ли вызовет восторг у тех менеджеров, чьи предприятия такими качествами не обладают.

Но нам, инвесторам, нет нужды пытаться превращать лимоны в лимонад, как это пытаются делать директора, руководящие компаниями в условиях жестокой конкуренции. Вместо этого мы стараемся обозревать весь инвестиционный ландшафт, выискивая признаки экономических рвов и фокусируя внимание на многообещающих кандидатах. Если какие-то отрасли структурно привлекательнее других, мы можем уделять их изучению больше времени, потому что шансов найти там компании, защищенные экономическими рвами, больше. С другой стороны, мы можем оставлять без внимания большие участки рынка, если не надеемся обнаружить там характеристики конкурентоспособности.

Но выискивая компании с экономическими рвами, нам необходимо уметь распознать конкурентное преимущество, вне зависимости от размера фирмы, ее возраста или отрасли, в которой она действует. Такие обобщенные принципы, как «фокусируй внимание на основной деятельности компании», нас не устраивают, потому что могут быть применены практически к любой фирме. Нам нужны более специфические качества, позволяющие отделить компании, обладающие конкурентным преимуществом, от тех, кто такого преимущества лишен.

В книге «От хорошего к великому» («Good to Great») Джим Коллинз писал: «Величие не зависит от обстоятельств». При всем уважении к автору я с этим не соглашусь. На мой взгляд, величие компании — это во многом вопрос обстоятельств и начинается оно с одной из четырех перечисленных форм конкурентного преимущества. Если вы умеете выявлять эти преимущества, у вас есть шансы далеко опередить большинство других инвесторов в поиске самых лучших объектов инвестирования.

Резюме.

1. Рвы — это структурные характеристики, присущие тем или иным предприятиям от природы, и голая правда жизни в том, что одни компании попросту лучше других.

2. Отличные продукты, большие размеры, высокая эффективность и превосходный менеджмент не обеспечивают долгосрочные конкурентные преимущества. Эти качества полезно иметь любой компании, но их недостаточно.

3. Четырьмя источниками структурного конкурентного преимущества являются нематериальные активы, большие издержки «перехода», сетевой эффект и ценовые преимущества. Если вам удается обнаружить компанию с хорошей рентабельностью капитала и хотя бы одним из перечисленных качеств, то перед вами, скорее всего, компания, защищенная рвом.

Глава третья. Нематериальные активы.

Их нельзя потрогать руками, но они все равно очень важны.

Понятие «нематериальные активы» как категория конкурентного преимущества включает в себя вещи, казалось бы, совершенно разнородные — некая «сборная солянка». На первый взгляд бренды, патенты и государственные лицензии действительно имеют между собой мало общего. Но в качестве экономических рвов все они играют примерно одинаковую роль: обеспечивают компании привилегированное положение на рынке. Любая фирма, обладающая одним из таких нематериальных активов, превращается в мини-монополию, что позволяет ей разговаривать с клиентами с позиции силы.

Оборотной стороной медали является то, что конкурентное преимущество, основанное на нематериальных активах, обнаружить бывает труднее, чем вы думаете. Бренды могут утрачивать свой былой блеск, патенты могут быть оспорены, а лицензию у компании как выдали, так могут и отобрать. Давайте сначала поговорим о брендах.

Популярные бренды — это бренды прибыльные. Правильно?

Одна из самых распространенных ошибок, допускаемых инвесторами в отношении брендов, — это предположение, что хорошо известная торговая марка обеспечивает ее владельцу неоспоримое конкурентное преимущество. Нет ничего более далекого от правды. Торговая марка порождает экономический ров только в том случае, если повышает готовность покупателей платить за нее больше или привязывает их к себе. Не забудем, что создание и поддержание бренда само стоит денег, и если вложенные в это средства не окупаются за счет способности компании диктовать цены или побуждать потребителей снова и снова покупать продукты именно этой марки, конкурентное преимущество не возникает.

В следующий раз, наткнувшись на компанию с хорошо известным потребительским брендом (или утверждающую, что ее бренд высоко котируется в какой-то рыночной нише), спросите себя, имеет ли она возможность продавать свою продукцию по более высокой цене по сравнению с конкурирующими производителями аналогичных товаров. Если нет, то вполне может статься, что реальная ценность этого бренда — как бы ни был он разрекламирован — ничтожна.

Посмотрим, к примеру, на «Sony», бренд, вне всяких сомнений, широко известный. А теперь спросите себя, готовы ли вы платить за выпускаемый этой компанией DVD-плеер больше по сравнению с аналогичными изделиями марок «Philips», «Samsung» или «Panasonic» только потому, что это марка «Sony»? Скорее всего, не готовы, потому что для покупателей электроники обычно гораздо большее значение имеют технические характеристики и цена, нежели бренд.

А теперь сравним «Sony» с компаниями «Tiffany & Company», торгующей ювелирными изделиями, и USG Corporation, продающей строительные материалы. Эти три фирмы объединяет то, что все они торгуют продукцией, которая мало чем отличается от продукции их конкурентов. Снимите с изделий «Sony» ее марку, и вы не отличите их от товаров других производителей. Вытащите бриллиант производства «Tiffany» из фирменной синей коробочки, и никто не догадается, что он от «Tiffany», а не, скажем, от «Blue Nile» или «Borsheims». И гипсокартон, продаваемый компанией USG под маркой «Sheetrock», похож на гипсокартон других изготовителей как две капли воды.

Однако «Tiffany» имеет возможность брать с покупателей своих бриллиантов гораздо больше денег, чем конкуренты, продающие точно такие же камушки. Главное, чтобы он был упакован в ту самую синюю коробочку. Например, на момент написания этих строк идеальной формы бриллиант весом 1,08 карата цвета G и степени чистоты VS1 в платиновой оправе продавался в «Tiffany» по цене 13 900 долларов. А в «Blue Nile» бриллиант точно такого же размера, цвета и чистоты, очень похожей огранки и тоже в платиновой оправе предлагался за 8948 долларов. (Вот какая дорогая синяя коробочка!) Что касается USG, тут здесь история еще более удивительная, потому что, в отличие от «Tiffany», эта компания торгует вовсе не предметами роскоши, а самым обыкновенным и донельзя «скучным» товаром — гипсокартоном. Более того, гипсокартон производства USG, по существу, ничем не отличается от гипсокартона других производителей. Вот как компания USG описывает свою продукцию:

…Огнестойкий гипсовый сердечник обклеен с лицевой стороны бумагой качества «natural finish», на 100 % изготовленной из вторсырья, а с тыльной — крафт-лайнером, на 100 % изготовленным из вторсырья. Лицевой слой бумаги завернут вдоль боковых кромок листа для укрепления и защиты сердцевины. Боковые кромки сведены на конус, что позволяет сглаживать и укреплять стыки при помощи «финишной системы для интерьеров USG».

А теперь сравним это описание с описанием гипсокартона одной из конкурирующих фирм:

…Огнестойкий гипсовый сердечник обклеен с лицевой стороны бумагой качества «natural finish», на 100 % изготовленной из вторсырья, а с тыльной — плотным лайнером. Лицевой слой бумаги завернут вдоль боковых кромок листа для укрепления и защиты сердцевины. Боковые кромки сведены на конус, что позволяет сглаживать и укреплять стыки при помощи шпатлевочных смесей.

Эти описания повторяют друг друга практически слово в слово. Но гипсокартон марки «Sheetrock» продается на рынке по цене на 10–15 процентов дороже других марок гипсокартона благодаря тому, что USG сбывает свою продукцию строительным организациям и приобрела у них репутацию надежности и прочности своей продукции.

Если компания имеет возможность продавать точно такую же продукцию дороже других исключительно благодаря своей репутации, весьма вероятно, что ее торговая марка превратилась в чрезвычайно мощный экономический ров. Вспомните хотя бы аспирин «Вауег». Он имеет точно такую же химическую формулу, что и аспирин других производителей, но вот только стоит почти вдвое дороже. Вот что значит мощный бренд.

Конечно, на рынке сырьевых товаров брендовое преимущество — явление крайне редкое. В большинстве случаев бренды ассоциируются с товарами, которые все-таки чем-то отличаются друг от друга, как прохладительные напитки «Соке», печенье «Огео» или автомобили «Mercedes-Benz». В этих ситуациях бренд ценен тем, что покупателю приходится тратить меньше времени и сил на поиск полюбившегося изделия, но это еще не значит, что компания получает от этого какую-то ценовую премию. Другими словами, вы хорошо знаете, каков на вкус напиток под названием «Соке», и что автомобили, изготовленные компанией «Daimler», отличаются комфортом и надежностью, но «Соке» продается не дороже «Pepsi», a «Mercedes-Benz» не дороже BMW.

Напитки «Соке» и «Pepsi» стоят одинаково, но вкус у них разный. То же самое относится к печенью марок «Огео» и «Hydrox». «Mercedes-Benz» не может продавать свои автомобили существенно дороже аналогичных машин, но прилагает огромные усилия к тому, чтобы ее продукция по своему качеству и надежности соответствовала репутации бренда. Поскольку производство автомобилей, которые лучше конкурирующих моделей, стоит денег, и немалых, трудно утверждать, что высокая репутация бренда «Mercedes-Benz» приносит компании дополнительные прибыли.

С экономическими рвами, основанными на бренде, связана большая опасность: когда торговая марка утрачивает былой блеск, предприятие больше не может устанавливать премиальные цены на свою продукцию. Например, компания «Kraft» одно время абсолютно доминировала на рынке плавленого сыра до тех пор, пока торговые предприятия не начали продавать сыр под своими собственными торговыми марками и покупатели поняли, что могут получать тот же самый сыр (ведь плавленый сыр остается плавленым сыром, какую бы этикетку на него ни наклеивай) значительно дешевле.

Подводя итоги, можно сказать, что торговая марка может создавать устойчивое конкурентное преимущество, но популярность бренда не так важна, как его способность воздействовать на поведение покупателей. Если покупатели готовы платить больше за товар такой-то марки (или покупать его раз за разом) только потому, что он несет на себе именно эту марку, значит, перед нами почти наверняка экономический ров. Но, с другой стороны, существует великое множество широко известных брендов, которые едва сводят концы с концами.

Почему юристы, специализирующиеся на патентном праве, ездят на дорогих машинах?

Разве не здорово иметь юридическую защиту, не позволяющую конкурентам торговать вашей продукцией? Именно такую защиту обеспечивают патенты, которые могут быть ценнейшим источником конкурентного преимущества. Однако, вопреки мнению многих, далеко не всегда они оказываются надежными экономическими рвами.

Во-первых, срок действия патента ограничен, и как только он истекает, конкуренты не заставляют себя ждать. (Спросите об этом любую крупную фармацевтическую компанию.) Иногда за счет судебных тяжб удается несколько продлить беззаботную жизнь запатентованного товара, но для инвестора угадать, какая из сторон выиграет в этой юридической войне, — дело почти безнадежное, если, конечно, он сам не является специалистом по патентному праву.

Кроме того, патенты, как правило, не безупречны. Их можно оспорить, и чем выгоднее патент, тем активнее юристы, нанятые заинтересованными компаниями, выискивают в нем слабые места. К примеру, многие мелкие фармацевтические фирмы находятся в состоянии перманентной патентной войны с гигантами этой индустрии — держателями патентов на лекарства; это неотъемлемая часть их бизнеса. Пусть даже лишь один иск из десяти достигает цели; выгода от любой выигранной тяжбы настолько велика, что волна исков продолжает прибывать.

Как правило, инвестору следует остерегаться любой фирмы, успех которой держится на небольшом количестве запатентованных продуктов, поскольку в случае, если эти патенты будут кем-либо оспорены, это может сильно навредить компании, и результат подобных тяжб, как правило, непредсказуем. Патенты обеспечивают по-настоящему надежное конкурентное преимущество только в том случае, если компания имеет длинный послужной список инноваций, и у вас есть все основания полагать, что этот список будет пополняться, а также имеет место широкое разнообразие запатентованных продуктов. В этой связи на память приходит компания 3М, на счету которой буквально тысячи патентов на сотни товаров, а также такие титаны фармацевтической промышленности, как «Merck» или «EliLilly». Эти фирмы «штампуют» патенты годами, и вся история их финансового успеха внушает достаточно уверенности в том, что на смену нынешним запатентованным продуктам придут новые.

Бренды и патенты схожи тем, что часто выглядят почти непреодолимыми экономическими рвами — конкурентными преимуществами. Но они также служат превосходной иллюстрацией того, как капитал перетекает туда, где может иметь наивысшую рентабельность, — и именно поэтому постоянно подвергаются атакам конкурентов. Мы в «Morningstar» обычно признаем конкурентное преимущество только за теми компаниями, которые имеют диверсифицированный портфель патентов и большой послужной список инноваций. Фирмы, чье будущее зиждется на каком-то одном запатентованном продукте, часто обещают будущие прибыли, которые слишком хороши, чтобы быть правдой, и то, что кажется фантазией, зачастую ею и является.

Когда одним можно, а другим нельзя.

Последней категорией нематериальных активов, способных создавать долгосрочное конкурентное преимущество, являются лицензии, выдаваемые государственными регулятивными органами и затрудняющие — если полностью не закрывающие — доступ на рынок конкурентам. Как правило, это преимущество оказывается наиболее мощным, если компания получает разрешение для работы на рынке, но не подвергается пристальному надзору с точки зрения ценообразования. В этом плане особенно разителен контраст между предприятиями коммунального обслуживания и фармацевтическими компаниями. И те и другие могут продавать свои продукты и услуги только с одобрения специальных органов, но расценки на коммунальные услуги, поставляемые потребителям, контролируются государством, а цены на лекарства — нет. Неудивительно, что фармацевтические компании работают с гораздо большей прибылью, чем коммунальные предприятия.

Короче говоря, если вам удается найти фирму, которая может устанавливать монопольные цены, не регулируемые государством, перед вами наверняка компания с экономическим рвом.

Хорошим примером того, как государственное лицензирование позволяет некоторым компаниям занимать почти монопольное положение на рынке, служат рейтинговые агентства, оценивающие качество выпускаемых облигаций. Чтобы иметь право оценивать платежеспособность эмитентов облигаций, фирма должна получить специальную лицензию. И всякий, кто хотел бы составить конкуренцию организациям, уже имеющим такую лицензию, знает, что ему придется пройти через очень сложную и обременительную процедуру. Поэтому не приходится удивляться тому, что прибыльность рейтинговых агентств просто фантастическая. «Moody's Investors Service», к примеру, имеет норму операционной прибыли свыше 50 % (это не опечатка!), а рентабельность капитала — около 150 %.

Но чтобы иметь сильное конкурентное преимущество за счет наличия государственных лицензий, вам совсем необязательно заниматься оценкой облигаций. Взгляните хотя бы на производство игровых автоматов — отрасль, казалось бы, бесконечно далекую от оценки платежеспособности эмитентов.

Представляется естественным, что производство игровых автоматов тщательно контролируется соответствующими органами, призванными не допустить мошенничества со стороны казино и разного рода жуликов. Получить разрешение на производство и продажу игровых автоматов непросто, а потеря лицензии чревата финансовым крахом. Когда WMS, одна из небольших фирм, работающих в этой отрасли, временно лишилась лицензии в 2001 году из-за замеченных сбоев в программном обеспечении, ей потребовалось три года, чтобы вернуться на прежний уровень доходности.

Барьеры, установленные регулирующими органами, настолько высоки, что всю эту отрасль в США фактически поделили между собой четыре крупные компании, и новых конкурентов не появлялось уже много лет. Когда у WMS возникли проблемы, это, казалось бы, должно было побудить какую-нибудь новую компанию попытаться занять ее место в этой весьма прибыльной отрасли, но ничего подобного не произошло. И одной из причин этого были слишком высокие барьеры.

Компании, работающие в сфере вечернего высшего образования, такие как «Strayer Education» или «Apollo Group», должны иметь специальное разрешение, называемое аккредитацией, подтверждающее действительность их дипломов. В США существует несколько уровней аккредитации, и самую ценную из них, позволяющую засчитывать прослушанные курсы при переводе студента такого вечернего вуза в обычный университет, получить весьма непросто.

Иметь аккредитацию — это огромное конкурентное преимущество само по себе, поскольку диплом, полученный от неаккредитованного вуза, имеет меньшую ценность. Кроме того, только студенты аккредитованных учебных заведений имеют право на льготные займы. А поскольку оплата учебы с помощью таких займов является важнейшим источником дохода для большинства учебных заведений, не относящихся к числу элитарных, потенциальные конкуренты, не имеющие аккредитации, оказываются в еще более невыгодном положении. Без аккредитации пытаться конкурировать в этой высокоприбыльной отрасли почти невозможно, а аккредитацию регулирующие органы выдают весьма неохотно.

И рейтинговые агентства, и игровые автоматы, и частные университеты — все это примеры того, как получение одной лицензии или единовременного одобрения регулирующих органов обеспечивает компаниям устойчивое конкурентное преимущество. Но достижение такого рода преимущества иногда требует не одного, а нескольких разрешений, каждое из которых получить совсем не просто. Мой любимый пример из этой серии — компании, которые я называю ТНУН («только не у нас»): перевозка мусора, добыча гравия и т. п. Кому хочется, чтобы у него под боком устроили свалку или карьер? Никому, а это значит, что уже существующие свалки и карьеры обладают исключительно высокой ценностью. И получить разрешение на создание новой свалки или нового карьера — дело невообразимой сложности.

Бизнес, связанный с перевозкой мусора или добычей гравия, не относится к числу воодушевляющих, но зато экономические рвы, вырытые путем получения множества разрешений и согласований на муниципальном уровне, — их число, бывает, исчисляется сотнями — чрезвычайно устойчивы и надежны. Мало кому удается пробиться через это бюрократическое сито, а кто пробился, тот крепко держится за добытое место.

Однако свои слабые места есть и у этих фирм. Проблема в том, что предприятие, привязанное к определенным свалке или карьеру, обречено быть компанией местного масштаба. Невозможно работать с прибылью, перевозя мусор за сотни миль от того места, где он был собран, да и доставка гравия больше чем за 40 или 50 миль от карьера становится экономически невыгодной. (Мусор тяжел, а гравий еще тяжелее.) Таким образом, местные разрешения на организацию мусорных свалок и карьеров порождают в этих отраслях множество мини-рвов.

А теперь сравните перевозку мусора и добычу гравия с другой экономической деятельностью из разряда ТНУН — переработкой нефти. Хотя новые нефтеперерабатывающие заводы на территории США не строятся вот уже несколько десятилетий и получить разрешение местных органов власти на расширение существующих предприятий довольно трудно, экономическое положение нефтеперерабатывающего завода является далеко не таким прочным, как положение свалки или карьера. Причина тому простая: у продуктов нефтепереработки соотношение цены к массе гораздо выше, чем у мусора или гравия, и их очень дешево можно качать по трубопроводам.

Поэтому если нефтеперерабатывающий завод, обслуживающий какой-то регион, захочет поднять цены на свою продукцию, рост цен на бензин в данном регионе немедленно приведет к увеличению его поставок от других заводов, которые тоже захотят воспользоваться этой ценовой ситуацией. Результат: хотя региональные различия в стоимости бензина действительно имеют место, рентабельность капитала нефтеперерабатывающих заводов за один производственный цикл исчисляется однозначными, редко небольшими двузначными цифрами, в то время как рентабельность капитала предприятий, занимающихся перевозкой мусора или добычей гравия, на протяжении многих лет держится близко к 20 процентам.

Подведем итоги.

Нематериальные активы нельзя увидеть глазами и пощупать руками, но они могут быть исключительно ценными источниками конкурентного преимущества. Чтобы оценить по достоинству тот или иной нематериальный актив, задумайтесь над тем, сколько пользы он может принести компании и как долго эта польза может сохраняться.

Если торговая марка не позволяет компании продавать свои товары дороже и не привлекает дополнительных покупателей, это не конкурентное преимущество, вне зависимости от того, как много людей знают о ней. И если разрешение со стороны регулятивных органов не обеспечивает предприятию высокую рентабельность капитала (вспомните нефтеперерабатывающие заводы), толку от него немного. Например, если портфель патентов, которым обладает предприятие, слишком уязвим перед судебными тяжбами — как это часто бывает, если портфель недостаточно диверсифицирован или у компании нет ничего другого в запасе, — это тоже не ров.

Но если вы обнаруживаете бренд, который дает компании возможность диктовать цены, или компанию с государственной лицензией, связывающей руки конкурентам, или с диверсифицированной коллекцией патентов и солидной историей инноваций, велики шансы на то, что вам попалась компания, защищенная рвом.

Резюме.

1. Популярность бренда не всегда означает его прибыльность. Если бренд не побуждает покупателя платить больше, возможно, он не дает конкурентного преимущества.

2. Патенты — хорошая вещь, но юристы, занимающиеся патентными тяжбами, далеко не бедствуют. Судебные тяжбы- самая большая опасность, угрожающая рву, построенному на патентах.

3. Государственное регулирование в некоторых случаях ограничивает конкуренцию, и разве не приятно, когда правительство на вашей стороне? Лучшая разновидность экономических мостов такого типа — это преимущество, защищенное множеством маленьких правил и ограничений, а не одним большим правилом, которое в одночасье может быть изменено.

Глава четвертая. Издержки перехода.

Не отмахивайтесь от назойливых клиентов, они — золотые.

Когда вы последний раз меняли банк?

Если только вам не пришлось недавно менять место жительства, уверен, что ответите: «Давно». В своей привязанности к определенному банку вы не одиноки. Поговорив с банкирами, вы услышите, что средний коэффициент оборачиваемости депозитов составляет около 15 %, а это означает, что средний вкладчик держит деньги в выбранном банке на протяжении шести-семи лет.

Если вдуматься, этот срок следует признать на удивление большим. В конце концов, деньги представляют собой высшую и самую чистую форму сырьевого товара, и условия хранения вкладов в разных банках варьируются не очень значительно. Почему же люди не перебегают из банка в банк в поисках более высоких процентов и более низких комиссионных платежей? Люди готовы делать крюк в несколько миль, чтобы сэкономить пятак на галлоне бензина, или один-два доллара в расчете на полный бак. А в банках счет идет вовсе не на пятаки, и, выбирая банк, предлагающий более выгодные условия для вкладчиков, вы могли бы сэкономить гораздо больше, чем на самой дешевой заправке.

Ответ конечно же довольно прост. Если вы меняете АЗС, это будет стоить вам от силы 5-10 минут лишнего времени. Кроме того, вы твердо знаете, что вопрос только в цене, потому что на любой заправке бензин остается бензином. Но когда вы меняете банк, вам придется заполнять кучу всяких бумаг и, возможно, переоформлять на новый банк договоры о прямом депозите (перечисление зарплаты непосредственно на банковский счет и т. п.) и оплате счетов. Это займет определенно не несколько минут времени. Кроме того, еще неизвестно, насколько гладко пройдет этот перевод всех расчетов на новый банк: пока все утрясется, вы рискуете не получить вовремя зарплату или просрочить оплату за электричество. Все эти проблемы называют «издержками перехода».

Теперь, думаю, вы понимаете, почему банки купаются в деньгах. Средний американский банк имеет рентабельность собственного капитала на уровне 15 %, что определенно выше средней величины рентабельности в любой другой отрасли. Для этого есть множество причин, но одна из главных состоит в том, что переход клиентов из одного банка в другой сопряжен с очень большими издержками. Говоря попросту, поменять банк — это много мороки, и потому люди редко это делают. Банки об этом знают и вовсю этим пользуются, предлагая чуть меньшие проценты и устанавливая чуть более высокую комиссию, чем они могли быть, если бы переход из банка в банк совершался с той же легкостью, как и переезд с одной АЗС на другую.

Как видите, высокие издержки перехода представляют собой важное конкурентное преимущество, поскольку компания имеет возможность вытягивать из своих клиентов больше денег, зная, что к конкурентам они все равно не уйдут. Это конкурентное преимущество возникает в тех случаях, если польза от замены продукта А продуктом В меньше издержек такой замены.

Однако компании, которые обладают этим преимуществом, обнаружить нелегко (если вы сами не пользуетесь их продукцией, банковским счетом в нашем примере), потому что ощутить баланс между вышеназванной пользой и издержками можно только поставив себя на место клиентов. Кроме того, как и другие рвы, издержки перехода могут со временем расти или уменьшаться.

Давайте начнем с компании «Intuit», выпускающей бухгалтерское программное обеспечение. Вот уже восемь лет подряд рентабельность капитала компании не опускается ниже 30 %, и два ее флагманских продукта — программы «QuickBooks» и «ТигьоТах» — сохраняют за собой (каждый в своей нише) более 75 % рынка, успешно сдерживая натиск конкурентов, в том числе и «Microsoft». Как и в примере с банками, на первый взгляд это может показаться удивительным. Технологии стремительно меняются, и кажется невероятным, что «Intuit» удается превосходить конкурентов качеством своих программных продуктов. Тем более что в числе этих самых конкурентов числится и «Microsoft», которой, казалось бы, под силу свалить любого соперника. Ответ заключен в издержках перехода.

Хотя успеху продуктов компании определенно способствовали стратегические решения, принятые в свое время руководством «Intuit», такие как простота использования программ и широкий выбор версий для разных категорий пользователей, одна из важнейших причин, почему эти два продукта продолжают удерживать за собой львиную долю рынка, заключается в больших издержках перехода для тех, кто уже пользуется «QuickBooks» и «ТигьоТах».

Если вы руководите небольшой фирмой и уже занесли всю информацию о своем предприятии в «QuickBooks», то переход на другую программу потребует больших затрат времени, тем более драгоценного, если штат ваших сотрудников невелик и все заняты делом. Даже если конкурирующая программа предусматривает возможность импорта данных, вы наверняка захотите перепроверить, все ли перенесено правильно, потому что любая ошибка может дорого вам обойтись. Таким образом, издержки с точки зрения затрачиваемого времени в любом случае будут высоки.

Как при переводе счетов из одного банка в другой существует риск каких-то сбоев, так и при переходе на новое программное обеспечение руководство фирмы рискует потерять важную часть финансовой информации в результате ошибок переноса данных. Если вы считаете проблемой даже счет за газ, оставшийся неоплаченным вследствие перевода всех расчетов на новые реквизиты, так представьте, как будет чувствовать себя владелец небольшой фирмы, если у него вдруг не окажется наличности для выплаты зарплаты сотрудникам из-за того, что новая программа не отправила вовремя счет-фактуру покупателю.

А какая может быть польза от перехода на новую программу? Возможно, она несколько дешевле или обладает какими-то характеристиками и возможностями, которых нет у «QuickBooks». Но если вспомнить, что основы бухгалтерии за последние 500 лет не очень-то изменились, представляется крайне маловероятным, что новая программа способна произвести революцию в ведении учета финансовой информации малым предприятием. Взвешивая плюсы и минусы, трудно понять, каким образом польза перехода на новые программы может перевесить издержки. И именно поэтому «Intuit» доминирует на рынке вот уже много лет и, похоже, будет доминировать и дальше.

То же самое можно сказать и о второй программе «Intuit», «TurboTax», хотя издержки перехода в этом случае несколько ниже, поскольку закладываемых в программу личных данных меньше, а налоговое законодательство из года в год меняется, что облегчает вход на рынок потенциальным конкурентам. Но конкурирующие продукты все равно должны быть существенно проще в использовании, значительно дешевле или напичканы дополнительными возможностями, чтобы убедить людей перейти на новую программу подготовки налоговых деклараций. Большинство людей и так ненавидят это скучное и утомительное ежегодное занятие, и вряд ли им захочется тратить дополнительное время на освоение новой программы.

Связанные одной цепью.

«Intuit» является классическим примером одной из обширных категорий издержек перехода, которую можно охарактеризовать как тесную интеграцию компании-поставщика с бизнесом клиентов. Малые предприятия продолжают пользоваться «QuickBooks», потому что эта программа стала неотъемлемой частью их повседневных операций, и переход на другую программу бухучета видится как процесс болезненный, дорогостоящий и, возможно, даже рискованный.

Это, пожалуй, наиболее распространенный тип конкурентного преимущества, связанного с издержками перехода, и мы можем наблюдать его во многих компаниях. Взгляните на «Oracle», гигантскую корпорацию, продающую программное обеспечение, в том числе системы управления базами данных, используемые крупными объединениями для хранения и обработки огромных объемов информации. Поскольку информация редко бывает полезна в «сырой» форме, базы данных «Oracle», как правило, необходимо связывать с другими программами, позволяющими анализировать исходную информацию, манипулировать ею, представлять ее в нужной форме. (Вспомните свою последнюю покупку через интернет: сырая информация о продуктах, вероятно, помещается в базах данных Oracle, но чтобы эту информацию оттуда вытащить и показать на веб-странице фирмы-продавца, требуются другие программы.).

И если компания захочет поменять СУБД «Oracle» на какую-нибудь другую, ей нужно будет не только без потерь перебросить всю информацию из одной базы данных в другую, но также перенастраивать все другие программы, которые извлекают информацию из базы данных «Oracle». Это занимает время и стоит денег, не говоря уже о наличии риска: переброска данных может дать сбой, а это уже для большого предприятия чревато серьезными проблемами. Чтобы такой переход на новую систему управления базами был оправдан, новая СУБД должна быть на порядок лучше (или дешевле) старой.

Примерно то же самое можно сказать и о других компаниях, поставляющих программы обработки и защиты информации. Такие фирмы, как «Fiserv» и «State Street Corporation», обслуживают банки и инвестиционные фонды. Они, по существу, берут на себя всю работу, связанную с обработкой информации, сложными математическими расчетами и ведением бухучета, снимая эти заботы с плеч банков и управляющих компаний. Деятельность этих фирм очень тесно интегрирована в бизнес клиентов. Зачастую они могут похвалиться «коэффициентом сохранения клиентов» на уровне 95 % и даже больше, а основная часть их дохода поступает в форме ежегодных платежей от клиентов.

Теперь представьте, какой хаос возникнет в банке, если хотя бы на день нарушится учет поступающих и выплачиваемых денег, или как крупная фирма, которой доверено управление активами инвестиционного фонда, будет смотреть в глаза своим клиентам, если они получат неправильный расчет стоимости своих активов. В этой ситуации риск, связанный с переходом на новые программы, перевешивает любые соображения по поводу финансовых или временных издержек, учитывая, какие катастрофические последствия могут возникнуть при любом сбое. Неудивительно, что самая трудная задача, которую ставят перед собой фирмы, обслуживающие клиентов, состоит не в получении прибылей, а в расширении клиентской базы, в приобретении как можно большего количества покупателей, потому что клиент, уже имеющий обслуживающую фирму, как правило, не склонен ее менять.

Такого рода конкурентное преимущество, разумеется, не ограничивается только обслуживающими компаниями и поставщиками программного обеспечения. Есть, к примеру, компания под названием «Precision Castparts», которая продает высокотехнологичные сверхпрочные металлические компоненты, используемые при изготовлении авиационных двигателей и турбин для электростанций. Необходимо понимать, какие высокие требования предъявляются к качеству и надежности такого рода изделий. Если паровая турбина на электростанции весит более 200 тонн и вращается со скоростью 3000 оборотов в минуту, только представьте, какие будут катастрофические последствия, если образуется трещина в ее лопасти. Да и поломка авиационного двигателя на высоте 10 тысяч метров над землей ничего хорошего не сулит.

Поэтому не приходится удивляться, что некоторым заказчикам «Precision» продает свою продукцию вот уже более 30 лет, а инженеры компании трудятся в одной связке с разработчиками компаний-заказчиков, таких как «General Electric». Каков здесь баланс издержек и выгод перехода к другому поставщику? Единственная выгода для GE от перехода к другому поставщику может быть разве что финансовой, поскольку высококачественная продукция «Precision» продается конечно же недешево. Отказавшись от услуг «Precision» и обратившись к другому поставщику, GE могла бы снизить себестоимость своих турбин и двигателей, что при сохранении продажной цены означало бы для нее рост нормы прибыли.

А что насчет издержек перехода? Явными — и весьма значительными — являются издержки времени, которое новому поставщику необходимо потратить на близкое знакомство с продуктами GE. Но главной статьей издержек все-таки является конечно же риск. Учитывая, насколько тяжелыми последствиями чревата любая поломка турбины или авиационного двигателя, GE нет никакого смысла добиваться снижения себестоимости своей продукции, если это повышает риск брака. Любой случай брака самым негативным образом отразится на репутации компании и, как следствие, на будущих продажах.

В результате компания «Precision» имеет возможность получать хорошую прибыль с продаваемых ею деталей, поскольку знает, насколько затруднительно ее клиентам будет найти достойную замену с точки зрения качества и надежности, если они захотят сэкономить. Именно высокие издержки перехода, которые только возрастают, поскольку клиенты много лет пользуются ее высококачественной продукцией, даже не помышляя о том, чтобы ее чем-то заменить, обеспечивают «Precision» значительное конкурентное преимущество.

Издержки перехода можно наблюдать повсюду.

Конкурентное преимущество в форме высоких издержек перехода можно наблюдать во всех отраслях экономики. Если вернуться на рынок программного обеспечения, можно убедиться в том, что экономический ров, защищающий компанию «Adobe», тоже базируется на издержках перехода. Разработанные этой фирмой программы «Photoshop» и «Illustrator» изучаются начинающими дизайнерами в вузах, и они настолько сложны, что переход на другую программу требует больших затрат на переобучение. Аналогичную позицию на рынке занимает компания «Autodesk», разработчик инженерной программы «AutoCAD», используемой для расчета технических спецификаций различных сооружений, от мостов до зданий. Большинство инженеров изучают «AutoCAD» в университетах, и их будущие работодатели отнюдь не склонны тратить деньги и время на их переобучение, которое необходимо было бы с переходом на другое программное обеспечение.

Об издержках перехода можно говорить и в сфере финансовых услуг. О банках мы уже упоминали, и примерно в таком же положении находятся фирмы, занимающиеся управлением активами. Деньги, помещенные вкладчиками в инвестиционный фонд или на счет управления активами, имеют свойство задерживаться там на годы. Даже когда в мире взаимных фондов случаются скандалы, связанные с тем, что управляющую фирму уличают в противозаконных действиях, в большинстве случаев ей удается сохранить на своих счетах достаточно активов, чтобы продолжать работать с прибылью, несмотря на судебные издержки и выплачиваемые инвесторам компенсации.

Хотя явные издержки перехода вкладчика из фирмы «А» в фирму «В» заметно ниже издержек замены банка, потенциальная польза от такого перехода большинству вкладчиков видится сомнительной. Они должны убедить себя в том, что новый и менее знакомый им менеджер будет распоряжаться их деньгами лучше, чем предыдущий, и заодно должны признать, что ошиблись, доверив свои деньги последнему. Для большинства людей сделать это психологически трудно, поэтому деньги остаются там, где они есть. Хотя издержки перехода сами по себе и невелики, но польза от него настолько неочевидная, что большинство вкладчиков предпочитают идти путем наименьшего сопротивления, то есть оставаться на прежнем месте.

Если обратить взор на энергетический сектор, можно увидеть высокие издержки перехода в таком приземленном бизнесе, как снабжение домов газом. Большинство американских семей, проживающих в сельской местности, не подключены к магистральным газопроводам и получают пропан для отопления и газовых плит из газгольдеров, устанавливаемых рядом с домом. Как правило, газгольдеры не являются собственностью домовладельцев, а арендуются ими у газовой компании, которая отвечает за регулярное пополнение хранилища сжиженным газом. Если конкурирующий поставщик пропана предложит домовладельцу лучшую цен и тот откажется от услуг прежнего поставщика, газгольдеры тоже придется менять — убирать старый и устанавливать новый, что само по себе немалая морока.

Нет нужды говорить, что люди меняют поставщиков газа крайне редко, и немаловажным фактором в этом является то, что разрыв контракта с существующим поставщиком, как правило, влечет выплату неустойки. Это позволяет поставщикам газа в некоторой степени диктовать свои цены и гарантировать себе хорошую рентабельность капитала.

В сфере здравоохранения о высоких издержках перехода можно говорить на примере поставщиков лабораторного оборудования. Корпорация «Waters», скажем, изготавливает очень сложное и дорогостоящее оборудование для жидкостной хроматографии, метода разделения сложных химических соединений на составляющие для контроля их чистоты и качества. Например, такой хроматограф позволяет проверять чистоту воды или машинного масла. Если клиенту захочется заменить хроматограф «Waters» на оборудование другой фирмы, ему придется потратиться не только на это самое новое оборудование — а речь идет о суммах от 50 до 100 тысяч долларов, — но также и на переобучение техников и лаборантов, а это означает потерю времени и снижение производительности труда. Поскольку процесс жидкостной хроматографии требует постоянного использования расходных материалов, которые «Waters» поставляет клиентам с немалой прибылью для себя, не приходится удивляться тому, что компания отличается высокой рентабельностью инвестированного капитала, не опускающейся ниже 30 %.

Вы, конечно, обратили внимание, что я не упоминаю многие ориентированные на потребителей формы бизнеса, такие как розничная торговля, общественное питание, производство товаров широкого потребления и т. п. Дело в том, что низкие издержки перехода являются самым слабым местом этих производителей. Вы можете переходить из одного магазина модной одежды в другой или раз за разом менять марку зубной пасты без каких-либо проблем. В связи с этим магазинам и ресторанам очень трудно защитить свой бизнес экономическим рвом. Некоторым, таким как «Wal-Mart» или «Home Depot», удается добиться конкурентного преимущества за счет своих масштабов, некоторые, как «Coach», создают рвы за счет мощной торговой марки, но преимущество за счет высоких издержек перехода компаниям из этой категории, как правило, не светит.

Высокие издержки перехода не всегда легко выявить, потому что зачастую для этого требуется хорошо понимать точку зрения потребителя продукции той или иной компании, а это бывает не так просто, если вы сами к таким потребителям не относитесь. Но экономический ров, основанный на высоких издержках перехода, может быть очень мощным и долговечным, поэтому усилия, потраченные на поиски таких рвов, оправдывают себя. Надеюсь, примеры, приведенные в этой главе, послужат вам хорошей пищей для размышления.

Наш третий источник конкурентного преимущества является темой следующей главы. Хотя сетевой эффект можно было бы счесть разновидностью издержек перехода, в потенциале он является настолько уникальным и мощным экономическим рвом, что заслуживает вынесения его в отдельную категорию.

Резюме.

1. Высокие издержки перехода отмечаются в ситуации, когда клиенту затруднительно или невыгодно отказаться от продуктов и услуг действующего поставщика и переметнуться к его конкурентам. Если компания знает, что клиентам некуда деваться, она может устанавливать на свои товары и услуги премиальные цены, обеспечивающие высокую рентабельность капитала.

2. Издержки перехода могут принимать разные формы: тесная интеграция поставщика и клиента, финансовые затраты, расходы на переобучение и т. д.

Ваш банк зарабатывает на высоких издержках перехода большие деньги.

Глава пятая. Сетевой эффект.

Настолько мощный, что заслуживает отдельной главы.

Меня всегда поражали люди, которые будто знают всех и каждого. Наверняка и у вас есть компанейские друзья, которым не составляет никакого труда затеять дружескую беседу с незнакомым человеком и включить его в непрерывно расширяющийся круг своих приятелей. Эти люди создают обширнейшие сети связей, что делает их весьма полезными друзьями, потому что через них можно познакомиться с большим количеством людей. Их социальная ценность тем выше, чем шире раскинута их сеть знакомств.

Аналогичный сетевой эффект отличает и некоторые коммерческие предприятия: их ценность тем выше, чем больше людей пользуются их продуктами или услугами. Этот принцип может показаться невероятно простым, но, как ни странно, в действительности такие компании довольно редки. Вспомните свой любимый ресторан. Вы цените это предприятие за вкусную еду по разумной цене. Вам не важно, много посетителей в этом ресторане или мало, и вы даже предпочли бы, чтобы клиенты там не толпились. Ценность оказываемых рестораном услуг практически никак не зависит от числа людей, пользующихся этими услугами.

А теперь давайте вспомним некоторые из широко известных крупных компаний, например из числа тех, что входят в биржевой индекс «Dow Jones Industrial Average» (см. таблицу справа). Корпорация «Exxon Mobil»? Прекрасная компания, но она зарабатывает на том, что продает энергоносители дороже, чем получает их. Иметь большое число покупателей для компании, конечно, хорошо, но вряд ли вы об этом думаете, когда выбираете АЗС для заправки своего автомобиля. «Citigroup»? Клиенты этого банка пользуются его услугами не потому, что так поступают их знакомые, а потому, что «Citigroup» предлагает привлекательные условия кредитования. «Wal-Mart»? Та же самая история. Низкие цены в гипермаркетах этой фирмы отчасти объясняются эффектом масштаба, но люди делают там покупки не потому, что так поступают другие, а потому, что там дешевле.

А как насчет «American Express», если уж мы решили держаться списка «Dow»? А вот тут что-то есть! Льготы и выгоды, предлагаемые компанией «American Express» держателям своих кредитных карточек, конечно, помогают ей успешно конкурировать с другими кредитными организациями. Но если бы эти карточки не принимались к оплате в миллионах торговых точек, где люди хотят тратить свои деньги, число клиентов у «Amex» оставалось бы очень скромным, какими бы преимуществами и льготами компания их ни заманивала. Конкурентное преимущество «American Express» перед любой другой компанией, выпускающей кредитные карточки, объясняется огромной сетью «партнеров», фирм, принимающих карточки «Amex» к оплате. Чем больше на свете мест, где вы можете расплатиться карточкой «Amex», тем она для вас ценнее, и в этом заключается главная причина того, почему компания так старается убедить принимать ее карточки к оплате владельцев даже самых маленьких магазинов и АЗС.

А теперь давайте вспомним, сколько крупных систем кредитных карточек существует в США. На четыре крупнейшие сети — «Visa», «MasterCard», «Amex» и «Discover» — приходится 85 процентов всех платежей, осуществляемых по кредитным карточкам на всей территории США. Речь идет о колоссальной концентрации рынка, и это хорошо иллюстрирует фундаментальную причину, почему сетевой эффект может стать чрезвычайно мощным конкурентным преимуществом. Предприятия, построенные на таком сетевом эффекте, становятся естественными монополиями и олигополиями. Как говорил известный экономист Брайен Арчер, «сетей не может быть много».

В этих словах заключен большой смысл. Если ценность продуктов или услуг возрастает вместе с числом людей, которые этими продуктами или услугами пользуются, выходит, что самые ценные «сетевые» продукты привлекают к себе наибольшее число пользователей. Получается замкнутый круг, который заставляет меньшие сети сжиматься, а доминирующие — расширяться, а заодно и становиться прочнее. Налицо очень сильное конкурентное преимущество.

Из самой природы сетевого эффекта вытекает, что пользоваться такого рода конкурентным преимуществом может лишь сравнительно небольшое количество компаний, поскольку происходит постепенная консолидация сетей вокруг лидера: «победитель получает всё». И действительно, если вернуться к списку компаний, охваченных индексом «Dow Jones Industrial Average», можно обнаружить, что в этом перечне есть только две компании, конкурентное преимущество которых основывается на сетевом эффекте: «Amex» и «Microsoft». О преимуществе «Amex» мы уже поговорили достаточно, а в том, каким образом сетевой эффект способствует процветанию «Microsoft», разобраться тоже нетрудно. Очень многие люди используют «Word», «Office» и «Windows» просто потому, что — да, конечно, — очень многие люди используют «Word», «Office» и «Windows».

Трудно спорить с тем, что «Windows» является кульминацией развития операционных систем для персональных компьютеров. То же самое можно сказать про «Word» и «Ехсе1». Даже если на следующей неделе появится конкурирующая фирма и предложит программы обработки текстов и работы с таблицами, которыми пользоваться в пять раз легче и стоят они наполовину дешевле, заполучить место на рынке этому конкуренту будет весьма затруднительно, потому что «Word» и «Excel» (нравится вам это или нет) успели стать языком межнационального общения для офисных служащих всего мира.

Более того, вот уже несколько лет на рынке обретается конкурент «Microsoft Office» под названием «OpenOffice», продаваемый по цене, которую невозможно превзойти, — бесплатно! Программы, входящие в этот пакет, очень похожи на «Word» и «Excel», и файлы (большей частью) совместимы со своими аналогами от «Microsoft». Я пробовал пользоваться программами «OpenOffice», и мне понравилось. Но этому пакету так и не удается завоевать достаточно большую долю рынка, потому что мелкие отличия по сравнению с «Microsoft» все-таки существуют. А поскольку весь мир использует «Microsoft Office», то кто же захочет связываться с программой, производящей на свет файлы, которые могут оказаться несовместимыми с программами «Microsoft»?

Если хороший продукт, который раздается бесплатно, не способен потеснить на рынке продукцию конкурента, думаю, можно суверенностью утверждать, что эта компания обладает сильным конкурентным преимуществом.

Наш краткий обзор списка компаний, относящихся к индексу «Dow», проливает свет на еще одно интересное обстоятельство: то, что выделенные нами «Amex» и «Microsoft» работают в сравнительно молодых отраслях экономики. Кредитные карточки существуют лишь несколько десятков лет, а персональные компьютеры — еще более молодая отрасль. И если присмотреться к другим предприятиям, пользующимся преимуществом сетевого эффекта, можно обнаружить, что это не случайность: сетевой эффект действительно более распространен среди компаний, связанных с передачей информации или знаний, нежели среди предприятий, базирующихся на физическом капитале.

Дело в том, что информация представляет собой «неконкурентное» благо. Большинство вещей могут использоваться лишь одним человеком. Если вы купили экскаватор, никто другой не может пользоваться им, пока вы копаете фундамент. (Такие товары экономисты называют «конкурентными благами».) Но я могу пользоваться платежной сетью «Amex» одновременно с миллионами других держателей кредитных карточек, и точно так же все держатели кредитных карточек могут одновременно пользоваться информацией, поступающей с Нью-йоркской фондовой биржи (NYSE), желая, к примеру, узнать, сколько на данный момент стоят акции «American Express». Когда один человек пользуется услугами «Amex» или NYSE, это никоим образом не мешает пользоваться теми же услугами другим людям. Более того, ценность этих услуг тем выше, чем больше людей ими пользуются.

Таким образом, если вы ищете сетевой эффект, то с наибольшей вероятностью найдете его среди компаний, построенных на обмене информацией, или компаний, которые помогают людям найти друг друга, связывают их между собой, а не в фирмах, производящих (физические) товары конкурентного использования. Есть, конечно, исключения, но они, как говорится, лишь подтверждают правило.

Теперь, я думаю, вы поняли, почему сетевой эффект является таким мощным конкурентным преимуществом. Чтобы попытаться соперничать с компанией, пользующейся благами сетевого эффекта, конкуренту необходимо создать сеть сравнимого масштаба, прежде чем потребители увидят в ней ценность и захотят отказаться от услуг уже существующей сети в пользу новой. Как правило, это почти непосильная задача. Конечно, при определенном стечении обстоятельств случается, что уже существующая сеть оттесняется конкурентами — как мы увидим это на примере бирж, — но, как правило, конкурентное преимущество, построенное на сетевом эффекте, весьма надежно и долговечно. Чтобы разобраться в причинах этого, давайте обратим взор на компанию, которой всего лишь десяток лет от роду, но она уже успела стать каноническим примером сетевого эффекта: «еВау».

Сети в действии.

Сказать, что «еВау» доминирует на американском рынке интернет-аукционов, — это все равно что сказать, будто Ансель Адамс сделал несколько интересных фотографий американской природы. «Доминирует» в данном случае — слишком уж мягко сказано. На момент написания этих строк на «еВау» приходилось не менее 85 % электронного аукционного трафика на территории США. А поскольку с большой уверенностью можно утверждать, что посетители сайта «еВау» совершают покупки чаще, чем посетители конкурирующих сайтов и тратят на каждой сделке больше, то в долларовом выражении доля «еВау» на рынке интернет-аукционов значительно превышает названные 85 %. Причина этого после нашего обсуждения особенностей сетевого эффекта становится очевидной. Покупатели идут на «еВау», поскольку знают, что найдут продавцов именно там, — и наоборот.

Даже если завтра откроется конкурирующий сайт, где комиссионный сбор будет гораздо ниже, чем на «еВау», вряд ли он перетянет на себя много трафика — ведь там нет ни покупателей, ни продавцов. Первые посетители этого конкурирующего сайта не смогут воспользоваться благами рейтингов «еВау», сообщающих пользователям, кому можно доверять, а кому не стоит, и, кроме того, не смогут рассчитывать на наилучшую цену, потому что участников аукциона слишком мало. (Как- то я беседовал с претендентом на должность аналитика в «Morningstar» и задал ему такую задачу: предположим, я венчурный капиталист и готов обеспечить его неограниченной финансовой поддержкой при условии, что он сумеет потеснить «еВау». Как он поступит? Он подумал минутку и ответил: «Я верну вам деньги». Хороший ответ.).

Однако при всем оглушительном успехе «еВау» в США, на других рынках деятельность компании сложилась далеко не столь удачно, и, разобравшись в причинах этого, мы сможем лучше понять тонкости сетевого эффекта. В Японии «еВау» вообще не присутствует. Подавляющая доля японского рынка онлайновых аукционов принадлежит «Yahoo! Japan». Причина тут даже проще, чем вы можете подумать: «Yahoo! Japan» начала предоставлять электронные аукционные услуги на пять месяцев раньше, чем «еВау», и успела за это время собрать большую группу продавцов и покупателей. Кроме того, фирма организовала дальновидную рекламную кампанию и первоначально не брала комиссионный сбор, что, конечно, позволило быстрее накопить критическую массу. К тому времени, когда «еВау» появился в Японии, «Yahoo! Japan» уже была бесспорным победителем, используя тот же самый сетевой эффект, который позволил «еВау» завоевать американский рынок. Компания «еВау» потратила несколько лет на бесплодные попытки конкурентной борьбы, но в конце концов признала поражение и попросту ушла с японского рынка.

Если опыт деятельности «еВау» в США и Японии прекрасно иллюстрирует, насколько важно для построения успешных сетей успеть опередить других, китайский опыт этой же компании показывает, что быть первым не всегда достаточно; в некоторых обстоятельствах рушатся даже рвы, построенные на основе сетевого эффекта. Еще несколько лет назад «еВау» была крупнейшим оператором онлайновых аукционов в Китае; на ее долю приходилось примерно 90 процентов трафика. Однако появился доморощенный конкурент, снизивший комиссионные сборы до нуля и имевший иные более привлекательные в глазах китайцев характеристики. Рыночная доля «еВау» очень быстро растаяла, и в конце концов компании пришлось ретироваться с китайского рынка.

Мораль здесь такова: на быстрорастущих рынках, где предпочтения потребителей в отношении нового типа услуг — в данном случае интернет-аукционов — еще не успели сформироваться, конкурентное преимущество, построенное на сетевом эффекте, не является незыблемым и может подвергаться успешным атакам. Разумеется, свою роль тут сыграли нерасторопность «еВау» в плане реагирования на угрозы со стороны конкурентов, а также то, что конкурентом в данном случае была китайская компания, определенно имевшая преимущество «родных стен».

Но довольно про «еВау». Давайте посмотрим другие примеры сетевого эффекта в действии.

Перенесем свое внимание на финансовые рынки, такие как NASDAQ, Нью-йоркская фондовая биржа и Чикагская товарная биржа, что уводит нас не так уж далеко от «еВау», которая, по существу, тоже является разновидностью онлайновой биржи, где люди обмениваются различными товарами. Финансовые биржи пользуются благами сетевого эффекта так же, как «еВау», но есть и некоторые важные отличия, помогающие понять, в каких обстоятельствах этот эффект проявляется с наибольшей силой, а в каких он может быть разрушен.

Механика сетевого эффекта в условиях финансовой биржи проста. По мере того как на бирже собирается все больше продавцов и покупателей, каждый участник торгов с большей вероятностью находит интересующие его активы по приемлемой для него цене. По финансовой терминологии с ростом числа продавцов и покупателей повышается ликвидность. Эта ликвидность может быть широкой (сделки заключаются в широком диапазоне активов) и глубокой (даже большие объемы сделок не отражаются на котировках).

Казалось бы, биржа — весьма перспективный бизнес, не правда ли? Дайте сетевому эффекту работать в полную силу, наращивая ликвидность рынка, и прибыль владельцам биржи гарантирована. И это действительно имеет место на фьючерсных биржах, таких как Чикагская товарная биржа («Merc») и Нью-йоркская товарная биржа (NYMEX), которые представляют собой невероятно прибыльные компании с широченными рвами благодаря очень большой ликвидности, порожденной сетевым эффектом. Однако с биржами, где происходит преимущественно торговля акциями, такими как NYSE и NASDAQ, ситуация несколько сложнее, и конкурентное преимущество у них значительно слабее, хотя ликвидности там тоже хоть отбавляй.

Более того, последние годы рентабельность капитала по мере усиления конкуренции неуклонно снижается, в то время как доходность фьючерсных бирж остается устойчиво высокой. Это связано с тем, что фьючерсные контракты привязаны к конкретной бирже. Если я покупаю фьючерсный контракт на NYMEX или «Merc», то и продавать его должен там же. (Причины этого довольно сложные, так что просто поверьте мне на слово.) Таким образом, фьючерсные биржи обладают большим контролем над каждой сделкой и извлекают больше прибыли из каждого участника рынка.

Акции же могут покупаться и продаваться на любой бирже, где они котируются, что ведет к более жестокой ценовой конкуренции. Профессиональный инвестор может купить тысячу акций IBM на NYSE, а потом продать их на любой из полудюжины других бирж, где эти акции тоже котируются. Поскольку торговля акциями IBM не ограничивается какой-то одной биржей, ни одна из них не имеет возможности реализовать сетевой эффект настолько полно, как это удается фьючерсным биржам.

Из этого вытекает важный урок: чтобы извлечь максимум пользы из сетевого эффекта, компания должна создавать замкнутую сеть. Поэтому когда вы анализируете компанию на предмет наличия сетевого эффекта и созданного на его основе конкурентного преимущества, полезно задать себе такой вопрос: «Насколько эта сеть открыта или может открыться для других участников?».

Действие сетевого эффекта можно наблюдать и в некоторых других отраслях экономики. Хорошим примером служит, в частности, компания «Western Union», занимающаяся денежными переводами. Ценность ее сети для клиентов подтверждается тем фактом, что «Western Union» осуществляет в пять раз больше денежных переводов по сравнению с ближайшим конкурентом, при том что размер ее сети отделений больше лишь в три раза. Иными словами, каждое отделение «Western Union» в среднем выполняет больше заказов, чем отделения конкурирующих компаний, потому что ее клиентам доступно большее количество точек на земном шаре, куда они могут перечислить свои деньги.

Это вообще является особенностью «сетевых» предприятий. Рост выгод зависит от роста сети нелинейно, то есть экономическая ценность сети возрастает быстрее, чем ее абсолютный размер. Некоторое объяснение этому факту вы можете найти, изучив иллюстрации на страницах 92–93, где показано соответствие между количеством узлов сети — аналог количества отделений «Western Union» — и числом связей между узлами.

Кажется невероятным, насколько быстро возрастает число связей между узлами с увеличением числа узлов. И это наглядно демонстрирует привлекательность экономического положения компаний, построенных по такому принципу. Если организация решает увеличить инвестированный капитал, скажем, на 50 %, увеличивая количество узлов с 20 до 30, то число связей при этом вырастает почти на 130 %, со 190 до 435.

Небольшой рост числа узлов влечет резкое увеличение числа связей:

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

Разумеется, такого рода анализ требует осторожности, поскольку велика вероятность, что далеко не все связи в сети равноценны для всех клиентов. Если вернуться, к примеру, к «Western Union», можно представить, что большое число отделений компании в различных районах Мексики делает эту компанию очень ценной для жителей Пилсена, пригорода Чикаго, где живет множество иммигрантов из Мексики, сохраняющих связи с родиной. Но я не думаю, что в Пилсене найдется много людей, которые пересылают деньги в Дубай или Дакку, так что связи «Western Union» с этими городами едва ли представляют ценность для большинства населения Пилсена.

В связи с этим можно утверждать, что ценность сети для тех, кто ею пользуется, теснее связана с количеством связей, нежели с количеством узлов, однако когда число этих самых связей становится очень большим, рост воспринимаемой ценности сети постепенно замедляется.

Наш следующий набор примеров сетевого эффекта относится к невероятно прибыльной отрасли, о которой, к сожалению, мало кто знает: оказание логистических услуг. Звучит не слишком воодушевляюще, но такие цифры, как 40 % рентабельности капитала и ежегодный рост на уровне 20–30 % должны пробудить в вас интерес. Каким образом экспедиторским фирмам типа «Expeditors International» и «С. Н. Robinson» удается добиваться столь впечатляющих финансовых результатов? Они строят защитные рвы при помощи сетевого эффекта.

Обе компании занимаются, в сущности, посредничеством между предприятиями, которым нужно отправить груз, и которые занимаются грузоперевозками. «С. Н. Robinson» специализируется на автомобильных грузоперевозках по территории США, находя для отправителей товаров перевозчиков, которые не хотят гонять свои фуры полупустыми. Чем больше компаний-грузоотправителей поддерживают отношения с «С. Н. Robinson», тем более эта экспедиторская фирма ценна для грузоперевозчиков, и наоборот. Мы видим здесь типичный пример сетевого эффекта, обеспечивающего компании исключительно сильное конкурентное преимущество.

Ситуация с «Expeditors International» несколько иная. Компания действует в международном масштабе и не ограничивается посреднической ролью. Заказчик поручает ей доставить груз в определенную точку планеты в такие-то сроки, и все детали «Expeditors» берет на себя. Компания покупает от имени своих клиентов грузовое пространство на самолетах или морских судах и решает все прочие вопросы — таможенное оформление, пошлины, складские помещения, — которые могут возникнуть по пути от места отправления до пункта назначения.

Конкурентное преимущество «Expeditors International» основывается на широкой сети отделений, которая позволяет обслуживать клиентов с гораздо большей эффективностью, потому что в какую бы точку заказчику ни понадобилось отправить свой товар, велика вероятность того, что где-то поблизости и от места отправления, и от места назначения имеется отделение «Expeditors International». Рост эффективности объясняется несложными финансовыми соображениями. Если расширение сети отделений действительно означает, что компания «Expeditors» может проводить больше грузов через каждое из них, значит, прибыль должна возрастать, поскольку открытие каждого нового отделения увеличивает грузопоток через уже существующие. Финансовые показатели компании свидетельствуют о том, что именно это и происходит (см. рис. 5.4).

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

Рисунок. 5.4. Операционная прибыль «Expeditors International» в расчете на одно отделение (тысяч долларов).

В заключение давайте сделаем полный круг и посмотрим на компанию, чем-то напоминающую тех необыкновенно общительных людей, которые знают всех и каждого и о которых я говорил в самом начале главы. Фирма «Corporate Executive Board» публикует отчеты о наилучшей практике менеджмента, наблюдаемой в крупных корпорациях, тем самым помогая топ-менеджерам решать возникающие проблемы на опыте других компаний, которые сталкивались с похожими проблемами. Вы наверняка уже поняли, в чем тут сетевой эффект: чем больше компаний охвачены сетью «Corporate Executive Board», тем вероятнее, что каждая из них найдет полезную для себя информацию. Кроме того, фирма играет посредническую роль, сводя между собой компании, сталкивающиеся со схожими проблемами.

Прелесть этой компании не столько в ценности публикуемых ею исследовательских отчетах, сколько в создаваемой ею сети знакомств и связей, образующий своего рода «клуб». Представьте себя на месте высокопоставленного менеджера крупной компании, которому вечно не хватает времени. В какой «клуб» вы предпочли бы записаться? Наверное, в тот, членами которого являются такие же топ-менеджеры крупных корпораций, с которыми вам приходится конкурировать, и вы наверняка хотите быть в курсе их планов и замыслов. И любая фирма, которая рискнет конкурировать с «Corporate Executive Board», должна создать такую же сеть связей, что весьма затруднительно, особенно если сеть, охватываемая «Corporate Executive Board», при этом будет продолжать расширяться.

Итак, мы видим, что сетевой эффект может быть источником мощного конкурентного преимущества. Разумеется, этот ров нельзя назвать непреодолимым, но в большинстве случаев он весьма надежно защищает компанию от посягательств конкурентов. Обнаружить такой ров инвестору непросто, но если вам это удастся, ваши усилия воздадутся сторицей.

Резюме.

1. Сетевой эффект проявляется в том случае, если ценность продуктов или услуг компании возрастает с увеличением числа пользователей. Хорошими примерами служат кредитные карточки, онлайновые аукционы и некоторые финансовые биржи.

2. Сетевой эффект представляет собой чрезвычайно сильную форму конкурентного преимущества, и его чаще всего удается обнаружить среди компаний, которые заняты распространением информации или посреднической деятельностью. Среди компаний, занятых производством физических товаров, сетевой эффект встречается значительно реже.

Глава шестая. Преимущества в затратах.

Будьте изобретательнее, будьте ближе или будьте единственными в своем роде.

Обсуждавшиеся нами до сих пор источники конкурентного преимущества были сфокусированы на цене, на том, как компания может извлекать из своих покупателей максимум прибыли. И нематериальные активы, и издержки перехода, и сетевой эффект позволяют компаниям назначать на свои продукты и услуги более высокую цену, чем это было бы возможно в отсутствие таких конкурентных преимуществ. Но, помимо повышения цены, другим способом увеличения прибыли является конечно же снижение затрат, и фирмы, имеющие возможность работать с устойчиво меньшими затратами по сравнению с конкурентами, тоже могут быть окружены защитным рвом.

Преимущество низких затрат иногда бывает устойчивым, а временами испаряется в одно мгновение, поэтому инвестору надо уметь отличить предприятие, чье преимущество в затратах надежно защищено от конкурентов. Очень многие компании с гордостью повествуют о том, как им удается снижать издержки за счет перевода своих колл-центров или производственных мощностей в страны с низкой стоимостью рабочей силы — в Китай, Индию, на Филиппины и т. д. Они ведут себя так, словно неожиданно все разом поумнели, поняв, что детали, производство которых не требует высокой технической квалификации, вполне можно изготавливать в развивающихся странах, значительно экономя на оплате труде.

Это вовсе не свидетельство гениальности и тем более — устойчивого конкурентного преимущества, потому что те же самые возможности снижения издержек за счет перевода производств в страны с дешевой рабочей силой доступны любой компании, которая захочет этим воспользоваться. Если один поставщик автомобильных деталей и запчастей начинает получать дешевые компоненты из Китая, много ли времени пройдет, прежде чем его конкурент снимет телефонную трубку и договорится о производстве таких же дешевых деталей для себя? Совсем немного, потому что чем дольше этот конкурент будет тянуть, тем больше он будет терять в ценовой конкуренции. В условиях глобализации экономики только использование самых дешевых компонентов позволяет компаниям, работающим в очень чувствительном к цене секторе сырьевых товаров, удержаться на рынке.

Нет нужды говорить, что преимущества в затратах играют наибольшую роль в тех отраслях, где стоимость товара является главным критерием выбора с точки зрения покупателя. Такие отрасли обычно называют сырьевыми, но это не совсем так. Например, «Intel» обладает очень сильным преимуществом в затратах перед «Advanced Micro Devices» (AMD), но микропроцессоры, производимые этими компаниями, нельзя назвать совсем уж сырьевыми товарами. (Строго говоря, сырьевыми называют товары, единственным критерием дифференциации которых служит цена.).

Чтобы лучше понять, в каких именно отраслях преимущество в затратах с большой вероятностью является важнейшим фактором успеха, полезно представить, легко ли заменить тот или иной товар конкурирующим аналогом. Хотя чипы марки «Intel» имеют определенные технические отличия от чипов AMD, с точки зрения потребителя они вполне взаимозаменяемы, и покупатель скорее выберет товар той марки, которая будет иметь более высокий коэффициент цена/производительность. Пусть у «Intel» ниже долгосрочные издержки производства, но если AMD предложит гораздо более производительные процессоры — а такое периодически случается, — пользователи временно перейдут на использование продукции AMD.

Все вышесказанное применимо, как ни странно, и к таким гигантским товарам, как современные авиалайнеры. Каждый самолет представляет собой невероятно сложное изделие, однако с точки зрения авиакомпании «Boeing» 737 мало чем отличается от «Airbus» АЗ20: оба самолета имеют примерно одинаковый радиус действия, берут на борт примерно одинаковое число пассажиров и т. д. Поэтому, покупая самолеты, авиаперевозчики смотрят попросту на то, какой из производителей предложит наиболее выгодные условия и принимают решение большей частью на основе цены[3]. (Авиакомпании, которые используют самолеты только одного типа, такие как «Southwest» и «JetBlue», являют собой скорее исключение, нежели правило).

То же самое можно сказать о конкуренции американских и японских автомобилестроительных компаний. Никто не спутает «Ford Taurus» и «Honda Accord», но оба автомобиля выполняют одну и ту же функцию, и поэтому на рынке побеждает та модель, которая стоит дешевле (и, может быть, реже ломается). Себестоимость производства имеет для автомобилестроителей очень большое значение, поскольку цена является одним из главных критериев выбора со стороны покупателя.

Преимущества в затратах могут слагаться из четырех показателей: более дешевые производственные процессы, выгодное местоположение, наличие уникальных активов и масштаб. Эффект масштаба сам по себе может выступать во многих формах и так важен для понимания, что я выделил его в отдельную главу. А остальные три типа преимуществ в затратах мы рассмотрим в этой главе.

Преимущество дешевого производства.

Менее затратные технологии как источник конкурентного преимущества характерны тем, что в теории это преимущество не может существовать слишком долго. Ведь если какой-то компании удается снизить себестоимость производства товаров или услуг за счет внедрения новых технологий и организации бизнеса, что мешает конкурентам тут же скопировать эти новшества и сравняться с лидером? Ясно, что это происходит не в одночасье, но бывает и так, что процесс копирования очень сильно затягивается во времени. И в причинах таких задержек, позволяющих некоторым компаниям достаточно долгое время оставаться в лидерах и хорошо зарабатывать за счет снижения затрат, стоит разобраться.

Я не буду оригинален, если в качестве примера компаний, имеющих преимущество в себестоимости товаров и услуг за счет удешевления производственных процессов, возьму «Dell» и малобюджетного авиаперевозчика «Southwest». Их истории мы слышали миллионы раз. «Dell» отказалась от услуг посредников и продает свои компьютеры потребителям напрямую, а также практически не держит запасы комплектующих и готовой продукции, изготавливая персональные компьютеры под заказ, по мере требования. Парк «Southwest» состоит из самолетов одного типа, их дорогостоящее время простоя на земле сведено к минимуму, а в корпоративной культуре всячески поощряется экономия и бережливость.

Интересно здесь не то, как «Dell» и «Southwest» удается производить компьютеры и перевозить пассажиров дешевле, чем конкурентам, а почему последние позволяют этим компаниям сохранять за собой преимущества, почему не перенимают их методы и технологии, ведь они всем хорошо известны. В обоих случаях ответы разные, но тем не менее весьма поучительные.

Что касается «Southwest», то крупнейшие традиционные авиакомпании не имитируют ее экономичные методы организации работы по ряду причин. Во-первых, профсоюзы не допустят того, чтобы пилотам приходилось выполнять роль уборщиц и наводить чистоту в самолетах. Во-вторых, структура маршрутов «Southwest», отличающаяся большим количеством коротких перелетов, неприменима для традиционных авиакомпаний, выполняющих дальние и международные рейсы с пересадками в узловых аэропортах. В-третьих, «Southwest» проводит агрессивную эгалитарную политику — никаких отдельных классов, места не нумеруются, — в то время как традиционные авиакомпании зарабатывают немалые деньги, обращаясь с некоторыми пассажирами как с особами королевских кровей и беря с них за эти привилегии большую доплату. Короче говоря, традиционным авиакомпаниям пришлось бы коренным образом ломать всю структуру своего бизнеса, если бы они решили попытаться догнать «Southwest» в плане снижения затрат.

Однако это не отвечает на вопрос, почему успех «Southwest» долгое время не удавалось повторить ни одной из нескольких десятков новых, еще не закосневших в своих традициях авиакомпаний. Отчасти это связано с тем, что «Southwest» уже заняла все второстепенные аэропорты, а отчасти с тем, что компания оказалась достаточно дальновидной, чтобы обеспечить для себя неиссякаемый приток новых самолетов, эксплуатация которых обходится значительно дешевле, чем самолетов, отслуживших свой срок. Но не менее важной причиной является то, что компания «Southwest» успела достаточно окрепнуть и вырасти, прежде чем традиционные гиганты увидели в ней угрозу себе. Когда они поняли, что к чему, «Southwest» уже была слишком крупным авиаперевозчиком, чтобы ее можно было «раздавить как муху». Зато в дальнейшем они были уже достаточно бдительны, чтобы на корню пресекать попытки создания новых авиакомпаний, агрессивно снижая цены на маршрутах, используемых новичками, так что не успевшим расправить крылья и не имеющим сил справиться с ценовой конкуренцией приходилось сходить с дистанции.

Традиционные, уже устоявшиеся на рынке изготовители персональных компьютеров не пытаются угнаться в себестоимости за «Dell» по той же причине, по которой крупные авиакомпании махнули рукой на «Southwest»: фирмы оптовой и розничной торговли, доставляющие готовые изделия от производителя к потребителю, являются слишком важными звеньями их дистрибутивной сети. Если бы IBM, «Compaq» или какая-либо другая из «старых» компаний попытались подражать «Dell» и конкурировать с нею на равных условиях, им пришлось бы ставить с ног на голову весь свой бизнес. Но, опять же, почему новые компании не копируют модель бизнеса «Dell»?

На самом деле такие попытки были. В 1990-е годы фирмы «Micron» и «Gateway» пытались подражать «Dell», но потерпели неудачу. «Micron» прилагал отчаянные, но тщетные усилия к тому, чтобы скопировать сверхэффективную цепочку поставок «Dell», a «Gateway», чтобы как-то выделиться на потребительском рынке, стала открывать свои собственные магазины. В это сейчас трудно поверить, но еще в 1996 году компании «Dell» и «Gateway» были вполне сопоставимы по своим размерам и прибыли. Но потом пути их резко разошлись: «Dell» урезала запасы готовой продукции до неслыханно низкого уровня, a «Gateway» начала открывать свои магазины в придорожных торговых центрах.

Прежде чем делать какие-либо выводы, давайте обратим внимание еще на двух производителей, пользующихся преимуществом низких затрат. Сталелитейные компании «Nucor» и «Steel Dynamics» владеют мини-заводами, которые — не будем вдаваться в технические детали — используют гораздо более экономичный процесс производства стали по сравнению с традиционными металлургическими комбинатами, принадлежащими таким столпам американской металлургии, как «U. S. Steel» и «Bethlehem Steel». Компания «Nucor» появилась на рынке в 1969 году как производитель низкокачественной сталелитейной продукции и быстро потеснила на рынке традиционные комбинаты за счет низких издержек производства и большей гибкости ассортимента. «Steel Dynamics» была основана в середине 1990-х выходцем из «Nucor» и в настоящее время считается производителем самой дешевой стали на территории США. Она использует, в принципе, те же технологии, что и «Nucor», но только на 25 лет более современные.

В данном примере речь идет о том, что «Nucor» и «Steel Dynamics» используют новейшие технологии, которые традиционные металлургические компании не могут у себя внедрить, потому что уже вложили миллиарды долларов в существующие производственные мощности и технологии и не могут просто так от них отказаться и начать все сначала. И хотя сталелитейный рынок пока еще широко не открыт для новых компаний, использующих аналогичные технологии мини-заводов (и они продолжают появляться), «Nucor» и «Steel Dynamics» уже успели отвоевать у традиционных производителей стали такую большую долю рынка, что до поры до времени могут продолжать получать высокую прибыль даже при наличии новых конкурентов.

А теперь давайте посмотрим, как поживают компании, которые были взяты нами за пример — «Southwest», «Dell» и сталелитейные мини-заводы, — в настоящий момент. Все они остаются вполне преуспевающими предприятиями, но их экономические рвы на сегодняшний день заметно слабее, чем были пять или десять лет назад. Почему?

«Southwest» по-прежнему имеет значительно меньшие издержки по сравнению с традиционными крупными авиакомпаниями, что, как мы видели, большого труда не составляет. Но сегодня ей приходится сталкиваться с конкуренцией со стороны таких авиаперевозчиков, как «JetBlue» и «AirTran», которые смогли обзавестись новейшими самолетами и дешевыми местами во второразрядных аэропортах. Кроме того, ухудшение финансового самочувствия крупнейших авиакомпаний способствовало тому, что молодые малозатратные фирмы сумели нарастить объемы. Гигантам индустрии авиаперевозок сейчас не до того, чтобы тратить силы и ресурсы на борьбу с «выскочками». Поэтому многие бюджетные компании получили возможность без опаски перенять основные ингредиенты секретного «рецепта» «Southwest» и сравняться с ней в экономичности авиаперевозок.

«Dell» тоже пока остается самым малозатратным производителем персональных компьютеров. Но ее преимущество существенно ослабло, поскольку такие конкурирующие фирмы, как «Hewlett-Packard», перестроили свой бизнес и добились заметного снижения издержек, а отличающиеся большими издержками компании, такие как IBM, продали свои подразделения персональных компьютеров более «продвинутым» владельцам типа «Lenovo». Кроме того, «Dell» навредили изменения в самой структуре рынка персональных компьютеров. Компания преуспевала на прямых продажах компьютеров корпорациям и искушенным клиентам, понимающим толк в вычислительной технике, но в последнее время рынок растет преимущественно за счет ноутбуков и домашних компьютеров. В производстве ноутбуков у «Dell» ценового преимущества почти нет, а что касается компьютеров для домашнего пользования, то покупатели, не искушенные в высоких технологиях, остерегаются брать такую сложную технику без предварительной консультации дружелюбного продавца в магазине.

Наконец, металлургические мини-заводы сталкиваются с серьезной конкуренцией со стороны таких глобальных корпораций, как «Arcelor Mittal», имеющих доступ к очень дешевой рабочей силе в разных уголках земного шара. (В Казахстане, например, где расположен один из заводов «Arcelor Mittal», рабочая сила стоит всего ничего.) По мере того как устраняются международные торговые барьеры и появляются новые конкуренты, пользующиеся эффектом масштаба, конкурентное преимущество американских сталелитейных мини-заводов, основанное на низких затратах, стремительно сходит на нет.

Пора подвести итоги. Как свидетельствуют рассмотренные нами примеры, ценовое преимущество, основанное на низких производственных издержках, может создавать временное конкурентное преимущество, если ни традиционные компании, ни новые конкуренты по каким-то причинам не могут сразу же скопировать современные малозатратные технологии. Но заметим, что успех компаний в наших первых двух примерах — «Dell» и «Southwest» — отчасти был обусловлен бездействием (или неудачной стратегией, как это было в случае «Gateway») потенциальных конкурентов. Ров, построенный благодаря лени или ошибкам конкурентов, получается, как правило, не очень прочный. Поэтому рвы, созданные на основе низких издержек, требуют самого внимательного изучения, поскольку достигнутое конкурентное преимущество очень быстро улетучивается, если конкуренту удается либо скопировать малозатратные процессы, либо придумать свои собственные.

Преимущество местоположения.

Второй тип преимущества в затратах связан с выгодным местоположением компании. Такого рода преимущество является более устойчивым и надежным, потому что конкурентам гораздо труднее его копировать. Чаще всего им пользуются компании, торгующие тяжелыми и дешевыми сырьевыми продуктами (низкое соотношение стоимости и веса), которые находят сбыт недалеко от места добычи или производства.

Для начала вернемся к весьма прозаическим, но очень прибыльным компаниям, занимающимся перевозкой мусора и добычей гравия, о которых мы уже говорили в главе 3. Кроме преимущества, связанного с наличием лицензии, получить которую непросто, потому что мало какие общины хотят иметь под боком мусорную свалку или карьер, эти предприятия могут быть защищены также мощным рвом низких издержек производства, связанных с выгодным местоположением. Чем большее расстояние приходится преодолевать мусоровозу до свалки или самосвалу с гравием от карьера до места строительства, тем больше себестоимость этих перевозок. Поэтому предприятия, чьи свалки или карьеры расположены ближе к клиентам, почти неизбежно работают с достаточно низкими издержками, что еще более затрудняет конкурентам доступ на их рынок.

Чтобы лучше разобраться в ситуации, давайте ближе познакомимся с экономическим положением компании, занимающейся добычей гравия. Щебень, гравий и песок стоят примерно 7 долларов за тонну на месте добычи плюс 0,10-0,15 доллара на каждую милю перевозки самосвалом к месту выгрузки. Значит, транспортировка даже на 7 миль увеличивает затраты на 10 процентов, которые включаются в цену продукта. На практике это означает, что добывающие компании обладают мини-монополией в отношении к заказчикам их продукции, расположенным близко к карьеру. Территорию в радиусе 50 миль от карьера добывающая компания может считать своим рынком-вотчиной с относительно небольшой конкуренцией.

В схожей ситуации оказываются цементные заводы. Они являются в определенном радиусе практически монополистом, способным диктовать цены. Вы когда-нибудь задумывались, почему старые цементные заводы так часто обнаруживаются вблизи центра города или в каком-то другом, казалось бы, совершенно неподходящем месте? Это связано с тем, что такой завод наверняка является поставщиком самого дешевого цемента для новостроек города и окрестностей и невероятно выгодным предприятием, а значит, платит большие налоги, что помогает его владельцу отбиваться от попыток местных властей «выселить» завод за черту города. Как и владельцы карьеров, цементные заводы очень часто оказываются монополистами на близлежащей территории.

Некоторые — хотя и не все — сталелитейные компании тоже пользуются выгодами местоположения. Например, компания «Posco» доминирует на корейском рынке. На ее долю приходится 75 процентов производства стали в стране. Расположение «Posco» вблизи крупнейших автомобилестроительных и судостроительных предприятий Кореи обеспечивает ее весомым конкурентным преимуществом, основанным на низкой себестоимости транспортировки, даже несмотря на то что компании приходится импортировать сырье из-за границы. Кроме того, «Posco» базируется не так уж далеко от Китая, а значит, может поставлять на китайские предприятия более дешевую сталь по сравнению с бразильскими или российскими производителями, которым приходится включать в цену высокие транспортные издержки. По мере того как китайские сталелитейные компании повышают качество своей продукции, это конкурентное преимущество корейской фирмы постепенно ослабевает, но еще в недавнем прошлом было довольно большим.

Это мое и только мое.

Третий вид преимущества в затратах, как правило, наблюдаемый среди производителей сырьевой продукции, — это доступ к уникальным и значимым ресурсам и активам. Если компания владеет шахтой или скважиной, где полезные ископаемые лежат чуть ли не на поверхности и их добыча обходится дешевле, чем на других месторождениях, то она обладает явным конкурентным преимуществом.

Например, «Ultra Petroleum», средних размеров энергетическая компания, имеет возможность добывать и продавать природный газ с невероятно низкой себестоимостью. В свое время она очень дешево приобрела землю в Вайоминге, когда еще никто не знал о ее богатстве. Благодаря этому норма прибыли, получаемая «Ultra Petroleum», примерно вдвое превышает среднюю доходность добычи природного газа в Северной Америке. Например, бурение одной скважины обходится «Ultra» примерно в 7 миллионов долларов, в то время как другим североамериканским компаниям бурение аналогичных скважин стоит от 17 до 25 миллионов. Такое значительное преимущество в себестоимости производства позволяет Ultra получать едва ли не самый высокий доход с инвестированного капитала среди всех энергетических компаний, деятельность которых находится в поле зрения «Morningstar».

Еще одна фирма с похожим ценовым преимуществом, открытая нами («Morningstar») несколько лет тому назад, называется «Compass Minerals». Это очень маленькая компания, занимающаяся добычей каменной соли (не той, которой солят картофель-фри, а той, которой посыпают обледенелые дороги). Так случилось, что ей принадлежит шахта в Онтарио, где затраты на добычу соли благодаря уникальной геологии (разрабатываемая в настоящее время жила имеет более 30 метров в толщину) и размерам чрезвычайно низки. Кроме того, эта шахта находится у самого побережья озера Гурон, что позволяет «Compass» очень дешево доставлять добытую соль по рекам и каналам в штаты американского Среднего Запада. Поскольку сама соль стоит очень дешево, низкая себестоимость транспортировки вносит весомый вклад в конкурентное преимущество «Compass». Кроме того, в пользу компании говорит и тот факт, что место добычи находится недалеко от района устойчивого спроса на соль, — зимы на Среднем Западе, как правило, довольно холодные и снежные.

Присмотревшись, вы обнаружите, что такого типа конкурентное преимущество не ограничивается только предприятиями, которые ковыряются в земле. Посмотрите хотя бы на бразильскую компанию «Aracruz Cellulose». Она не только крупнейший на планете производитель бумажной пульпы, но и производит ее с наименьшими затратами. Почему? Ну это довольно просто: эвкалипты, используемые для производства пульпы, в Бразилии растут быстрее, чем где бы то ни было в мире. (Саженцы в Бразилии достигают зрелости примерно за семь лет, в соседней Чили — за 10 лет, а в странах с умеренным климатом, например в Северной Америке, им требуется для этого более 20 лет.) Нетрудно видеть, что если ресурсы «Aracruz» возобновляются через каждые 7 лет, в то время как у конкурентов этот цикл длится на 50-200 % дольше, бразильская компания имеет возможность производить больше пульпы на единицу инвестированного капитала, чем любая другая конкурирующая фирма.

Сейчас это дешево, но надолго ли?

Низкие затраты могут быть исключительно мощным источником конкурентного преимущества, но в одних случаях такое положение сохраняется надолго, а в других очень быстро растворяется. Преимущество, основанное на более дешевых технологиях и производственных процессах, обычно требует пристального анализа. Даже если оно сохраняется более-менее продолжительное время, зачастую это может быть связано с какими-то дополнительными ограничениями, вызывающими временную неспособность конкурентов имитировать эти процессы. Как только ограничения исчезают, экономический ров может очень быстро сузиться и даже сойти на нет. Преимущество, базирующееся на выгодном местоположении или доступе к уникальным ресурсам, обычно оказывается более надежным и легче подвергается анализу. Компании, обладающие преимуществом местоположения, зачастую становятся монополистами на своей территории, а богатые залежи природных ископаемых определенно встречаются не на каждом шагу.

Но главной формой конкурентного преимущества, основанного на более низких издержках, по праву считается эффект масштаба, способный создавать исключительно мощные и надежные экономические рвы. Когда больше действительно лучше? Ответ на этот вопрос вы найдете в следующей главе.

Резюме.

1. Преимущество в затратах играет наибольшую роль в тех отраслях, где цена является очень важным фактором для покупателя, выбирающего между конкурирующими продуктами. Чтобы определить отрасли, где преимущество в затратах может приводить к образованию экономического рва, думайте о продуктах и услугах, которые легко можно заменить другими.

Более дешевые производственные процессы, более выгодное местоположение и доступ к уникальным ресурсам — все это может быть источником преимущества в затратах, но в отношении первой категории будьте особенно осторожны. Что может придумать одна компания для удешевления производства, другая может скопировать.

Глава седьмая. Эффект масштаба.

Больше может означать лучше, если только вы знаете, что делаете.

Больше — лишь относительно лучше.

В отношении ценовых преимуществ, вызываемых эффектом масштаба, важно помнить следующее: не так важен абсолютный масштаб фирмы, как ее размер относительно конкурентов. Когда две крупные компании доминируют в одной отрасли — например «Boeing» и «Airbus», — маловероятно, что одна из них может иметь перед другой преимущество в издержках, связанное с эффектом масштаба. Но, как мы увидим ниже, даже маленькая по абсолютным размерам фирма может иметь сильное ценовое преимущество, если ее конкуренты еще мельче.

Чтобы понимать природу преимущества в затратах, которое имеет сравнительно крупная компания перед мелкими конкурентами, важно помнить разницу между затратами постоянными и переменными. Например, постоянные издержки розничного магазина включают в себя ренту, оплату коммунальных услуги и базовую зарплату для персонала, а к переменным относятся купленный по оптовой цене товар, который заполнит магазинные полки, а также сверхурочные и премиальные сотрудникам за напряженную работу в праздники. А если взять агентство по недвижимости, то у него почти все расходы переменные. Кроме офиса, телефона и компьютера, подключенного к базе данных выставленной на продажу недвижимости, владелец агентства не несет почти никаких других расходов, кроме комиссионного вознаграждения, которое зависит от количества проданных домов: нет продаж, нет и комиссионных.

Как правило, чем выше уровень постоянных затрат по сравнению с переменными, тем более консолидированной становится отрасль, поскольку эффект масштаба проявляется здесь с наибольшей силой. Не случайно в масштабах одной страны мы видим сравнительно немного автомобилестроительных компаний или производителей микрочипов, но отмечаем тысячи мелких агентств по недвижимости, консалтинговых, юридических и бухгалтерских фирм. Юридическая фирма с тысячью сотрудников не имеет преимущества в затратах перед фирмой, насчитывающей 10 юристов. Да, возможно, она может предложить более широкий спектр услуг и имеет преимущество в этом плане, но ценового преимущества, связанного с относительно меньшими затратами, не имеет.

Сферы проявления эффекта масштаба можно разделить на три крупные категории: дистрибуция, производство и рыночные ниши. Хотя основное внимание обычно уделяется влиянию масштаба на затраты именно в сфере производства, мой опыт свидетельствует о том, что ценовые преимущества, порождаемые крупными дистрибутивными сетями или доминированием компании в рыночной нише, не менее важны и становятся все более распространенными по мере того, как в экономике все больший вес приобретает сфера услуг.

Сколько стоит фургон.

Крупные дистрибутивные сети могут быть источником значительного конкурентного преимущества, и причины этого нетрудно понять, если задуматься об экономической подоплеке перевозки грузов из пункта А в пункт Б. Давайте посмотрим на постоянные и переменные затраты транспортной компании, занятой грузоперевозками. Сами грузовики — купленные или взятые в аренду — представляют собой постоянные затраты, как и зарплата водителей, а также большая часть потребляемого горючего. К переменным издержкам относятся только сверхурочные, выплачиваемые в периоды особенно напряженной работы, а также некоторая часть горючего. (Для простоты можно сказать, что к постоянным расходам относится стоимость горючего, сжигаемого на регулярных маршрутах, а к переменным — горючее, потребляемое в тех случаях, когда грузовикам приходится отклоняться от обычных маршрутов.).

Хотя построение и содержание сети регулярных грузоперевозок стоит немалых денег, особенно на первых порах, и транспортная компания может работать с прибылью лишь при превышении какого-то минимума загрузки машин, сверхприбыль, получаемая компанией от каждого дополнительного попутного груза, огромна. Судите сами: если постоянные расходы уже покрыты, сверхплановые переменные расходы, которые компания несет, доставляя любой дополнительный груз по обычному маршруту, ничтожны, ведь для этого нужно сделать лишь одну лишнюю промежуточную остановку. А теперь представьте, что вы пытаетесь конкурировать с компанией, уже имеющей сложившуюся транспортную сеть. Она наверняка давно уже покрыла свои постоянные затраты и получает большую сверхприбыль за каждую дополнительную тонну груза или посылку, в то время как вам приходится терпеть большие убытки, пока (и если) вы сумеете построить достаточно широкую дистрибутивную сеть.

Одна из главных причин, почему служба доставки посылок «United Parcel Service» (UPS) имеет гораздо более высокую рентабельность капитала по сравнению с почтовой службой «FedEx», состоит в том, что сквозная доставка посылок клиентам по определенному маршруту («от двери к двери») сопряжена с меньшими издержками, чем экспресс-доставка писем и бандеролей, которые должны быть вручены получателю точно в срок вне зависимости от того, есть другой попутный груз или нет. Полупустой почтовый фургон кое-как оправдывает расходы на бензин и зарплату курьеру, а полупустой грузовой самолет со срочной почтой — едва ли.

Такого рода экономические рвы защищают многие компании, имеющие плотную дистрибутивную сеть. Возьмем, к примеру, компанию «Darden Restaurants», которой принадлежит сеть ресторанов «Red Lobster», потчующих посетителей морепродуктами. Доставить свежий товар в 650 ресторанов, разбросанных по всему континенту, — задача отнюдь не простая, и наличие обширных дистрибутивных сетей позволяет «Darden» справляться с ней более эффективно и с меньшими издержками, чем это могут сделать ее конкуренты. Имея гораздо больше ресторанов по сравнению со своим ближайшим конкурентом, «Darden» получает явное преимущество в издержках благодаря эффекту масштаба в дистрибутивной сети.

Теперь перенесемся из мира вкуснейших омаров в куда менее приятный мир медицинских отходов и увидим, каким огромным дистрибутивным преимуществом пользуется «Stericycle», крупнейшая американская компания по сбору и утилизации медицинских отходов. Она в 15 раз крупнее своего ближайшего конкурента и отличается беспрецедентной плотностью маршрутов. Делая больше остановок на каждом маршруте, сборщики отходов обеспечивают компании больше прибылей, более высокую рентабельность капитала и более широкий экономический ров. Наличие обширной и плотной дистрибутивной сети позволяет «Stericycle» при появлении конкурентов сколько угодно сбивать цены и все равно оставаться с большей прибылью.

Скопировать большую дистрибутивную сеть — слишком трудная и дорогостоящая задача, и потому в большинстве случаев такие сети надежно защищают компании от конкуренции. Мы видим это на примерах самых разных производителей: и «Sysco», крупнейшей дистрибьюторской компании США, поставляющей продукты предприятиям общественного питания, и «Fastenal», одного из крупнейших дистрибьюторов крепежных деталей для американских производственных компаний, и таких производителей безалкогольных напитков, как «Coca-Cola», «Pepsi» и «Diageo».

Бывает так, что чем больше, тем лучше.

Преимущества в издержках могут также порождаться более высокими объемами производства. Классическим примером эффекта масштаба в производственной сфере является завод со сборочным конвейером. Чем ближе загрузка производственных мощностей к 100 процентам, тем более прибыльной является деятельность завода, и чем больше объемы производства, тем меньшую долю в себестоимости единицы продукции занимают такие постоянные затраты, как оплата ренты и коммунальных услуг. Кроме того, чем крупнее завод, тем больше у него возможностей для механизации и автоматизации производства. Правда, надо признать, что в условиях глобализации экономики такого рода экономические рвы уже неспособны защитить от наплыва дешевой продукции из Китая и стран Восточной Европы, где сравнительно низка стоимость рабочей силы. Это вынуждает многие крупные объединения переносить производственные мощности за пределы Европы и Северной Америки, но для некоторых компаний производственный эффект масштаба остается мощным конкурентным преимуществом.

Пожалуй, наилучшим примером такого рода служит корпорация «Exxon Mobile», производственные издержки которой благодаря достигнутому эффекту масштаба ниже, чем у любой другой из крупнейших многопрофильных нефтяных компаний. В области разведки и добычи нефти и газа эффект масштаба проявляется сравнительно слабо, но он становится весьма явственным, когда дело доходит до перегонки добытой нефти и нефтехимического производства. В этих подразделениях «Exxon Mobile» производственные издержки гораздо ниже, чем у таких конкурентов, как «Valero» и BASF.

Эффект масштаба этого типа не ограничивается компаниями, обладающими более крупными производственными мощностями. Если представить эффект масштаба просто как разнесение более-менее фиксированной суммы постоянных расходов на больший объем продаж, можно увидеть, что экономить на затратах за счет больших объемов сбыта могут также и непроизводственные фирмы. Например, крупнейший производитель видеоигр «Electronic Arts» пользуется явным преимуществом перед мелкими конкурентами, потому что стоимость создания видеоигры более или менее фиксированная (около 25 миллионов долларов), и компании, имеющей большие объемы продаж, нести эти расходы гораздо легче, поскольку в расчете на единицу проданной продукции затраты получаются значительно ниже.

По ту сторону Атлантики, в Великобритании, мы видим схожую динамику на примере «BskyB», крупнейшего в стране провайдера платного телевидения. «Sky» может позволить себе платить гораздо больше производителям телевизионных программ, потому что расходы разносятся на большее число подписчиков, а их у «Sky» примерно втрое больше, чем у ее ближайшего конкурента, компании «Virgin Media». Это позволяет «Sky» приобретать права на показ большего количества футбольных матчей, новинок кино и самых популярных американских телешоу, что привлекает еще больше подписчиков, за счет которых компания может увеличить закупки интересных программ. Все указывает на то, что «Sky» окружила себя весьма широким экономическим рвом. Об этом свидетельствует отсутствие желающих тягаться с ней на рынке платного телевидения.

Большая рыба в маленьком пруду приносит большие деньги.

Последней формой преимущества масштаба является доминирование компании в небольшой рыночной нише. Даже если она невелика в абсолютном смысле, во многих случаях ей достаточно иметь относительное преимущество в размерах по сравнению с конкурентами, чтобы получить в своем рыночном сегменте значительное конкурентное преимущество, порождаемое эффектом масштаба. Более того, некоторые компании становятся почти монополистами, если размеры рыночной ниши, где они работают, тесны даже для двоих. Новым конкурентам нет смысла тратить деньги за право выйти на рынок, где с прибылью может работать только одна компания.

К примеру, «Washington Post» владеет системами кабельного телевидения в небольших городах, размеры которых просто не позволяют иметь более одной такой системы. Любая компания, которая попытается составить конкуренцию «Washington Post» на таком маленьком рынке, где прибылей едва хватает на одну сеть кабельного телевидения, просто зря потратит деньги, создавая собственную. Если же она все- таки пойдет на это, то, вероятнее всего, и сама останется в убытках, и подорвет бизнес того предприятия, которое заняло этот рынок раньше. Хотя экономическая привлекательность монопольных кабельных сетей в маленьких городах несколько поубавилась из-за распространения спутникового телевидения, они все еще остаются хорошими примерами нишевых экономических рвов.

Компании, защищенные нишевыми экономическими рвами, могут получать фантастические прибыли даже на продаже самых прозаических товаров и услуг. Я не думаю, например, что вам когда-нибудь приходилось задумываться о производстве распылителей красок и жидкостей, но, оказывается, на их продаже можно очень хорошо зарабатывать. Небольшая фирма «Graco», базирующаяся в Миннеаполисе, имеет рентабельность капитала на уровне 40 %, поставляя компаниям, производящим продукты питания, высококачественные распылители.

Как такое возможно? Во-первых, рынок высококачественных распылителей невелик и потому выглядит не слишком привлекательным для крупных и богатых фирм. Во-вторых, «Graco» не жалеет средств на НИОКР — затрачивая на постоянное совершенствование своей продукции 3–4 процента выручки, что позволяет ей идти в ногу с растущими потребностями клиентов. В-третьих, продукция «Graco» отличается внешней эффективностью, а затраты на нее малозначительны в сравнении с общей стоимостью конечного продукта. Судите сами: лакировка мебели или покраска автомобиля составляют лишь малую долю себестоимости этих товаров, но это первое, на что обращает внимание покупатель. В результате «Gгасо» имеет возможность в определенной степени диктовать цены своим клиентам — изготовителям мебели или автомобилестроительным компаниям. Эта ценовая премия почти не сказывается на стоимости шкафа или автомобиля, но зато весьма позитивно отражается на величине прибылей самой фирмы «Gгасо».

Хотя такого рода конкурентное преимущество часто наблюдается в небольших производственных компаниях, промышленной сферой оно не ограничивается. Возьмем, к примеру, небольшую фирму под названием «Blackboard», на долю которой приходится две трети рынка компьютерных обучающих программ для университетов. Поставляемые программные продукты обеспечивают постоянную связь между преподавателями и студентами, позволяя первым передавать по сети задания для выполнения, а вторым участвовать в осуществлении научных проектов. Как и в случае с распылителями, рынок подобного программного обеспечения не очень велик, поэтому остается вне поля зрения таких гигантов, как «Microsoft» и «Adobe». Кроме того, это рынок высокоспециализированный, поэтому потенциальному конкуренту для начала придется потратить немало сил и времени на то, чтобы разобраться в потребностях своих клиентов, а поскольку рынок невелик, мало кто захочет этим заниматься.

Еще одним ярким примером доминирования в рыночных нишах являются частные владельцы инфраструктуры. Хотя в США таких примеров немного, в мире это становится все более распространенным явлением, и, пожалуй, лучший этому пример — частные аэропорты. Частным фирмам принадлежат большинство аэродромов в Мексике, аэропорт в новозеландском Окленде, амстердамский «Schipol» и некоторые другие. Одним из важных источников конкурентного преимущества компаний-владельцев аэропортов является такой нематериальный актив, как наличие государственной лицензии, однако многие из них обладают также и преимуществом монополистов. Во многих регионах плотность авиарейсов недостаточно велика для того, чтобы загрузить сразу несколько аэропортов, поэтому даже если какой-то частной фирме и удается получить разрешение на строительство второго аэропорта в окрестностях Окленда или Пуэрто-Вальярто, вряд ли она может рассчитывать на большие доходы. Это обстоятельство остужает пыл потенциальных конкурентов, в результате чего многие аэропорты оказываются защищены широким экономическим рвом.

Резюме.

1. Быть большой рыбой в маленьком пруду гораздо лучше, чем большой рыбой в океане. Думайте об относительных размерах рыбы и пруда, а не об абсолютных размерах рыбы.

2. Если вы способны доставлять рыбу с меньшими издержками, чем кто-либо еще, такой бизнес может быть весьма прибыльным. Это относится не только к рыбе.

Экономия за счет масштаба может быть ценным источником надежного конкурентного преимущества.

Глава восьмая. Разрушающиеся рвы.

Когда былое преимущество утрачено, его трудно бывает восстановить.

До сих пор мы говорили почти исключительно о признаках сильного конкурентного преимущества — структурных характеристиках бизнеса, играющих роль защитного экономического рва. Инвестирование было бы весьма простым делом, если бы инвестору достаточно было просто найти компанию, защищенную таким рвом, дождаться, когда котировки ее акций снизятся до разумного уровня, а затем вечно держать эти акции в своем инвестиционном портфеле, с радостью думая о том, как прирастает благодаря конкурентному преимуществу ваш капитал. К сожалению, мир бизнеса не статичен, и это сильно осложняет дело.

Даже самый лучший в мире анализ может оказаться бессмысленным ввиду непредсказуемых перемен в конкурентной среде. Еще десяток лет назад место эксперта на Нью-йоркской фондовой бирже являлось фактически лицензией на печатание денег. Сегодня это все равно что иметь монополию на производство кнутов. Тридцать лет назад компания «Polaroid» произвела настоящую революцию в фотографии, но умерла, приняв долгую и мучительную смерть задолго до того, как цифровая фототехника забила последний гвоздь в гроб пленочной фотографии. Междугородняя телефонная связь и газеты когда-то были весьма надежным и прибыльным бизнесом, а сегодня эти отрасли едва сводят концы с концами. И этот список можно продолжать до бесконечности.

Все эти предприятия когда-то обладали сильным конкурентным преимуществом, но мир, на их беду, изменился. Для кого-то перемены бывают благоприятными возможностями для роста и укрепления, а для кого-то — причиной разрушения некогда весьма мощных и широких экономических рвов. Вот почему так важно постоянно отслеживать конкурентоспособность компаний, в которые вы вкладываете деньги, и своевременно выявлять признаки разрушения экономических рвов. Если вы раньше узнаете о том, что компания постепенно утрачивает конкурентное преимущество, то у вас больше шансов сохранить полученные прибыли в случае успешных инвестиций или ограничиться минимальными убытками, если активы для вложения капитала были выбраны неудачно.

Оставшиеся на обочине.

Угроза технологического отставания имеет две грани. Одна из них состоит в том, что компания, продающая высокотехнологичные продукты — программное обеспечение, полупроводники, сетевые устройства и т. п., - отстает в бешеной гонке технологий и отступает на второй план. Разумеется, большинству организаций, работающих в этой сфере, в принципе сложно добиться устойчивого конкурентного преимущества, так что ров, которого нет, разрушиться не может. То, что лидеры постоянно меняются, является естественным ходом событий в сфере высоких технологий, потому что (временную) победу в этом бизнесе одерживает, как правило, тот, кто предлагает продукты, которые лучше/быстрее/дешевле продукции конкурентов. Поэтому постоянно существует риск того, что достигнутое с таким трудом конкурентное преимущество может улетучиться в считанные месяцы, как только на рынке появится еще лучший товар.

Иногда какой-то продукт бывает настолько лучше других, что становится настоящим хитом продаж и долгое время служит недостижимым эталоном для своей отрасли, на который стараются равняться все остальные. Хорошим примером может служить «мобильная электронная почта» «BlackBerry», услуга, предоставляемая компанией «Research in Motion». Но гораздо чаще встречаются примеры компаний, которым не удается стать законодателями моды и которые в скором времени обречены кануть в Лету (помните «Palm»?) или годами влачить жалкое существование на рынке, пока более крупная компания не покончит с мучениями ее акционеров посредством поглощения.

Технологическое отставание является еще более непредсказуемой — и более губительной — угрозой, когда дело касается нетехнологических компаний, поскольку они могут казаться весьма конкурентоспособными до того момента, пока резкий технологический скачок не подорвет в одночасье экономические основы ее благополучия. Одно дело, когда исчезает конкурентное преимущество, которого почти и не было, и совсем другое, когда его вдруг теряет компания, казавшаяся незыблемым лидером.

Примеров такого рода можно привести очень много. Вспомним хотя бы «Eastman Kodak», которая десятилетиями буквально печатала деньги, доминируя на рынке фотопленки, а сегодня с трудом пытается найти себе место в мире сплошной электроники. За период с 2002 по 2007 год суммарная операционная прибыль «Kodak» составила лишь 800 миллионов долларов, что на 87 % меньше прибыли, полученной в предшествующие пять лет. Вопрос о том, сумеет ли компания «Kodak» приспособиться к новым технологическим условиям и преуспеть в мире цифровой фотографии, остается открытым, но в любом случае работать на рынке потребительской электроники, отличающейся гораздо более коротким жизненным циклом продуктов, намного труднее, чем торговать почти не меняющимися с годами фотопленкой, фотобумагой и фотохимикатами, которые были главным источником доходов компании в прошлом.

Газеты некогда принадлежали к числу самых доходных предприятий, зарабатывая немалые деньги на рекламе. Больше этого нет. Интернет как источник информации нанес газетному бизнесу непоправимый урон. Газеты вряд ли исчезнут в обозримом будущем, но наверняка уже никогда не будут такими прибыльными, как когда-то.

Тот же интернет сгубил также междугородную и международную телефонию, еще один некогда чрезвычайно доходный вид бизнеса. Телефонные компании многие десятилетия купались в деньгах, обеспечивая быструю связь между людьми и предприятиями, находящимися далеко друг от друга. Сегодня их экономическое положение сильно подорвано, потому что любой человек, имеющий компьютер и специальную бесплатно распространяемую программу, за сущие гроши может звонить куда угодно; и некогда надежный источник наличности для телефонных компаний иссяк навсегда.

А как повлиял интернет на доходы недавно процветавших фирм звукозаписи? Просто ужас.

Мой последний пример должен особенно тронуть сердца тех инвесторов, которые имеют давний опыт работы на фондовых биржах, — и особенно опыт общения с трейдерами и экспертами. Как только в конце 1970-х годов NASDAQ доказал свою конкурентоспособность и предложил электронные торги как дешевую альтернативу традиционным биржам, открылся настоящий ящик Пандоры. Рост объемов сделок на NASDAQ в сочетании с неуклонно снижавшейся стоимостью новейших средств коммуникации и компьютерной техники привел к тому, что системы внебиржевых торгов стали расти как грибы после дождя. Чем больше сделок проходят мимо биржевых трейдеров и специалистов, тем более зыбкими становятся позиции последних, и их проблемы усугубляются уменьшением спредов между спросом и предложением, ведущим к уменьшению прибылей.

Конечно, технологические перемены, приводящие к структурным сдвигам в экономических основах целой отрасли, сравнительно редки, но всякий раз весьма болезненны для инвесторов, которые приход перемен осознают слишком поздно. Необходимо помнить о том, что технологические потрясения разрушают экономические рвы компаний, опирающихся на существующие технологии, даже сильнее, чем рвы компаний, которые эти технологии развивают. Если вы покупаете акции «нетехнологических» компаний, было бы большой ошибкой думать, что технологии вас не касаются.

Отраслевые землетрясения.

Рвы разрушаются не только вследствие перемен в области технологий, но также и под действием структурных изменений в экономике. Одним из таких изменений, подрывающих былое конкурентное преимущество компаний, является консолидация прежде разрозненных и слабосильных покупателей.

Рост сетей гипермаркетов, таких как «Target», «Wal-Mart» и других, существенно подорвал экономические основы многих компаний, занимающихся производством потребительской продукции. Хотя на ослабление позиций таких поставщиков предметов домашнего обихода, как «Clorox» и «Newell Rubbermaid», повлияли и некоторые другие факторы, главную роль сыграло все-таки окрепшее положение предприятий розничной торговли, покупающих их продукцию. Теперь уже не поставщики диктуют цены, а покупатели. Что же касается «Newell», то дополнительным негативным фактором для подразделений концерна, выпускающих канцелярские принадлежности и расходные материалы, послужила мощная конкуренция со стороны таких брендов, как «Office Мах» и «Staples».

В другом сегменте розничной торговли мы наблюдаем сход со сцены небольших семейных магазинов хозтоваров и замена их дуополией двух гигантов, «Lowe's» и «Home Depot». Это негативно отразилось на положении поставщиков хозяйственных товаров. Даже такие уважаемые торговые марки, как «Stanley Works» или «Black & Decker», не могут диктовать свои цены, как прежде, продавая продукцию в магазины «Lowe's» и «Home Depot», которые имеют куда больше возможностей торговаться, чем разрозненные владельцы мелких хозяйственных магазинов.

Разумеется, вопрос не ограничивается только локальными переменами в экономической структуре той или иной отрасли или сегмента рынка. Когда Восточная Европа, Китай и другие развивающиеся страны влились в глобальную экономику со своей дешевой рабочей силой, это перманентно изменило экономическое положение многих производственных предприятий. В некоторых случаях разница в оплате труда была настолько велика, что свое конкурентное преимущество растеряли даже компании, защищенные мощнейшим рвом выгодного местоположения, потому что экономия на зарплате перекрывала даже огромные транспортные расходы новых конкурентов. Одними из первых это испытали на себе американские изготовители мебели.

Наконец, остерегаться следует также и появления иррациональных конкурентов. Когда государство поддерживает стратегически важные компании, в угоду политическим и социальным целям государства они могут совершать действия, ведущие к снижению прибыльности — во вред себе и отрасли в целом. Например, производство двигателей для американской авиационной промышленности долгое время ко всеобщей выгоде оставалось поделено между несколькими олигополистами: «General Electric», «Pratt & Whitney» (бренд, принадлежащий компании «United Technologies») и британской фирмой «Rolls-Royce». Долгое время практиковалась продажа двигателей ниже себестоимости, а прибыль зарабатывалась на послепродажном обслуживании, поскольку срок службы двигателей исчисляется десятилетиями. На таком сервисе можно неплохо заработать.

Но в середине 1980-х годов компания «Rolls-Royce» столкнулась с финансовыми затруднениями, и удержалась на плаву только благодаря субсидиям британского правительства. Чтобы сохранить рабочие места и заполучить важный заказ от одной из крупнейших британских фирм, компания «Rolls-Royce» начала снижать цены и на свои двигатели, и на обслуживание. К сожалению, это продолжалось и после того, как компания справилась с финансовым кризисом, отчего пострадали также и прибыли «Pratt» и GE, поскольку им пришлось отреагировать на ценовую политику «Rolls-Royce» адекватным снижением цен. Производство авиационных двигателей остается весьма выгодным бизнесом, защищенным достаточно мощным экономическим рвом, но действия «Rolls-Royce» на некоторое время навредили всем трем игрокам.

«Плохая» разновидность роста.

Разрушительное действие на рвы могут оказывать и некоторые направления роста компаний. Более того, я бы назвал действия компании, имеющей конкурентное преимущество в своей области, но расширяющей сферу деятельности на сегменты рынка, не защищенные экономическим рвом, самой распространенной формой корпоративного самоубийства. Многие менеджеры ошибочно полагают, что больше всегда значит лучше (справедливости ради надо признать, что в некоторой логике им не откажешь, поскольку менеджеры более крупных компаний, как правило, получают более высокую зарплату), и потому за неимением лучшего начинают расширять операции в менее прибыльных направлениях.

Мой любимый пример из этой серии — «Microsoft». Да, компания по-прежнему обладает очень широким экономическим рвом, но я бы сказал, что предпринимаемые ею последние десять лет попытки выйти за рамки привычной сферы деятельности — операционных систем и офисных программных продуктов — сослужили ее акционерам медвежью услугу. Список черных дыр, высасывающих из компании деньги, длиннее, чем вы думаете: «Zune», MSN и MSNBC — это только его начало. Знали ли вы, что фирма пыталась даже выпустить на рынок серию детских игрушек под общим названием «Actimates»? Или что в конце 1990-х она вбухала более 3 миллиардов долларов в несколько европейских компаний кабельного телевидения?

Пусть даже «Microsoft», не вторгайся она на эти сегменты рынка, имела бы сегодня более скромные масштабы с точки зрения числа служащих и суммы продаж, ее феноменальная рентабельность капитала была бы еще выше, если бы не деньги, бесплодно растрачиваемые в тех сегментах рынка, где у компании нет конкурентного преимущества. Ну на что, скажите бога ради, рассчитывает фирма, специализирующаяся на производстве программного обеспечения, открывая собственный кабельный новостной канал?

Как и многие предприятия с широким рвом, «Microsoft» оказалась в достаточно завидном положении: прибыль, получаемая компанией, слишком велика, чтобы ее можно было целиком реинвестировать в основной бизнес («Windows»/«Office»). И, подобно многим, оказавшимся в таком же положении, «Microsoft» решила потратить эти избыточные деньги на создание и расширение подразделений, конкурентное преимущество которых значительно слабее. Доходность основной деятельности «Microsoft» настолько велика, что даже нерачительное обращение с излишками прибыли не вызвало обвала общей рентабельности капитала. Но другие компании, идущие подобным путем, такой сверхдоходностью могут не обладать. Для менее прибыльных компаний инвестиции в сферы деятельности, не защищенные экономическими рвами, могут обернуться тем, что сама компания рискует утратить привлекательность в качестве объекта инвестирования.

Вы спросите, а что «Microsoft» стоило бы делать со своими прибылями, если на расширение и совершенствование операционных систем столько денег не нужно? Ну что ж, часть свободных средств компания с большим успехом вложила в области, смежные с ее основной деятельностью, такие как системы управления базами данных и операционные системы для серверов. А остальные следовало бы просто раздать акционерам в форме дивидендов. Фирмы часто упускают из виду этот эффективный способ размещения капитала.

Инвестируя огромные деньги туда, где компания не имеет конкурентного преимущества, она рискует засыпать свой защитный ров.

Нет, я платить не буду.

Ниже речь пойдет скорее о симптоме разрушения рвов, нежели о причине, но все равно это очень важно. Если компания, имевшая возможность регулярно повышать отпускные цены на свою продукцию, вдруг получает отпор со стороны покупателей, это серьезный сигнал о том, что ее конкурентное преимущество, возможно, ослабло.

Приведу вам свежий пример из опыта «Morningstar». В конце 2006 года один из наших аналитиков заметил, что компании «Oracle», продающей программное обеспечение для управления базами данных, стало труднее повышать расценки по договорам на обслуживание. В прошлом они были одним из главных источников ее дохода. Как правило, крупные клиенты предпочитали, чтобы обслуживанием занимался сам продавец программного обеспечения, исходя из предположения, что он лучше разбирается в собственных программах, а также имеет возможность раньше других устанавливать их новые версии. Кроме того, «Oracle» фактически принуждала клиентов к апгрейду, объявляя, что с течением времени перестанет обслуживать устаревшие версии своих программ. Этим она оправдывала небольшое ежегодное повышение платы за обслуживание, и клиенты ворчали, но платили.

Так почему же они отказываются платить сейчас? Мы провели расследование и выяснили, что на рынке появилось несколько обслуживающих компаний и они уже успели существенно потеснить «Oracle». Эти конкурирующие фирмы предлагают услуги по обслуживанию программ, не требуя постоянного обновления версий. Похоже, что это становится тенденцией, сдерживающей приток прибылей в карманы «Oracle» и потенциально сужающей ее экономический ров.

Со рвами всякое случается.

Физик Нильс Бор говорил: «Предсказания — очень трудное дело, особенно если они касаются будущего». Однако именно это нам приходится делать — предсказывать будущее — при попытке оценить надежность конкурентного преимущества той или иной компании. Но будущее, бывает, выкидывает фортели, и в этом случае необходимо снова перепроверить, остается ли компания защищена экономическим рвом или ее конкурентному преимуществу нанесен непоправимый урон вследствие неожиданного поворота событий.

Резюме.

1. Технологические перемены могут быть губительны для конкурентного преимущества. Большую опасность это представляет для компаний, которые опираются на технологии и пользуются ими, чем для разработчиков, потому что эффект перемен в их случае более непредсказуем.

2. Если покупательская база компании консолидируется, или конкуренты имеют иные цели, кроме получения прибылей, ров может оказаться под угрозой.

3. Рост не всегда полезен. Для компании лучше зарабатывать побольше денег на том, что она умеет делать хорошо, и отдавать излишки прибылей акционерам, чем растрачивать свободные средства на сомнительные операции, лишенные защитного рва. «Microsoft» такое расточительство сходит с рук, но большинству компаний не сойдет.

Глава девятая. Поиск рвов.

Как найти дорогу в джунглях.

Одно из преимуществ умного инвестора в понимании того, что мир инвестиций находится в его полном распоряжении. Вас никто не принуждает вкладывать деньги в компанию «А» или в компанию «В», поэтому вы вольны выбирать, игнорируя то, что вам не нравится, и покупая то, что вам приглянулось. Эта свобода особенно важна, если вы хотите наполнить свой инвестиционный портфель акциями компаний, защищенных экономическими рвами, потому что можете выбирать те отрасли экономики, в которых такой ров создать легче, чем в других.

Позвольте, я повторю еще раз, потому что это критически важный момент: есть отрасли, где конкуренция настолько сильна, а экономика так слаба, что достичь там конкурентного преимущества не легче, чем стать лауреатом Нобелевской премии. А есть отрасли, где конкуренция послабее, и даже ничем не выдающаяся компания может иметь устойчиво высокую рентабельность капитала. (Никто и не говорил, что в жизни есть справедливость.) И для вас, как инвестора, шансов на успех гораздо больше, если вы сосредоточите свое внимание на тех отраслях, где менеджменту компании для победы достаточно перепрыгнуть планку высотой в 30 сантиметров, и будете держаться подальше от тех отраслей, где барьеры на пути к долговременному успеху гораздо выше.

Сравним две крайности: выпуска деталей и запчастей к автомобилям, управление инвестиционными активами. Такое сравнение не совсем справедливо, но оно хорошо иллюстрирует то, о чем хочу сказать. Фирма «Morningstar» отслеживает деятельность 13 производителей автомобильных деталей, и только два из них защищены экономическими рвами. Остальные вынуждены вести изнурительную борьбу за более-менее приличную рентабельность капитала, и даже в тех случаях, когда кому-то из них удается преуспеть, этот успех обычно мимолетный.

Например, «American Axle» изготавливает автомобильные оси для «General Motors» и «Chrysler». Еще пять лет назад, когда американские внедорожники пользовались огромным спросом, компания имела рентабельность капитала существенно выше 10 %. Но начиная с 2003 года снижение уровня продаж этих машин и неконкурентоспособная структура затрат «American Axle» стали причиной убытков, и рентабельность капитала резко снизилась. Ту же самую историю, с небольшими вариациями, можно рассказать о многих других поставщиках автомобильных деталей, которым приходится работать в условиях ожесточенной конкуренции и экономической нестабильности.

Другой конец спектра занимают фирмы, управляющие активами инвестиционных фондов. «Morningstar» отслеживает 18 открытых акционерных компаний из этой категории, и все они имеют экономические рвы. (У дюжины из них эти рвы широкие, а у остальных узкие.)[4] Хотя входной барьер на рынок управления активами сравнительно низкий (собственный паевой инвестиционный фонд может создать всякий, кто готов выложить примерно 100 тысяч долларов на юридическое оформление и регистрационные расходы), барьеры на пути к успеху довольно высоки, поскольку фонду нужно время и немалые усилия, чтобы привлечь достаточно много вкладчиков. Однако когда вкладчики уже привлечены, они обычно держатся за выбранный фонд, а это означает, что инвестиционные менеджеры получают в управление огромные активы, позволяющие им без чрезмерных усилий добиваться высокой рентабельности капитала.

Давайте посмотрим, каким может быть наихудший сценарий развития событий для инвестиционного менеджера. Представьте себе управляющую фирму, которая упорно придерживается определенной инвестиционной стратегии. Если в сложившихся рыночных условиях она перестает работать, некогда очень высокие доходы резко снижаются. Несколько лет спустя обнаруживается, что эта фирма злоупотребляла доверием вкладчиков и распоряжалась активами фонда им во вред. Возникает скандал. Топ-менеджеры покидают компанию, некоторые вкладчики подают в суд, активы, находящиеся под управлением компании, сокращаются наполовину.

Светопреставление? Едва ли. Именно по такому сценарию в начале текущего десятилетия развивались события с управляющей фирмой «Janus». В апогее кризиса ее активы сократились на 11 %, но уже очень скоро норма операционной прибыли восстановилась и достигла 25 %. Вот что такое по-настоящему упругая модель бизнеса, и вот что значит для бизнеса быть защищенным рвом.

Знайте, где искать.

Чтобы увидеть, на каких сегментах рынка чаще всего встречаются экономические рвы, мы разбили две тысячи компаний, находящихся в поле зрения «Morningstar», по экономическим секторам (см. таблицу).

Рвы по секторам.

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

В сфере высоких технологий мы видим, что компаниям, продающим программное обеспечение, окружать себя рвами легче, чем производящим компьютерную технику. И дело вовсе не в финансовых возможностях (капитализация фирм, производящих компьютерную технику, обычно выше, чем продающих программные продукты), а в том, как эти две обширные категории продуктов используются. Программные продукты для нормальной работы зачастую требуют между собой тесной интеграции, и она крепче привязывает потребителя к компании-поставщику, в результате чего издержки перехода повышаются еще больше. Что же касается компьютерной техники, то она обычно соответствует сложившимся стандартам, и потребитель легко может заменить оборудование одной фирмы на аналогичное другого производителя. Есть, конечно, и исключения из этого правила, особенно когда компания, например «Cisco Systems», продает оборудование с уже встроенным программным обеспечением, что повышает издержки перехода. Но все-таки в целом компании, производящие программное обеспечение, защищены экономическими рвами чаще, чем выпускающие компьютерную технику.

Если вспомнить, каким пертурбациям подвергается телекоммуникационная отрасль последние несколько лет, кажется странным, что две трети компаний, относящихся к этой отрасли, защищены рвами. Но этому есть простое объяснение. Более половины телекоммуникационных компаний, охватываемых аналитиками из «Morningstar», — это фирмы, базирующиеся в странах, где эта отрасль не настолько зарегулирована, как в США. Как правило, наиболее надежным рвом защищены те компании, которые избавлены от пристального надзора со стороны государственных регулятивных органов или занимают хорошую нишу, которая кажется не слишком привлекательной потенциальным конкурентам. Примером могут служить некоторые небольшие провайдеры, работающие в американской глубинке, но если вас всерьез интересуют компании из сферы телекоммуникаций, имеющие прочное конкурентное преимущество, то лучше всего искать их за границей.

Несмотря на то что некоторые медиакомпании в последнее время оказались на осадном положении, эта отрасль все еще остается богатой на организации, защищенные экономическими рвами. Например, таким фирмам, как «Disney» и «Time Warner», принадлежат огромные запасы уникальных фильмов, программ и прочего продукта, которые можно неограниченно долго транслировать и перепродавать, ничего на это не затрачивая. Как правило, достижению конкурентного преимущества медиакомпаний способствует создание сети разнообразных дистрибутивных каналов, которая служит также буфером, смягчающим неизбежное снижение популярности отдельных продуктов этих компаний. Однако для многих из них весьма актуальна угроза технологического отставания, связанная с развитием интернета. Наибольшие шансы на выживание и сохранение конкурентного преимущества в этих условиях имеют компании с исключительно сильным брендом («Disney») или обширными дистрибутивными сетями («Comcast»).

Как и телекоммуникационные компании, фирмы, работающие в сфере здравоохранения, тоже страдают от государственного вмешательства. Изменения правил покрытия расходов по программе «Medicare» могут в одночасье подорвать экономическое положение небольших фирм, но риск для крупных компаний, благодаря разнообразию ассортимента оказываемых ими медицинских услуг, несколько меньше. Пусть вас не вводит в заблуждение не слишком большая доля защищенных рвом компаний, представленных в таблице на с. 152, поскольку множество крошечных фирм, занятых в сфере биотехнологий или представленных на рынке каким-то одним продуктом, искажают общую статистическую картину. Как правило, рвы гораздо чаще можно наблюдать среди компаний, продающих лекарства или медицинские приборы, чем среди «организаций медицинского обеспечения» и больниц, предоставляющих населению медицинские услуги. Лечебному учреждению труднее выделиться в конкурентной среде, чем фирме, выпустившей на рынок запатентованное лекарство или медицинский прибор, на разработку которого были потрачены годы труда и тонны денег, да и разрешение от Управления по надзору за лекарствами и продуктами питания дорогого стоит. И хотя с точки зрения конкурентного преимущества обычно вспоминаются крупные производители лекарств и медицинской техники, не следует сбрасывать со счетов и небольшие фирмы, имеющие очень мощные экономические рвы в своей рыночной нише, такие как «Respironics» и «Res-Med», выпускающие оборудование для страдающих апноэ, или «Gen-Probe», выпускающая инструменты для тестирования крови.

Организациям, которым приходится иметь дело непосредственно с потребителями — ресторанам, розничным магазинам и т. п., - достичь устойчивого конкурентного преимущества чрезвычайно трудно. Не случайно доля компаний, защищенных широкими рвами, в секторе обслуживания потребителей мала как ни в каком другом. Проблема здесь в низких издержках перехода, потому что потребителям ничто не мешает перейти дорогу и потратить деньги в другом магазине или кафе, а если какое-то заведение становится вдруг очень популярным благодаря внесенным новшествам, конкурентам ничто не мешает скопировать полюбившуюся потребителям идею или предложить что-то новое и переманить клиентов к себе. Популярные магазины модной одежды или рестораны иногда создают иллюзию наличия экономического рва, но будьте осторожны: то, что популярно сегодня, завтра может выйти из моды. Однако рвы все-таки существуют и в этом секторе (например, у таких компаний, как «Bed Bath & Beyond», «Best Buy», «Target» или «Starbucks»), являясь, как правило, результатом многолетних усилий, нацеленных на привлечение и удержание покупателей. Так что конкурентного преимущества можно добиться и в сфере розничной торговли и обслуживания потребителей, но это очень трудно.

Компании, обслуживающие предприятия, во многих отношениях находятся в лучшем положении по сравнению с ресторанами и магазинами. В этом секторе доля фирм, защищенных широкими рвами, одна из самых высоких. Этим фирмам удается очень тесно интегрироваться со своими клиентами, в результате чего издержки перехода становятся чрезвычайно велики, что и обеспечивает возможность диктовать цены и получать высокие прибыли. В эту категорию попадают компании, занимающиеся обработкой информации для своих клиентов, такие как «DST Systems» и «Fiserv», а также владеющие базами данных, которые практически невозможно дублировать, например «IMS Health» (лекарства) или «Dun & Bradstreet и Equifax» (кредитные истории). Сюда же следует отнести компании, доминирующие в своей рыночной нише, такие как «Stericycle» (утилизация медицинских отходов), «Moody's Investors Service» (рейтинги облигаций), «FactSet» (информация о финансовых услугах) и «Blackbaud» (программное обеспечение для сбора пожертвований в интернете). Хотя сектор обслуживания предприятий обычно остается вне поля зрения инвесторов, эти фирмы обычно стоят того, чтобы познакомиться с ними поближе, учитывая, насколько богат рвами данный сегмент рынка.

Сектор финансовых услуг тоже богат рвами. Входные барьеры в некоторых отраслях довольно высоки (каково с нуля создать инвестиционный банк, способный на равных конкурировать с «Goldman Sachs», «Lehman Brothers» и им подобными?), а большие издержки перехода защищают прибыли даже самого средненького банка. «Прилипчивость» активов обеспечивает очень высокую рентабельность капитала для фирм, управляющих инвестиционными фондами, а финансовым биржам их огромные барыши достаются благодаря сетевым эффектам. Несколько труднее достичь существенного конкурентного преимущества в страховой отрасли, потому что страховые полисы приближаются к товарам сырьевого типа, а издержки перехода малы, хотя и там есть компании с широкими рвами, такие как «Progressive Casualty Insurance Company» и «American International Group» (AIG). Достичь долговременного конкурентного преимущества затруднительно также и небольшим специализированным кредитным организациям и компаниям, инвестирующим средства своих клиентов в недвижимость. В целом же финансовые компании заслуживают внимания потенциального инвестора: рвов на этом сегменте рынка немало, хотя анализ их затруднителен (даже финансовая отчетность отличается от отчетов большинства компаний).

В сфере производства потребительских товаров присутствуют компании, которые Уоррен Баффет называет «неизбежными». Эти необычайно долговечные продукты и бренды — «Coca- Cola», «Colgate-Palmolive», «Wrigley», «Procter & Gamble» — никогда не выходят из моды. Наряду с сектором финансовых услуг, эта отрасль содержит высочайшую долю компаний с широкими рвами. Причину этого понять несложно. Бренды типа жевательной резинки «Doublemint» и зубной пасты «Colgate» создавались годами, и поддержание этих торговых марок путем рекламы и постоянного обновления требует больших капиталовложений. Выискивая рвы в этом секторе, остерегайтесь брендов, популярность которых может быть мимолетной (вроде изготовителей модной одежды «Kenneth Cole» или «Tommy Hilfiger») или которым угрожает конкуренция со стороны «магазинных брендов» (примеры: «Kraft» и «Del Monte») или иностранных производителей, пользующихся преимуществом дешевой рабочей силы (примеры: «Ethan Allen» и «Steelcase»). Что же касается компаний, надежных с инвестиционной точки зрения, то, помимо всем известных «неизбежных» брендов, не следует также игнорировать небольших производителей, доминирующих в своих нишах, таких как «McCormick & Company» (специи), «Mohawk Industries» (ковры), «Tiffany» (украшения) и «Sealed Air» (упаковочные материалы).

Когда единственным значимым фактором является цена, надежный ров построить трудно, и именно поэтому их так мало наблюдается в секторе промышленных материалов. Добываете ли вы железную руду, производите химические удобрения, льете сталь или штампуете автомобильные детали, вам трудно выделить свой товар из аналогичных товаров, поставляемых вашими конкурентами, а это значит, что покупатели делают свой выбор только на основе цены. Поэтому, нравится вам это или нет, лишь очень немногие компании, работающие в сырьевой отрасли, имеют устойчивое конкурентное преимущество. Например, в металлургии рвами себя смогли окружить только гиганты из гигантов, компании типа «ВНР Billiton» и «Rio Unto».

Однако полностью списывать промышленные компании со счетов не следует — именно потому, что к этому склонны большинство инвесторов. Если поискать и покопаться, то и в этой отрасли можно обнаружить настоящие бриллианты. Особенно примечателен тот факт, что многие держатели акций промышленных организаций склонны рассматривать всю эту отрасль как единую монолитную группу и без разбору покупают промышленные акции, когда экономика укрепляется, и продают их, когда в экономике начинаются проблемы. Конечно, нельзя отрицать того, что многие промышленные компании очень чувствительны к общему состоянию экономики, однако тенденция рынка выплескивать вместе с грязной водой (компаниями без рвов) ребенка (компании со рвами) может порождать благоприятные инвестиционные возможности для искателей конкурентного преимущества. В этом секторе можно найти и компании, доминирующие в своей рыночной нише, такие как «Graco» (распылители) и «Nalco» (очистка воды), и компании, пользующиеся преимуществом низких затрат, такие как «Steel Dynamics» (сталь) и «Vulcan» (строительные материалы), и компании, пользующиеся преимуществом высоких издержек перехода, такие как «General Dynamics» (оборонная промышленность) и «Precision Castparts» (высококачественные металлические изделия). Так что и в «старой экономике» рвов хватает, только надо знать, где их искать.

На первый взгляд энергетическая отрасль мало чем отличается от металлургии и прочих сырьевых отраслей, однако рвов здесь больше, чем можно было бы подумать, и тому есть две причины. Во-первых, компании, специализирующиеся на добыче природного газа, пользуются тем, что его транспортировка на большие расстояния — дело весьма затруднительное. В отличие от меди или угля, единственным экономичным методом транспортировки газа являются трубопроводы, которые через океан не проложишь. В результате североамериканские газодобывающие компании оказываются защищены мощным экономическим рвом сравнительно низких расходов на транспортировку, потому что с ними не могут конкурировать даже поставщики ближневосточного газа, очень дешевого с точки зрения себестоимости добычи. В отличие от газа торговля нефтью имеет глобальный характер, но есть и другое отличие — наличие картеля под названием Организация стран — экспортеров нефти (ОПЕК), что позволяет поддерживать цены на нефть на сравнительно высоком уровне. Эти цены обеспечивают приличную рентабельность капитала для многих (но не всех) нефтедобывающих компаний, а самые крупные из них укрепляют свое конкурентное преимущество за счет того, что только они имеет достаточно ресурсов для разработки новых, более труднодоступных нефтяных месторождений.

Множество экономических рвов можно обнаружить также в такой скрытой от непосвященных глаз нише энергетического сектора, как трубопроводы. Многие владельцы обширных сетей трубопроводов, по которым можно транспортировать газ, нефть и различные продукты нефтепереработки, — это очень крепкие предприятия, защищенные мощными рвами. Как правило, постройка трубопровода требует специального разрешения со стороны государственных органов, получить которое не так-то просто, и, кроме того, многие перекачивающие компании пользуются преимуществами нишевой экономики, о которых мы говорили в главе 7. Когда спрос недостаточно велик, что было бы экономически оправданным существование нескольких систем трубопроводов между пунктами А и Б, единственный трубопроводный оператор становится местным монополистом и может диктовать цены в допустимых регулятивными органами рамках. А рамки эти обычно не такие тесные, как, скажем, в сфере коммунальных услуг. С другой стороны, трубопроводные операторы, как правило, организованы не в форме открытого акционерного общества, а в форме коммандитного товарищества, что влечет некоторые налоговые осложнения для инвестора. И все-таки эти проблемы меркнут перед привлекательностью трубопроводных компаний с точки зрения их доходности и защищенности.

Наконец, мы подходим к коммунальным предприятиям, которые в плане изучения экономических рвов находятся на особом положении. Казалось бы, их позиция естественных монополистов на своей территории гарантирует им наличие широких экономических рвов, но вмешательство регулятивных органов — к счастью для потребителей и к несчастью для инвесторов — смешивает все карты. По этой причине их рентабельность капитала, как правило, сравнительно невелика. Дружелюбно настроенные органы власти — это самый лучший ресурс, какой только может быть в распоряжении коммунального предприятия, и его наличие сильно разнится в разных регионах: в северо-восточных штатах и на Западном побережье положение с этим намного хуже, чем, скажем, на Юго-Востоке США. В общем и целом сектор коммунальных услуг не изобилует экономическими рвами, но при наличии возможностей снижения себестоимости и дружелюбно настроенных регулятивных органов инвесторы могут рассчитывать на вполне приличную доходность инвестиций, если, конечно, не переплатят за акции.

Как измерить прибыльность компании.

Надеюсь, теперь вы уже понимаете, что наличие экономических рвов повышает ценность компаний, позволяя им сохранять высокую доходность на протяжении длительного времени. А как вообще измеряется доходность компании? Легко: мы смотрим, сколько прибыли она получает относительно суммы средств, вложенных в бизнес. Численная величина доходности — это ключ, помогающий отличить великую компанию от посредственной, потому что смысл существования любой из них — вкладывать деньги в проекты, продукты или услуги и получать еще больше денег. Чем больше капитала получается на выходе по сравнению с тем, что было вложено, тем лучше бизнес.

Зная, сколько прибыли компания зарабатывает в расчете на единицу инвестированного капитала, мы можем судить о том, насколько эффективно она использует имеющиеся в ее распоряжении средства. Чем эффективнее используется капитал, тем компания лучше и тем более привлекательный представляет из себя инвестиционный объект, потому что богатство акционеров растет быстрее.

В этом плане компанию вполне можно сравнить с инвестиционным фондом, менеджер которого собирает деньги у инвесторов и вкладывает их в акции и облигации для получения дохода. И если доход от вложенных в фонд средств составляет, скажем, 12 %, богатство инвесторов растет быстрее, чем если бы их инвестиции выросли на 8 %. Какой из двух фондов вы предпочтете? То же самое относится и к компаниям. Они собирают деньги у акционеров и вкладывают их в свой бизнес для получения дохода. Измеряя отдачу от вложенных средств, мы можем узнать, насколько эффективно капитал трансформируется в прибыли.

Какой же мерой меряется эта отдача? Тремя самыми популярными мерками являются рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и рентабельность инвестированного капитала. Все эти параметры несут в себе примерно одну и ту же информацию, но есть небольшие различия.

Рентабельность активов измеряет величину прибыли компании в расчете на каждый доллар их стоимости, и если бы каждую компанию можно было рассматривать просто как совокупность активов, этой меры нам было бы вполне достаточно. С этого параметра полезно начинать, и вы можете найти расчет рентабельности активов практически для любой компании на различных финансовых веб-сайтах, в том числе Morningstar.com. Как правило, если нефинансовая компания устойчиво добивается рентабельности активов на уровне 7 %, можно с большой долей уверенности утверждать, что у нее есть какое-то преимущество перед конкурентами.

Но деятельность очень многих компаний финансируется хотя бы отчасти в долг, поэтому при расчете рентабельности следует проводить различие между собственным капиталом компании и заимствованными средствами. Рентабельность собственного капитала измеряет эффективность использования компанией средств, принадлежащих акционерам, то есть сколько прибыли она получает на каждый доллар акционерного капитала. Недостатком этого параметра является то, что он не учитывает долговое бремя компании. Если она наращивает рентабельность собственного капитала за счет огромной задолженности, хорошего в этом мало. Поэтому, наряду с рассмотрением рентабельности собственного капитала, полезно смотреть и на то, каковы обязательства компании перед кредиторами. Величину рентабельности собственного капитала для различных компаний тоже можно найти на различных вебсайтах. Опять же, в качестве общего правила вы можете рассматривать 15 %-ную рентабельность собственного капитала как признак определенного отрыва от конкурентов. Если компания способна устойчиво поддерживать его на этом уровне или выше, экономический ров у нее скорее есть, чем его нет.

Наконец, есть еще рентабельность инвестированного капитала, которая принимает в расчет средства, не только вложенные акционерами, но также и взятые компанией в долг. Использование этого мерила позволяет избежать недоразумений, возникающих, когда мы наблюдаем очень высокую рентабельность собственного капитала, достигнутую за счет огромной задолженности. Кроме того, при измерении рентабельности инвестированного капитала несколько меняется само понятие прибыли, и мы гораздо ближе подходим к правильному пониманию истинной эффективности бизнеса. Для расчета рентабельности инвестированного капитала могут применяться разные формулы, в том числе довольно сложные, поэтому получить эту цифру не так просто, как рентабельность собственного капитала или активов. Но толковать ее следует в таком же духе: чем больше, тем лучше.

Идите туда, где деньги лежат.

Экономические рвы повышают ценность компаний, поскольку позволяют им сохранять высокую доходность длительное время. А доходность эта измеряется через рентабельность капитала, потому что чем эффективнее он используется, тем быстрее растет. Поэтому рвы, как инструмент поиска более крепких и ценных компаний, всегда должны быть в фокусе вашего внимания, когда вы выбираете, куда вложить свои деньги.

Но помните, что вы должны быть разборчивы. Не надо поддаваться стадному инстинкту и бросаться из одной отрасли в другую, не задумываясь над тем, насколько сильна и привлекательна экономическая основа той или иной отрасли. Знаменитый Вилли Саттон грабил банки потому, что «именно там деньги лежат». И инвестор должен следовать той же логике рассуждений: есть отрасли, которые по самой своей природе являются более прибыльными, и именно там сосредоточено наибольшее количество рвов. А когда вы находите подходящие отрасли и компании, ваши инвестиции должны быть долгосрочными.

Резюме.

1. Конкурентное преимущество в одних отраслях достигается легче, чем в других. В жизни нет справедливости.

Рвы не абсолютны, а относительны. Второстепенная компания в структурно-привлекательной отрасли может обладать гораздо более широким рвом, чем лидер продаж в отрасли с ожесточенной конкуренцией.

Глава десятая. Роль менеджмента.

Кто стоит у руля, не так важно, как вы думаете.

С точки зрения наличия или отсутствия у компании экономического рва роль менеджмента далеко не так велика, как можно было бы подумать.

Возможно, это утверждение кого-то шокирует, но это правда. Долговременное конкурентное преимущество коренится в структурных характеристиках бизнеса, о которых я рассказывал в главах 3–7, и возможности менеджеров влиять на них весьма ограниченны. Конечно, все мы помним примеры того, как некоторым компаниям удавалось выделиться в условиях ожесточенной конкуренции («Starbucks», например, сумела выстроить вокруг своих кофеен мощнейший защитный ров), но они представляют собой скорее исключение, чем правило. (Помните, какой безумной популярностью пользовались в 1990-е годы сети булочных? Не помните? Вот именно!).

Такая точка зрения вступает в прямое противоречие со словами Джима Коллинза, известного автора, пишущего на темы бизнеса, который, отражая мнение многих других экспертов, писал: «Величие компании, как выясняется, — это в большей мере результат сознательного выбора».

Никак не могу с этим согласиться. Никакой «сознательный выбор» не может превратить едва сводящего концы с концами поставщика автомобильных деталей в высокоприбыльную информационную компанию, как и я не стану Уорреном Баффетом, сколько бы ни выпил «Cherry Соке» и сколько бы ни съел конфет «See's Candies». В девяти случаях из десяти конкурентная ситуации в отрасли имеет гораздо большее значение с точки зрения способности компании окружить себя экономическим рвом, чем любые решения, принимаемые ее руководством. Это не значит, что менеджеры в большинстве своем некомпетентны. Это означает лишь то, что в одних отраслях конкуренция острее, чем в других, и потому одним директорам легче поддерживать высокую рентабельность капитала, чем другим.

Как уже говорилось в главе 9, в одних отраслях копать рвы легче, чем в других. Наугад ткните пальцем в компанию, управляющую инвестиционным фондом, банк или фирму, занимающуюся обработкой информации в интересах своих клиентов, и я почти гарантирую, что вы увидите там более высокую в долгосрочной перспективе рентабельность капитала, чем в случае наугад выбранной компании, занимающейся производством автомобильных деталей, розничной торговлей или разработкой компьютерной техники. Преподаватели в школах бизнеса и гуру менеджмента внушают нам мысль, что если следовать их простым рекомендациям, то легко превратить любую хорошую компанию в великую, но это неправда. Конечно, умелое руководство бизнесом помогает сделать хорошую компанию еще лучше, и я, безусловно, предпочел бы владеть такой из них, которую возглавляют умные менеджеры, знающие толк в размещении капитала, а не куча болванов. И конечно же тупоголовый менеджер может испортить самую великую корпорацию, сделав ее не столь великой. Однако очень редко случается, чтобы управленческие решения оказывали более существенное влияние на долгосрочное конкурентное преимущество компании, чем ее структурные характеристики[5].

Вспомните пример с компанией «Janus» в главе 9. Казалось бы, ее руководство сделало все, чтобы довести бизнес до ручки, однако уже через несколько лет доходность вернулась на прежний высокий уровень. Или взгляните на фирму «H&R Block», которая, занимаясь подготовкой налоговых деклараций для своих клиентов, получает очень большие прибыли, и это несмотря на то, что ее руководство спускает капитал в «черные дыры» типа «Olde Discount Brokerage». Или вспомните «McDonald's», утратившую на какое-то время связь со своими клиентами. Она позволила снизить качество обслуживания до неприемлемого уровня, однако сравнительно быстро сумела выправить положение, опираясь на проверенную временем силу своего бренда. Во всех трех названных примерах структурные качества предприятий в долгосрочной перспективе оказались важнее и сильнее, чем неудачные управленческие решения.

А теперь вспомните, как «великие менеджеры» Жак Насер, Пол Пресслер и Гэри Вендт пытались кардинально улучшить положение в компаниях «Ford», «Gap» и «Conseco» соответственно. Во всех трех случаях эти попытки закончились неудачей, a «Conseco» так и вообще обанкротилась. И неудачи эти нельзя объяснить тем, что приглашенные директора плохо старались или оказались некомпетентными. Просто, будь вы даже семи пядей во лбу, вы ничего не можете поделать с автомобилестроительной компанией, которая по своей структуре имеет более высокие затраты по сравнению с конкурентами, или с вышедшим из моды брендом одежды, или с кредитной компанией, на которой обузой висит множество «плохих» долгов. Самый лучший на свете инженер не может выстроить 10-этажный замок из песка.

Лучше всех высказался об этом в свойственной ему остроумной манере Уоррен Баффет: «Когда менеджеры с самой лучшей репутацией берутся управлять имеющим дурную репутацию бизнесом, без изменений остается только репутация бизнеса».

Мой любимый пример того, как жестокие экономические реалии подминают под себя даже самых лучших менеджеров, — история компании «JetBlue» и ее основателя и директора Дэвида Нилмена. Ко времени создания «JetBlue» Нилмен имел безупречный послужной список. До этого у него уже был опыт создания авиакомпании, которую он сумел сделать достаточно привлекательной, чтобы ее довольно дорого выкупила «Southwest Airlines», обычно не склонная к приобретению сторонних компаний. Затем он участвовал в создании малобюджетного авиаперевозчика в Канаде, дожидаясь, пока не истечет срок его соглашения с «Southwest», запрещавшего ему вступать в конкуренцию с нею. Когда была создана «JetBlue», она была оснащена парком новеньких самолетов с кожаными креслами, в спинки которых были вмонтированы телевизоры со спутниковой антенной. Поскольку эксплуатация новых самолетов менее затратна по сравнению со старыми (они экономичнее, и меньше требуют расходов на техническое обслуживание и ремонт), финансы «JetBlue», когда компания была преобразована в открытое акционерное общество, выглядели просто великолепно: маржа операционной прибыли составляла 17 %, а рентабельность собственного капитала — 20.

К сожалению, время не стоит на месте, и затраты «JetBlue» со временем были обречены только расти, поскольку самолеты старели, а служащие накапливали стаж и требовали все большую зарплату. Кроме того, удачные новшества, внедренные «JetBlue», не ускользали от внимания конкурентов, а копировать их было несложно. Например, кожаные сиденья очень скоро появились и в самолетах авиакомпании «Southwest». Традиционные авиаперевозчики, которым в условиях близкого банкротства было уже нечего терять, навязали «JetBlue» ценовую войну на некоторых маршрутах, и операционная рентабельность компании резко сократилась. За пять лет, прошедших после первичного размещения акций «JetBlue» на рынке, их котировки снизились примерно на 30 %, и это никак нельзя вменить в вину Нил- мену, хотя некоторые его решения были не совсем удачные. Просто в индустрии авиационных перевозок конкуренция слишком сильна, и трудности, переживаемые в настоящее время «JetBlue», изначально были неизбежны.

Комплекс знаменитого директора.

Так почему же инвесторы так много внимание уделяют личности генерального директора? Тому есть две причины: одна явная, а вторая скрытая.

Явная причина заключается в том, что деловым СМИ необходимо как-то привлекать к себе внимание аудитории, и генеральные директора служат для этого самым подходящим инструментом. Всякому интересно прочитать историю генерального директора крупной корпорации, которая сообщает о рекордных прибылях, или рассказ об успешной стратегии международной экспансии. Директора, как правило, рады такой рекламе, а журналисты рады отличиться, взяв интервью у известной личности. Однако это взаимовыгодное сотрудничество менеджеров и журналистов часто вводит в заблуждение инвесторов, которым вбивают в голову, что эти руководители вершат судьбами вверенных им компаний, что они, как великие повара, способны приготовить самое изысканное блюдо из весьма обычных ингредиентов. К сожалению, даже самому Чарли Троттеру пришлось бы туго, если бы ему предложили создать шедевр поварского искусства из ингредиентов, имеющихся на кухне заурядной столовой, и даже самый блестящий менеджер имел бы мало шансов что-либо изменить в делах компании, работающей в условиях ожесточенной конкуренции.

Есть, однако, еще и скрытая причина, почему менеджеров так часто возносят в ранг вершителей корпоративных судеб. Люди необъективны. Человеку от природы свойственно фантазировать и видеть причинно-следственные связи там, где их нет. Мы чувствуем себя гораздо лучше, когда можем найти объяснение любому факту жизни, а объяснить причину неудачи неумелыми действиями конкретного руководителя нам проще и понятнее, чем винить во всем некое абстрактное «отсутствие конкурентного преимущества». Однако правда жизни заключается в том, что никакому директору не под силу создать конкурентное преимущество, которого нет, или лишить компанию конкурентного преимущества, когда оно изначально сильно.

Инвесторам куда легче запоминаются исключения из этого правила — компании, которым удалось выкопать рвы в отраслях с жестокой конкуренцией благодаря дальновидности их талантливых руководителей. Такие фирмы, как «Starbucks», «Dell», «Nucor», «Bed», «Bath and Beyond» и «Best Buy», немало обогатили своих акционеров, добившись процветания на исключительно трудных сегментах рынка. Но зацикливаясь на подобных успехах и принимая их за правило, а не за исключения, мы выдаем возможное за вероятное. А это не есть хорошо, потому что успешное инвестирование требует, чтобы на вашей стороне шансов было как можно больше.

Вероятность негативного сюрприза со стороны компании, имеющей хороший ров, но плохой менеджмент, гораздо ниже, чем со стороны компании, лишенной рва, но руководимой директором, которому, возможно, суждена слава Джека Уэлша. Если предположить, что анализ конкурентной обстановки произведен вами достаточно тщательно, фирма, защищенная рвом, имеет очень большие шансы сохранить свое конкурентное преимущество вне зависимости от того, кто будет ее возглавлять. Менеджмент может приятно удивить вас или оказаться хуже того, на что вы рассчитывали, но ров послужит вам надежной страховкой. Что же касается компании, лишенной рва, то ее путь к успеху гораздо труднее, потому что все шансы против нее. Чтобы преуспеть в условиях жестокой конкуренции, она должна иметь команду менеджеров, которая вполне соответствует вашим ожиданиям (если не лучше), и стоит генеральному директору совершить малейшую оплошность — показателям компании идти некуда, кроме как вниз.

Взгляните на это под таким углом. Что легче изменить, природу отрасли, в которой компания работает, или ее руководство? Ответ, разумеется, очевиден: менеджеры приходят и уходят, а компания как боролась с конкурентами, так и продолжает бороться. И поскольку мы знаем, что одни отрасли в этом плане лучше, чем других, представляется логичным, что отрасль, к которой относится компания, оказывает большее влияние на ее способность генерировать устойчиво высокую рентабельность капитала, чем люди, стоящие у руля.

Менеджмент, конечно, имеет значение, но в рамках, задаваемых структурными конкурентными преимуществами компаний. Никакой директор не работает в вакууме, и хотя великие менеджеры действительно способны повышать ценность руководимых ими фирм, сам по себе менеджмент устойчивым конкурентным преимуществом не является.

Резюме.

1. Ставьте на лошадь, а не на жокея. Менеджмент имеет значение, но не такое, как рвы.

2. Инвестирование всегда сопряжено с риском, и компания с широким рвом и плохим руководством имеет больше шансов преуспеть, чем компания без рва, управляемая суперзвездами менеджмента.

Глава одиннадцатая. Теория и практика.

Пять примеров анализа конкуренции.

Учась в колледже, а потом в аспирантуре, я ненавидел теорию. Абстрактные понятия, влетая в одно мое ухо, сразу же вылетали из другого, если я не мог закрепить их в голове с помощью конкретных наглядных примеров. В аспирантуре я изучал политологию и познакомился с идеями многих великих политических мыслителей, таких как Макс Вебер, Карл Маркс и Эмиль Дюркгейм, но не могу сказать, что это мне нравилось (разумеется, исключение составлял лишь Йозеф Шумпетер с его «созидательным разрушением»). Зато мне нравилось читать книги, где разбирались различные практические факты и свидетельства, из которых потом вырисовывались определенные теории. И сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что это во многом способствовало моему выбору профессии биржевого аналитика, которому тоже приходится двигаться снизу вверх, от частного к общему, выводить из суммы фактов некую объединяющую их теорию.

В этой главе я намерен собрать воедино все идеи в отношении экономических рвов, которые были изложены в предыдущих главах, и подвергнуть их практической проверке на примере пяти компаний, двигаясь от конкретных фактов к их теоретическому обоснованию. В конце концов, именно так и вы будете применять идеи из этой книги в своей инвестиционной практике. Предположим, вы прочитали в журнале о какой- то компании, услышали о ней от своего инвестиционного менеджера или от коллеги и заинтересовались ею настолько, что решили провести собственное расследование. Именно поэтому для разбора я выбрал компанию примерно так же, как выбирал бы их любой другой инвестор: полистал несколько последних номеров журналов «Fortune» и «Barron's» и взял оттуда пять первых, о которых были особенно благоприятные отзывы.

В таблице на странице 183 представлен трехступенчатый процесс, который я буду использовать для определения того, обладает ли компания экономическим рвом. На первом этапе зададимся вопросом, насколько велика была рентабельность капитала компании в прошлом? Изучая это, старайтесь узнать показатели рентабельности капитала за как можно более долгий период времени, чтобы неудачно сложившийся год или два не дисквалифицировали компанию, защищенную рвом, в ваших глазах. (На сайте Morningstar.com вы можете бесплатно получить финансовые данные по каждой компании за последние 10 лет.).

Если прошлые показатели компании неутешительны и ничто не говорит за то, что в будущем ситуация кардинально изменится, значит, рва нет. В конце концов, конкурентное преимущество должно находить отражение в цифрах, и на фирму, не сумевшую (пусть даже еще пока) продемонстрировать свою способность эффективно использовать имеющийся в ее распоряжении капитал, возлагать надежды не следует. Например исключено, что у компании, не радовавшей глаз цифрами в прошлом, лучшие дни еще впереди, но такой оптимизм должен подкрепляться существенными позитивными сдвигами в экономических основах бизнеса. Такое случается, и вы можете заработать кучу денег, выявив компанию, структурно изменившуюся к лучшему. Но такие случаи надо отнести к числу исключительных.

Таким образом, отсутствие свидетельств о высокой рентабельности капитала равносильно отсутствию экономического рва. А вот если прошлые показатели рентабельности хорошие, наша задача только усложняется. Второй этап процесса состоит в идентификации конкурентного преимущества, то есть выяснении вопроса о том, каким образом компании удается отбиваться от конкурентов и поддерживать такую высокую рентабельность капитала. В конце концов, вполне возможен вариант, что компания с хорошими финансовыми показателями не защищена экономическим рвом, поскольку нет никаких серьезных оснований рассчитывать на то, что эти высокие прибыли сохранятся и в будущем. Если не задумываться о том, по каким причинам прежние высокие прибыли должны оставаться такими и в дальнейшем, это все равно что водить машину, глядя в зеркало заднего вида. Вспомните, что мы говорили о магазинах и ресторанах: издержки перехода для потребителей исключительно малы, поэтому компаниям, чтобы защитить себя рвом, нужно иметь масштабы, прочно утвердившийся бренд или какое-то иное устойчивое конкурентное преимущество. Без такого преимущества высокие прибыли могут очень быстро улетучиться. В истории можно найти множество примеров того, как популярные поначалу магазины и рестораны банкротились уже через несколько лет.

Процесс исследования рвов.

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

Вот на этом втором этапе нам и понадобятся все инструменты анализа конкурентоспособности. Есть ли у компании популярная торговая марка? А патенты? Трудно ли потребителям переключиться на продукцию конкурирующих фирм? Отличается ли компания устойчиво низкими затратами? Извлекает ли она выгоду из сетевой экономики? Грозят ли ей технологическое отставание или резкие перемены в отраслевой экономике? И так далее.

Если мы обнаружили какие-то свидетельства конкурентного преимущества, переходим к третьему этапу и пытаемся понять, насколько надежным оно может быть. Некоторые вполне реальные рвы могут в скором времени исчезнуть, но если ров достаточно широк, у нас есть все основания рассчитывать на высокую рентабельность капитала на многие годы вперед. Разумеется, оценки такого рода всегда весьма субъективны, поэтому я не рекомендую чрезмерно углубляться в детали. У нас в «Morningstar» принято делить компании всего лишь на три категории: широкий ров, узкий ров и нет рва. В нижеследующих примерах я буду придерживаться такой же классификации.

Ну а теперь перейдем от теории к практике.

Охота за рвами.

Наш первый пример — «Deere & Company», изготовитель сельскохозяйственной и строительной техники. Как видно из таблицы на странице 187, последние десять лет рентабельность капитала «Deere» была довольно высокой, если не считать досадного спада в период с 1999 по 2002 год. Сельское хозяйство — циклический бизнес, так что этот спад не должен слишком беспокоить. Вот если бы компания продавала продукцию, имеющую более устойчивый спрос (например сыр или пиво), тогда причины этого неожиданного снижения рентабельности требовали бы отдельного расследования. Как бы то ни было, основываясь на цифрах, можно предположить, что компания «Deere» защищена рвом.

Теперь наступает черед анализа конкурентоспособности. Какие особенности «Deere» позволяют ей поддерживать устойчиво высокую рентабельность капитала и насколько вероятно сохранение больших прибылей в будущем? Что касается бренда, то он явно идет на пользу компании. Она существует уже 170 лет, и фермеры, пользующиеся этой маркой, как правило, сохраняют ей верность. Однако те, кто пользуется продукцией конкурирующих марок — «Case Construction Equipment» и «New Holland», — тоже им верны, так что это еще не конец истории.

«Deere & Company».

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

Ключ к успеху «Deere», как выясняется, — в обширной сети дилеров, которая значительно превосходит дилерскую сеть конкурентов. Дилеры имеют возможность быстро находить необходимые запасные части и ремонтировать технику, сводя к минимуму ее простой в напряженные периоды полевой страды. Способность быстро восстанавливать сломавшуюся технику в условиях, когда время очень дорого, критически важна, учитывая, что фермер использует комбайн стоимостью в 300 тысяч долларов лишь несколько недель в году, но ему совершенно необходимо, чтобы эти несколько недель он работал без сучка и задоринки. Поскольку обширная дилерская сеть не является абсолютной прерогативой «Deere» и конкуренты вполне могут создать такую же, а также учитывая то обстоятельство, что фермеры могут без особых проблем переключиться на технику других производителей, если «Deere» вдруг ослабит контроль над качеством своей продукции, нельзя сказать, что экономический ров, защищающий компанию, очень широкий. Но, с другой стороны, создание адекватной дилерской сети займет у конкурентов несколько лет, да и неизвестно, сумеют ли они это сделать. Поэтому я бы сказал, что у «Deere» есть узкий, но крепкий ров, и можно с уверенностью ожидать, что прибыли компании еще некоторое время в будущем будут оставаться высокими.

Следующий пример переносит нас с полей в мир гламура. В фокусе нашего внимания медиа- компания «Martha Stewart Living Omnimedia», которая сдает в аренду свой бренд «Martha Stewart», а также выпускает журнал и телевизионную программу. Учитывая популярность Марты — которой не навредило даже кратковременное пребывание за решеткой, — можно ожидать, что ее компания купается в прибылях. Давайте посмотрим на цифры, приведенные в таблице ниже.

«Martha Stewart Living Omnimedia».

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

Не слишком впечатляет, правда? Бросается в глаза, что даже в лучшие дни, еще до того как Марта преступила закон, рентабельность ее компании не превышала 13 %. Хотя эта величина не то чтобы никудышная, от предприятия, первоначальный капитал которого был совсем небольшой, можно было бы ждать большего. Не будем забывать, что «Martha Stewart Living Omnimedia» не владеет фабриками, заводами и прочим дорогостоящим оборудованием, а всего лишь издает журнал, выпускает телевизионное шоу и сдает в аренду свой бренд. Поэтому, несмотря на возродившуюся популярность бренда «Martha Stewart», я прихожу к выводу, что у компании экономического рва нет.

А теперь перейдем от компании, имеющей минимум инвестированного капитала, к той, у которой его очень много, и обратим внимание на «Arch Coal», вторую по величине угледобывающую корпорацию в США. Компании, торгующей сырьем, обычно трудно окружить себя экономическим рвом, поэтому мы приступаем к анализу с некоторой долей скепсиса. Однако если посмотреть на цифры, можно убедиться, что рентабельность капитала постепенно повышается и достигает в последнее время вполне приемлемого, если не превосходного, уровня. Складывается впечатление, что начиная с 2004 года дела у компании явно идут в гору, а результаты за 2006 и 2007 год так и вовсе отличные (см. таблицу ниже).

«Arch Coal».

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

Давайте копнем глубже и посмотрим, не является ли рост рентабельности в эти последние два года просто какой-то аберрацией, и цифры скоро упадут до прежнего уровня, или же в «Arch» действительно произошли какие-то структурные перемены к лучшему. В результате расследования сразу же выясняется, что в конце 2005 года «Arch» избавилась от убыточных шахт в центральной части Аппалачей, что является явным позитивом с точки зрения будущей рентабельности капитала. Кроме того, это одна из четырех компаний, которые по существу разделили между собой добычу угля в бассейне реки Паудер в Вайоминге. А уголь из этого района пользуется повышенным спросом у коммунальных предприятий, поскольку содержит очень мало серы, сильно загрязняющей атмосферу при его сжигании.

Что ж, все это хорошо, но если бы «Arch» конкурировала только с фирмами, добывающими уголь в бассейне реки Паудер, защитный ров у нее мог бы быть только в том случае, если бы производственные издержки компании были существенно ниже, чем у конкурентов, работающих в этом же регионе (а это, кстати, не так). Однако затраты на добычу угля в бассейне реки Паудер значительно ниже, чем себестоимость угля, добываемого во многих других регионах США, — даже если принять в расчет более высокие транспортные издержки (бассейн реки Паудер расположен далековато от густонаселенных районов, потребляющих это топливо). А если вы занимаетесь продажей сырья и можете добывать его с существенно меньшими издержками, чем другие компании, поставляющие тот же продукт, вероятность наличия рва весьма высока.

Тогда почему же мы не наблюдаем это преимущество в затратах в цифрах рентабельности «Arch» за прошлые годы? Выясняется, что много лет назад компания подписала долгосрочные контракты на поставку угля по значительно более низким ценам, и срок действия этих контрактов сейчас начинает истекать, открывая для «Arch» возможность заключать новые договора на поставку угля уже по гораздо более высоким ценам. А это означает, что рентабельность капитала компании в будущем должна еще больше вырасти. Поэтому я думаю, что мы можем временно признать за «Arch» наличие узкого рва, но этот ров требует пристального наблюдения в последующие годы. Если производственные затраты на добычу угля в бассейне реки Паудер существенно вырастут, или если правительство введет новые правила (например налог на выбросы углеводорода), делающие уголь менее привлекательным источником энергии, нам придется пересмотреть свою оценку. Но основываясь на сегодняшней информации, следует признать, что «Arch» обладает (очень) узким рвом.

Наша четвертая компания не так широко известна, как первые три, но, рассмотрев этот пример, мы многое узнаем о рвах. «Fastenal Company» поставляет крепежные изделия американским промышленным и строительным компаниям через собственную торговую сеть из примерно 2 тысяч магазинов. Кому-то такой бизнес покажется неинтересным, но давайте обратимся к цифрам (см. таблицу на странице 193).

Ого! Что бы вы ни думали об этом бизнесе, его финансовые показатели очень даже интересные. Средняя рентабельность капитала за последние десять лет превышает 20 %, что при минимальном кредитном плече является выдающимся достижением. Из 3 тысяч компаний с рыночной капитализацией более 500 миллионов долларов, охватываемых базой данных «Morningstar», только 50 могут сравниться с «Fastenal» по величине рентабельности капитала. Вопрос, конечно, заключается в причинах такого успеха: компании просто везет, или же у нее есть надежное конкурентное преимущество, позволяющее получать такие высокие прибыли.

«Fastenal Company».

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

Если копнуть глубже, выясняется, что «Fastenal» пользуется преимуществом в производственных затратах благодаря удачному местоположению — совсем как производители цемента или горнодобывающие компании, о которых шла речь в главе 7. Крепежные изделия — шурупы, болты и т. п. — сами по себе стоят немного, но они тяжелы, и их дорого транспортировать. Поэтому «Fastenal» значительно выигрывает у своих конкурентов, имея множество магазинов, расположенных поблизости от компаний-потребителей. Кроме того, близость местоположения позволяет доставлять товар быстрее, что является еще одним преимуществом, потому что нужда в крепежных изделиях чаще всего возникает тогда, когда что-то ломается, а время в таких случаях стоит дорого.

Имея вдвое больше торговых точек по сравнению с ближайшим конкурентом, «Fastenal» пользуется возможностью сохранять преимущество в затратах, тем более что она практически монопольно доминирует в сотнях маленьких географических ниш, которые сами по себе слишком малы, чтобы конкурентам можно было рассчитывать на большую прибыль от попыток вторжения на их территорию. Кроме того, компания владеет большим парком грузовиков, доставляющих продукцию с фабрик в магазины — и из магазинов клиентам, — что значительно дешевле, чем пользоваться услугами сторонних служб доставки типа UPS. Таким образом, чтобы потеснить «Fastenal», конкуренту нужно не только обзавестись аналогичного масштаба торговой сетью, но и быть готовым терпеть убытки на нишевых рынках, которые слишком малы, чтобы там могли уместиться два крупных поставщика. Едва ли кто-то на это отважится, и поэтому я считаю, что «Fastenal» защищена широким рвом и имеет все шансы еще многие годы получать высокие прибыли.

В качестве последнего примера я хочу показать вам, почему так важно не просто смотреть на прежние достижения компании, но и на динамику конкурентоспособности. Если бы вы обратили внимание на две компании в 2004 году то от их высокой рентабельности капитала у вас наверняка потекли бы слюнки (см. таблицы ниже). Финансовые показатели фирмы «В» были, правда, не столь устойчивы, как у «А», но тенденция, тем не менее, выглядела вполне определенной.

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

Компания «А» — это «Pier 1 Imports», а компания «В» — «Hot Topic». В конце 1990-х годов и в начале текущего десятилетия они росли как на дрожжах (рост продаж «Hot Topic» превышал феноменальные 40 % в год, а темпы роста «Pier 1» были несколько более умеренными — в районе 15 %). Рентабельность капитала у обеих тоже была чрезвычайно высокой. Но давайте вникнем в природу бизнеса каждой из них. «Pier 1» торгует импортной мебелью и аксессуарами «домашнего» производства, a «Hot Topic» представляет собой сеть магазинов модной одежды для подростков. В обоих случаях речь идет о вполне приличном бизнесе, пока компании следят за модой и вкусами своих покупателей и своевременно обновляют ассортимент. Однако в 2004 году вы вряд ли стали бы с уверенностью прогнозировать, что этим компаниям удастся поддерживать столь высокую рентабельность капитала на протяжении длительного времени, поскольку издержки перехода для потребителей практически равны нулю.

Как показало дальнейшее развитие событий, для такого вашего скептицизма были бы все основания (см. таблицы на странице 197).

Последние годы обе компании переживают резкий спад как с точки зрения рентабельности капитала, так и стоимости акций. (С начала 2005 до середины 2007 года котировки акций «Hot Topic» упали наполовину, а акции «Pier 1» — на целых 75 %.) Причины в обоих случаях одни и те же: мода изменилась и покупатели ушли. (В случае с «Pier 1» дополнительной причиной стало также ужесточение конкуренции.) Розничная торговля — трудный бизнес: покупатели легко приходят и так же уходят.

«Pier 1 Imports, Inc.».

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

«Hot Topic, Inc.».

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

В этом примере я использовал предприятия розничной торговли, однако с таким же успехом мог бы привести и небольшие технологические фирмы или вообще любую компанию, лишенную структурного конкурентного преимущества. Суть в том, что если компания не защищена каким бы то ни было экономическим рвом, любые прогнозы в ее отношении — занятие крайне неблагодарное, вне зависимости от ее прежних достижений. Смотреть на цифры надо, но это только начало. В качестве следующего шага необходимо тщательно проанализировать силу конкурентного преимущества компании и способность (или неспособность) сохранить его в будущем.

Теперь в вашем арсенале есть все инструменты, с помощью которых вы можете отличить перспективные компании от компаний, будущее которых сомнительно. Но как узнать, по какой цене следует покупать акции этих перспективных организаций, какую цену считать подходящей? Это тема следующих двух глав.

Резюме.

1. Чтобы понять, обладает ли компания экономическим рвом, предварительно необходимо проверить данные о ее рентабельности капитала за прежние годы. Высокие показатели указывают на то, что она может иметь ров, в то время как низкая рентабельность капитала свидетельствует об отсутствии конкурентного преимущества (если только в последнее время ситуация в компании не переменилась кардинальным образом).

2. Если исторические показатели рентабельности капитала высоки, спросите себя, способна ли компания и дальше поддерживать эту рентабельность на таком же высоком уровне. Применяя инструменты анализа конкурентоспособности, описанные в главах 3–7, постарайтесь идентифицировать тип экономического рва. Если вы не видите причин, свидетельствующих, что финансовые показатели компании будут оставаться высокими, рва, скорее всего, нет.

Если вам удается идентифицировать ров, подумайте о том, насколько он прочен и долговечен. Одни рвы сохраняются десятилетиями, а другие разрушаются гораздо быстрее.

Глава двенадцатая. Сколько стоит ров?

Даже самая лучшая компания испортит ваги инвестиционный портфель, если вы заплатите за нее слишком дорого.

Если бы инвестиционный процесс сводился к выявлению хороших компаний, защищенных экономическими рвами, зарабатывать деньги на бирже было бы гораздо легче, — и наша книга на этом закончилась бы. Но реальность такова, что цена, которую вы платите за акций, является критически важным фактором будущей отдачи от ваших инвестиций. Вот почему пункт 2 плана игры, который я представил во введении, звучит так: «Подождать, когда рыночные котировки акций этих предприятий опустятся ниже их действительной стоимости, и тогда покупать».

Оценка действительной стоимости акций — это интересный вопрос. Я знаю многих очень умных инвесторов, способных целыми страницами цитировать мои идеи в отношении компаний, акциями которых они владеют или подумывают купить, но не способных ответить на простой вопрос: «Какова их действительная стоимость?». Те же самые люди, которые готовы торговаться часами, покупая машину, или делать крюк в несколько миль, чтобы сэкономить считанные центы на галлоне бензина, покупают акции, не имея даже малейшего представления о потенциальной ценности бизнеса.

Причина этого, думаю, в том, что оценка акций — дело очень трудное (и недостоверное, даже если этим занимаются профессионалы), и большинство людей просто опускают руки перед этими трудностями. Ведь разобраться в том, выгодно ли покупать автомобиль у такого-то дилера или бензин на такой-то бензоколонке, сравнительно легко, потому что вы знаете, почем продаются аналогичные продукты в других местах. Если в каком-то автосалоне просят за новый «Lexus» 40 тысяч долларов, в то время как у других дилеров точно такая же машина стоит 42 тысячи, вы можете быть вполне уверены, что не переплатите, если купите автомобиль за 40 тысяч. Но когда дело доходит до оценки компаний, возникают две существенные проблемы.

Во-первых, каждая компания хоть немного, да отличается от других, что затрудняет процесс сравнения. На стоимость бизнеса влияют темпы роста, рентабельность капитала, сила конкурентного преимущества и целая куча других факторов, поэтому сравнить две даже очень похожие компании — упражнение чрезвычайно сложное. (Но в некоторых случаях очень полезное, как мы увидим ниже.) Во-вторых, ценность компании напрямую связана с ее будущими финансовыми показателями, а это величины неизвестные, хотя некоторые более или менее обоснованные прогнозы делать можно. По этим причинам большинство инвесторов ориентируются на общедоступную информацию в отношении акций (их биржевые котировки), а не на информацию, заполучить которую гораздо труднее (действительная ценность бизнеса).

Это была плохая новость. А хорошая заключается в том, что вам нет нужды знать точную действительную стоимость компании, чтобы покупать ее акции. Вам лишь нужно знать, что текущая цена ниже наиболее вероятной стоимости бизнеса. Звучит мудрено, поэтому приведу пример.

Летом 2007 года я обратил внимание на тот факт, что компания «Corporate Executive Board», за которой я наблюдал уже несколько лет, за год упала в цене примерно наполовину. На протяжении нескольких лет ее доходы и прибыли росли в потрясающем темпе — более чем на 30 % в год, — но по ряду причин уперлись в стену: уменьшая объем продаж, годовые темпы роста прибылей упали до 10 %. Я навел справки и убедился в том, что у компании остается огромный потенциал для дальнейшего роста. Я не сомневался также в том, что конкурентное преимущество «Corporate Executive Board» по-прежнему сильно. Вернется ли компания к прежнему 30 %-ному росту или будущие темпы ее роста будут скромнее — скажем, 15 %? Этого я, конечно, не знал, а ведь от того, по какому сценарию будут развиваться события, зависит и оценка стоимости компании.

Так почему же я купил акции? Потому что, даже не представляя, какова их действительная стоимость, я знал, что рыночные котировки акций компании базировались на предположении, будто темпы роста будут составлять 10 % — именно такой рост был «заложен» в цену. Поэтому мне предстояло просто решить, насколько вероятно, что ежегодный рост доходов компании не превысит 10 %. Результаты моего расследования указывали на то, что такой исход крайне маловероятен, и потому я решил покупать. Если компания будет расти на 15 % в год, значит я вложил деньги удачно, ну а если темпы роста превысят 20 %, тем лучше. Я потеряю деньги только в том случае, если темпы роста опустятся ниже 10 %, но вероятность такого развития событии я считаю достаточно низкой.

В данном случае я взял рыночную стоимость акций и рассчитал, на каких ожиданиях роста она базируется. Но суть дела в том, что мне не нужно было в точности знать, какое будущее уготовано исследуемой компании; необходимо было всего лишь знать, что это будущее обещает быть более светлым, чем на то рассчитывает рынок, устанавливающий цены на акции. В случае с «Corporate Executive Board» я оценивал действительную стоимость акций в пределах от 85 до 130 долларов, но, самое главное, я был уверен в том, что она никак не меньше тех 65 долларов, в которые оценивал акции рынок. (Время покажет, был ли я прав.).

Умение оценить действительную стоимость акций — это ключ к выгодным инвестициям. Ведь чтобы купить акции дешевле их действительной стоимость, для начала надо хотя бы приблизительно представлять, какова она. (Звучит просто, но вы поразитесь тому, как много инвесторов даже попыток не делают оценить акции, которые они покупают.).

Так сколько же все-таки стоит компания?

Вот вам простой ответ: действительная стоимость компании равна текущей стоимости всех будущих денежных потоков. Вот и все.

Давайте, однако, разберемся. Компании занимаются тем, что инвестируют капитал и получают от этого доход. Часть средств, генерируемых компаний, уходит на оплату операционных расходов, часть реинвестируется обратно в бизнес, а то, что остается, называется «свободным денежным потоком». Свободный денежный поток часто называют «прибылью владельцев», потому что, по существу, это сумма средств, которую владельцы предприятия могут каждый год изымать из бизнеса без какого-либо ущерба для деятельности компании.

Свободный денежный поток можно уподобить той чистой выручке, которая в конце года остается у домовладельца. Хозяин сдаваемого в аренду многоквартирного дома получает ренту (доход), платит по закладной, тратится на техническое обслуживание и косметический ремонт (оперативные расходы), а иногда вынужден расходовать средства на капитальный ремонт (капитальные затраты). То, что у домовладельца в конечном счете остается, — это его личный свободный денежный поток, который он может либо положить в банк, либо потратить на отпуск, либо использовать для покупки нового доходного дома. Но как бы домовладелец ни решил потратить эти свободные средства, речь ни в коем случае не идет о деньгах, необходимых для того, чтобы принадлежащая ему недвижимость (его предприятие) продолжала приносить доход.

А теперь давайте подумаем, что могло бы повысить или понизить ценность сдаваемого внаем многоквартирного дома с точки зрения потенциального покупателя. Возможности роста безусловно повысили бы его ценность. Если к зданию примыкает земельный участок, на котором домовладелец может сделать пристройку с новыми квартирами, такая недвижимость будет стоить дороже, чем дом без земельного участка, поскольку потенциально способна принести больше дохода от квартиросъемщиков в будущем. То же самое касается факторов риска. Если квартиры снимают преимущественно добропорядочные служащие, такой дом в глазах потенциального покупателя будет стоить дороже, чем дом, населенный студентами, получить плату с которых — вечная головная боль.

Можно также представить, что на стоимости дома позитивно отразится также и более высокая рентабельность капиталовложений. Если вы полагаете, что сможете со временем поднимать квартплату и тем самым увеличивать доход, не неся при этом дополнительных расходов, такой дом ценнее, чем дом, где надеяться на повышение стоимости аренды не приходится. Наконец, не забудем и о конкурентных преимуществах. Если здание расположено в таком районе города, где возводить новые здания власти запрещают, оно стоит дороже, чем здание, которому в перспективе грозит конкуренция с новостройками.

И знаете что? На примере доходного дома вы только что познакомились с важнейшими концепциями, на которых зиждется оценка любой компании:

— вероятность того, что прогнозные цифры денежного потока действительно материализуются (риск),

— ожидаемая величина этого денежного потока (рост),

— какие капиталовложения потребуются для поддержания работоспособности предприятия (рентабельность капитала),

— как долго предприятие сможет генерировать повышенную прибыль (экономический ров). Имейте в виду все эти факторы, когда используете мультипликаторы или другие инструменты оценки, и тогда вам не придется сомневаться в том, что вы приняли наилучшее инвестиционное решение.

Инвестируйте, а не спекулируйте.

Для оценки стоимости компаний есть три типа инструментов: ценовой мультипликатор, доходность и внутренняя стоимость. Все они должны входить в арсенал каждого инвестора и использоваться не по одному, а одновременно. О методах оценки с помощью ценовых мультипликаторов и доходности мы поговорим в следующей главе. (Вопрос о внутренней стоимости компании несколько сложнее и обычно требует использования методики дисконтирования денежных потоков, которая выходит за рамки этой книги.).

Однако разобраться в использовании ценовых мультипликаторов и коэффициента доходности будет легче, если мы сначала обсудим вопрос, что движет ценами на акции. В долгосрочной перспективе рост или снижение котировок акций обусловлены двумя факторами: инвестиционный рост, определяемый ростом прибылей и величиной дивидендов, и спекулятивный рост, зависящий от соотношения между стоимостью акций и прибылью в расчете на одну акцию (коэффициент цена /прибыль).

Инвестиционный доход отражает финансовую успешность деятельности компании, а спекулятивный зависит только от оптимизма или пессимизма инвесторов. Котировки акций могут вырасти с 10 до 15 долларов за акцию по причине увеличения прибылей с 1 до 1,5 доллара за акцию, но этот же рост может быть вызван попросту тем, что коэффициент цена/прибыль (Ц/П) вырос с 10 до 15 при сохранении прежней величины прибылей. В первом случае рост цен целиком объясняется ростом инвестиционного дохода, а во втором является чистой воды спекулятивным.

Когда вы вкладываете деньги в компанию с экономическим рвом, то обеспечиваете себе максимальный инвестиционный рост, потому что речь идет о компаниях, ценность и прибыли которых с большой вероятностью будут продолжать расти в будущем.

Когда самое пристальное внимание вы уделяете оценке действительной стоимости компаний, это позволяет свести к минимуму риск отрицательного спекулятивного роста, то есть избежать того, что перепады настроения участников рынка акций повредят вашим инвестициям. Ведь какой будет спекулятивная доходность акций через десять лет, знать никто не может, а вот в отношении инвестиционного роста прогнозы могут быть более-менее достоверными. Тщательная оценка компаний убережет вас от негативных последствий пессимистических настроений игроков.

Давайте рассмотрим пример из реальной жизни. К середине 2007 года среднегодовой рост прибылей на акцию компании «Microsoft» за предыдущее десятилетие составлял примерно 16 %. Это означает, что инвестиционный рост акций «Microsoft» составлял 16 % в год. Но рыночные котировки этих же акций за тот же период выросли в среднегодовом исчислении лишь на 7 %, а это значит, что спекулятивный рост был отрицательным, тянущим вниз 16 %-ную инвестиционную доходность. Этот отрицательный спекулятивный рост сказался на том, что 10 лет назад акции «Microsoft» котировались с коэффициентом Ц/П, равным 50, а сегодня этот коэффициент равен 20.

С положением «Microsoft» резко контрастирует «Adobe», компания, продающая такие программные продукты, как «Photoshop», «Acrobat» и др. За минувшее десятилетие ее прибыли в расчете на одну акцию росли в среднем за год на 13 % (инвестиционный рост). Но рыночные котировки росли на протяжении этих десяти лет почти вдвое быстрее, примерно на 24 % в год, и все потому, что коэффициент Ц/П увеличился за эти 10 лет с 17 до 45, обеспечив огромную спекулятивную составляющую прироста. Как видите, настроения на фондовом рынке — спекулятивная составляющая роста — могут иметь колоссальные расхождения в доходности инвестиций, даже если речь идет о двух компаниях, относящихся к одному и тому же сектору рынка и имевших за минувшие десять лет примерно одинаковые темпы роста. Те, кто купил акции «Microsoft», получили доход, примерно равный среднерыночному, а вот капиталовложения акционеров приумножились многократно.

Конечно, пример «Adobe» — крайность. Покупать акции в расчете на большой спекулятивный прирост было бы безумием. Но, с другой стороны, инвестор, купивший десять лет назад акции «Adobe» с коэффициентом цена /прибыль, равным 17 (а не акции «Microsoft», котировавшиеся с коэффициентом 50), свел к минимуму риск отрицательного спекулятивного роста, того самого, который резко замедлил рост котировок «Microsoft». А то, что удачливому покупателю акций «Adobe», еще и подфартило с огромным ростом коэффициента цена/прибыль, — это уже дополнительный бонус, приятный сюрприз.

Вот почему так важна оценка стоимости предприятий. Уделяя ей самое пристальное внимание, вы максимально используете факторы инвестиционного роста, которые можно прогнозировать (будущие финансовые показатели компании), и сводите к минимуму возможное негативное воздействие факторов, которые совершенно непредсказуемы (энтузиазм или пессимизм других инвесторов). Кроме того, кому не нравятся приятные сюрпризы?

Резюме.

1. Стоимость компании равна сумме прибылей, которые она принесет в будущем. Вот и все.

2. Четыре самых важных фактора, которые нужно учитывать при оценке стоимости компании:

— сколько денег она будет зарабатывать (рост);

— насколько вероятно, что она их заработает (риск);

— какие инвестиции необходимы для нормальной работы предприятия (рентабельность капитала);

— как долго компания сможет отбиваться от наседающих конкурентов (экономический ров).

3. Покупая акции, которые котируются дешевле их оценочной стоимости, вы оберегаете себя от капризов рынка, теснее привязывая доходность ваших инвестиций к успешности работы самой компании, а не настроениям, царящим на бирже.

Глава тринадцатая. Инструменты оценки.

Как найти дешевые акции.

Теперь, когда вы, надеюсь, убедились в том, насколько важна оценка компаний, если вы хотите, чтобы тщательно выбранные посредством анализа конкурентоспособности акции действительно украсили ваш инвестиционный портфель, давайте обратимся к первому инструменту оценки — ценовым мультипликаторам. Этот инструмент используется инвесторами чаще всего, но почти так же часто используется неправильно.

Наиболее фундаментальным мультипликатором является коэффициент цена/продажи, который представляет собой отношение текущей стоимости акций к выручке от продаж в расчете на одну акцию. Достоинством этого инструмента оценки является то, что выручка от продаж есть у любой компании, даже если речь идет о временно убыточном предприятии. В связи с этим коэффициент цена/продажи часто применяется по отношению к компаниям с цикличным производством или к переживающим временные затруднения, приведшие к тому, что прибыли ушли в минус. Однако в этом же заключен и недостаток данного метода оценки, потому что величина продаж может совершенно не отражать прибыльность компании. Фирмы с низкой нормой прибыли (низкомаржевые), например предприятия розничной торговли, обычно имеют и очень низкий коэффициент цена/продажи по сравнению с высокомаржевыми компаниями, норма прибыли которых высока, например фармацевтическими. Поэтому коэффициент цена /продажи ни в коем случае нельзя использовать для сравнения предприятий, относящихся к разным отраслям экономики, иначе у вас может сложиться ошибочное впечатление, что покупать низкомаржевые компании всегда выгодно, в то время как цены на акции высокомаржевых компаний сплошь чрезмерно завышены.

На мой взгляд, коэффициент цена/продажи наиболее полезен в применении к фирмам, которые переживают временные проблемы с прибылью или у которых имеется значительный потенциал для будущего роста прибылей. Помните о том, что более высокая маржа прибыли означает, что на каждый доллар выручки приходится больше прибыли. А это ведет к увеличению коэффициента цена/продажи. Поэтому если вам попадается компания с низкой маржой прибыли и коэффициентом цена/продажи примерно таким же, как у аналогичных низкомаржевых компаний, и вы полагаете, что у компании есть все возможности существенно снизить затраты и резко повысить норму прибыли, значит вы имеете все основания полагать, что не переплатите, купив эти акции по текущей цене.

Более того, коэффициент цена/продажи полезно использовать для поиска успешных компаний, которые нечаянно «споткнулась». Если компания в прошлом отличалась очень высокой доходностью, но на текущий момент имеет низкий коэффициент цена/продажи, то причина ее такого обесценивания в глазах рынка может заключаться в том, что другие инвесторы считают, будто наблюдаемый спад прибылей — явление не временное, а перманентное, и компания уже не выкарабкается. Если же у вас есть основания полагать, что компания все же выйдет на прежний уровень прибылей, значит, текущую стоимость акций следует признать заниженной. В этой ситуации коэффициент цена/продажи может лучше отражать действительность, нежели коэффициент цена/прибыль. Когда компания переживает временное снижение прибылей, но имеет все шансы ее повысить в будущем, коэффициент цена/прибыль бывает завышен (поскольку знаменатель дроби мал), поэтому, ориентируясь только на низкий коэффициент цена/прибыль, вы можете упустить благоприятную инвестиционную возможность — купить недооцененные рынком акции.

Как соотносятся рыночная и балансовая стоимость.

Вторым распространенным мультипликатором является коэффициент цена/балансовая стоимость, сравнивающий рыночную стоимость компании и ее балансовую стоимость, называемую также акционерным капиталом. Балансовую стоимость можно определить как сумму всего физического капитала, вложенного в компанию: станки, компьютеры, недвижимость, комплектующие и т. д. Использование этого коэффициента в определенных ситуациях обосновывается тем фактом, что будущие прибыли и денежные потоки — величины эфемерные, в то время как материальное имущество компании имеет вполне определенную стоимость.

Применяя этот коэффициент к оценке действительной стоимости акций, нужно очень четко представлять себе сущность балансовой стоимости, поскольку в разных компаниях она может быть составлена из очень разных активов. Например, на балансе железнодорожной или производственной компании находится огромное количество активов, генерирующих доход: локомотивы, фабрики, товарно-материальные запасы и прочее. А для фирмы, работающей в сфере обслуживания, активами, генерирующими доход, являются люди, идеи и процессы, и в балансовой стоимости они, как правило, не учтены.

Кроме того, в балансовой стоимости обычно не учтено и конкурентное преимущество организации, ее экономический ров. Возьмем для примера компанию «Harley-Davidson». В настоящее время она имеет коэффициент цена/балансовая стоимость, равный 5, а это значит, что ее текущая рыночная стоимость впятеро превышает суммарную стоимость всех принадлежащих компании заводов, земель и запасов комплектующих для будущих мотоциклов. Казалось бы, рынок ее слишком переоценивает, но надо помнить, что бренд в балансовой стоимости не учитывается, а именно благодаря своему бренду «Harley» ухитряется поддерживать норму операционной прибыли на уровне 25 %, а рентабельность собственного капитала — на уровне 40 %.

У балансовой стоимости есть еще одна особенность, о которой следует знать. Зачастую ее искусственно раздувают, используя такое бухгалтерское понятие, как гудвилл (разница между материальной балансовой стоимостью приобретаемой компании и той ценой, которую платит компания-покупатель). Представьте, что эта разница может быть достаточно огромной, особенно когда приобретается компания, не имеющая больших материальных активов. (Когда «America Online» купила «Time Warner», балансовая стоимость объединенной компании за счет гудвилла выросла на 130 миллиардов долларов). Проблема в том, что гудвилл зачастую представляет собой не более чем желание компании-захватчика купить предмет своих вожделений раньше, чем это сделает кто-то другой, и поэтому цена, которую она платит, оказывается, мягко говоря, завышенной. Лучше всегда вычитать гудвилл из балансовой стоимости, потому что когда он слишком велик, балансовая стоимость оказывается неоправданно завышенной и может вводить в заблуждение.

Если с балансовой стоимостью столько проблем, зачем на нее вообще смотреть? Да потому, что данный инструмент исключительно полезен для оценки компаний в секторе экономики, буквально напичканном экономическими рвами, в секторе финансовых услуг. Активы финансовых компаний, как правило, очень ликвидны, поэтому легко поддаются точному учету, а это значит, что балансовая стоимость компании, оказывающей финансовые услуги (банка, например), как правило, очень близка к ее действительной стоимости. Единственное, чего следует остерегаться, это аномально низкого соотношения цены и балансовой стоимости, поскольку это может означать, что балансовая стоимость финансовой компании находится под большим вопросом — скажем, из-за большого количества «плохих» кредитов, которые придется списывать.

Вездесущий мультипликатор.

Как вы уже поняли, каждый ценовой мультипликатор имеет свои достоинства и недостатки, и мать всех мультипликаторов, коэффициент цена/прибыль, в этом смысле не исключение. Этот инструмент оценки очень полезен тем, что прибыли, получаемые компанией, являются хорошим приближением к стоимости денежных потоков (тех самых, которые определяют действительную стоимость компании), а также тем, что величины уже полученных компанией прибылей и прогнозируемых общедоступны. Но есть и свои сложности. Во-первых, прибыли — величина весьма капризная, а во-вторых, само по себе значение коэффициента цена/прибыль вне контекста ничего не значит (нельзя сказать, хороший или плохой коэффициент Ц/П, равный 14, если мы ничего больше не знаем о рассматриваемой компании или не имеем никакого эталона для сравнения).

Ну а больше всего путаницы вносит тот факт, что если цена акций («Ц») — величина вполне определенная и единственная в своем роде, то понятие «прибыль» («П») может пониматься неоднозначно. Кто-то высчитывает коэффициент Ц/П с использованием величины прибыли за предыдущий фискальный год, кто-то — за текущий фискальный год, кто-то — за текущий календарный год, кто-то — за предыдущие четыре квартала, а кто-то использует прогнозы на следующий фискальный год. А вам на что ориентироваться?

Вопрос непростой. К прогнозам прибылей всегда следует относиться с осторожностью. Как правило, эти прогнозы формируются на основе консенсуса всех уолл-стритовских аналитиков, в ведении которых находится рассматриваемая компания, и многие исследования показывают, что их оценки зачастую бывают либо излишне пессимистичны, либо чрезмерно оптимистичны. И часто бывает так, что если реальная прибыль компании оказывается на 25 % прогнозируемой, вполне резонный коэффициент 15 в одночасье вырастает до совершенно нерезонных 20.

Мой совет — посмотрите на то, каких показателей компания добивалась в свои хорошие и плохие времена, подумайте о том, хуже или лучше она будет чувствовать себя в будущем, нежели в прошлом, и составьте собственную оценку ее прибыли в среднем за год. Это будет лучшая основа для оценки стоимости компании с применением мультипликатора Ц/П, потому что (1) она ваша собственная, и вы как никто знаете, насколько обоснован ваш прогноз, и (2) свой прогноз вы строите не на лучших или худших ее годах, а именно на чем-то среднем.

Определившись с тем, чему равно «П», приступайте к определению коэффициента Ц/П. Чаще всего он познается в сравнении, например, с конкурентами, со средней величиной по отрасли, с рынком в целом или с тем, каким был этот коэффициент у той же самой компанией в другие времена. Этот подход имеет свои достоинства, если только вы не слишком слепо его придерживаетесь и помните о четырех главных факторах оценки, о которых мы говорили выше в этой главе: риск, рост, рентабельность капитала и наличие конкурентного преимущества.

Компания, котируемая с меньшим коэффициентом Ц/П по сравнению с конкурентами, работающими на том же сегменте рынка, может иметь этот сниженный коэффициент по недоразумению, но может и вполне заслуживать его из-за более низкой рентабельности капитала, более туманных перспектив роста или слабого конкурентного преимущества. То же самое следует иметь в виду, когда вы сравниваете коэффициент Ц/П какой-то компании с его средней величиной по отрасли и по рынку в целом.

Если компания имеет коэффициент Ц/П, равный 20, при том, что среднерыночная величина составляет 18 (по состоянию на середину 2007 года), то ее акции выглядят несколько переоцененными. Но что если речь идет о компании, скажем, «Avon Products», обладающей широченным экономическим рвом, 40 %-ной рентабельностью капитала и весьма хорошими перспективами роста на рынке развивающихся стран? Тут уже призадумаешься. Может, эта цифра не так уж высока?

Такую же осторожность следует проявлять, сравнивая текущий мультипликатор Ц/П компании с ее же прежними мультипликаторами. Часто инвесторы считают акции недооцененными лишь на том основании, что коэффициент Ц/П для этой компании опустился до самого низкого уровня за десять лет. (Я и сам не раз попадался на эту удочку.) Если при прочих равных условиях акции продаются с мультипликатором 20, хотя все прежние годы коэффициент Ц/П держался в пределах от 30 до 40, это выглядит весьма выгодной ценой. Но это верно только в том случае, если все прочие условия действительно «равные», то есть, перспективы роста, рентабельность капитала и конкурентоспособность остаются на прежнем уровне. Если же эти характеристики изменились, тогда никаких гарантий. Прошлые успехи отнюдь не являются залогом будущих побед.

Менее популярный, но более полезный.

Наконец, остается мой любимый ценовой мультипликатор, который отличается от традиционного коэффициента Ц/П тем, что в знаменатель вместо прибыли подставляется величина денежного потока. Не буду вдаваться в детали бухучета, но скажу лишь, что денежный поток позволяет лучше обрисовать потенциал доходности компании, поскольку он напрямую показывает, сколько реально денег приходит на предприятие и сколько уходит из него, в то время как величина прибыли более абстрактная и требует определенных корректировок. Например, в издательских компаниях денежный поток обычно превышает величину прибыли, потому что люди, оформляя подписку на газеты и журналы, оплачивают их на год вперед. С другой стороны, у компании, продающей товары в кредит, прибыль значительно больше денежного потока, потому что она регистрируется на момент составления договора о покупке, а реальные деньги будут поступать позднее и малыми частями.

Хорошо, конечно, если клиенты платят вам до того, как вы что-то сделали для них. Предприятия, которым удается взимать плату наперед — скажем, в форме подписки, — как правило, отличаются тем, что денежный поток у них больше прибыли. Поэтому, когда вы оцениваете стоимость их акций, соотношение цены и прибыли может выглядеть завышенным, но если применять соотношение цены и денежного потока, картина получается более достоверной. (Кроме того, у такого типа компаний, как правило, оказывается более высокой и рентабельность капитала.) Например, у компании, на которую я уже не раз ссылался, «Corporate Executive Board», ежегодно денежный поток превышает прибыль примерно на 50 %.

Соотношение цены и денежного потока полезно также и тем, что денежные потоки имеют свойство быть более устойчивыми и равномерными, нежели прибыли. Например, на них не отражаются такие не связанные сдвижением наличности изменения финансового состояния компании, как реструктуризация или списание активов. Кроме того, денежный поток в некотором смысле уже учитывает в себе эффективность капитала, поскольку у компаний, которым для роста нужно меньше оборотного капитала, денежный поток, как правило, больше прибыли. Правда, при использовании денежного потока в качестве основы для мультипликатора не принимается в расчет амортизация, и потому капиталоемкие предприятия зачастую имеют превышение денежного потока над прибылью, что может несколько завышать кажущуюся доходность компании, поскольку стареющие активы придется-таки когда-нибудь менять.

Вот и все, что я хотел рассказать о четырех наиболее распространенных ценовых мультипликаторах — первой группы инструментов оценки компаний из нашего арсенала. Вторая группа инструментов использует для оценки такое понятие, как доходность акций, и главное достоинство этого метода оценки, что у нас есть превосходный эталон для сравнения — доходность облигаций.

Скажите «да» доходности.

Если мы перевернем соотношение цены и прибыли с ног на голову и разделим прибыль на цену, то получим величину доходности акций, точнее ту ее разновидность, которая называется «доходность по прибыли». Например, если акции имеют коэффициент Ц/П 20 (20/1), то их доходность по прибыли составляет 5 процентов (1/20), а акции с коэффициентом Ц/П 15 (15/1), будут иметь доходность по прибыли 6,7 % (1/15). Поскольку на середину 2007 года годовая доходность 10-летних казначейских облигаций составляла 4,5 %, приведенные нами примеры доходности акций делают их более привлекательным объектом капиталовложений по сравнению с облигациями. Конечно, то, что мы получим по акциям ожидаемую доходность, никто гарантировать не может, в то время как доход по облигациям гарантируется дядей Сэмом, которому вполне можно доверять. Однако этот дополнительный риск уравновешивается таким позитивом: прибыли компаний со временем обычно растут, а доход по облигациям жестко фиксирован. Всякая палка о двух концах.

Несколько усовершенствованной разновидностью доходности акций как измерительного инструмента является так называемая доходность по денежному потоку. Она показывает, сколько денег вы получали бы каждый год, если бы купили компанию целиком, расплатились по всем ее долгам и оставляли себе весь свободный денежный поток. Если вернуться к нашей аналогии с доходным домом, о которой шла речь в предыдущей главе, доходность по денежному потоку — это чистый доход наличными, который вы получали бы (после вычета всех эксплуатационных расходов) в процентах от цены покупки, если бы стали собственником этого дома. Иными словами, доходность по денежному потоку — это величина свободного денежного потока, генерируемого компанией, относительно той суммы, которую пришлось бы заплатить прежним владельцам фирмы и всем ее кредиторам.

Эта мерка лучше доходности по прибыли, потому что опирается на свободный денежный поток, а не на прибыль, и включает долги компании в структуру ее капитала. Чтобы вычислить доходность по денежному потоку нужно сначала определить величину свободного денежного потока (денежный поток от всех операций за вычетом капитальных затрат) и добавить к ней величину чистых процентных расходов (процентные расходы минус процентные доходы). Это будет числитель, верхняя часть дроби. Нижняя часть — это стоимость предприятия, то есть рыночная капитализация компании (собственный капитал) плюс долгосрочные обязательства минус наличные средства, имеющиеся на счетах компании. Теперь делите одно на другое, и вот вам доходность по денежному потоку.

В качестве примера давайте бросим взгляд на «Covidien Ltd.», огромную компанию, работающую в сфере здравоохранения. Раньше она была частью «Tyco International», а затем выделилась в отдельную фирму. В 2007 году ее свободный денежный поток составил около 2 миллиардов долларов, и примерно 300 миллионов было выплачено ею как проценты по долгам. Таким образом, сумма этих двух цифр, 2,3 миллиарда, составляет числитель дроби. Рыночная капитализация «Covidien» равняется 20 миллиардам долларов, а долгосрочные обязательства составляют 4,6 миллиарда. Сложив эти цифры и вычтя 700 миллионов долларов кассовой наличности на балансе компании, мы получим «стоимость» «Covidien» в размере 23,9 миллиарда долларов. Разделив 2,3 миллиарда на 23,9 миллиарда, получаем доходность по денежному потоку в размере 9,6 %, что очень даже неплохо, учитывая, что со временем приток наличности обещает только расти, поскольку «Covidien» работает на медицинских рынках разных стран с очень солидными клиентами.

Итак, теперь у вас есть все необходимые инструменты оценки и некоторое представление о том, в каких случаях удобнее применять те или иные из них. Но остается вопрос, как их применять, определяя, дешевле или дороже продается компания относительно ее действительной стоимости.

Короткий ответ: «очень осторожно». Развернутый ответ: чтобы научиться с уверенностью выявлять недооцененные рынком компании, нужна практика и опыт. Придется сделать большое количество проб и ошибок, прежде чем вы овладеете этими инструментами, но, думаю, следующие рекомендации помогут вам быстрее стать мастерами в этом искусстве и повысят шансы на успех в мире инвестиций по сравнению с большинством инвесторов.

1. Всегда помните о четырех факторах оценки: риск, рентабельность капитала, конкурентное преимущество и рост. При прочих равных условиях за более рискованные акции следует платить меньше, а за компании с более высокой рентабельностью капитала, сильным конкурентным преимуществом и лучшими перспективами роста — больше.

Имейте в виду, что эти факторы усиливают друг друга. Компания, имеющая потенциал долговременного роста, не требующая больших капиталовложений, работающая в условиях умеренной конкуренции и не связанная с повышенным риском, потенциально стоит гораздо больше по сравнению с фирмой, обладающей схожими перспективами роста, но меньшей рентабельностью капитала и сомнительной конкурентоспособностью. Инвесторы, слепо ориентирующиеся на популярное соотношение коэффициента Ц/П и темпов роста, часто упускают из виду этот важнейший момент, поскольку забывают, что рост при высокой рентабельности капитала ценнее роста при его низкой рентабельности.

2. Используйте сочетание различных инструментов. Если один из коэффициентов показывает, что акции дешевые, попробуйте применить другой коэффициент. Результаты не всегда совпадают, но если это случилось, вероятность того, что вы действительно нарвались на подходящую компанию, существенно повышается.

3. Будьте терпеливы. Действительно хорошие предприятия редко продаются задешево, но, как сказал Уоррен Баффет, «в инвестировании, в отличие от бейсбола, удобной подачи можно ждать бесконечно долго». Составьте для себя перечень хороших компаний, которые вы не прочь были бы прибрести, дождитесь, когда цена станет подходящей, и тогда покупайте. Хотя чрезмерная разборчивость в мире инвестирования не вознаграждается. Если вы не уверены, какое принять решение, помните одно: лучше не заработать, чем потерять деньги.

4. Будьте настойчивы. Очень велика вероятность, что многие будут уговаривать вас воздержаться от инвестиций именно тогда, когда как раз и нужно это сделать. Хорошие компании не продаются задешево в тот момент, когда Уолл-стрит и пресса захлебываются от них в восторге; они продаются дешево на плохих новостях. Вы должны покупать тогда, когда остальные продают, а это нелегко. Зато это выгодно.

5. Будьте собой. Ваши инвестиционные решения будут намного лучше, если они базируются на знаниях, добытых вами самостоятельно, а не на советах разного рода консультантов. Причина этого проста. Если вы понимаете источник конкурентного преимущества компании и думаете, что она продается дешевле ее действительной стоимости, вам будет гораздо легче принимать решения, противоречащие мнению большинства участников рынка, без чего успешным инвестором не стать. Если, однако, вы постоянно полагаетесь на чужие советы, не потрудившись самостоятельно навести справки, вас постоянно будут терзать сомнения, хороший ли совет вам дали, и, скорее всего, вы будете покупать дорого, а продавать дешево.

Самые лучшие акции на свете будут плохой инвестицией, если вы купите их слишком дорого. Спросите любого, кто приобрел акции «Coke» или «Cisco» в 1999 или 2000 году. Тогда, как и сейчас, это были замечательные компании, но котировки их были завышены настолько, что ни на какие прибыли инвесторам рассчитывать не приходится. Покупать акции, не оценив их предварительно, — это как приобретать машину, не глядя на ценник. Но если вы купили слишком дорогую машину, вам, по крайней мере, доставит удовольствие езда на ней, а от слишком дорогих акций проку никакого. Поэтому стоимость акций — дешевы они или дороги — старайтесь оценивать заранее, а не после покупки.

Резюме.

1. Коэффициент цена/продажи наиболее полезен для оценки компании, которая переживает временное снижение прибылей или даже терпит убытки. Если она способна в потенциале работать с большой прибылью, имеет очень низкий коэффициент цена/продажи, возможно, вам стоит присмотреться к ее акциям.

2. Коэффициент цена/балансовая стоимость наиболее полезен для оценки финансовых компаний, потому что их балансовая стоимость близка к их действительной стоимости. Но остерегайтесь слишком низкого соотношения цены и балансовой стоимости, потому что это может указывать на неурядицы с последней.

3. Всегда знайте, какой смысл вкладывается в знаменатель в коэффициенте Ц/П, потому что если речь идет о прогнозных величинах прибыли, то они могут и не сбыться. Лучше всего посмотрите, сколько компания зарабатывала в своих лучшие и худшие дни, подумайте над тем, обещает ли ее будущее быть оптимистичнее, чем прошлое, и составьте собственный прогноз среднегодовой прибыли.

4. Соотношение цены и денежного потока может помочь вам выявлять компании, у которых денежный поток значительно превышает величину прибыли. Получать деньги авансом, но при этом может возникать превратное представление о прибыльности компании, если она капиталоемкая и ее обесценивающиеся активы рано или поздно потребуют дорогостоящей замены.

Оценки, основанные на доходности акций, полезны тем, что результат можно непосредственно сравнивать с таким альтернативным объектом инвестирования, как государственные облигации.

Глава четырнадцатая. Когда продавать.

Продавая с умом, вы повышаете отдачу.

Где-то в середине 1990-х годов я наткнулся на небольшую компанию под названием «ЕМС Corporation», которая продает компьютерные системы хранения информации. Я навел справки и решил, что хотя цена на акции, в 20 раз превышавшая величину прибылей, была высоковата, огромный спрос на системы хранения данных, и прочное положение компании на рынке должны гарантировать ее стремительный рост. Поэтому я купил значительный пакет акций ЕМС.

За три года котировки ЕМС выросли с 5 до 100 долларов, а еще через год упали до первоначальных 5 долларов. Примерно треть имевшихся у меня акций я успел продать, пока цена еще была достаточно высока, но с остальными прогорел. Решение о покупке было правильным и своевременным, но отдача от этих инвестиций была бы куда выше, если бы я так же своевременно их продал.

Спросите любого профессионального инвестора, какую часть инвестиционного процесса он считает самой трудной, и большинство ответит вам, что труднее всего продать акции, когда они находятся на самой вершине или хотя бы вблизи ее. В этой главе я постараюсь в общих чертах объяснить, когда лучше продавать акции, потому что сделать это вовремя так же важно для успеха инвестиций, как и вовремя их купить.

Причины для продажи.

В следующий раз, задумываясь о продаже каких-то акций, задайте себе приведенные ниже вопросы, и если не сможете ни на один из них ответить утвердительно, не продавайте.

· Совершил ли я ошибку, купив эти акции?

· Изменилась ли компания к худшему?

· Есть ли у меня лучшее место для вложения денег?

· Не слишком ли большую долю моего инвестиционного портфеля эти акции занимают?

Пожалуй, самая болезненная причина продажи акций — это когда они были куплены просто по ошибке. Если вы упустили что-то важное, анализируя компанию перед покупкой акций, — велика вероятность того, что гипотезы, на которых строилось ваше решение, были изначально ошибочны. Может, вы надеялись, что менеджменту компании удастся переломить ситуацию или продать убыточное подразделение, но руководители компании решили по-другому и продолжали сорить деньгами. Или, может быть, вы считали, что фирма обладает сильным конкурентным преимуществом, но конкуренты решили иначе и обложили ее со всех сторон. А может, вы переоценили будущий успех новой продукции компании. В чем бы ни заключалась ваша ошибка, продолжать держаться за акции, которые даже изначально покупать не следовало, обычно нет смысла. Чтобы убытки не росли, продавайте их и двигайтесь дальше.

В подобную ситуацию я попал много лет назад, когда покупал акции компании, выпускавшей профессиональные кинопроекторы. Компания занимала очень большую долю рынка, имела хорошую финансовую историю, а ее перспективы роста подкреплялись тем, что многозальные кинотеатры распространялись по всей стране настоящей лавиной. Но, к сожалению, мои ожидания в отношении будущего роста компании оказались завышенными, потому что бум мультиплексов скоро пошел на спад. Владельцы кинотеатров терпели убытки и больше думали о том, как рассчитываться с кредиторами, а не о строительстве новых кинозалов. К тому времени, когда я понял это, купленные мною акции успели сильно упасть в цене, но я все равно их продал. И хорошо сделал, потому что еще через некоторое время они стоили уже сущие гроши.

Надо признать, что все это намного легче сказать, чем сделать, потому что человеку свойственно цепляться за цену, по которой он купил бумаги, и никому не хочется терпеть убытки. (Более того, многочисленные исследования психологов доказали, что люди вдвое больше страдают, когда терпят убытки, чем радуются, когда получают такой же по величине барыш.) Цена, по которой вы купили акции, никоим образом не влияет на будущие перспективы компании, но людям свойственно фокусировать на этом факторе гораздо больше внимания, нежели на действительно важной информации, в частности на том, что ваши первоначальные оценки будущих успехов фирмы могли быть с самого начала ошибочными.

Чтобы преодолеть эту психологическую привязку к цене покупки, можно поступить следующим образом. Каждый раз, покупая акции, записывайте, по каким причинам вы их купили и на какие финансовые результаты компании вы примерно рассчитываете. Я не говорю о прогнозах квартальных прибылей, а просто о ваших ожиданиях в общих чертах. Вы ждете, что рост продаж будет устойчивым или ускорится? Что маржа прибыли повысится или понизится? А потом, если в компании намечается поворот к худшему, достаньте листок с описанием ваших ожиданий и посмотрите, отвечает ли им сложившаяся ситуация, остаются ли в силе те причины, по которым вы купили эти акции. Если да, то держите акции или прикупите еще, но если нет, наилучшим вариантом будет продажа — вне зависимости от того, сколько вы заработаете или потеряете на этом.

Вторая причина для продажи — если экономическое положение компании существенно ухудшилось и нет оснований надеяться на его восстановление в обозримом будущем. Для долгосрочного инвестора эта причина продавать является одной из главных. Возможно, ваш первоначальный анализ перспектив компании был на 100 % правильный, и вы совершенно верно оценили ее действительную стоимость, и эти акции до сих пор успешно росли, но, как говорил экономист Джон Мейнард Кейнс, «когда меняются факты, я меняю свое мнение о них».

Вот один из свежих примеров. Компания «Getty Images», которую я некогда «раскопал» для «Morningstar», в свое время очень хорошо заработала на массовом переходе с пленочной фотографии на цифровую, создав огромную базу данных цифровых фотоснимков и продавая их рекламным агентствам и другим крупным клиентам. Постепенно «Getty» стала крупнейшим в своей отрасли рынком фотографий, где каждый пользователь мог найти нужную ему фотографию. Какое-то время бизнес процветал, рос, развивался, имея высочайшую рентабельность капитала.

Так что же случилось? По существу, та самая цифровая техника, которая помогла фирме подняться, со временем сделала ее никому не нужной. По мере совершенствования цифровых фотоаппаратов все большее число пользователей могли самостоятельно создавать профессионального качества снимки с помощью стремительно дешевевших цифровых камер. Расплодились вебсайты, где можно было приобрести фотографии, которые пусть несколько и уступали по качеству снимкам из базы данных «Getty», но вполне устраивали не слишком требовательных клиентов, а стоили гораздо дешевле. Добавьте к этому то обстоятельство, что фотографиям, размещенным в интернете, и нет нужды соревноваться в качестве со снимками, публикуемыми в печатных СМИ, и вы поймете, как и почему пошатнулись экономические основы «Getty» и существенно изменились к худшему ее перспективы роста.

Третья возможная причина для продажи — когда вы нашли лучшие возможности для вложения денег. Как инвестор с ограниченным размером капитала, вы всегда должны стремиться к тому, чтобы ваши инвестиции приносили наибольшую отдачу. Поэтому продать умеренно недооцененные акции, чтобы купить бумаги, обещающие более быстрый рост, — совершенно логичный шаг. Конечно, свою роль здесь играют еще и налоги, которые приходится платить при продаже одних бумаг и покупке других. Поэтому я не рекомендовал бы менять акции, обещающие 20 %-ный рост, на акции с потенциальным 30 %-ным ростом, поскольку налоги съедят всю разницу. Но иногда, когда вы обнаруживаете существенно лучшие инвестиционные возможности, стоить продать часть бумаг, чтобы на вырученные деньги купить акции, обещающие значительно больший барыш.

Например, когда летом 2007 года в результате кредитного кризиса акции компаний, оказывающих финансовые услуги, покатились вниз и очень сильно обесценились. Некоторые из них вполне заслужили такую судьбу, но, как это часто случается на Уолл-стрит, вместе с грязной водой выплеснули и ребенка, так что появилась возможность до смешного дешево купить бумаги очень хороших компаний. Обычно я держу от 5 до 10 % своего личного капитала в наличных — как раз на такие случаи. Ведь никогда не знаешь, когда в следующий раз Уолл-стрит охватит очередной приступ безумия. Но случилось так, что именно в этот раз свободных денег у меня было совсем мало. Поэтому я стал сравнивать перспективы роста акций, уже лежавших в моем портфеле, с перспективами обесценившихся бумаг некоторых финансовых компаний. Кончилось тем, что я продал часть акций, которыми владел уже много лет, но которые обладали достаточно скромным потенциалом роста, и купил дешевле балансовой стоимости акции банка, который на тот момент уже решила прибрать к рукам другая финансовая компания, и по гораздо более высокой цене. Получилась очень удачная сделка.

Помните также о том, что в некоторых ситуациях капитал лучше держать в форме наличных денег. Если акции в вашем портфеле далеко переросли ту цену, которую вы считаете для них нормальной, и вы ожидаете, что в дальнейшем они вероятнее будут падать в цене, нежели расти, тогда их продажа оправданна — даже если пока у вас нет новых инвестиционных идей. В конце концов, даже скромный доход от помещения денег на банковский счет лучше убытка от падения акций, которое весьма вероятно, если они превзошли даже самые оптимистичные прогнозы роста стоимости.

Последняя причина для продажи — лучшая из всех. Если купленный вами пакет акций сильно вырос в цене и стал занимать слишком большое место в общей стоимости инвестиционного портфеля, иногда в интересах уменьшения риска стоит продать часть этих акций. Такое решение зависит от личных предпочтений, поскольку некоторые инвесторы чувствуют себя вполне комфортно, держа в портфеле акции лишь небольшого числа компаний (в начале 2007 году у меня самого был период, когда акции двух компаний занимали половину моего инвестиционного портфеля). Но большинство инвесторов все же отдают предпочтение диверсификации, ограничивая долю каждой компании не более чем 5 % всей суммы инвестиционного портфеля. Выбор за вами, но если вы начинаете нервничать, видя, что доля каких-то акций дошла до 10 %, прислушайтесь к своей интуиции и сбросьте их часть, даже если думаете, что они могут еще долго расти. Если уменьшение доли каких-то акций приносит вам чувство успокоения, пусть так и будет.

Прежде чем завершить эту главу, хочу обратить ваше внимание на тот факт, что ни одна из перечисленных выше причин продажи акций не связана напрямую с их рыночной стоимостью. Смотреть надо на то, что происходит или может произойти с действительной ценностью компаний, которые этими акциями представлены. Продавать акции только потому, что цена на них упала не имеет никакого смысла, если при этом не отмечается снижение действительной стоимости компании. Точно также продавать акции при резком росте цен имеет смысл только в том случае, если этот рост котировок не сопровождается соответствующим ростом ценности компании.

Существует большой соблазн принимать решение о моменте продажи акций на основе того, как они вели себя в прошлом. Однако помните, что значение имеет только будущее компании — как вы его себе представляете, — но никак не прошлое. Для акций, которые до сих пор устойчиво росли, нет никаких причин не начать падать уже завтра, так же как для долгое время падавших акций нет причин начать подниматься на былые высоты. Если вы владеете акциями, которые упали на 20 %, а дела в компании с каждым днем становятся только все хуже, и никаких шансов на улучшение ситуации вы не видите, наверное есть смысл продавать их, несмотря на убытки. Главное — смотреть на будущие перспективы бизнеса, а не на прошлые показатели акций.

Резюме.

1. Если вы допустили ошибку, анализируя компанию, и первоначальные причины, по которым вы покупали акции, утратили свою актуальность, наилучшим выходов из такого положения может быть продажа акций.

2. Было бы здорово, если бы великие компании никогда не менялись, но так бывает редко. Если экономическое положение компании изменилось к худшему не на короткое время, а перманентно, наверное, стоит с нею распрощаться.

3. Лучшие инвесторы всегда ищут лучшие места для вложения своих денег. Если вы видите возможность купить очень дешевые акции хорошей компании, но не имеете свободных средств, имеет смысл распродать худшие из уже имеющихся у вас ценных бумаг. Стоит также продавать явно переоцененные акции и положить выручку в банк, если вы не видите лучших инвестиционных возможностей.

4. Если вы не склонны сильно рисковать, то продать часть пакета акций, когда он занимает слишком много места в инвестиционном портфеле, — приемлемый шаг.

Заключение. Не только цифры.

Я люблю фондовый рынок.

Мне не нравится вся эта суета вокруг отчетов об уровне безработицы и заседаний правления Федеральной резервной системы, меня не трогают жаркие дискуссии вокруг квартальных отчетов, вспыхивающие сразу после их публикации. Все это большей частью пустая шумиха, имеющая очень мало отношения к истинной, долговременной ценности различных компаний. Всю эту информацию я в основном пропускаю мимо ушей, что и вам советую.

Что же побуждает меня каждое утро спешить на биржу? Мне нравится наблюдать за тем, как тысячи компаний пытаются решить одну и ту же задачу: как мне заработать больше, чем моим конкурентам? Существует множество способов достижения преимущества над конкурентами, и умение увидеть, что же отличает воистину великую компанию от просто хорошей, — невообразимо интересное интеллектуальное упражнение.

Конечно, это упражнение может быть не просто интересным, а и весьма доходным с финансовой точки зрения, если вы обладаете достаточным терпением и усердием, чтобы вкладывать деньги не куда попало, а в акции выдающихся компаний, которые продаются дешевле их действительной стоимости. Такие акции, если дать им спокойно полежать в вашем инвестиционном портфеле хотя бы несколько лет, способны буквально обогатить вас. Компании с сильным конкурентным преимуществом регулярно сообщают о рентабельности капитала, превышающей 20 %, на что способны в долгосрочной перспективе лишь очень немногие инвестиционные фонды[6]. Возможность стать совладельцем предприятия, способного наращивать свой капитал в таком сумасшедшем темпе, — особенно если вы покупаете каждый доллар своей доли за 80 центов — это самый быстрый путь к богатству.

Многие люди не понимают того, что инвестирование — это не просто игра в числа. Конечно, некоторые основы бухучета и финансовой статистики знать необходимо, однако мне знакомы многие счетоводы, которые прекрасно разбираются в бухгалтерии, но неспособны отличить перспективный бизнес от бесперспективного. Понимать, каким образом денежные потоки поступают в компанию и покидают ее, нужно и важно, но этого недостаточно.

Чтобы быть по-настоящему успешным инвестором, надо много читать. Хорошо начать с деловой прессы — «Wall Street Journal», «Fortune», «Barron's», — потому что это поможет вам расширить собственную базу данных о компаниях. Чем больше фирм вы знаете, тем легче вам проводить сравнения, находить закономерности, видеть, какие действия и тенденции ведут к укреплению конкурентного преимущества, а какие его ослабляют. Я настаиваю на том, что читать статьи о великих компаниях гораздо полезнее, чем копаться в краткосрочных движениях рынка, макроэкономических трендах или прогнозах учетной ставки. Один прочитанный вами годовой отчет стоит 10 выступлений председателя Федеральной резервной системы.

Помимо прессы, советую также читать книги, посвященные успешным инвесторам или написанные ими. У кого же еще учиться успешному инвестированию, как не у них? По этой же причине полезно знакомиться с квартальными посланиями инвестиционных менеджеров, адресованными вкладчикам соответствующих инвестиционных фондов. На мой взгляд, эти ежеквартальные послания, в которых менеджеры отчитываются, как они распорядились деньгами вкладчиков, являются чрезвычайно важным и полезным источником информации, которым очень многие почему-то пренебрегают. Потрудиться прочитать их — совсем небольшая цена за ту пользу, которую вы получите.

Наконец, полно литературы, посвященной вопросам о том, как люди принимают инвестиционные решение, и почему этот процесс зачастую сопряжен с огромным количеством недоразумений. Такие книги, как «Почему умные люди совершают большие финансовые ошибки — и как их исправить» («Why Smart People Make Big Money Mistakes») Гэри Бельски и Томаса Гиловича, «Эффект гало» («The Halo Effect») Фила Розенцвейга и «Ваши деньги и ваш мозг» («Your Money and Your Brain») Джейсона Цвейга, помогут вам найти прорехи и заблуждения в ваших собственных взглядах на данный процесс и в дальнейшем принимать более разумные инвестиционные решения.

Надеюсь, что и эта книга послужит той же цели.

Примечания.

1.

Рентабельность капитала служит наилучшим показателем прибыльности работы предприятия. Эта величина показывает, насколько эффективно компания использует имеющиеся в ее распоряжении ресурсы — трудовые, средства производства, инвестиции — в интересах акционеров. Это можно сравнить с успешностью работы менеджера взаимного фонда, только компания вкладывает деньги не в акции с облигациями, а в продукты и услуги. Подробнее о рентабельности капитала мы поговорим в главе 2.

2.

Приведенная (или текущая) стоимость — это величина будущих денежных потоков с поправкой на время их получения и связанные с этим риски. Доллар в руках ценнее доллара в небе, и деньги, в получении которых мы вполне уверены, ценнее денег, которые могут прийти, а могут и не прийти. Некоторые базовые принципы такого рода расчетов и оценок мы рассмотрим в главах 12 и 13, так что не волнуйтесь, если этот вопрос остается для вас еще не совсем понятным.

3.

Новый «Boeing» 787 может переломить эту динамику, поскольку обладает многими технологическими новшествами, которых пока нет у самолетов «Airbus». Однако самолеты прежних моделей по-прежнему продаются преимущественно на основе цены.

4.

Мы в «Morningstar» делим компании, обладающие конкурентным преимуществом, на две группы. Компании с очень надежным преимуществом относятся к категории «широкий ров», а если преимущество не очень сильное, то мы называем это «узким рвом». Подробнее об этом разделении мы скажем в главе 11, где рассматриваются конкретные примеры.

5.

Можно было бы предположить, что ситуация обстоит несколько иначе с компаниями, которые только зарождаются, поскольку пока фирма молода и невелика, качество менеджмента, казалось бы, определенно должно более существенно сказываться на ее успехах. Однако недавние исследования профессора Стивена Каплана из Чикагского университета показывают, что это не так. Он и его коллеги пришли к выводу, что «инвесторы, вкладывающие средства в новые технологические компании, должны больше опираться на экономическую силу бизнеса, а не на силу менеджмента».

6.

По состоянию на середину 2007 года только 24 «универсальных» (то есть не ограничивающих себя каким-то узким сектором рынка) инвестиционных фонда из 5550, имеющихся в базе данных «Morningstar», смогли поддерживать среднегодовую рентабельность инвестиций на протяжении последних 15 лет на уровне не менее 15 %.

Оглавление.

Маленькая книжка, которая принесет вам состояние. О книге и об авторе. План игры. Глава первая. Экономические рвы. Что такое экономический ров и как он помогает выбирать хорошие акции? Рвы важны по многим причинам. Резюме. Глава вторая. Ложные рвы. Не попадайтесь на удочку иллюзорного конкурентного преимущества. Ров… или ловушка? А какие же рвы настоящие? Резюме. Глава третья. Нематериальные активы. Их нельзя потрогать руками, но они все равно очень важны. Популярные бренды — это бренды прибыльные. Правильно? Почему юристы, специализирующиеся на патентном праве, ездят на дорогих машинах? Когда одним можно, а другим нельзя. Подведем итоги. Резюме. Глава четвертая. Издержки перехода. Не отмахивайтесь от назойливых клиентов, они — золотые. Связанные одной цепью. Издержки перехода можно наблюдать повсюду. Резюме. Глава пятая. Сетевой эффект. Настолько мощный, что заслуживает отдельной главы. Сети в действии. Резюме. Глава шестая. Преимущества в затратах. Будьте изобретательнее, будьте ближе или будьте единственными в своем роде. Преимущество дешевого производства. Преимущество местоположения. Это мое и только мое. Сейчас это дешево, но надолго ли? Резюме. Глава седьмая. Эффект масштаба. Больше может означать лучше, если только вы знаете, что делаете. Сколько стоит фургон. Бывает так, что чем больше, тем лучше. Большая рыба в маленьком пруду приносит большие деньги. Резюме. Глава восьмая. Разрушающиеся рвы. Когда былое преимущество утрачено, его трудно бывает восстановить. Оставшиеся на обочине. Отраслевые землетрясения. «Плохая» разновидность роста. Нет, я платить не буду. Со рвами всякое случается. Резюме. Глава девятая. Поиск рвов. Как найти дорогу в джунглях. Знайте, где искать. Рвы по секторам. Как измерить прибыльность компании. Идите туда, где деньги лежат. Резюме. Глава десятая. Роль менеджмента. Кто стоит у руля, не так важно, как вы думаете. Комплекс знаменитого директора. Резюме. Глава одиннадцатая. Теория и практика. Пять примеров анализа конкуренции. Процесс исследования рвов. Охота за рвами. «Deere & Company». «Martha Stewart Living Omnimedia». «Arch Coal». «Fastenal Company». «Pier 1 Imports, Inc.». «Hot Topic, Inc.». Резюме. Глава двенадцатая. Сколько стоит ров? Даже самая лучшая компания испортит ваги инвестиционный портфель, если вы заплатите за нее слишком дорого. Так сколько же все-таки стоит компания? Инвестируйте, а не спекулируйте. Резюме. Глава тринадцатая. Инструменты оценки. Как найти дешевые акции. Как соотносятся рыночная и балансовая стоимость. Вездесущий мультипликатор. Менее популярный, но более полезный. Скажите «да» доходности. Резюме. Глава четырнадцатая. Когда продавать. Продавая с умом, вы повышаете отдачу. Причины для продажи. Резюме. Заключение. Не только цифры. Я люблю фондовый рынок. Примечания. 1. 2. 3. 4. 5. 6.